Квалификация персонала и кадровое планирование
Характеристика сущности, целей и задач кадрового планирования. Оперативный план работы с персоналом. Организационно-экономическая характеристика объекта исследования. Обзор методов приведения в соответствие фактической и требуемой численности работников.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 23.10.2010 |
| Размер файла | 509,3 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Содержание
Введение
1. Сущность, цели и задачи кадрового планирования
2. Оперативный план работы с персоналом
3. Организационно-экономическая характеристика объекта исследования
4. Определение потребности в персонале
5. Методы приведения в соответствие фактической и требуемой численности работников
Заключение
Список использованных источников
Введение
Успех любой организации в современных условиях ускоряющегося научно-технического прогресса и усиливающейся конкуренции зависит, в первую очередь, от ее способности максимально эффективно использовать имеющиеся в ее распоряжении ресурсы для достижения стоящих перед ней целей. [56, с. 234]
Считавшийся прежде второстепенным делом, менеджмент персонала выдвинулся сегодня на первый план и превратился в объект пристального внимания руководителей всех уровней и направлений. [46, с. 195]
Большое значение придается вопросам повышения качества работы с персоналом, постановка ее на прочный научный фундамент.
Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Человек является важнейшим элементом производственного процесса на предприятии.
Целями системы управления персоналом организации являются:
использовать персонал в соответствии с его квалификацией;
обеспечивать равновесие общих и специальных знаний в процессе подготовки специалистов к служебной деятельности;
стимулировать высокопродуктивную деятельность работников в процессе выполнения служебных функций;
обеспечивать тщательность при отборе кандидатов на различные виды профессиональной деятельности;
обеспечивать равенство шансов при продвижении по службе независимо от социального положения работников.
Реализовать эти цели, в определенной степени, позволяет управление карьерой, направленное на согласование совокупности средств и методов, обеспечивающих качественные изменения профессионализма личности и адекватных ему способов реализации в интересах как человека, так и организации. [6, с. 95]
В настоящее время управление карьерой как составная часть управления персоналом подробно исследуется как за рубежом, так и отечественными специалистами в области управления.
Проблема карьерного роста становится все более значимой и для специалистов, занимающихся вопросами организационного поведения и психологии управления: консультантов, HR-менеджеров, ученых. Первых интересует, как более эффективно задействовать потенциал сотрудников в работе над проектами; вторых - как использовать и развивать этот потенциал при поиске конкурентных преимуществ компании, а третьих - закономерности продвижения работников вверх по служебной лестнице.
Сегодня карьере посвящены многие печатные издания и телепередачи. Популярность этой темы отчасти объясняется тем, что сейчас обществом декларируется образ социально успешного человека, как наиболее приемлемый и желательный. Это образ уверенного в себе человека, самостоятельного, решительного и достигшего карьерных успехов. Поэтому многие стараются соответствовать данному типу, чтобы быть востребованными в обществе.
Карьерный рост, в большинстве случаев, повышает статус человека и его материальное благосостояние, дает ощущение стабильности и собственной состоятельности. Таким образом, карьера рассматривается как источник удовлетворения широкого спектра потребностей.
1. Сущность, цели и задачи кадрового планирования
В условиях становления рыночных отношений возрастает значение регулирования внутриорганизационного рынка рабочей силы, в частности различного вида движения работников внутри организации, - задача, которую можно решить путем кадрового планирования.
Планирование трудовой карьеры, как составная часть кадровой политики, представляет собой целевую функцию управления персоналом в организации, поскольку преследует цель обеспечить наиболее рациональное использование трудового потенциала работника, создать условия для самореализации его как личности.
Карьера в широком понимании этого слова означает успешное продвижение в области общественной, служебной, научной или производственной деятельности, достижение известности, славы и так далее.
Под трудовой карьерой понимается индивидуальная последовательность важнейших перемен труда, связанных с изменением положения работника по вертикальной шкале сложности труда или социальной лестнице рабочих мест.
Выбор приоритетов осуществляется работником исходя из своих жизненных целей, ценностных ориентаций. Однако свою карьеру работник сравнивает не только со служебным продвижением, но и с жизненными целями. Цели карьеры состоят в том, чтобы:
- профессия (вид деятельности) или занимаемая должность соответствовали самооценке и поэтому доставляли моральное удовлетворение;
- работа носила творческий характер и позволяла достичь определенной степени независимости;
- труд хорошо оплачивался или была бы возможность получать большие побочные доходы;
- работа позволяла продолжать активное обучение, заниматься воспитанием детей, ведением домашнего хозяйства.
Начинается деловая карьера с формирования субъективно осознанных собственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом.
Иначе говоря, карьера - это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека. [65, с.236]
Составной частью управления персоналом является оказание помощи работнику в реализации его жизненных целей как важного условия мотивации его поведения в трудовой деятельности по крайней мере на данном предприятии.
Различают несколько видов деловой карьеры (рис. 1). [65, с.236]
Рисунок 1- Виды деловой карьеры
Начинается деловая карьера с формирования субъективно осознанных собственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом.
Карьера внутри организационная - означает совокупность стадий развития, которые работник проходит в процессе своей профессиональной деятельности.
Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной. В рамках данного вида выделяется центростремительная карьера - движение к ядру, руководству предприятия. Это работник приближенный к начальству. Их доверенное лицо.
Карьера межорганизационная состоит из определенных стадий. Эти стадии работник проходит последовательно, работая на различных должностях в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной. Стадии развития показаны на рис. 2.
