Система управления рабочим временем офис-менеджера организации

Нынешнее. «Стараюсь каким-то способом отсистематизировать поток информации и спланировать свою деятельность. Пока вроде успеваю, но боюсь что меня захлестнет этот поток и тогда придется уже плыть против течения».

Желаемое. «Информация входит - систематизируется - распределяется-выполняется, сам занимаюсь главными вопросами в плановом режиме».

Открытые вопросы позволяют уточнить и «наполнить красками» оценки, получаемые в формализованной анкете. Например, в приведенном случае ответы руководителя явно коррелировали с низкими показателями по материализованности, т.е. обзору задач и информации, и инвестиционности, т.е. возможности выделять время на долгосрочные задачи, не дающие сиюминутных результатов.

Интепретация результатов, примеры рекомендаций

Результаты анкетирования представляются тремя основными блоками:

Анализ обобщенного профиля.

Анализ по наиболее «проблемным» критериям, с учетом статистики распределения ответов респондентов в группе.

Карта проблем и решений, рекомендации - обобщение выводов анализа, рекомендации по приоритетным действиям.

Анализ обобщенного профиля позволяет выявить основные проблемы и их взаимосвязи. Например, нехватка времени на перспективные задачи (низкие показатели по критерию инвестиционности) часто бывает очевидным образом связана с плохо налаженным обзором и структурированием информации (низкие показатели по материализованности) и перегруженностью руководителя многочисленными незначительными запросами коллег и подчиненных (низкие показатели по «вниманию к времени» в команде и/или подразделении).

Далее проводится детальный анализ по отдельным критериям, учитывающий статистику распределения ответов внутри группы, корреляционные функции матрицы ответов, и т.п.

Например, на рис. 1.5 отображена статистика распределения ответов по критерию «Инвестиционность». По горизонтальной оси отмечен балл оценки, по вертикальной - количество респондентов, выбравших эту оценку.

При анализе приводится взятая из анкеты расшифровка наиболее статистически значимых ответов (т.е. оценок, выставленных большинством членов команды). Например показатели, приведенные на графике, расшифровываются так:

Личный ТМ, оценка 0: Время на «инвестиции в себя» в принципе выделяется, но далеко не в таком количестве, как хотелось бы.

Командный ТМ, оценка 1: В нашей команде сознательно выделяются время, энергия и ресурсы на проекты «инвестиционного» характера. У нас нет проблемы «некогда учиться», «нет времени внедрять новые технологии». Но при этом 20-30% времени все равно занимает деятельность, дающая только краткосрочные результаты.

Корпоративный ТМ, оценка 0: В моем подразделении и моими подчиненными в принципе уделяется внимание работам перспективного характера, но в центре внимания все-таки - краткосрочные результаты, их легко измерить и по ним оценивают нашу деятельность.

Рис. 1.6 - Распределение ответов респондентов внутри группы

Уже сами эти оценки позволяют получить некоторое представление о ситуации. Именно такой подход применен в упоминавшейся книге В.Тарасова: результатом обработки анкет является «портрет», составленный из наиболее статистически «весомых» выбранных ответов. Анализ и сопоставление оценок позволяют получить дополнительные выводы. Например:

В целом ситуацию с инвестиционностью, исходя из приведенных данных, можно оценить следующим образом: «В нашей команде топ-менеджеров время на перспективные дела выделяется в достаточном количестве, а вот в моей личной работе и во вверенном мне подразделении - нет».

Реально это означает, что руководство Заказчика уделяет большое внимание задачам «инвестиционного» характера и создает соответствующее давление на топ-менеджеров. Но большинство руководителей не транслирует это давление «вниз» - на свое подразделение, а также на свою личную работу.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.7 - Пример элемента «Карты проблем и решений»

В ходе как общего, так и детального анализа ТМ-профиля каждый тезис анализа иллюстрируется схемой причинно-следственных взаимосвязей проблем и их источников (см. пример такой схемы на рис. 1.6). Заключительным этапом анализа является формулирование рекомендаций и сведение всех схем в единую Карту проблем и решений, дающую обзорный взгляд на все предстоящие ТМ-мероприятия.

Итак, исходя из выше сказанного, можно сделать следующие выводы:

Управление временем (тайм-менеджмент, time management, организация времени) - это технология организации времени и повышения эффективности его использования.

Анализируя современное состояние тайм-менеджмента, можно отметить следующее:

Наиболее распространенные технологии классического тайм-менеджмента основаны на жестком планировании, что делает их неадекватными динамично изменяющейся бизнес-среде, и требует разработки альтернативных технологий, позволяющих гибко реагировать на непредсказуемые изменения обстоятельств.

В современном менеджменте и тайм-менеджменте практически не рассматриваются вопросы корпоративного внедрения технологий тайм-менеджмента, их использования в качестве инструмента управления организацией.

В современном менеджменте тайм-менеджмент рассматривается исключительно как технология, позволяющая более рационально использовать рабочее время. Между тем, сделанные в рамках отечественной школы тайм-менеджмента наблюдения позволяют ставить вопрос о применении тайм-менеджмента для развития организации, формирования корпоративной культуры, нацеленной на непрерывное повышение эффективности деятельности.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ использования рабочего времени НА ПРИМЕРЕ офис-менеджера ОРГАНИЗАЦИИ (ИП БУДНИКОВ А.В.)

2.1 Краткая характеристика деятельности организации

Объектом нашего исследования является индивидуальный предприниматель Будников Александр Владимирович (далее Организация), деятельность которой относится к области торговли.

Организация занимается производством и продажей корпусной мебели на территории Балахнинского района.

Центральный офис Организации расположен на арендуемой территории в г. Балахна. Торговые точки Организации расположены в г. Н.Новгороде, в г. Заволжье, в г. Городец.

Ассортимент реализуемой продукции Организации представлен следующими основными группами:

кухни

столы письменные, компьютерные

тумбы под теле-, видеоаппаратуру

комоды

столы журнальные

шкафы-купе, кровати, прикроватные тумбочки

трельяжи и др.

