Антикризисное управление предприятием ООО "Доминус"

2.3 Проблемы деятельности предприятия ООО «Доминус»

Теперь необходимо проанализировать деятельность ООО «Доминус» при помощи SWOT-анализа.

В настоящее время SWOT-анализ применяется достаточно широко в различных сферах экономики и управления. Его универсальность позволяет использовать его на различных уровнях и для различных объектов: анализ продукции, предприятия, конкурентов, города, региона и т.д. Этот метод как инструмент управленческого обследования (управленческого анализа) можно использовать для любого предприятия, чтобы предотвратить его попадание в кризисную ситуацию.

Определив сильные и слабые стороны предприятия и угрозы и возможности внешней среды, автор составил SWOT-матрицу (табл. 2.3.1).

Каждому полю SWOT-матрицы представлена характеристика:

1) Поле «Сила и возможности»

Здесь определены стратегических направления ООО «Доминус», объединяющие сильные стороны предприятия и возможности внешней среды:

Такие сильные стороны ООО «Доминус», как высокое качество оказываемых услуг, гибкая система скидок, широкий ассортимент оказываемых услуг, внимательное отношение к клиентам - будут способствовать использованию возможности расширения рынка.

Расширение сети поставщиков позволит улучшить качество продукции, расширить ее ассортимент, снизить зависимость от одних и тех же поставщиков, оптимизировать ценовую политику, что в итоге благоприятно отразится на общем результате стратегического управления фирмой.

2) Поле «Сила и угрозы»

В этом секторе обозначены следующие стратегические мероприятия ООО «Доминус», в которых за счет сильных внутренних сторон оказывается влияние на снижение угроз внешней среды.

Таблица 2.3.1

SWOT-матрица

	Возможности	Угрозы
	Страхование возможных убытков и потерь; Расширение сети поставщиков; Расширение рынка сбыта	Возможность невыплаты дебиторских задолженностей; Нестабильность налогового и таможенного законодательства; Появление новых конкурентов.
Сильные стороны	Высокое качество продукции; Широкий ассортимент оказываемых услуг; Гибкая система скидок; Внимательное отношение к потребностям клиентов (комплексное обслуживание, выполнение уникальных заказов).	ПОЛЕ "СИВ" Расширение рынка сбыта - за счет высокого качества, скидок, широкого ассортимента, отношения к клиентам. Расширение сети поставщиков - чтобы улучшить качество услуг, расширить ассортимент.	ПОЛЕ "СИУ" Появление новых конкурентов может быть затруднено из-за высокого качества, скидок, широкого ассортимента, отношения к клиентам. Дебиторская задолженность может быть устранена индивидуальным подходом к клиентам (взаимозачет, оплата поставок и т.д.) Угрозу изменения в налоговой и таможенной политике можно снизить за счет высокого качества (а значит, положительного имиджа), широкого ассортимента
Слабые стороны	Нет информационной базы и оперативных каналов передачи для принятия управленческих решений; Отсутствие контроля в финансовых потоках; Постоянная текучесть кадров	ПОЛЕ "СЛВ" Вопросы финансового контроля и качества управленческого процесса могут быть решены через финансовые вливания, которые появятся с расширением рынка сбыта, а также сети поставщиков (снижение затрат). Перечисленные возможности потребуют изменений в подходе к кадровым вопросам. Страхование от убытков и потерь способствует уверенности руководства в решении проблемных мест	ПОЛЕ "СЛУ" Появление новых конкурентов может быть преодолено за счет усиления финансового контроля и качества управленческого процесса и формировании кадровой политики, что в совокупности делает бизнес успешно управляемым Устранение дебиторской задолженности произойдет за счет усиления финансового контроля, а также кадровой политики (люди работают с людьми: ушел человек - нет связи, внимания, контроля за дебиторской и т.д.).

Появления новых конкурентов на рынке издательских услуг можно избежать за счет поддержания в ООО «Доминус» высокого уровня качества оказываемых услуг, широкого ассортимента производимой продукции, внимательного отношения к клиентам, гибкой системы скидок. Это позволит ООО «Доминус» занять лидирующее положение на рынке и будет активно препятствовать вхождению на рынок новых фирм-конкурентов.

Для устранения угрозы дебиторской задолженности можно применить индивидуальный подход к клиентам, заключающийся в использовании гибкой ценовой политики, поэтапного порядка оплаты, взаимозачета и т.д.

Угроза изменения в налоговой и таможенной политике может привести к снижению прибыли, а значит, и финансовой устойчивости. Поэтому данные угрозы можно устранить активным поддержанием положительного имиджа ООО «Доминус» за счет высокого качества оказываемых услуг, широкого ассортимента оказываемых услуг, внимательного отношения к клиентам, гибкой системы скидок. Перечисленные показатели деловой репутации ООО «Доминус» позволят зарекомендовать себя как надежный партнер, что высоко ценится в кругу клиентов-предприятий.

3) Поле «Слабость и возможности»

Данное поле содержит следующие направления стратегических действий для ООО «Доминус», использующие возможности внешней среды для преодоления слабых внутренних сторон:

Вопросы финансового контроля и качества управленческого процесса могут быть решены через финансовые вливания, которые появятся с расширением рынка сбыта, а также сети поставщиков. Это вызовет необходимость оперативного и качественного процесса контроля за финансовыми потоками, а также даст толчок для развития управленческого процесса.

Расширение рынка сбыта и сети поставщиков потребуют изменений в подходе к кадровым вопросам. Для реализации данных возможностей необходимы квалифицированные специалисты, ориентированные на результат работы. Решение кадровых проблем (в первую очередь, снижения текучести кадров, повышения уровня сплоченности коллектива, оптимальной мотивации) приведет к эффективной системе управления персоналом, что в целом положительно отразится на эффективности работы всей фирмы «Доминус».

Применение инструмента страхования возможных убытков и потерь в практике управления рисками ООО «Доминус» способствует уверенности руководства в решении проблемных моментов (например, потерь от устаревшей техники и т.д.).