Рисунок 2 - Стадии развития
Карьера специализированная (стадии развития на рис. 3).
Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется.
Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется.
Пример приводится на рис. 1.3.
Рисунок 3 - Пример карьеры специализированной
Карьера неспециализированная - этот вид карьеры широко развит в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Считается вполне нормально, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах.
Таблица 1 - Определение видов карьеры
|
Вид карьеры |
Определение вида карьеры |
|
|
Вертикальная |
подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда) |
|
|
Горизонтальная |
предполагает перемещение в другую функциональную область деятельности или выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п. |
|
|
Скрытая |
понимается движение к ядру, руководству организации (доверительное обращение, приглашения на неформальные встречи и т.п.) |
|
|
Ступенчатая |
совмещение элементов горизонтальной и вертикальной видов карьер |
В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специальных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через пять лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.
На разных этапах карьеры человек удовлетворяет различные потребности. Пример этапов карьеры менеджера и его потребности показаны в таблице 2.
Таблица 2 - Этапы карьеры менеджера и его потребности
|
Этапы карьеры |
Возраст, лет |
Потребности Достижение Цели |
Моральные Потребности |
Физиологические и материальные потребности |
|
|
Предварительный |
До 25 |
Учеба, испытания на разных работах |
Начало самоутверждения |
Безопасность существования |
|
|
Становления |
До 30 |
Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя |
Самоутверждения начало достижения независимости |
Безопасность существования, нормальный уровень оплаты труда |
|
|
Продвижение |
До 45 |
Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации |
Рост самоутверждения, достижение большой независимости, начало самовыражения |
Здоровье, высокий уровень оплаты труда |
|
|
Сохранение |
До 60 |
Пик совершенствования, квалификации специалиста или руководителя. Повышение квалификации. Обучение молодежи |
Стабилизация независимости, рост самовыражения, начало уважения |
Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода |
|
|
Завершение |
После 60 |
Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка себе смены и к новому виду деятельности на пенсии |
Стабилизация самовыражения, рост уважения |
Сохранения уровня оплаты труда и повышения интереса к другим источникам дохода |
|
|
Пенсионный |
После 65 |
Занятие новым видом деятельности |
Самовыражение в сфере деятельности, стабилизация уважения |
Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье |
Наиболее упрощенная версия включает в себя 4 стадии (рис. 4).
Рисунок 4 - Стадии карьеры
Продолжительность каждой стадии различна для разных людей. Исследования, посвященные этапам карьеры, показывают, что потребности и надежды изменяются в ходе продвижения человека по ступеням карьеры.
Рисунок 5 объединяет связи между стадиями карьеры и наиболее важными потребностями.[42, c.72]
|
Важные потребности |
Здоровье, безопасность, физиология |
Безопасность, сохранность |
Достижение уважение, автономия |
Уважение, самовыражение |
Самовыражение |
Возраст 0 25 30 45 65
|
Этап карьеры |
До-рабочий |
Утверждение |
Продвижение |
Сохранение |
Пенсия |
Рисунок 5 - Основные этапы и наиболее важные потребности
Человек проходит по стадиям карьеры так же, как по ступеням жизни. В разных фазах людям приписывается различное поведение и различные установки, потребности и интересы меняются. На рис.1.6 представлено соотношение стадий карьеры и возраста.
Успешная карьера часто является результатом достижения определенных ступеней карьеры к определенному возрасту. Те, чье продвижение по службе шло не в ногу с их жизнью, имеют более низкую производительность в работе, часто пассивную жизненную позицию.
Необходимо отметить, что особое место в продвижении по карьерной лестнице в организации занимают профессионалы. Они вносят новые идеи и творческий заряд, по этому уровень профессиональных работников должен быть в центре внимания руководителей организации. [42, c.82]
Понятие стадий карьеры является фундаментальным для понимания и управления развитием и карьерой. Важно, кроме того, принять во внимание жизненные этапы.
Стадии карьеры
Высшие уровни управления
Выявление лидеров
Начало управленческой деятельности
Начальная стадия карьеры
Стадия молодого
специалиста
25 30 40 50 60
Рисунок 6 - Возраст и стадии карьеры.
Знание менеджером стадий карьеры необходимо в первую очередь для эффективного управления своими подчиненными, своевременно мотивировать их, а при перемещении в организации понимать каким образом осуществляется взаимодействие между ступенями жизни и карьеры.
2. Оперативный план работы с персоналом
Мотивацию определяют как силу, побуждающую к действию.
Мотив - это внутреннее побуждение, импульс или намерение, которые заставляют человека делать что либо или поступать определенным образом.
Цель мотивации в организации заключается в повышении результативности как индивида, так и системы в целом.
Мотивация карьеры - это внутреннее и внешнее побуждение должностного и/или профессионального роста индивида.
Потребности, установки, интересы индивида и организационные стимулы формируют мотивы, определяют поведение индивида по достижению целей должностного и профессионального роста (рис.7).
Рисунок 7 - Процесс мотивации карьеры.
Мотивация карьеры служит важнейшим причинным фактором результативности работы индивида. Она необходима для достижения высокой производительности. Удовлетворенность карьерой во многом определяет сам выбор карьеры на протяжении всей трудовой жизни индивида. На рисунке 8 приведены факторы, влияющие на выбор карьеры. При выборе карьеры постоянно следует анализировать личные качества.