На продукцию имеются пожарные сертификаты, сертификаты соответствия, санитарные заключения. Ассортимент каждой группы углублен по цветовым гаммам и размерам.

Организационно-правовая форма Организации - Индивидуальный предприниматель. Деятельность Организации, ее права и обязанности регулируется законом о предпринимательской деятельности. Организация является юридическим лицом, пользуется правами и выполняет обязанности, связанные с ее деятельностью, имеет самостоятельный баланс, текущий счет в банке, гербовую печать со своим наименованием и бланки. В целях обеспечения своей деятельности может открывать в банках расчетные счета. Организация имеет право осуществлять все виды внешнеэкономической деятельности в установленном законодательством порядке.

Текущее управление осуществляется собственником Организации, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояния и деятельность перед государством и трудовым коллективом.

Организация существует для того, чтобы продавать полезные товары, которые соответствуют нуждам потребителей по всей Нижегородской области, получая при этом материальное и моральное удовлетворение, а также стремится использовать уникальное и высококачественные товары, произведенные по самым передовым современным технологиям, создавать для сотрудников лучшую рабочую среду. Экологическая чистота продукции обязательны.

Высокое качество предлагаемой продукции, квалифицированный персонал и, главное, ориентация на потребителя - слагаемые успеха деятельности Организации

В целом, положение Организации на начало 2010 года вполне благополучное.

По численности персонала Организация относится к мелким организациям, так как общая численность работников более 60 человек. Организация имеет линейно структуру управления (см. Приложение 1)

По структуре управления для Организации характерны следующие особенности:

четкая система взаимных связей функций и подразделений;

четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

ясно выраженная ответственность;

быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

согласованность действий исполнителей;

оперативность в принятии решений;

простота организационных форм и четкость взаимосвязей.

К недостаткам можно отнести следующие особенности

Вопрос стратегического планирования - в первую очередь вопрос руководителя

В работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;

Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Вопросы в пределах их компетенции они должны решать самостоятельно.

Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

Отсутствие горизонтальных связей

Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные

Большое число «этажей управления» между работниками и лицом, принимающим решение;

Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Директор является главным ее руководителем и занимается руководством и планированием работы организации в целом.

В бухгалтерии организации работают: главный бухгалтер, занимающийся основными расчетами и налогами, бухгалтер по вопросам заработной платы и платежам Организации и бухгалтер по складскому хозяйству

Руководитель торговой сети курирует работу торговых точек Организации, занимается организацией маркетинговых мероприятий, оформлением товара на точках, вопросами рекламы и продвижения продукции Организации

Менеджер отдела снабжения отвечает за наличие продукции и комплектующих на складе, обеспечение заказов на товар, анализом конкурентного рынка Организации, заключением договоров поставок и дилерства

Заведующий производством и складским комплексом занимается вопросами организации работы на производстве мебели и складах, отгрузкой товара, техническим состоянием складского хозяйства, вопросами пожарной безопасности и охране труда в организации.

Директор по логистике отвечает за функционирование автопарка Организации, график работы транспорта, своевременную доставку товара. В его подчинении находятся водители, экспедиторы, рабочие - грузчики.

Руководитель отдела сбыта занимается организацией работы оптового отдела, ведет переговоры и заключает договора с оптовыми покупателями, занимается обучением ключевого персонала Организации. Под его руководством находятся менеджеры по сбыту, операторы и продавцы-консультанты.

В центральном офисе работают четыре оператора ПК, в обязанность которых входит оформление и обслуживание заявок на приобретение товара по телефону, контроль за наличием товара на складах и организация доставки товара.

Продавцы-консультанты занимаются консультированием и непосредственным обслуживанием клиентов в магазинах, оформлением торговых точек.

Офис- менеджер Организации отвечает за ведение и учет входящей и исходящей документацией, телефонные звонки, техническое оснащение работы офиса.

Управление качеством обслуживания клиентов производится руководителями подразделений. При выявленных нарушениях со стороны персонала производится денежное взыскание (весь персонал Организации несет материальную ответственность за невыполнение своих служебных обязанностей, и порчу товара или имущества Организации). Для повышения качества процесса работы руководители подразделений ежедневно согласовывают свои действия, по необходимости внося изменения в систему работы. Руководство Организации старается максимально использовать имеющиеся ресурсы и производственные мощности (свободные площади, транспорт и т.д.).

К производственным мощностям Организации относятся цех по производству мебели и автопарк Организации

Персонал для работы в цехе (на одну смену): два мастера (один из них также выполняет функции технолога), два помощника мастера (они же занимаются упаковкой продукции) и электрик-электронщик с допуском 1000 В (один на обе смены).

Продукция подлежит обязательной сертификации (сертификат соответствия, пожарной безопасности, санитарно-эпидемиологическое заключение). Все сертификаты выдаются на три года.

К автопарку Организации относятся пять автомобилей ГАЗ и MAN с прицепом, используемые для доставки товаров на склад и потребителю. Обслуживанием автопарка занимаются водители. Организацией выполнения работ по погрузке, выгрузке, сортировке, ввозу и вывозу грузов и обеспечением запасными частями и выполнением ремонтных работ занимается директор по логистике.

Управление персоналом. В управлении персоналом Организации применяются административно-организационные и экономические методы управления.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с ТК РФ Организация самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения.

На сегодняшний день руководители подразделений и сотрудники офиса получают заработную плату в размере оклада и премий. В отношении остальных работников Организации применяется сдельно-премиальная форма оплаты.

Прием на работу производится офис-менеджером Организации (заявки, объявления, первое собеседование, анкетирование), руководителями подразделений (повторное собеседование, решение о приеме), бухгалтером (оформление по ТК).

Мотивирование персонала проводится с помощью премий по результатам работы, административными взысканиями, подарками по случаю праздников дней рождения, корпоративными мероприятиями.