4) Поле «Слабость и угрозы»

Здесь представлены следующие стратегические мероприятия ООО «Доминус», направленные на преодоление слабых внутренних сторон и устранения угроз внешней среды:

Снижению возможности появления новых конкурентов на рынке будет активно способствовать преодоление слабых сторон ООО «Доминус», т.к. усиления финансового контроля и качества управленческого процесса и формировании кадровой политики, что в совокупности делает бизнес успешно управляемым и создадут мощный потенциал ООО «Доминус» для конкурентной борьбы.

Мощный потенциал ООО «Доминус» для конкурентной борьбы, созданный путем преодоления слабых внутренних сторон, также снизит влияние угрозы со стороны изменений в налоговом и таможенном законодательстве.

Устранение дебиторской задолженности произойдет за счет усиления финансового контроля, а также кадровой политики (люди работают с людьми: ушел человек - нет связи, внимания, контроля за дебиторской и т.д.).

Таким образом, в ходе SWOT-анализа автор работы оценил сильные и слабые стороны внутренней среды и возможности и угрозы внешнего окружения ООО «Доминус». Взаимосвязь выявленных параметров представляет поле стратегий, направленных на развитие организации.

К ключевым проблемам в антикризисном управлении ООО «Доминус» относятся:

Слабый финансовый контроль,

Отсутствие автоматизации информационных потоков для принятия управленческих решений.

Поэтому необходимо принять стратегические управленческие решения, направленные на преодоления назревающих кризисов в ООО «Доминус».

В ООО «Доминус» в работе используются антикризисные мероприятия каждым подразделением согласно специфики выполняемых функций.

Для начала отразим основные направления в рамках антикризисного управления, осуществляемые основными подразделениями ООО «Доминус».

В целях объективной оценки эффективности антикризисных мер был проведена экспертная оценка. В качестве экспертов выступили руководители различных направлений ООО «Доминус», как работники, которые видят процесс управления более масштабно в силу своей должности и профессионализма - это заместитель директора по производству, технический директор, исполнительный директор, начальник финансового отдела.

Эксперты оценили по пятибалльной шкале каждый обозначенный фактор. В итоге был выведен средний балл по антикризисному направлению работы каждого подразделения.

Итоги проведенного экспертного анализа отражены в третьей графе таблицы 3.2.2, данные которой указывают на слабые стороны ООО «Доминус», которые необходимо усилить в рамках антикризисного управления - это работа финансового отдела и службы исполнительного директора, который курирует разнообразные вопросы, касаемые как управленческого процесса, так и маркетинговой стратегии предприятия в целом.

Таблица 3.2.2

Мероприятия, применяемые в ООО «Доминус» в рамках антикризисного управления, в разрезе подразделений

Подразделения	Антикризисные меры	Средний балл (по экспертной оценке)
Финансовый отдел	стратегическое финансовое планирование;	3
	оптимизация и контроль расходов;	3
	контроль за дебиторской задолженностью;	2,5
	решение комплекса задач по оптимизации цены	4
Исполнительный директор	оптимизация структуры и системы управления,	3
	организация системы продаж, продвижения продукта на рынке и реклама (причем как прямая, так и косвенная)	4
Заместитель директора по производству, технический директор	улучшение применяемых технологий и повышение технологической культуры,	4
	внедрение новых машин и оборудования, направленных на повышение качества продукта, снижение потерь производственного характера	4

Надо заметить, антикризисные меры, применяемые в производственно-техническом блоке, были отмечены как эффективные - с оценкой «4». Это говорит о том, что внедряемые технологии обеспечиваются новым оборудованием и направлены на качественную продукцию.

Далее были опрошены 10 человек на предмет использования в деятельности ООО «Доминус» методов антикризисного управления и соответственно оценки их использования и эффективности по пятибалльной шкале.

В число опрашиваемых вошли работники управленческого аппарата, а также исполнители с большим стажем работы.

Для индивидуального опроса была подготовлена специальная анкета, образец которой представлен в приложении 1.

Баллы для заполнения графы «Частота использования в практике антикризисного управления»:

3 - всегда;

2 - часто;

1 - редко;

0 - никогда.

Баллы для заполнения графы «Оценка эффективности»:

5 - эффективно;

4 - хорошо;

3 - удовлетворительно;

2 - неэффективно

По итогам анализа заполненных анкет были получены следующие результаты (табл.2.3.3).

Как видно по табл.2.3.3, из 17 предложенных в анкетировании методов антикризисного управления, по оценкам опрошенных, в ООО «Доминус» активно (т.е. всегда) используются только 4, эффективны из которых только 3 - это аудит финансового состояния, определение рисков и сокращение затрат. Надо заметить, что аудит финансового состояния ООО «Доминус» производится ежегодно при помощи внешних специалистов - аудиторской фирмы «Аудэкс».

Таблица 2.3.3

Результаты анкетирования по использованию методов антикризисного управления в ООО «Доминус»

№	Методы	Средний балл
		Частота использования	Оценка эффективности
	мониторинг внешней среды	2	4
	системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы	2	3
	аудит финансового состояния	3	5
	анализ кредитной политики и задолженности компании	1	3
	определение рисков	3	5
	оценка текущего состояния организации и прогнозирование ее возможных состояний в будущем	2	3
	использование ноу-хау	0	0
	позиционирование торговой марки	1	2
	оптимизация кадровой работы	2	3
	борьба за качество	2	4
	ценовая политика	3	4
	сокращение затрат	3	5
	увеличение поступления денежных средств в организацию	2	4
	проведение реструктуризации кредиторской задолженности	1	3
	определение стратегии развития	1	2
	проведение реорганизации или реструктуризации предприятия.	1	2
	автоматизация системы антикризисного управления	1	2

Таким образом, внутреннее управление в рамках антикризисного менеджмента основывается на двух эффективно применяемых методах определения рисков и сокращения затрат.