Рисунок 8 - Факторы, определяющие выбор карьеры.
Возможно наиболее важное решение, которое принимает человек в жизни - это выбор карьеры.
Джон Л. Голланд предложил и исследовал теорию выбора карьеры. Он считает, что этот выбор есть выражение личности, а не случайное событие, где играет роль «шанс». Он считает, кроме того, что достижения человека в том или ином виде карьеры зависят от соответствия между его личностью и обстановкой работы. [22, c.92]
Л. Голланд считает, что каждый человек в определенной степени относится к одному из шести типов личности:
1. Реалистический -- этот человек, предпочитающий деятельность, связанную с манипуляциями инструментов и механизмов машинист;
2. Исследовательский - такой человек предпочитает быть аналитиком, любознательным, методичным и точным --ученый -- исследователь;
3. Артистический - это человек экспрессивный, нонконформистски настроенный, оригинальный, внутренне сосредоточенный декоратор,
4. Социальный - этот человек любит работать вместе и помогая другим, целенаправленно избегает систематической деятельности, включая механическую - школьный консультант;
5. Предпринимательский - человек, который любит деятельность, позволяющую ему влиять на других для достижения целей -- адвокат;
6. Конвенциональный -- любит систематическое манипулирование данными, записями, репродуцирование материалов - бухгалтер.
Хотя, по Голланду, один из типов всегда доминирует, человек, тем не менее приспосабливаясь к условиям обстановки использует широкий спектр стратегий в рамках двух и более типов. Голланд использовал шестиугольник для представления близости и дистанции между различными типами личности.
Используя этот анализ, можно заключить, что если доминирующая и вторая ориентации близки, то карьеру выбрать относительно легко. С другой стороны, не сходность первичной и вторичной ориентации приводит к трудностям выбора. Для отнесения к тому или иному типу личности используются сложные различные методы вычислений.
Человек должен обладать определенными навыками или быть в состоянии развить те из них, которые требует его профессия.
Таблица 3 содержит три основные категории, выражающие предмет деятельности навыков в иерархической форме, относительно которых делается выбор карьеры: предметы, данные и люди.
Используя эти категории можно определить, какие из навыков можно эффективно использовать. Через изучение своих навыков и личностной ориентации можно лучше понять значение выбранной профессиональной совместимости.
Однако этого часто бывает недостаточно для того, чтобы гарантировать успешную карьеру. Поэтому большее число предприятий играет значительную роль в выявлении потенциала служащих. Как результат, все большее количество управление персоналом - ресурсов посвящается программам по развитию карьеры.
Таблица 3- Основные категории выбора карьеры
|
Предметы |
Люди |
Данные |
|
|
Установка Наладка Манипулирование, контролирование, вождение, управление Управление Обработка, откорм, переработка Обслуживание, Уход |
Наставничество Ведение переговоров Руководство Консультирование, инструктирование Репетиторство Обмен информацией Получение инструкций, служение, оказание услуг |
Синтез Координация, Инновация Анализ Вычисление Копирование Сравнивание |
Развитие карьеры: обязательство. Когда предприятие осознает важность развития карьеры, оно обычно предлагает своим работникам разнообразные возможности. Эти возможности могут включать простые программы в виде обучения или детализированные консультационные услуги для совершенствования индивидуальных планов продвижения по службе. Такие программы являются наиболее ценными, когда они:
регулярно предлагаются;
открыты для всех работников;
модифицируются, если их оценка показывает, что необходимы изменения.
Общей целью этих программ является сочетание потребностей и целей работника с текущими и будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии. Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию карьеры со стороны организации могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, создать и дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации.
Это обязательство по развитию карьеры может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию. [28, c.165]
3. Организационно-экономическая характеристика объекта исследования
Полное наименование: «Центр повышения квалификации профсоюзных работников железнодорожного транспорта (именуемый в дальнейшем Центр «Ерофей»») является обособленным подразделением общественной организации - Дорожной территориальной организации Российского профсоюза железнодорожников и транспортных строителей на Дальневосточной железной дороге, далее именуемой Организация.
Общественная организация - Дорожная территориальная организация Российского профсоюза железнодорожников и транспортных строителей на Дальневосточной железной дороге является юридическим лицом, свидетельство о регистрации № 587 от 07 декабря 2002 года
Место нахождения Организации: 680000, РФ, г. Хабаровск, ул. Муравьева-Амурского, 20.
Центр «Ерофей» расположен в здании бывшего детского сада железнодорожников и находится по адресу: 680021, РФ, г.Хабаровск, ул. Станционная, 2. В 2001 году во время капитального ремонта здание было переоборудовано под гостиницу.
Функционировать Центр начал с февраля 2002 года.
Целью деятельности Центра является обучение и повышение квалификации профсоюзных работников общественной организации -Дорожной территориальной организации Российского профсоюза железнодорожников и транспортных строителей на Дальневосточной железной дороге.
Центр, являясь обособленным подразделением Организации, не является юридическим лицом. Центр действует от имени Организации в соответствии с законодательством РФ и положением Центра.
Центр имеет отдельный баланс, его имущество и средства учитываются в общем балансе Организации.
Центр имеет печать, бланки и иные необходимые реквизиты, утверждаемые председателем Организации.
Центр осуществляет деятельность от имени создавшей ее Организации, которая несет ответственность за деятельность Центра.
Имущество Центра образуется из средств, закрепленной за ней «Организацией», а также денежных, материальных средств, ценных бумаг и нематериальных активов, приобретенных в ходе хозяйственной деятельности, входящих в общий баланс «Организации».