Кадровая политика организации подразумевает обучение, карьерный рост, обеспечение социального пакета.

Обучение и повышение квалификации сотрудников проводится руководителями подразделений Организации согласно имеющемуся графику (ежемесячно, продавцы-консультанты - еженедельно).

Аттестация персонала проводится ежегодно по результатам анализа работы персонала, анкетированию, отзывам руководителей подразделений

Маркетинг. В ассортимент продукции организации входят кухни, столы письменные, компьютерные, тумбы под теле-, видеоаппаратуру, комоды, столы журнальные, шкафы-купе, кровати, прикроватные тумбочки, трельяжи, фурнитура и др.

Организация обслуживает заказы по телефону и лично, обеспечивает доставку товара по области.

Организация использует следующие методы ценообразования:

Цены по кривой освоения представляют собой компромиссный вариант между ценами снятия сливок и проникновения. Такой подход предполагает быстрый переход от высоких цен к более низким для привлечения широких слоев покупателей и противодействия конкурентам.

Неокругленные цены. Цены ниже круглых сумм, с созданием у потребителей впечатление тщательного обоснования цены и способствуют снижению «порогового» восприятия цены.

Стимулирующее ценообразование: Бонусные скидки. Скидки за количество закупаемого товара. Сезонные скидки.

В вопросах сбыта Организация играет роль независимого посредника, используя такие типы каналов:

Организация - производитель - клиент

Организация - производитель - розничный торговец - клиент.

Продвижение товаров Организации проводится за счет предоставления скидок, дисконтных карт, предоставления рассрочки, рекламы в СМИ, подарочных купонов.

Сбор информации о потребителе проводится менеджерами по снабжению, менеджерами по продажам за счет анализа продаж, анализа СМИ, информации из глобальной сети.

В качестве послепродажного обслуживания Организация предоставляет услуги и консультации по правильному использованию продукции.

Основным барьером для выхода на новые рынки является удаленность от районных центров области и присутствие там большого количества мелких организаций, занимающихся продажей аналогичной продукции в области.

Корпоративная культура. Девиз Организации: «Потребители - это источник жизни Организации, они заслуживают самого вежливого и внимательного отношения с нашей стороны, наша задача как можно полнее удовлетворить их нужды»

Организация стремится использовать уникальные и высококачественные товары, произведенные по самым передовым современным технологиям, создавать для сотрудников лучшую рабочую среду. Организация стремится продавать самую современную, лучшую и уникальную продукцию, с высоким качеством и доступную в цене. Экологическая чистота продукции обязательна. Лидерство в отрасли, стремление быть первыми и лучшими - это состояние души высшего руководства Организации.

Персонал Организации одет в одежду с логотипом, на автотранспорте логотип, адрес и контактные телефоны Организации. Все это, а также хорошая репутация и профессионализм сотрудников обеспечивает престиж и имидж Организации на рынке. Взаимосвязь между сотрудниками не ограничивается должностными рамками, происходит по мере необходимости, с использованиям личных контактов, мобильной, телефонной связи, Интернета (для организации характерно отсутствие коммуникативных барьеров, что обеспечивает оперативность и высокое обслуживание клиентов). Общий климат в Организации носит демократический характер, имеет место четкое распределение прав и обязанностей (согласно положению о персонале и должностным обязанностям), взаимозаменяемость.

Координирующую функцию в Организации выполняют правила ведения торговли, правила общения с клиентами, правила ведения телефонных разговоров, правила поведения в торговом зале, правила внутреннего распорядка.

Сотрудники ознакомлены с миссией и основными задачами Организации и четко понимают, что от качества выполняемой ими работы зависит успех Организации и их благосостояние.

Стиль работы с клиентами (консультации, телефонные заказы, доставка, кредиты и рассрочка) отличает Организацию от ее конкурентов

Привлечение кадров в Организацию происходит за счет ее хорошей репутации и профессионализма сотрудников.

2.2 Характеристика деятельности офис-менеджера организации

Рабочее место офис-менеджера Организации находится в кабинете руководителя и оснащено письменным столом, шкафом для документации, персональным компьютером, мини-АТС (непосредствен на офис-менеджера выведено две телефонные лини), модемом, факсом, принтер и копировальный аппарат находятся в соседнем кабинете бухгалтерии.

Офис-менеджер подчиняется непосредственно руководителю организации.

Основными обязанностями офис-менеджера Организации является:

Обеспечение подготовки и организации работы офиса: офис-менеджер организует проверку офисного оборудования (компьютеров, пишущих факсимильных аппаратов, телефонов, копировальных машин и др.) на предмет определения готовности к эксплуатации, проверяет санитарные условия работы в помещениях офиса (освещение, вентиляцию и температурный режим).

Организация подготовки документов, материалов, информации, необходимых для начала работы офиса и текущего решения задач, поставленных перед персоналом офиса.

Разработка «кодекса» поведения в офисе, обеспечение работников офиса визитными карточками (бейджами, пр.).

доведение до сведения работников принятых решений, определение степени ответственности работников, разрабатывает стандарты качества работы и критерии оценки качества работы, анализирует эффективность работы, осуществляет контроль за исполнением принятых решений.

Работа по ведению телефонных переговоров (прием входящих звонков, управление исходящими звонками, переадресация звонков, прием и отправка телефонограмм);

Контроль за соблюдением работниками офиса установленных стандартов одежды и офисного внешнего вида.

Разработка и ведение бюджета расходов на офисные нужды.

Организация обеспечения офиса канцтоварами, расходными материалами и иными товарно-материальными ценностями, необходимыми для работы офиса (анализирует и определяет потребности в материально-техническом обеспечении и обслуживании офиса, составляет планы на канцтовары, расходные материалы и др., проверяет наличие канцтоваров и расходных материалов; анализирует предложения, структуру цен, системы скидок; обеспечивает размещение заказа у поставщиков; заключает договоры).