Наглядно на рис.2.3.1 представлены методы антикризисного управления, эффективность которых оценили опрашиваемые работники ООО «Доминус».



Рис.2.3.1. Оценка работниками антикризисных методов, используемых в ООО «Доминус»

Из рис. 2.3.1 видно, что более менее эффективными методами антикризисного управления в ООО «Доминус» опрошенные читают только 7, из них 3 первых относятся к диагностическим, последние 4 - к методам, направленным на преодоление кризиса.

Можно сделать вывод, что отслеживание кредитной политики, увеличение поступления денежных средств в организацию, проведение реструктуризации кредиторской задолженности, автоматизация антикризисного управления низкопопулярны в ООО «Доминус», что говорит о необходимости внедрения на предприятии финансового контроллинга и его автоматизации для ускорения принятия управленческих решений.

Таким образом, по итогам проведенного SWOT-анализа были выявлены ключевые проблемы в антикризисном управлении ООО «Доминус»: слабый финансовый контроль, отсутствие автоматизации информационных потоков для принятия управленческих решений. Именно они и должны быть решены в первую очередь для преодоления назревающих кризисов в ООО «Доминус». Применяемым в деятельности ООО «Доминус» антикризисным мерам и методам антикризисного менеджмента можно в целом дать хорошую оценку. Однако необходимо обратить внимание руководства ООО «Доминус» на разнообразие методологического инструментария антикризисного управления, который можно использовать с неменьшей эффективностью и направлять на развитие благополучия фирмы.

Подводя итоги второго раздела, автор отмечает, что исследование проводилось на примере предприятия ООО «Доминус», которое предоставляет услуги по ремонту электрооборудования.

Автор работы делает вывод о том, что проведенный анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Доминус» за 2007-2009 гг. позволил выявить такие проблемные моменты, как низкая доля собственного капитала, увеличение суммы заемных средств, увеличение и значительный удельный вес дебиторской задолженности, низкая платежеспособность.

В ходе исследования был проведен SWOT-анализ, в котором рассматриваются внутренние сильные и слабые стороны предприятия и внешние возможности и угрозы. Также при помощи опроса и анкетирования были получены результаты экспертных оценок применения антикризисных мер и методов и их эффективности.

В результате проведенного SWOT-анализа и полученных экспертных оценок были определены основные проблемы деятельности ООО «Доминус», к которым относятся слабый финансовый контроль и отсутствие автоматизации информационных потоков для принятия управленческих решений. Таким образом, выявленные проблемы формируют направления деятельности ООО «Доминус» для развития антикризисного управления.

3. Разработка пакета проектов документов по совершенствованию антикризисного управления в ООО «Доминус»

3.1 Пакет проектов документов по развитию антикризисного управления в ООО «Доминус»

В качестве предложений по совершенствованию антикризисного управления в ООО «Доминус» автор работы предлагает разработанные документы по развитию антикризисного управления:

План мероприятий по развитию антикризисного управления;

Положение о комиссии по антикризисному управлению;

Положение о финансовом контроллинге;

Положение о системе автоматизации в финансовом контроллинге.

План мероприятий по развитию антикризисного управления в ООО «Доминус» отражает последовательность тех мероприятий, которые необходимо внедрить в практике управления ООО «Доминус».

Проект

План мероприятий по развитию антикризисного управления ООО «Доминус» на 2010 год

№	Мероприятие	Ожидаемый результат	Срок исполнения	Ответственный
	Добавление функций антикризисного управления в функциональные обязан-ности исполнит. директора	Координация антикризисного направления	Январь 2010 г.	Директор
	Создание комиссии по антикризисному управлению	Исполнение функций антикризисного управления	Февраль-март 2010 г.	Исполнительный директор
	Разработка положения о комиссии по антикризисному управлению	Упорядочивание и нацеливание деятельности комиссии	1 февраля - 15 февраля 2010 г.	Исполнительный директор
	Разработка положения о финансовом контроллинге	Упорядочивание деятельности по финансовому контроллингу	1 февраля - 15 февраля 2010 г.	Начальник финансового отдела
	Создание отдела автоматизированной системы управления	Исполнение функций автоматизации финансовой информации	Февраль-март 2010 г.	Исполнительный директор, начальник финансового отдела
	Разработка положения об отделе автоматизированной системы управления	Упорядочивание автоматизации информации	Февраль-март 2010 г.	Исполнительный директор, начальник финансового отдела

Проект

Положение о комиссии по антикризисному управлению ООО «Доминус»

1. Общие положения

1.1. Антикризисная комиссия (далее - комиссия) создается в целях оперативного принятия мер и повышения эффективности антикризисного управления, обеспечению устойчивой работы предприятия.

1.2. Комиссия в своей деятельности руководствуется Трудовым кодексом РФ, а также настоящим Положением.

2. Основные задачи и права

2.1. Основными задачами комиссии являются:

- анализ и оценка социально-экономической и финансовой ситуации предприятия, выявление потенциальных угроз и возможных последствий негативного воздействия внешней среды,

- выработка мероприятий, направленных на смягчение последствий внешних угроз.

2.2. Комиссия имеет право:

- запрашивать и получать в установленном порядке необходимые материалы от различных подразделений предприятия;

- заслушивать представителей различных подразделений предприятия;

- давать поручения различных подразделений предприятия, рекомендации руководителям различных подразделений предприятия.

3. Организация работы

3.1. Состав комиссии утверждается директором предприятия.

3.2. Деятельность комиссии обеспечивают:

- отдел материально-технического снабжения;

- планово-экономический отдел.

3.3. Заседания комиссии проводятся по мере необходимости, но не реже одного раза в месяц.

3.4. Решения по вопросам, рассматриваемым на заседаниях комиссии, принимаются по результатам обсуждения и оформляются протоколом.

3.5. Решения комиссии могут являться основанием для подготовки соответствующих внутренних нормативных документов предприятия.