Организация предоставляет Центру оперативную самостоятельность в процессе выполнения закрепленных за ней функций. Центр самостоятельно реализует свои услуги.
Доходы Центра образуются от платных услуг и иных поступлений, допускаемых действующим законодательством. Из доходов Центр самостоятельно рассчитывается с предприятиями и иными лицами, осуществляет другие расчеты по содержанию и обеспечению жизнедеятельности Центра. Средства, оставшиеся после выплаты обязательных платежей, используются Центром по согласованию с Организацией на развитие и укрепление материально-технической базы, выплату зарплаты и премирование работников Центра.
Видами деятельности Центра «Ерофей» являются:
- организация и эксплуатация объектов бытового обслуживания., общественного питания, гостиничного комплекса, услуги по ответственному хранению;
- оказание посреднических услуг и услуг поручения;
- организация и эксплуатация автомобильной стоянки;
- лечебно-косметические и медико-оздоровительные услуги;
- деятельность по оказанию физкультурно-оздоровительных и спортивных услуг;
- информационно-консультативная деятельность;
- организация концертной, театральной деятельности, организация выставок;
- полиграфическая деятельность,
- другие виды деятельности, не запрещенные законом, в соответствии с целью деятельности и по решению руководства Организации,
Главные цели Центра «Ерофей» ориентированы на долгосрочную перспективу и сводятся к следующему:
- создание элитной гостиницы международного класса;
- расширение ассортимента услуг.
Для решения возложенных задач Центр обеспечивает:
-разработку совместно с Организацией и утверждение годовых планов экономического и социального развития;
-развитие материально-технической базы и социальной сферы;
-цены на предоставляемые услуги устанавливаются Центром с утверждением в Организации;
-цены на услуги устанавливаются на уровне средних цен за аналогичные услуги у конкурентов;
-разработку и осуществление мероприятий по обеспечению роста доходности и рентабельности за счет повышения производительности труда, снижения себестоимости, соблюдения режима экономии в использовании трудовых и материальных ресурсов;
-развитие подсобных хозяйств;
-содержание в исправном состоянии, рациональное использование машин, механизмов и оборудования, внедрение новой техники и технологии, передового опыта других предприятий и новаторов производства;
-совершенствование экономической работы в условиях рыночных отношений, и других прогрессивных методов хозяйствования, снижение расходов, эффективное использование и сохранность имущества Центра;
-выполнение требований экологической безопасности;
-укрепление трудовой дисциплины, эффективную кадровую политику, повышение квалификации и подготовку кадров;
-организацию труда, заработной платы и социальную защиту работников на основе единой политики, проводимой на железнодорожном транспорте, внедрение прогрессивных отраслевых и межотраслевых норм труда и систем материального стимулирования, соблюдение норм трудового законодательства;
-улучшение условий труда и предупреждение производственного травматизма, выполнение правил и норм охраны труда, техники безопасности, повышение культуры производства;
-ведение в установленном порядке статистического учета и отчетности при полной их достоверности;
-режим секретности и своевременного осуществления мероприятий по защите секретных и служебных сведений от разглашения.
Контроль и проверка финансово-хозяйственной и правовой деятельности Центра осуществляется ревизионной комиссией Организации, аудиторскими службами, назначенными или привлекаемыми Организацией в случае необходимости.
Данные цели являются долгосрочными, и достигать их планируется постепенно. На данном этапе Центр не ставит себе цель быстрого роста прибыли и выручки от реализации. Главная его цель связана с повышением уровня обслуживания.
То есть Центр планирует создать высоко комфортабельные номера, расширить спектр услуг.
Уровень обслуживания станет одним из лучших в городе за счёт регулярного обучения всех работников.
Иные, не менее важные цели:
- полное понимание потребительских услуг, конъюнктуры рынка гармонизация услуг и потребителей;
- сбалансирование деловых интересов с интересами менеджмента и людей;
- выработка своей системы ценностей и культуры обслуживания;
- прием на работу только самых квалифицированных работников.
Цели Центра «Ерофей» вполне реальны, если учесть, что данное предприятие уже имеет своего индивидуального потребителя.
Организационная структура управления представляет собой состав должностных лиц аппарата управления, она отражает их соподчиненность и взаимодействие, т.е. отношения и связи между ними в процессе управления.
Организационная структура управления Центра «Ерофей» представляет собой жесткую линейную структуру с четким функциональным разделением между структурными подразделениями. Предприятие в своей деятельности характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, принципом единства руководства, однозначной и полной ответственностью руководителей за действия подчиненных, объективным критерием отбора кадров и жесткой иерархией власти. Однако в таких условиях вышеприведенные характеристики позволяют действовать предприятию эффективно.
Схема организационной структуры управления приведена на рис.20.
Производственный процесс обеспечивается слаженной работой всех служб: приема и размещения, инженерной, хозяйственной, службой питания, отделом персонала, бухгалтерией.
Таблица 7- Уровни управления Центра «Ерофей»
|
Номер |
Уровень |
||
|
функциональный |
линейный |
||
|
1 |
- |
Директор Центра |
|
|
2 |
Заместители директора Центра |
Заместитель директора по работе с клиентами, главный инженер, заместитель директора по кадрам и соц.вопросам |
|
|
3 |
Главные специалисты, начальники отделов |
Начальник службы гостиничного хозяйства, директор ресторана и кафе, главный бухгалтер |
|
|
4 |
Специалисты |
Администраторы, специалист по маркетингу и рекламе, дежурные по этажу. |
Центр располагает разнообразным оборудованием, техническими устройствами, своей технологией и организацией труда, что в свою очередь дает возможность говорить об отсутствии явных недостатков и наличии преимуществ такой организации системы управления.