Определение порядка получения товарно-материальных ценностей, оформляет доверенности, организует платежи за поставленные канцтовары, расходные материалы и иные товарно-материальные ценности, необходимые в работе офиса, оформляет платежные документы.

Организация приемки и учета канцтоваров, расходных материалов и иных товарно-материальных ценностей, необходимых для работы офиса.

Обеспечение хранения канцтоваров, расходных материалов и иных товарно-материальных ценностей, необходимых для работы офиса, организует учет и выдачу предметов и средств труда работникам офиса.

Организация использования в работе офисной оргтехники (компьютеров, принтеров, факсимильных аппаратов, телефонов, мини-АТС, копировальных машин и др.); контроль за надлежащим состоянием офисного оборудования, коммуникаций; при выявлении неисправностей офисной оргтехники и иного оборудования вызывает специалистов для проведения ремонтных работ и иных видов технического обслуживания.

Разрабатывает и внедряет системы мотивации и дисциплинарной ответственности сотрудников Организации, осуществляет контроль за реализацией системы материального и морального стимулирования работников офиса.

Оказывает работникам офиса помощь в разрешении возникающих в ходе работы проблем, принимает меры по предупреждению конфликтных ситуаций.

Координирует завершение работы офиса и подготовки к новому рабочему дню (приведение в порядок рабочих мест, отключение офисного оборудования, в т.ч. освещения, активирование систем охранной сигнализации, пр.).

Офис-менеджер организует:

встречу, прием, регистрацию и необходимое обслуживание визитеров, гостей, делегаций, клиентов, партнеров;

прием визитных карточек, анализ их содержания, их хранение;

материально-техническое обеспечение переговоров, презентаций, совещаний, конференций, семинаров и других мероприятий;

деловые переговоры (планирует деловые встречи, определяет линию деловых переговоров, управляет переговорами с соблюдением правил этикета и протокола, организует документальное оформление переговоров, анализирует результаты деловой встречи).

Также офис-менеджер координирует работы по ведению делопроизводства (оформлению, регистрации, прохождению, хранению и извлечению документации в соответствии со стандартами делопроизводства), организует документооборот офиса. Организует ведение деловой корреспонденции (регистрацию и обработку входящей и исходящей корреспонденции), ведет деловую переписку, обеспечивает рассылку необходимых материалов. Осуществляет инвентаризацию хозяйства офиса.

В обязанности офис-менеджера Организации входит контроль за трудовой дисциплиной работников офиса (составляет распорядок работы офиса, контролирует его соблюдение, ведет учет нарушений, анализирует причины нарушений и принимает меры по недопущению нарушений распорядка работы офиса и трудовой дисциплины).

Офис-менеджер имеет право

знакомиться с документами, определяющими его права и обязанности по занимаемой должности, критерии оценки качества исполнения должностных обязанностей.

вносить на рассмотрение руководителя Организации предложения по улучшению работы офиса и предприятия в целом.

подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.

самостоятельно и под свою ответственность распоряжаться денежными средствами, выделенными для обеспечения офиса необходимыми товарно-материальными ценностями.

вносить на рассмотрение руководителя представления о назначении, перемещении и увольнении работников офиса; предложения о поощрении отличившихся работников; предложения о наложении дисциплинарных взысканий на нарушителей трудовой дисциплины и распорядка работы офиса.

2.3 Анализ использования рабочего времени офис-менеджера организации

Для определения эффективности использования рабочего времени офис-менеджера необходимо провести анализ структуры затрат его рабочего времени. Такой анализ будет проводиться на основе карты фотографии рабочего времени офис-менеджера.

Сбор первичных данных проводился в течение двух рабочих недель. Рассматривается деятельность офис-менеджера организации.

Карты фотографии рабочего времени за первую и вторую недели наблюдений для 10-ти часового рабочего дня офис-менеджера, представлены в Приложениях 4 и 5 соответственно.

Обработка карт фотографии рабочего времени показывает, что за весь период наблюдения офис-менеджер выполнял работы в следующем объеме:

Прием телефонных звонков 1200 мин.

Предварительная утренняя проверка явки работников подготовка материалов, отчетов 300 мин.

Выполнение общественной работы, прием заказов сотрудников на обеды с доставкой 420 мин.

Работа с руководством подразделений 720 мин.

Организация оперативного совещания 300 мин.

Взаимодействие с клиентами и заказчиками 840 мин.

Изучение рабочих документов, литературы, подготовка нормативных документов, справок 720 мин.

Работа с почтой, корреспонденцией, газетами и журналами 180 мин.

Регламентированные перерывы 360 мин.

Служебные командировки (поездки в пределах города на почту, оплата платежей за телефонную связь) 180 мин.

Оперативное совещание 600 мин.

Нерегламентированные перерывы 60 мин.

Организация сервисного обслуживания оборудования офис 120 мин.

Удельный вес каждого вида затрат рабочего времени офис-менеджера составляет:

Прием телефонных звонков 20%;

Предварительная утренняя проверка явки работников подготовка материалов, отчетов 5%;

Выполнение общественной работы, прием заказов сотрудников на обеды с доставкой 7%;

Работа с руководством подразделений 12%;

Организация оперативного совещания 5%;

Взаимодействие с клиентами и заказчиками 14%;

Изучение рабочих документов, литературы, подготовка нормативных документов, справок 12%;

Работа с почтой, корреспонденцией, газетами и журналами 3%;

Регламентированные перерывы 6%;

Служебные командировки (поездки в пределах города на почту, оплата платежей за телефонную связь) 3%;

Оперативное совещание 10%;

Нерегламентированные перерывы 1%;

Организация сервисного обслуживания оборудования офис 2%.