Контроллинг - система управления, сочетающая в себе элементы планирования, учета, контроля и анализа деятельности предприятия, а также системы поддержки принятия управленческих решений, или управленческой информационной системы. Сочетание контроллинга со стратегическим управлением (стратегический контроллинг) является удобным инструментом, позволяющим эффективно согласовывать стратегические и оперативные планы, учетную информацию.

Проект

Положение о финансовом контроллинге ООО «Доминус»

1. Общие положения

1.1. Настоящее Положение устанавливает общие подходы в ООО «Доминус» к проведению финансового контроллинга, который представляет собой контролирующую систему, обеспечивающую концентрацию контрольных действий на наиболее приоритетных направлениях финансовой деятельности предприятия, своевременное выявление отклонений фактических ее результатов от предусмотренных и принятие оперативных управленческих решений, обеспечивающих ее нормализацию.

2. Основные задачи финансового контроллинга

2.1. Основными задачами финансового контроллинга являются:

наблюдение за ходом реализации финансовых заданий, установленных системой плановых финансовых показателей и нормативов;

измерение степени отклонения фактических результатов финансовой деятельности от предусмотренных;

диагностирование по размерам отклонений серьезных ухудшений в финансовом состоянии предприятия и существенного снижения темпов его финансового развития;

разработка оперативных управленческих решений по нормализации финансовой деятельности предприятия в соответствии с предусмотренными целями и показателями;

корректировка при необходимости отдельных целей и показателей финансового развития в связи с изменением внешней финансовой среды, конъюнктуры финансового рынка и внутренних условий осуществления хозяйственной деятельности предприятия.

3. Структура финансового контроллинга

3.1. Финансовый контроллинг в ООО «Доминус» строится по следующим основным этапам:

Определение объекта контроллинга

Определение видов и сферы контроллинга

Формирование системы приоритетов контролируемых показателей

Разработка системы количественных стандартов контроля

Построение системы мониторинга показателей, включаемых в финансовый контроллинг.

4. Содержание этапов финансового контроллинга

4.1. Определение объекта контроллинга.

Объектом финансового контроллинга в ООО «Доминус» является ход реализации управленческих решений по основным аспектам финансовой деятельности предприятия.

4.2. Определение видов и сферы контроллинга.

В соответствии с концепцией построения системы контроллинга, он подразделяется на следующие основные виды:

стратегический контроллинг;

текущий контроллинг;

оперативный контроллинг.

Каждому из перечисленных видов контроллинга должна соответствовать определенная его сфера и периодичность осуществления его функций.

В таблице 1 приведены основные характеристики отдельных видов финансового контроллинга на предприятии.

Таблица 1

Характеристика отдельных видов финансового контроллинга на предприятии

Виды финансового контроллинга	Основная сфера контроллинга	Основной контрольный период
1.Стратегический контроллинг	Контроль финансовой стратегии и ее целевых показателей	Квартал; год
2. Текущий контроллинг	Контроль текущих финансовых планов	Месяц; квартал
3.Оперативный контроллинг	Контроль бюджетов	Неделя; декада; месяц

4.3. Формирование системы приоритетов контролируемых показателей.

В ООО «Доминус» в качестве стратегических параметров финансового контроллинга ежегодно утверждаются контролируемые показатели. Перечень и ранжирование контролируемых показателей периодически (ежемесячно, ежеквартально) пересматривается главным бухгалтером.

В настоящее время наиболее значимыми для деятельности ООО «Доминус» являются следующие показатели: прибыль, выручка, затраты предприятия в целом и расходы по подразделениям отдельно.

В качестве образца представляем таблицу 2, где показаны ранги (значимость) контролируемых показателей для финансового контроллинга.

Таблица 2

Система контролируемых показателей финансового контроллинга в ООО «Доминус»

	Показатель	Ранг
	Прибыль	3
	Выручка	4
	Затраты предприятия	1
	Расходы каждого подразделения	2

4.4. Разработка системы количественных стандартов контроля.

Каждому заданному контролируемому показателю соответствует стандарт (количественный или относительный). Количественные стандарты могут носить стабильный или подвижный характер.

Система количественных стандартов контроля разрабатывается главным бухгалтером и утверждается директором ООО «Доминус».

4.5. Построение системы мониторинга показателей, включаемых в финансовый контроллинг.

Построение системы мониторинга контролируемых финансовых показателей охватывает следующие процедуры:

Построение системы информативных отчетных показателей по каждому виду финансового контроллинга

Разработка системы обобщающих (аналитических) показателей, отражающих фактические результаты достижения предусмотренных количественных стандартов контроля

Определение структуры и показателей форм контрольных отчетов (рапортов) исполнителей

Определение контрольных периодов по каждому виду финансового контроллинга и каждой группе контролируемых показателей.

Установление размеров отклонений фактических результатов контролируемых показателей от установленных стандартов осуществляется как в абсолютных, так и в относительных показателях. Определение критерия „критических» отклонений, который может быть дифференцирован по контрольным периодам.

Выявление основных причин отклонений фактических результатов контролируемых показателей от установленных стандартов проводится по предприятию в целом и по отдельным „центрам ответственности».

Система мониторинга ООО «Доминус» корректируется главным бухгалтером при изменении целей финансового контроллинга и системы показателей текущих планов и бюджетов.

Форма отчета, которая может формироваться ежемесячно и ежеквартально по предприятию в целом, представлена в табл.3.

Данная форма отчета включает все необходимые данные для мониторинга в финансовом контроллинге ООО «Доминус». Оперативная информация, поступающая из данного отчета, позволяет вовремя разглядеть отклонения и принять меры по их устранению.

Таблица 3

Форма контрольного отчета в ООО «Доминус»

показатель	план	факт	Отклонение	Характеристика отклонения	причины	Подразде-ление
			(абсол.)	в %	положитель-ное	отрицательн. допустимое	отрицательн. е критическое
						10-15%	20% и более

5. Формирование системы алгоритмов действий по устранению отклонений.

5.1. Система действий по работе с отклонениями в ООО «Доминус» заключается в трех алгоритмах, представленных в таблице 4.