Недостатки системы управления могут проявляться не в общей структуре, а в отдельных ее элементах.
Таблица 8 - Штатная структура персонала Центра «Ерофей»
|
Должность |
Наличие |
Штат |
% к общей числ. |
|
|
Управленческий персонал 1.Руководитель 2.Заместители 3.Специалисты 4.Служащие Итого 5.Производственный персонал Итого ВСЕГО |
1 3 3 20 27 51 51 78 |
1 3 3 20 27 49 49 76 |
1,3 3,9 3,9 26,3 35,5 67,1 |
Руководителей, специалистов и служащих 27 человек, рабочих 49 человек.
Управление Центром «Ерофей» осуществляет его директор, назначаемый председателем Организации и действующий по доверенности, выдаваемой Организацией, в строгом соответствии с законодательством РФ, положением Организации, положением Центра «Ерофей» и на основании трудового договора.
4. Определение потребности в персонале
Инструментом и средством реализации кадровой политики в отрасли «Российские железные дороги» являются кадровые службы.
Ранее функционирующие кадровые службы не отвечали требованиям современной кадровой политики. Их деятельность, зачастую, ограничивалась решением вопроса приёма и увольнения работников, ведением кадровой документации. В отрасли отсутствовала единая система работы с кадрами, прежде всего, в области научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личностными качествами. Слабо велась подготовка специалистов для работы в кадровых службах.
В связи с акционированием, отделы кадров управления дорог реорганизованы в службы управления персоналом. Повышение на современном этапе роли человеческого фактора в развитии производства обуславливает и возрастание роли кадровых служб в сфере управления.
Поскольку товар, предлагаемый Центром относится к явлениям нематериального характера, большое значение имеют ее трудовые ресурсы - люди, которые работают в Центре.
Кадровую политику Центра «Ерофей» осуществляет заместитель директора Центра по кадрам и социальным вопросам.
Функциональная структура аппарата управления:
Директор Центра:
- осуществляет оперативное руководство деятельностью Центра в соответствии с утвержденными планами Руководства Организации;
- распоряжается средствами Центра в пределах предоставленных ему прав, совершает сделки в рамках предмета деятельности Центра;
- издает приказы и указания, обязательные для всех работников Центра;
- открывает в банках расчетные и другие счета;
- принимает на работу и увольняет с работы работников Центра в соответствии с утвержденным штатным расписанием и расчетами рабочей силы, применяет к ним меры поощрения и наложения на них взысканий в соответствии с правилами внутреннего распорядка и действующим трудовым законодательством РФ;
- совершает иные действия, необходимые для достижения целей Центра.
Главный бухгалтер Цента «Ерофей» назначается председателем Организации по представлению директора Центра и согласованию с главным бухгалтером Организации. Главный бухгалтер осуществляет свою деятельность в строгом соответствии с действующим законодательством, уставом Организации, положением Центра и на основании трудового договора.
Функциями главного бухгалтера Центра являются:
- координация работы сотрудников бухгалтерии;
- организация финансовой деятельности Центра, направленной на выполнение плановых доходов, сохранность и эффективность использования основных и оборотных средств, своевременность платежей в Государственный бюджет и внебюджетные фонды;
Главный инженер Центра назначается на должность и освобождается от должности приказом директором Центра. В своей деятельности руководствуется уставом Центра и должностной инструкцией. В его функции входит:
- планирование и руководство технической деятельностью Центра, техническое обеспечение производства работ по оказанию гостиничных услуг;
- руководство техническим персоналом Центра;
- обеспечение пожарной безопасности;
- отслеживание работы охраны и системы видео наблюдения, что гарантирует сохранность товароматериальных ценностей, безопасность сотрудников и клиентов Центра;
- осуществление контроля за расходованием воды и электроэнергии.
Заместитель директора по работе с клиентами (служба приема и размещения), организует работу по приему и размещению клиентов в Центре, предоставлению дополнительных услуг и расчеты за предоставленное обслуживание, руководит работой персонала службы.
Начальник службы гостиничного хозяйства организует работу по обеспечению комфортных условий, отвечает за техническое состояние зданий и сооружений, контролирует уборку помещений, имеет прямую связь со службой приема и инженерной службой.
Директор ресторана и кафе координирует работу кухни, ресторана и кафе.
Заместитель директора по кадрам и социальным вопросам осуществляющий подбор кадров требуемых профессий, специальностей и квалификаций в соответствии с уровнем их подготовки для выполнения возложенных обязанностей.
Специалист по маркетингу и рекламе участвует в разработке и осуществлении маркетинговой политики Центра на основе анализа потребительских свойств предоставляемых услуг, прогнозирования спроса.
Важнейшим организационным документом по управлению персоналом на предприятии является коллективный договор, разработанный при непосредственном участии руководителей, отдела персонала, экономиста. Он состоит из документов организационно-методического характера, регламентирующих выполнение функций по управлению персоналом.
Рассмотрим структуру персонала по категориям (Таблица 9).