Для заполнения карт фотографии рабочего времени использовались шифры элементов затрат рабочего времени:

Прием телефонных звонков 01

Предварительная утренняя проверка явки работников подготовка материалов, отчетов 02

Выполнение общественной работы, 03

Работа с руководством подразделений 04

Организация оперативного совещания 05

Взаимодействие с клиентами и заказчиками 06

Изучение, подготовка рабочих, нормативных документов 07

Работа с почтой, корреспонденцией, газетами и журналами 08

Регламентированные перерывы 09

Служебные командировки 10

Оперативное совещание 11

Нерегламентированные перерывы 12

Организация сервисного обслуживания оборудования офис 13

На основании полученных данных заполняем таблицу 2.1, в которой представлена структура фактических затрат рабочего времени и таблицу 2.2, в которой представлен анализ соответствия фактических затрат рабочего времени выполняемым функциям. При этом графа 2 таблицы 2.2 заполняется на основании экспертного опроса о целесообразной структуре затрат рабочего времени для данного специалиста с точки зрения задач отдела и функций, порученных данному специалисту.

Таблица 2.1 - Структура фактических затрат рабочего времени специалиста

Наименование работ (перечень элементов затрат)	Всего за период наблюдения, мин	Удельный вес, %
Прием телефонных звонков	1200	20
Предварительная утренняя проверка явки работников подготовка материалов, отчетов	300	5
Выполнение общественной работы, прием заказов сотрудников на обеды с доставкой	420	7
Работа с руководством подразделений	720	12
Организация оперативного совещания	300	5
Взаимодействие с клиентами и заказчиками	840	14
Изучение рабочих документов, литературы, подготовка нормативных документов, справок	720	12
Работа с почтой, корреспонденцией, газетами и журналами	180	3
Регламентированные перерывы	360	6
Служебные командировки (поездки в пределах города на почту, оплата платежей за телефонную связь)	180	3
Оперативное совещание	600	10
Нерегламентированные перерывы	60	1
Организация сервисного обслуживания оборудования офис	120	2

Таблица 2.2 - Анализ соответствия фактических затрат рабочего времени выполняемым функциям специалиста

Наименование работ (перечень элементов затрат)	Плановые затраты рабочего времени, мин	Фактические затраты рабочего времени, мин
Прием телефонных звонков	600	1200
Предварительная утренняя проверка явки работников подготовка материалов, отчетов	720	300
Выполнение общественной работы, прием заказов сотрудников на обеды с доставкой	420	420
Работа с руководством подразделений	720	720
Организация оперативного совещания	180	300
Взаимодействие с клиентами и заказчиками	600	840
Изучение рабочих документов, литературы, подготовка нормативных документов, справок	600	720
Работа с почтой, корреспонденцией, газетами и журналами	600	180
Регламентированные перерывы	300	360
Служебные командировки (поездки в пределах города на почту, оплата платежей за телефонную связь)	60	180
Оперативное совещание	600	600
Нерегламентированные перерывы	540	60
Организация сервисного обслуживания оборудования офис	60	120

Для анализа рациональности использования рабочего времени офис-менеджера организации за каждую неделю наблюдений, представленного в таблицах 2.3 и 2.4, необходимо использовать результаты сравнения рекомендуемой и фактической структуры затрат рабочего времени, представленные в таблице 2.2.

Таблица 2.3 - Анализ затрат рабочего времени специалиста за первую неделю наблюдений

Наименование работы (перечень элементов затрат)	Индекс (шифр затрат)	Продолжительность работ, всего	В том числе
			сократить нельзя	можно сократить или исключить
		мин	% к итогу	мин	% к продолж. данной работы	мин	% к продолж. данной работы
Прием телефонных звонков	01	600	20	300	50	300	50
Предварительная утренняя проверка явки работников подготовка материалов, отчетов	02	150	5	150	100
Выполнение общественной работы, прием заказов сотрудни-ков на обеды с доставкой	03	210	7	210	100
Работа с руководством подразделений	04	360	12	360	100
Организация оперативного совещания	05	150	5	60	40	90	60
Взаимодействие с клиентами и заказчиками	06	420	14	120	29	300	71
Изучение рабочих документов, литературы, подготовка нормативных документов, справок	07	360	12	60	17	300	83
Работа с почтой, корреспонденцией, газетами и журналами	08	120	4	120	100
Регламентированные перерывы	09	150	5	25	17	125	83
Служебные командировки (поездки в пределах города на почту, оплата платежей за телефонную связь)	10	90	3	60	67	30	33
Оперативное совещание	11	300	10	300	100
Нерегламентированные перерывы	12	30	1	30	100
Организация сервисного обслуживания оборудования офис	13	60	2	30	50	30	50
Итого		3 000	100	1 825	61	1 175	39

Таблица 2.4 - Анализ затрат рабочего времени специалиста за вторую неделю наблюдений

Наименование работы (перечень элементов затрат)	Индекс (шифр затрат)	Продолжительность работ, всего	В том числе
			сократить нельзя	можно сократить или исключить
		мин	% к итогу	мин	% к продолж. данной работы	мин	% к продолж. данной работы
Прием телефонных звонков	01	600	20	300	50	300	50
Предварительная утренняя проверка явки работников подготовка материалов, отчетов	02	150	5	150	100
Выполнение общественной работы, прием заказов сотрудни-ков на обеды с доставкой	03	210	7	210	100
Работа с руководством подразделений	04	360	12	360	100
Организация оперативного совещания	05	150	5	60	40	90	60
Взаимодействие с клиентами и заказчиками	06	420	14	120	29	300	71
Изучение рабочих документов, литературы, подготовка нормативных документов, справок	07	360	12	60	17	300	83
Работа с почтой, корреспонденцие, газетами и журналами	08	60	2	60	100
Регламентированные перерывы	09	210	7	35	17	175	83
Служебные командировки (поездки в пределах города на почту, оплата платежей за телефонную связь)	10	90	3	60	67	30	33
Оперативное совещание	11	300	10	300	100
Нерегламентированные перерывы	12	30	1	30	100
Организация сервисного обслуживания оборудования офис	13	60	2	30	50	30	50
Итого		3 000	100	1 775	59	1 225	41

Для обеспечения возможности анализа затрат времени все виды затрат необходимо сгруппировать в отдельные, относительно самостоятельные группы. Для этого необходимо определить затраты времени по каждому виду затрат, используя шифры классификатора:

где		- затраты времени в j-й день наблюдения по i-му виду работ, мин.