Таблица 4

Система алгоритмов действий по устранению отклонений в ООО «Доминус»

Категория отклонения	Содержание решения	Срочность исполнения
положительное	Ничего не предпринимать
отрицательное допустимое	Устранить отклонение	Изменить систему плановых или нормативных показателей	Срочно
отрицательное критическое			Очень срочно

5.1.1. «Ничего не предпринимать» - когда размер отрицательных отклонений значительно ниже запланированного «критического» критерия.

5.1.2. «Устранить отклонение» - когда размер отрицательных отклонений приближен либо больше запланированного «критического» критерия.

В этом случае предусматривается процедура поиска и реализации резервов по обеспечению выполнения целевых, плановых или нормативных показателей в разрезе различных аспектов финансовой деятельности и отдельных финансовых операций (режима экономии, система финансовых резервов).

5.1.3. «Изменить систему плановых или нормативных показателей». В этом случае вносятся предложения по корректировке системы целевых стратегических нормативов, показателей текущих финансовых планов или отдельных бюджетов. В отдельных критических случаях может быть обосновано предложение о прекращении отдельных производственных, инвестиционных и финансовых операций и даже деятельности отдельных центров затрат и инвестиций.

Положение об отделе автоматизированной системы управления ООО «Доминус»

1. Общие положения

1. Отдел автоматизированной системы управления производством является самостоятельным структурным подразделением Общества.

2. Отдел создается и ликвидируется приказом директора ООО «Доминус».

3. Отдел подчиняется непосредственно техническому директору ООО «Доминус».

4. Отдел возглавляет начальник, назначаемый на должность приказом директора ООО «Доминус».

5. Работники отдела автоматизированной системы управления производством назначаются на должности и освобождаются от должностей приказом директора предприятия по представлению начальника отдела.

6. В своей деятельности отдел руководствуется:

6.1. Уставом предприятия.

6.2. Настоящим положением.

2. Цели

2.1.Формировать и поддерживать современную автоматизированную систему управления.

2.2.Поддерживать средства автоматизации управления и программное обеспечение постоянно в рабочем состоянии. Заботиться о том, чтобы всем сотрудникам ООО «Доминус» были созданы наилучшие условия для автоматизации рабочих процессов.

2.3.Постоянно совершенствовать автоматизацию рабочих процессов, по согласованию с директором проводить модернизацию технического оборудования и обновление программного обеспечения.

2.4.Экономить рабочее время сотрудников и средства предприятия, за счёт автоматизации рабочих процессов на всех участках, где это возможно.

3. Функции

3.1. Руководство разработкой и внедрением проектов совершенствования управления производством на основе использования совокупности экономико-математических методов, современных средств вычислительной техники, коммуникаций и связи и элементов теории экономической кибернетики.

3.2. Исследование систем управления, порядка и методов планирования и регулирования производства с целью определения возможности их формализации и целесообразности перевода соответствующих процессов на автоматизированный режим.

3.3. Анализ и изучение проблем обслуживания автоматизированных систем управления предприятием и его подразделениями.

3.4. Участие в составлении технических заданий по созданию автоматизированных систем управления производством.

3.5. Подготовка планов проектирования и внедрения автоматизированных систем управления производством и контроль за их выполнением.

3.6. Определение задач, их алгоритмизация, увязка организационного и технического обеспечения всех автоматизированных систем управления производством.

3.7. Организация работы по совершенствованию документооборота на предприятии (определение входных и выходных документов, порядка их ввода и вывода, приема и переформирования, передачи по каналам связи, оптимизации документов, рационализации содержания и построения документов, удовлетворяющих требованиям автоматизированной системы управления производством и удобству для работы соответствующих исполнителей).

3.8. Разработка и проектирование технологических схем обработки информации по всем задачам автоматизированной системы управления производством и технологических процессов обработки информации при помощи средств вычислительной техники.

3.9. Руководство разработкой инструкций, методических и нормативных материалов, связанных с информационным обеспечением автоматизированных систем управления производством (кодирование сырья, материалов, готовых изделий, деталей, сборочных единиц, подготовка необходимых справочников, дешифраторов и т.п.).

3.10. Организация подсистемы нормативно-справочной информации.

3.11. Обеспечение правильности переноса исходных данных на машинные носители.

3.12. Установка, отладка, опытная проверка и ввод в эксплуатацию комплекса технических средств автоматизированных систем управления производством.

3.13. Обеспечение бесперебойного функционирования системы и принятие оперативных мер по устранению возникающих в процессе работы нарушений.

3.14. Контроль за своевременностью поступления первичных документов, предусмотренных системой, правильностью их оформления, передачей в соответствующие подразделения информации, обработанной при помощи средств вычислительной техники.

3.15. Анализ и учет случаев отказа системы.

3.16. Разработка и проведение мероприятий по повышению качества и надежности автоматизированных систем управления производством.

3.17. Модернизация применяемых технических средств.

3.18. Совершенствование организации и методов подготовки задач по алгоритмизации с целью сокращения сроков и стоимости проектирования автоматизированных систем управления производством.

3.19. Оказание методической помощи подразделениям предприятия в подготовке исходных данных для автоматизированных систем управления производством.

4. Права

4.1. Отдел автоматизированной системы управления производством имеет право:

4.1.1. Давать указания руководителям технических подразделений предприятия по эксплуатации автоматизированных систем управления производством.

4.1.2. Участвовать в общем планировании деятельности предприятия.

4.1.3. Требовать от руководителей всех структурных подразделений:

- выполнения инструкций, методических и нормативных материалов, связанных с информационным обеспечением автоматизированных систем управления производством;

- предоставления первичных документов, предусмотренных автоматизированной системой, правильностью их оформления;

- предоставления иных сведений, необходимых для работы отдела;

5. Взаимоотношения (служебные связи)

Для выполнения функций и реализации прав отдел автоматизированной системы управления производством взаимодействует:

5.1. С директорами направлений и начальниками отделов по вопросам получения:

заявок на разработку автоматизации рабочих процессов;

отчётов о соблюдении технологии применения автоматизированной системы и программного обеспечения;

предложений по совершенствованию автоматизированной системы управления.