Таблица 9 - Структура занятых Центр «Ерофей» за 2005-2006гг.
|
Категория занятых |
2005 |
2006 |
|
|
Среднесписочная численность |
74 |
77 |
|
|
Списочная численность |
76 |
78 |
|
|
В том числе: Рабочие |
49 |
51 |
|
|
Руководители |
4 |
4 |
|
|
Специалисты |
3 |
3 |
|
|
Служащие |
20 |
20 |
Рисунок 6 - Соотношение занятых Центр «Ерофей» по категориям
По данным организации видно, что за анализируемые годы не произошло изменения удельного веса как персонала по основной деятельности, так и администрации предприятия.
Таблица 10 - Возрастная структура персонала Центр «Ерофей»
|
Возраст |
Количество работников на 1.10.2007 |
|
|
20-30 лет |
27 |
|
|
31-40 лет |
34 |
|
|
4 1-50 лет |
13 |
|
|
51-60 лет |
4 |
Средний возраст работников Центра «Ерофей» 34,2 года (2670: 78)
Рисунок 7 - Доля занятых в Центр «Ерофей» по возрасту
Анализ этой динамики показывает, что основной контингент персонала согласно возрастным особенностям, имеет желание карьерного роста. Аналогично возрастной структуре организации проанализируем уровень образования (Таблица 11)
Таблица 11 - Образовательная структура персонала Центр «Ерофей»
|
Образование |
Количество работников |
||
|
2005 |
2006 |
||
|
Высшее |
29 |
32 |
|
|
Средне-техническое |
45 |
42 |
|
|
Среднее |
4 |
4 |
|
|
Неполное среднее |
- |
- |
Рисунок 8 - Образовательная структура персонала Центр «Ерофей»
В таблице 12 и на рисунке 10 представлена структура персонала имеющая образовательное по специальности культурный сервис и туризм в количественном и долевом виде.
Таблица 12 - Структура персонала Центр «Ерофей» имеющая образование по специальности культурный сервис и туризм
|
Образование |
Количество работников |
||
|
2005 |
2006 |
||
|
Высшее |
9 |
12 |
|
|
Средне-специальное |
5 |
11 |
|
|
Среднее |
- |
- |
|
|
Неполное среднее |
- |
- |
Рисунок 10 - Структура персонала Центр «Ерофей» имеющая образовательное по специальности культурный сервис и туризм
Анализируя уровень образования видим, что в 2006 году 54% имеют средне-техническое, 41% - высшее и только 4% среднее. Таблица показала, что образование специального (гостиничный сервиса и туризма) получили в течении 2005-2006 года - высшее образование 3 сотрудника и 6 сотрудников средне-специальное.
Важным показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы в организации (стаж) (Таблица 13).
Таблица 13- Стаж работы работающих в Центр «Ерофей» по состоянию на 2005-2006 г.
|
Продолжительность работы |
Количество работающих |
|
|
До 1 года |
- |
|
|
От 1 года до 2 лет |
4 чел. |
|
|
От 2 лет до 3 лет |
- |
|
|
От 3 лет до 4 лет |
30 чел. |
|
|
От 4 лет до 5 лет |
44 чел. |
Из данных таблицы видно, что значительная доля работников в организации работает 5 лет. Это говорит о том, что большую часть работников устраивает их место работы. От 1 года до 2 лет работает 4 человека (что составляет 5,1%). Это говорит о том, что текучесть кадров всё же есть.
Рисунок 11 - Доля работников Центра «Ерофей» по стажу работы
Важно так же рассмотреть процентное соотношение мужчин и женщин на предприятии Центр «Ерофей». Важность данного показателя заключается в том, что по законодательству женщины пользуются определёнными льготами, как-то дополнительная компенсация или укороченный рабочий день (таблица 14).
Таблица 14 - Половая структура Центр «Ерофей» в 2005 -2006гг.
|
Пол |
Количество работников (чел.) |
||
|
2005 |
2006 |
||
|
Мужчины |
21 |
21 |
|
|
Женщины |
55 |
57 |
Рисунок 13 - Соотношение мужчин и женщин в Центр «Ерофей»
Вывод о социальной структуре работающего персонала.
Около 52,8% имеют средне-техническое и специальное образование, 41% - высшее., это не удовлетворяет современным требованиям, но в последнее время наблюдается тенденция к заметному увеличению количества работающих с высшим образованием.
Средний возраст работников Центра «Ерофей» 34,2 года, что в дальнейшем положительно отразится на замене уходящих на пенсию работников.
Значительная доля работников в организации работает 5 лет. Это говорит о том, что большую часть работников устраивает их место работы.
Стабильность состояния персонала является жизненно важным показателем. По мнению специалистов, текучесть в размере 5 процентов предоставляется экономически обоснованной.
5. Методы приведения в соответствие фактической и требуемой численности работников
Во времена командной системы экономики термин «карьера» использовался довольно редко. Наиболее привычен был термин «служебно-профессионалъное продвижение». Термин «карьера» имел негативный смысл. «Карьеризм» -- вот его синоним, которым «награждали» инициативных, способных работников, пожелавших слишком откровенно достичь определенной должности. Во взаимоотношениях между руководителем подразделения и «таким» сотрудником возникала напряженность, чаще перераставшая в конфликт.
В настоящее время планирование карьеры для многих предприятий, стало важнейшим условием процветание предприятия. Организации создают формальные системы управления развитием карьеры своих сотрудников.
В планировании карьеры работника обязательно принимают участие руководитель и отдел управления персоналом (кадров).