Затем, необходимо определить удельный вес каждого вида затрат в суммарных затратах:

где		- общее время наблюдений, мин. Находится по формуле:

где		- количество часов, в течение которых в j-й день наблюдения не проводились, час

В данном случае значение для всех . Тогда:

Полученные таким образом данные заносятся в таблицу 2.5. При этом расхождение фактических и плановых затрат времени будет положительным, если фактические затраты времени меньше плановых, и отрицательным, если фактические затраты больше плановых.

Таблица 2.5 - Анализ соответствия затрат времени поставленной цели

Формулировка цели III уровня	Плановые затраты времени (эксперт.), %	Фактические затраты времени, %
Прием телефонных звонков	10	20	-10
Предварительная утренняя проверка явки работников подготовка материалов, отчетов	12	5	7
Выполнение общественной работы, прием заказов сотрудников на обеды с доставкой	7	7	0
Работа с руководством подразделений	12	12	0
Организация оперативного совещания	3	5	-2
Взаимодействие с клиентами и заказчиками	10	14	-4
Изучение рабочих документов, литературы, подготовка нормативных документов, справок	10	12	-2
Работа с почтой, корреспонденцией, газетами и журналами	10	3	7
Регламентированные перерывы	5	6	-1
Служебные командировки (поездки в пределах города на почту, оплата платежей за телефонную связь)	1	3	-2
Оперативное совещание	10	10	0
Нерегламентированные перерывы	9	1	8
Организация сервисного обслуживания оборудования офиса	1	2	-1

На основании мнения экспертов, представленного в таблице 2.5, можно оценить структуру затрат рабочего времени офис-менеджера ИП Будников А.В. Таким образом, офис-менеджеру необходимо сократить затраты времени на:

Прием телефонных звонков - на 10% от общего фонда времени;

Взаимодействие с клиентами и заказчиками - на 4% от общего фонда времени;

Изучение рабочих документов, литературы, подготовка нормативных документов, справок - на 2% от общего фонда времени;

Служебные командировки - на 2% от общего фонда времени;

Организация оперативного совещания - на 2% от общего фонда времени;

Регламентированные перерывы - на 1% от общего фонда времени;

Организация сервисного обслуживания оборудования офиса - на 1% от общего фонда времени.

Анализ затрат рабочего времени за две недели наблюдений представлен в таблице 2.6, где наглядно показано необходимое сокращение затрат рабочего времени по каждому элементу затрат в процентном отношении к фактическим затратам рабочего времени на данную работу:

Таблица 2.6 - Анализ затрат рабочего времени специалиста за весь период наблюдений

Наименование работы (перечень элементов затрат)	Индекс (шифр затрат)	Продолжительность работ, всего	В том числе
			сократить нельзя	можно сократить или исключить
		Мин	% к итогу	мин	% к продолж. данной работы	мин	% к продолж. данной работы
Прием телефонных звонков	01	1200	20	600	50	600	50
Предварительная утренняя проверка явки работников подготовка материалов, отчетов	02	300	5	300	100	-	-
Выполнение общественной работы, прием заказов сотрудников на обеды с доставкой	03	420	7	420	100	-	-
Работа с руководством подразделений	04	720	12	720	100	-	-
Организация оперативного совещания	05	300	5	120	40	180	60
Взаимодействие с клиентами и заказчиками	06	840	14	240	29	600	71
Изучение рабочих документов, литературы, подготовка нормативных документов, справок	07	720	12	120	17	600	83
Работа с почтой, корреспонденцией, газетами и журналами	08	180	3	180	100	-	-
Регламентированные перерывы	09	360	6	60	17	300	83
Служебные командировки (поездки в пределах города на почту, оплата платежей за телефонную связь)	10	180	3	120	67	60	33
Оперативное совещание	11	600	10	600	100	-	-
Нерегламентированные перерывы	12	60	1	60	100	-	-
Организация сервисного обслуживания оборудования офис	13	120	2	60	50	60	50
Итого		6 000	100	3 600	60	2 400	40

Таким образом, основываясь на мнении экспертов, офис-менеджеру организации необходимо перераспределить 40% рабочего времени и более полно уделять внимание вопросам:

Взаимодействия с подчиненными, клиентами и заказчиками - на 8% от общего фонда времени;

Повышения квалификации - на 7% от общего фонда времени;

Подготовки исходящих документов и справок - на 7% от общего фонда времени.

Для оценки результативности использования рабочего времени можно применить коэффициент экстенсивности, отражающий использование фонда рабочего времени:

где		- регламентированные и нерегламентированные перерывы в работе, мин.
		- фактический фонд рабочего времени, мин.

Таким образом, в данном случае, из таблицы 2.1 видно, что регламентированные перерывы за весь период наблюдений составляют 600 мин., нерегламентированные перерывы составляют 120 мин., а весь фонд рабочего времени составляет 6 000 мин. Тогда:

Полученное значение коэффициента экстенсивности для офис-менеджера организации достаточно низкое и говорит об отсутствии нарушений режима труда и отдыха, однако указывает на имеющиеся резервы лучшего использования фонда рабочего времени.

Далее определим показатели, характеризующие величину потерь рабочего времени по различным причинам:

Коэффициент потерь рабочего времени, зависящих от исследователя, рассчитывается по формуле:

где		- потери рабочего времени, зависящие от исследователя, мин.

В данном случае, потери рабочего времени составили примерно 5 минут за каждый день наблюдений, таким образом за весь период наблюдений ПР=50 мин. Тогда:

Полученное таким образом значение коэффициента потерь рабочего времени зависящее от исследователя говорит о том, что данный вид потерь незначителен и не влияет на исследуемую проблему.