5.2. С директорами направлений и начальниками отделов по вопросам предоставления:

указаний о внесении изменений в технологию применения автоматизированной системы управления;

экспертной оценки предложений по автоматизации рабочих процессов;

консультаций по применению автоматизированной системы управления.

5.3. С финансово- экономическим отделом по вопросам получения:

утвержденных планов финансирования мероприятий по внедрению автоматизированных систем управления;

указаний по экономии средств; оценок экономической эффективности применения автоматизированной системы управления;

заявок на обеспечение программными продуктами и автоматизацией процессов учета и анализа.

5.4. С финансово-экономическим отделом по вопросам предоставления:

планов внедрения автоматизированной системы управления;

сведений, необходимых для экономического анализа автоматизированной системы управления;

рекомендаций по использованию и модернизации программного обеспечения;

необходимые программные доработки.

5.5. С бухгалтерией по вопросам получения:

рекомендаций по работе с первичными учетными документами, образцы учетных документов.

5.6. С бухгалтерией по вопросам предоставления:

рекомендаций по использованию и модернизации программного обеспечения;

необходимые программные доработки.

5.7. С юридическим отделом по вопросам получения:

рекомендаций по оформлению договоров и других коммерческих документов; образцы договор и документов;

методической помощи при разработке новых видов договоров и документов;

сведений об изменениях законодательства, регламентирующего коммерческие вопросы;

разъяснения действующего законодательства и порядка его применения;

консультаций по нестандартным коммерческим ситуациям.

5.8. С юридическим отделом по вопросам предоставления:

проектов договоров для юридической экспертизы и визирования;

заявок на поиск необходимых нормативных правовых документов и на разъяснение действующего законодательства.

5.9. С управлением по хозяйственному обеспечению по вопросам получения:

автотранспорта на основании поданных заявок;

средств и оборудования для материально-технического обеспечения отдела, мебели, оргтехники, средств связи для оснащения рабочих мест.

5.10. С управлением по хозяйственному обеспечению по вопросам предоставления:

заявок на услуги автотранспорта;

заявок на ремонт служебных помещений, водопровода, канализации, электрооборудования;

заявок на мебель, оргтехнику, средства связи.

6. Ответственность

6.1. Ответственность за качество и своевременность выполнения функций отдела автоматизированной системы управления производством несет начальник отдела.

6.2. На начальника отдела автоматизированной системы управления производством возлагается персональная ответственность за:

6.2.1. Соблюдение действующего законодательства в процессе руководства отделом.

6.2.2. Составление, утверждение и представление достоверной информации о процессе внедрения автоматизированных систем управления производством.

6.2.3. Своевременное и качественное исполнение поручений руководства.

6.3. Ответственность работников отдела автоматизированной системы управления производством устанавливается должностными инструкциями.

3.2. Эффект и затраты от реализации пакета проектов документов

Автор работы предложил в качестве пакета документов по финансовому оздоровлению ООО «Доминус» разработанные Положения о финансовом контроллинге и Положение об отделе автоматизированной системы управления.

Теперь необходимо рассчитать, какой эффект может получить ООО «Доминус» от внедрения системы контроллинга в области финансового оздоровления и введения штатного отдела - отдела автоматизированной системы управления.

Разработанное Положение о финансовом контроллинге повысит эффективность деятельности ООО «Доминус» по антикризисному управлению, т.к. способствует усилению контроля на значимых моментах финансовой деятельности, оперативному выявлению отклонений и принятию эффективных управленческих решений.

Итак, на рис.3.2.1. представлены достижения ООО «Доминус» при внедрении системы контроллинга.

Как видно из рис. 3.2.1, внедрение системы контроллинга в ближайшем будущем позволит ООО «Доминус» обеспечить контроль над затратами, увеличить прибыль, а значит, усилить финансовую устойчивость предприятия.

73

Рис. 3.2.1. Достижения ООО «Доминус» при внедрении системы контроллинга

Количественный расчет экономического эффекта от внедрения системы контроллинга в области антикризисного управления ООО «Доминус» представлен в табл.3.2.1.

Внедрение контроллинга в систему антикризисного управления ООО «Доминус» позволит отследить фактические затраты в рамках плановых показателей.

Таблица 3.2.1

Расчет экономического эффекта от внедрения системы контроллинга в области антикризисного управления ООО «Доминус» (тыс. руб.)

	Показатель	Расчет	Значение
Затраты
	Возложение функций по контроллинга в области финансового планиро-вания 1 работнику (экономисту)	15 тыс. руб. в месяц (зарплата) *12 мес.	180
	Подготовка контрольных ежемесячных, ежеквартальных отчетов руководителям подразделений	Срок выполнения - 1 день. Зарплата 1 дня руководителя ср. звена -1,5 тыс. руб. Количество подразделений - 6. 1,5*6*12	108
ИТОГО	288
Доходы
	Финансовый результат деятельности	Поступления - 347729,0 руб. Расходы (с учетом внедрения контроллинга) -296766,8 руб. 347729,0 - 296766,8 руб = 50962,2 руб	50962,2
Эффект	50674,2

Можно допустить, что факт превзошел плановые значения на уровне 10%, что допустимо в деятельности предприятий. Поэтому в расчет автор работы принял фактические затраты, превышающие плановые на 10%, которые составляют 296766,8 руб. Доход от внедрения контроллинга в области финансового оздоровления ООО «Доминус» составляет 50962,2 тыс. руб.

Годовые затраты ООО «Доминус», связанные с внедрением контроллинга в области финансового оздоровления, составляют 288 тыс.руб.

Эффект от внедрения контроллинга в области финансового оздоровления ООО «Доминус» равен 50674,2 тыс.руб.