Реализация кадровой политики возлагается на отдел кадров.
В Центре «Ерофей» отдел персонала не является ни методическим, ни информационным центром , выполняет только координирующую функцию.
Вся работа сводится к выполнению следующих функций:
- разноска новых сведений о сотрудниках по личным карточкам,
трудовым книжкам, личным делам;
- оформление приема, переводов, увольнений, отпусков и т.д.;
- выдача справок;
- составление отчетов;
- подготовка приказов и поощрении и наказании;
- подготовка приказов руководителя по личному составу;
- оформление больничных листов;
- ведение личных дел сотрудников;
- участие в работе квалификационной комиссии;
- консультирование сотрудников;
В связи с относительно небольшим численным составом Центра, отдел по персоналу насчитывает только одного работника. В силу этого он не выполняет целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. В их числе такие важные, как:
- управление производственными и социальными конфликтами и стрессами;
- управление занятостью;
- оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;
- анализ кадрового потенциала и потребность в персонале;
- профессиональная и социально-психологическая адаптация работников;
- регулирование правовых вопросов трудовых отношений.
В должностной инструкции заместителя начальника по кадрам и социальным вопросам отсутствуют такие важные пункты:
- социально-психологическая диагностика;
- анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководителя и подчиненных;
- управление трудовой мотивацией;
-планирование и контроль деловой карьеры;
Замещение руководителя или специалиста проводятся, как правило, спонтанно в связи с неожиданно открывшейся вакансией.
На временное замещение или вакансию может быть назначен работник Центра, если он соответствует основным критериям:
- соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки;
- опыт практической работы с людьми;
- организаторские способности;
- личностные качества;
- состояние здоровья, возраст.
Как правило, назначение для работника становится неожиданным. Не зная своей перспективы, работник не знает каких показателей он должен добиваться, чтобы рассчитывать на продвижение по служебной лестнице. Это не исключало ошибочного назначения сотрудника в дальнейшем требующего деликатного выхода из данной ситуации.
Эффективность такого назначения была низкой, последствия для предприятия самые негативные. Практика подобных назначений, отсутствие планирование карьеры сотрудников породило проблему кадрового замещения.
Если в условиях командно-административной системы, эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и требуют их реализации в интересах предприятия.
В настоящее время Центр включает в себя 6 отделов:
1. Инженерная служба
2. Служба приема и размещения
3. Служба гостиничного хозяйства
4. Бухгалтерия
5. Отдел персонала (отдел кадров)
6. Служба питания
Каждым отделом руководит менеджер, который в свою очередь подчиняется директору. В каждом отделе есть штат работников, выполняющих свои функции.
Для эффективного создания резерва на выдвижение необходимо дать оценку профессиональным и деловым качествам руководителям и специалистам.
Для этого рассчитаем оценку данных качеств одного структурного подразделения - службы приема и размещения, где численность персонала составляет 5 человек. Все сотрудники отдела имеют стаж работы но специальности 5 лет, высшее образование имеют 4 человека, повышение квалификации прошел 1 работник.
Показатель профессиональных качеств (Кп) производятся по формуле:
Кп = (0,42*Чо+0,36*Чс+0,22*Чп)/Чоб, (1)
Где Чо - численность персонала отдела с высшим образованием
Чс - численность персонала со стажем работы не менее 5 лет
Чп - численность персонала, которая прошла повышение квалификации за определенный период времени
0,42; 0,36; 0,22 - степень влияния образования Чоб, стажа работы Чс, повышение квалификации Чп на производительность труда работников.
Кп = (0,42*3 + 0,36*5 + 0,22*1)/5 = 0,656
Расчет показателя личных и деловых качеств персонала производится по следующей формуле:
Кдл = (2)
Где л1 - аспекты работы, рассчитываемые в баллах от 1 до 10
а1- степень значимости аспекта работы на результативность труда
Эта значимость определяется экспертным путем
л1 - инициативность и настойчивость при выполнении задания
л2 - умение планировать свою работу
л3 - умение принимать решение
л4 - готовность к риску
л5 - целеустремленность
л6 - стремление быть информированным
л7 - способность утверждать и устанавливать связи
л8 - независимость и самоуверенность
л9 - качество выполняемой работы
л10 - эффективность выполняемой работы
л11 - ответственность за выполняемую работу
л12 - честность и порядочность
л13 - знание своего дела
а1=0,06; а2=0,06; а3=0,06; а4=0,04; а5=0,05; а6=0,06; а7=0,04; а8=0,03; а9=0,13;
а10=0,15; а11=0,06; а12=0,06; а13=0,2.
Кдл = Кдл = (3)
Составим таблицу 2.9 расчета личностных и деловых качество работников отдела маркетинга и продаж. Анализируя полученные данные в таблице 15, можно сделать вывод, что уровень показателя оценки деловых качеств работников отдела в целом высокий за исключений Байло И.А. Ей необходимо обратить внимание на качество выполняемой работы.