Коэффициент потерь рабочего времени, вызванных причинами не зависящими от исследователя рассчитывается по формуле:

где		- потери рабочего времени из-за нарушений режима работы, мин.

В данном случае, из таблицы 2.1 видно, что нерегламентированные перерывы за весь период наблюдений составили 120 мин., из которых 50 мин. - потери рабочего времени, зависящие от исследователя. Следовательно, потери рабочего времени из-за нарушений режима работы составили 70 мин. Тогда:

Полученное таким образом значение коэффициента потерь рабочего времени из-за нарушения режима работы также мало, однако указывает на имеющиеся недостатки в организации рабочего времени офис-менеджеру организации.

Коэффициент потерь рабочего времени на регламентные перерывы, рассчитывается по формуле:

где		- время на отдых и личные надобности, мин.

В данном случае, из таблицы 2.1 видно, что регламентированные перерывы за весь период наблюдений составили 600 мин., следовательно коэффициент потерь составляет:

Полученное значение коэффициента потерь рабочего времени на регламентированные перерывы очень велико и говорит о больших резервах лучшего использования рабочего времени. Тем более, что по принятому нормативу регламентные перерывы в работе должны составлять 6% от фонда рабочего времени.

Таким образом, на основании вычисленных коэффициентов, можно говорить о том, что у офис-менеджера организации отсутствуют нарушения режима труда и отдыха, а напротив, имеются значительные резервы лучшего использования рабочего времени.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА мероприятий по повышению эффективности использования рабочего времени

3.1 Недостатки использования рабочего времени офис-менеджера

В результате исследования использования рабочего времени офис-менеджером ИП Будников А.В. был выявлен ряд неудовлетворительных моментов в организации его рабочего времени. Причинами к такой ситуации может послужить множество факторов. Это могут быть как факторы внутренней среды организации, так и психологические факторы личности сотрудника.

Со стороны организации мешать рациональному использованию рабочего времени офис-менеджера может следующее:

Не рациональное распределение должностных обязанностей внутри трудового коллектива;

Отсутствие четкого графика проведения совместных мероприятий различными подразделениями фирмы;

Использование практики внезапного внедрения дополнительных условий в работу персонала;

Частые смены руководящих директив о расстановке персонала по должностям, и изменение должностных инструкций;

Наличие дублирования выполняемых функций;

Со стороны личностных и психологических характеристик сотрудника могут проявляться следующие негативные моменты, влияющие на использование рабочего времени:

Медлительность в действиях;

Отсутствие ориентировки на конечную цель, что вызывает выполнение работ без разбора их значимости;

Повышенная общительность, что увеличивает необоснованные расходы времени;

Распыление интересов и отсутствие концентрации на каком-либо мероприятии, что вызывает выполнение всех дел сразу и не доведение большинства из них о конца;

Психологическая доброжелательность и готовность всегда прийти на помощь коллеге, что приводит к выполнению работы другого сотрудника и отставание в выполнении собственных функций;

Психологическая скромность, которая может вызвать затруднения в выполнении обязанностей и невозможность обратиться за помощью к коллегам или начальнику, а затем и увеличение длительности выполнения работ;

Психологическая несовместимость внутри трудового коллектива и прочие факторы.

Таблица 3.1 - Факторы помех

Виды помех, занятия	Продолжительность, мин	Возможные причины потери времени	Меры по устранению
1	2	3	4
Отсутствие планирования	1200	Ориентация на близлежащие цели и пропускание дел с долгосрочной перспективой, следовательно, возникновение авралов; Отсутствие каждодневного планирования рабочего дня и сбивание графика работы	Выполнение работ пропорционально их стратегической значимости; Ведение предварительного планирования рабочего дня; Проведение работы с психологом по разрешению проблемы несобранности; плохого внимания и памяти
Работа в условиях кризиса	1450	Стремление помочь коллегам из-за психологической отзывчивости; Нерациональное распределение на отдельные виды выполняемой работы; Нерациональное распределение работ внутри трудового коллектива; Сбои в работе из-за несогласованности в планах работ с контрпартнерами	Выполнение собственных профессиональных обязанностей, а затем принятие на себя чужих обязанностей; Делегирование полномочий; Согласование в графиках работы с другими структурными подразделениями своей фирмы и с фирмами-партнерами
Обычные дела и «текучка»	710	Недостаточное планирование; Перекладывание перспективных дел на более поздний срок; Отсутствие механизма выполнения ежедневных обязанностей	Отсортировывать все дела по степени важности и выполнять их в соответствии с данным реестром; Предварительная подготовка к выполнению обязанностей и работ, результат от которых требуется в перспективе; Разработать принцип выполнения ежедневных обязанностей и начинать рабочий день с выполнения рутинных заданий и поручений, в конце рабочего дня проводить ревизию выполненной работы и составлять план на следующий день

Таблица 3.2 - Расточители времени

Вид помехи	Возможная причина потерь рабочего времени	Меры по устранению
Отсутствие планирования	Ориентация на действия, а не на достижение поставленной цели Отсутствие приоритетов выполнения работ в течение рабочего дня	Составление плана рабочего дня Использование дневника рабочего времени Выполнение работ в зависимости от их важности, а не срочности
Работа в условиях кризиса	Нереалистичная оценка времени, отводимого на выполнение отдельных работ Ориентация на проблему	Реалистическое планирование затрат рабочего времени Ориентация на имеющиеся возможности
Обычные дела и «текучка»	Отсутствие планирования Отсутствие самодисциплины	Ставьте цели и стремитесь к их достижению

3.2 Разработка мероприятий по повышению эффективности использования рабочего времени

Проведенные исследования об использовании рабочего времени офис-менеджера позволяют сделать вывод о том, что данный процесс построен не рационально. Поэтому его необходимо усовершенствовать.