Таким образом, внедрение на предприятии системы финансового контроллинга позволяет существенно повысить эффективность всего процесса планирования его финансовой деятельности.

Трудоемкость обработки детализированной информации по центрам затрат огромна, в ручной ее обработать сложно; экономисты сразу требуют автоматизировать их труд, так как для них работа в системе контроллинга - это большая дополнительная нагрузка - даже в том случае, если сбор плановой и фактической информации происходит раз в месяц. Если принять решение о сборе фактической информации раз в неделю, то подразделение физически не успеют обработать и предоставить информацию, и главный бухгалтер не будет успевать сводить все данные по предприятию. Поэтому если автоматизируется обработка проводок и сальдо по счетам, или начисление амортизации, или расчет заработной платы, точно также целесообразно автоматизировать и контроллинговую работу. Это обуславливается необходимостью автоматизации реализации функций управления на базе внедрения в практику автоматизированных рабочих мест счетно-аналитических работников, работников аппарата на основе применения современных информационных технологий и технических средств.

Таким образом, внедрение положения о финансовом контроллинге предполагает в качестве инструмента по финансовому оздоровлению ООО «Доминус» введение штатной единицы - отдела автоматизированной системы управления и соответственно разработку еще одного внутреннего документа - положения об отделе автоматизированной системы управления.

Введение штатного отдела - отдела автоматизированной системы управления и Положения о данном отделе в аспекте финансового оздоровления ООО «Доминус» будет способствовать созданию и развитию интегрированной системы автоматизации, обеспечивающей охват всех участков планирования, отразить ее (его, их) в оперативном, налоговом и бухгалтерском учете.

Затраты при введении данного отдела будут заключаться в наборе работников и приобретении и использовании программного пакета, что в сумме является незначительными расходами - однако они позволят автоматизировать процесс финансового контроллинга в ООО «Доминус», тем самым, повлиять на его качество и эффективность.

Таким образом, положение об отделе автоматизированной системы управления ООО «Доминус» позволяет через регламентированную систему автоматизации в финансовом контроллинге:

связать бюджетное управление, оперативное планирование и учет в одну информационную систему;

оперативность предоставления данных;

совершенствование процесса принятия управленческих решений в системе финансового контроллинга.

Надо заметить, что мероприятия, включенные в план по развитию антикризисного управления ООО «Доминус», требуют структурно-функциональных изменений в организационной структуре ООО «Доминус» (рис.3.2.2).

73

Рис. 3.2.2. Предлагаемая организационная структура ООО «Доминус»

На рис.3.2.2. представлена обновленная организационная структура ООО «Доминус» в связи с введением комиссии по антикризисному управлению и отдела автоматизированной системы.

Таким образом, внедрение таких изменений в организационной структуре ООО «Доминус», как добавление функций антикризисного управления исполнительному директору, создание комиссии по антикризисному управлению и отдела автоматизированной системы, позволит включить направление по антикризисному управлению в общую систему управления предприятием в целом, тем самым поддерживая баланс внутренней и внешней среды (внутренняя конкурентоспособность - положение в конкурентной среде).

Эффективность разработанных положений, направленных на совершенствование антикризисного управления ООО «Доминус», определяется путем стратегического финансового планирования, которое дает возможность сравнивать различные варианты антикризисного управления, предупреждать негативные последствия реализации антикризисных процедур.

Обобщая третий раздел, автор работы отмечает, что в качестве предложений по совершенствованию антикризисного управления в ООО «Доминус» был разработан комплект документов, в состав которого вошли:

План мероприятий по развитию антикризисного управления;

Положение о комиссии по антикризисному управлению;

Положение о финансовом контроллинге;

Положение о системе автоматизации в финансовом контроллинге.

Данные предложения позволят повысить эффективность процесса антикризисного управления ООО «Доминус», а именно: обеспечить контроль над затратами, увеличить прибыль, усилить финансовую устойчивость предприятия, качественно улучшить процесс антикризисного управления.

Выводы и предложения

Антикризисное управление - это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кризиса до мер по его преодолению, т.е. сущность антикризисного управления заключается в комплексе мероприятий по прогнозированию, выявлению, предупреждению и устранению кризисных явлений на предприятии.

Антикризисное управление базируется на принципах, которые и отличают антикризисное управление от обычного: принцип ранней диагностики кризисов на предприятии; срочности реагирования на кризисные явления, адекватности реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию, полной реализации внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В антикризисном управлении выделяют следующие функции: предкризисное управление, управление в условиях кризиса, управление процессами выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых ситуаций, минимизация потерь и упущенных возможностей, своевременное принятие решений.

В практике антикризисного управления разработана богатая методологическая база, разделяющаяся на две больших группы методов: диагностические и направленные на преодоление кризиса, которые, в свою очередь, внутри делятся на ряд конкретных методов.

К процедурам банкротства предприятия относят регламентируемые в федеральном законе от 26 октября 2002 г. N 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» положения: наблюдение; финансовое оздоровление; внешнее управление; конкурсное производство; мировое соглашение.

В данной дипломной работе было исследовано предприятие ООО «Доминус», занимающееся ремонтом электрооборудования.

Проведенный анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Доминус» за 2007-2009 гг. позволил выявить такие проблемные моменты, как низкая доля собственного капитала, увеличение суммы заемных средств, увеличение и значительный удельный вес дебиторской задолженности, низкая платежеспособность.

В ходе исследования был проведен SWOT-анализ, в котором рассматриваются внутренние сильные и слабые стороны предприятия и внешние возможности и угрозы. Также при помощи опроса и анкетирования были получены результаты экспертных оценок применения антикризисных мер и методов и их эффективности.

В результате проведенного SWOT-анализа и полученных экспертных оценок были определены основные проблемы деятельности ООО «Доминус», к которым относятся слабый финансовый контроль и отсутствие автоматизации информационных потоков для принятия управленческих решений. Таким образом, выявленные проблемы формируют направления деятельности ООО «Доминус» для развития антикризисного управления.