Для улучшения наглядности требующихся мероприятий был составлен план организационно-технических мероприятий по улучшению использования рабочего времени, представленный в таблице 3.3:

Работа по совершенствованию организации труда офис-менеджера состоит из двух этапов. На первом этапе необходимо закрепить имеющиеся положительные аспекты распределения рабочего времени.

Для офис-менеджера положительными признаются распределение времени по присутствию на оперативных совещаниях и в служебных командировках. При этом, нельзя не заметить, что положительные факторы достигнуты по причине их регламентирования руководством Организации и его структурой. Прочие статьи расходования рабочего времени необходимо корректировать. Для этого необходимо проработать внутренние установки.

быть более собранным, исключить опоздания на работу и тем самым снизить незапланированные потери рабочего времени;

рационально распределить рабочее время внутри недельного и дневного планов;

исключить вмешиваться в чужие проблемы и обязанности при невыполнении собственных,

выйти с предложением по совершенствованию структуры внутрифирменного взаимодействия к руководству предприятием;

добиться улучшения взаимодействия с другими сотрудниками и синхронизировать работу с партнерами;

повысить самодисциплину.

Таблица 3.3 - План организационно-технических мероприятий по улучшению использования рабочего времени

Мероприятия по улучшению использования рабочего времени	Меры по улучшению не нужны, так как… (обоснование)	Меры по улучшению нужны	Вид контроля
		Немедленно	В течение года
1. Планирование рабочего времени
Составление плана дня в письменной форме	Текущие дела выполняются по мере возникновения	Реализация с ближайшего рабочего дня	Реализация в течение 3 месяцев	Постоянный
Последовательное планирование рабочего дня	Текущие дела выполняются по мере возникновения	Реализация с ближайшего рабочего дня	Реализация в течение 3 месяцев	Ежедневный
Использование Outlook 2007	Текущие дела выполняются по мере возникновения	Реализация с ближайшего рабочего дня	Реализация в течение 3 месяцев	Проводить в конце каждого рабочего дня
Использование дневника времени	Текущие дела выполняются по мере возникновения	Реализация с ближайшего рабочего дня	Реализация в течение 3 месяцев	По мере выполнения
2. Факторы помех
2.1. Бумажная работа	Текущие дела выполняются по мере возникновения	Провести структуризацию необходимой работы. Снизить долю «текучки» и отказаться от незапланированной работы	Согласовать свои действия с коллегами и партнерами	По мере реализации
2.2. Посетители	Текущие дела выполняются по мере возникновения	Провести структуризацию необходимой работы. Снизить долю «текучки» и отказаться от незапланированной работы	Согласовать свои действия с коллегами и партнерами	Ежедневный
2.3. Телефон	Текущие дела выполняются по мере возникновения	Провести структуризацию необходимой работы Снизить долю «текучки» и отказаться от незапланированной работы	Согласовать свои действия с коллегами и партнерами	Ежедневный

3.3 Значение эффективного использования рабочего времени офис-менеджера

Расширение масштабов деятельности, усложнение выполняемых задач предполагают, что руководители в большей степени должны заниматься решением стратегических вопросов и делегировать выполнение многих тактических и оперативных функций своим подчинённым. Незаменимым помощником руководителя в структуре управления сейчас становится офис-менеджер.

Офис-менеджер - это сотрудник, управляющий офисом - его информационными, техническими, материальными и человеческими ресурсами.

Следовательно, он является самым настоящим управленцем.

Можно без преувеличения сказать, что качество и эффективность работы аппарата управления во многом определяется уровнем профессиональных знаний офис-менеджера, его умение чётко выполнять свои обязанности, освобождая руководителя от нерациональной траты времени.

На сегодняшний день офис-менеджер входит в число остродефицитных профессий. Отечественное трудовое законодательство пока официально не признало и, как следствие, не закрепило юридически существование квалификационной должностной категории «офис-менеджер». В Квалификационном справочнике должностей служащих строка «офис-менеджер», увы, отсутствует. Однако этот документ содержит необходимые сведения о «смежных», родственных офис-менеджеру профессиях, в том числе о «просто» менеджере и об администраторе.

Представления о квалификационных требованиях к офис-менеджеру дают программы подготовки и повышения квалификации в различных образовательных организациях, оперативно отреагировавших на возникновение спроса на работников этой специальности.

Программы подобных курсов предусматривают обучение по следующим основным направлениям.

1. Область компетенции и должностные обязанности офис-менеджера.

2. Основы управления персоналом офиса.

3. Основы кадрового менеджмента.

4. Основы документационного обеспечения управления.

5. Административно-хозяйственная деятельность офис-менеджера.

6. Бухгалтерская и договорная деятельность офис-менеджера.

7. Деловой этикет в офисе.

8. Основные технологические средства обеспечения работы офиса (преимущественно - компьютеры, стандартные программные продукты, включая работу с Интернетом, и оргтехника).

Итак, офис-менеджер - это один из руководящих работников предприятия, который подчиняется непосредственно руководителю. Его основной задачей является организация и обеспечение работы офиса.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного исследования были сделаны следующие выводы.

Управление временем (тайм-менеджмент) - это технология организации времени и повышения эффективности его использования.

Анализируя современное состояние тайм-менеджмента, можно отметить что наиболее распространенные технологии классического тайм-менеджмента основаны на жестком планировании, что делает их неадекватными динамично изменяющейся бизнес-среде, и требует разработки альтернативных технологий, позволяющих гибко реагировать на непредсказуемые изменения обстоятельств.

В современном менеджменте тайм-менеджмент рассматривается исключительно как технология, позволяющая более рационально использовать рабочее время. Между тем, сделанные в рамках отечественной школы тайм-менеджмента наблюдения позволяют ставить вопрос о применении тайм-менеджмента для развития организации, формирования корпоративной культуры, нацеленной на непрерывное повышение эффективности деятельности.

Объектом нашего исследования является индивидуальный предприниматель Будников Александр Владимирович, деятельность которой относится к области торговли.