В качестве предложений по совершенствованию антикризисного управления в ООО «Доминус» был разработан комплект документов, в состав которого вошли:

План мероприятий по развитию антикризисного управления ООО «Доминус» на 2010год;

Положение о комиссии по антикризисному управлению;

Положение о финансовом контроллинге;

Положение о системе автоматизации в финансовом контроллинге.

Мероприятия, включенные в план мероприятий по развитию антикризисного управления ООО «Доминус», требуют структурно-функциональных изменений в организационной структуре ООО «Доминус» - таких, как добавление функций антикризисного управления исполнительному директору, создание комиссии по антикризисному управлению и отдела автоматизированной системы, что в итоге позволит включить направление по антикризисному управлению в общую систему управления предприятием в целом, тем самым поддерживая баланс внутренней и внешней среды (внутренняя конкурентоспособность - положение в конкурентной среде).

Данные предложения позволят повысить эффективность процесса антикризисного управления ООО «Доминус», а именно: обеспечить контроль над затратами, увеличить прибыль, усилить финансовую устойчивость предприятия, качественно улучшить процесс антикризисного управления.

Список использованной литературы

I. Нормативно-правовые акты

1. Конституция Российской Федерации от 12 декабря 1993 г., с изменениями от 25.07.2003./Российская газета № 237 от 25.12.1993.

2. Гражданский кодекс РФ. Часть первая: Федеральный закон РФ от 30 ноября 1994 г. №51-ФЗ.//Собрание законодательства Российской Федерации, 5 декабря 1994 г., № 32, ст. 3301.

3. Гражданский кодекс РФ. Часть вторая: Федеральный закон РФ от 26 января 1996 года № 14-ФЗ.//Собрание законодательства РФ. - 1996. - № 5. - Ст. 410.

4. Трудовой Кодекс Российской Федерации: Федеральный закон РФ от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 25.11.2009) // Собрание законодательства РФ. - 2002 N 1 (ч. 1) - ст. 3; 2009 - N 30 - ст. 3732, ст. 3739.

5. Федеральный закон от 26.10.2002 № 127-ФЗ (ред. от 19.07.2009 г.) «О несостоятельности (банкротстве)».

6. Приложение к приказу ФСФО РФ от 23 января 2001 г. № 16 «Об утверждении «Методических указаний по проведению анализа финансового состояния организаций».

II. Специальная литература

1. Айвазян З., Кириченко В. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти / З.Айвазян, В. Кириченко // Проблемы теории и практики управления - 1999 - №4 - С.82-88.

2. Антикризисное управление / Под.ред. Короткова Э.М. - М.: ИНФРА-М., 2000 - 322 с.

3. Антикризисное управление: учебное пособие. - 2-е изд., доп. и перераб. / Под ред. Э.М. Короткова.- М.: ИНФРА-М, 2009. - 620 с.

4. Антикризисный менеджмент / Под ред. Грязновой А.Г. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1999 - 410 с.

5. Архипов В., Ветошникова Ю. Стратегия выживания промышленных предприятий /В.Архипов, Ю. Ветошникова //. Вопросы экономики - 1998 - №12 - С.12-15.

6. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности: учебное пособие / М.И. Баканов, А.Д. Шеремет. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 446 с.

7. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять экономикой: учебное пособие / И.Т. Балабанов. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 440 с.

8. Бендиков М.Т., Джамай Е.В. Совершенствование диагностики финансового состояния предприятия / М.Т. Бенедиктов, Е.В. Джамай // Менеджмент в России и за рубежом - 2007 - №5 - С. 80-95.

9. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие / Т.Б. Бердникова. - ИНФА-М, 2008. - с.346.

10. Берстайн Л.А. Анализ финансовой отчетности: учебное пособие / Л.А. Берстайн. - М.: ИНФРА - М., 2000. - 200 с.

11. Владимирова Г.А. Налоговые споры с участием организаций-банкротов / Г.А. Владимирова // Налоговые споры: теория и практика. - 2008. - № 1. - С. 22-26.

12. Галкина Е.К. Выход из кризиса: как расплатиться с долгами / Е.К. Галкина // Московский бухгалтер. - 2009. - № 3. - С. 11-14.

13. Гиляровская Л.Т., Соболев А.В. Комплексный подход анализу и оценке финансового положения организации / Л.Т.Гиляровская, А.В. Соболев // Аудитор. - 2007. - №4. - С. 47-57.

14. Графов А.В. Оценка финансово-экономической деятельности предприятий / А.В. Графов // Финансы. - 2001. - №7. - С. 64-67.

15. Давыденко Е.А. Проблемы организации финансового планирования и контроля на отечественных предприятия / Е.А. Давыденко // Финансовый менеджмент - 2005 - №2 - С.33-38.

16. Дейле А. Практика контроллинга. / А. Дейле. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 336 с.

17. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ бухгалтерской отчетности: учебное пособие / Л.В. Донцова, Н.А. Никифорова. - М.: ДИС, 2002. - 513 с.

18. Дроздов Е.А. Как попасть в реестр к банкроту / Е.А. Дроздов // Учет. Налоги. Право. - 2007. - № 9. - С. 5-10.

19. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет: пер. с англ.: учебное пособие / К. Друри. - М.: Аудит, 2002. - 350 с.

20. Ефимова О.В. Финансовый анализ: учебное пособие / О.В. Ефимова. - 4-е изд., перераб. и доп. - М: изд-во «Бухгалтерский учет» 2007. - 528 с.

21. Иванов В.Н., Выскребцев В.А. Правовые основы антикризисного управления в предпринимательской деятельности - М.: «Макцентр.Издательство», 1999 - 280 с.

22. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Анализ отчетности: учебное пособие / В.В. Ковалев. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 540 с.

23. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. учебное пособие / В.В. Ковалев, О.Н. Волкова. - М.: ТК Велби, 2002. - 356 с.

24. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях/ Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г.- 2-е изд.- М.: Финансы и статистика, 2002. - 256 с.