Таблица 15 - Расчет личностных и деловых качеств работников отдела маркетинга и продаж
|
Аспект |
ФИО работников |
||||||
|
Махт Е.А. |
Чехова С.А. |
Байло И.А. |
Ткаченко Т.С. |
Баженова Л.В. |
Средний бал |
||
|
л1 |
7 |
8 |
5 |
10 |
7 |
7,4 |
|
|
л2 |
8 |
9 |
5 |
10 |
8 |
8,0 |
|
|
л3 |
7 |
8 |
4 |
10 |
7 |
7,4 |
|
|
л4 |
6 |
7 |
4 |
9 |
6 |
6,4 |
|
|
л5 |
7 |
8 |
5 |
10 |
8 |
7,6 |
|
|
л6 |
9 |
9 |
6 |
10 |
9 |
8,6 |
|
|
л7 |
8 |
9 |
5 |
10 |
7 |
7,8 |
|
|
л8 |
9 |
8 |
7 |
10 |
8 |
8,4 |
|
|
л9 |
9 |
10 |
6 |
10 |
9 |
9 |
|
|
л10 |
9 |
10 |
6 |
10 |
10 |
9 |
|
|
л11 |
8 |
10 |
5 |
10 |
8 |
8,4 |
|
|
л12 |
8 |
10 |
6 |
10 |
9 |
8,6 |
|
|
л13 |
9 |
10 |
7 |
10 |
9 |
9 |
|
|
Кдл |
0,832 |
0,93 |
0,576 |
0,996 |
0,851 |
0,84 |
В результате проведенных расчетов получены следующие показатели:
Кп = 0,656
Кдл = 0,84
Тогда расчет показателя профессиональных и деловых качеств, личностных качество персонала составит:
Кпд = 0,656*0,52+0,48*0,84 = 0,744
По данному показателю делаем вывод о неплохом уровне подготовки персонала, однако необходимо, чтобы данный показатель стремился к 1. Для этого необходимо провести ряд мероприятий по достижению наивысшего уровня показателя профессиональных, деловых и личностных качеств сотрудников.
Рассмотрим социальную структуру Цента «Ерофей».
Таблица 16 - Социальная структура персонала
|
п/п |
Ф.И.О. |
должность |
образование |
форма обучения |
|||||
|
1. |
Шумик В.И. |
Директор |
высшее |
очное |
85 |
22 |
5 |
50 |
|
|
2. |
Битюков Н.Н. |
Гл. инженер |
высшее |
очное |
95 |
12 |
5 |
42 |
|
|
3. |
Тесленко Г.В. |
Зам.директора по работе с клиентами |
высшее |
очное |
92 |
15 |
4 |
46 |
|
|
4. |
Загоруй Б.П. |
Начальник службы гостиничного хозяйства |
высшее |
заочное |
00 |
17 |
4 |
45 |
|
|
5. |
Осливская И.А. |
Гл.бухгалтер |
высшее |
очное |
93 |
14 |
5 |
38 |
|
|
6. |
Васихно О.А. |
Зам.по кадрам и соц.вопросам |
высшее |
заочное |
06 |
20 |
4 |
48 |
В среднем, со дня окончания учебных заведений прошло 13 лет. Несмотря на это, в Центре уделяется большое внимание повышению квалификации и аттестации кадров.
Система повышения квалификации в Центре «Ерофей» включает курсы обучения вторым и совмещенным профессиям.
В Центре «Ерофей» директор Шумик В.И. в 2003 году прошел стажировку в Москве.
В 2004 году была проведена аттестация управленческого персонала с целью их профессионального и должностного соответствия. Результаты проведенной аттестации показали, что руководители Центра соответствуют деловым и профессиональным критериям, имеют соответствующее профессиональное образование согласно занимаемой должности, стаж работы в данной должности (не менее 3 лет), знают свои должностные обязанности, знакомы с нормативными документами.
Всего за 2005 - 2006 год повысили свою квалификацию три человека из общего числа управленческого персонала
В Центр за 2005 - 2006 года прибыло 2 молодых специалиста с высшим образованием. Однако они устроены на рабочие специальности.
Преобладание работников с высшим образованием в административном управлении является положительным фактом, но этого не достаточно так как управленческий персонал не имеет специального образования, относящегося к гостиничному бизнесу.
Из таблицы 17 видно, что основной состав работников управленческого персонала находится в возрасте от 45 и более лет. Это означает, что вскоре для этих для этих работников потребуется замена, то есть квалифицированные работники, специально обученные работе с персоналом.
Эта особенность является не маловажной так, как и по сей день должности специалистов занимают люди со средне-техническим образованием.
Таблица 17 - Подготовка кадров на 2006-2007 год
|
Показатель |
Количество человек |
||
|
По плану (2006г.) |
По отчету 2006-2007г (10 мес.). |
||
|
Подготовлено на курсах специалистов и руководителей |
6 |
6 |
|
|
Повысили квалификацию из числа служащих |
4 |
3 |
Работники аппарата управления повышают свою квалификацию на курсах подготовки менеджеров. Главная задача повышения квалификации руководителей и специалистов - обеспечить быструю реализацию новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности Центра.
Повышение квалификации служащих и категорий специалистов осуществляется в различных формах. Это и курсы при отделении дороги с использованием в качестве преподавателей как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны, а также на семинарах, лекциях, устраиваемых фирмами, специализирующимися на обучении и консультировании по новым нормативным документам.
Организацию работы курсов осуществляет отдел управления персоналом отделения дороги, однако тематика занятий не полностью удовлетворяет потребности гостиничной индустрии. Для успешного решения всего многообразия задач по обслуживанию гостей персоналу гостиниц необходимо овладеть профессиональными знаниями такими как организация обслуживания в гостиницах, культура поведения персонала, этика делового общения и постоянно их совершенствовать.
По этому необходимо разработать программу для переквалификации специалистов, имеющих образование не относящиеся к индустрии гостеприимства.
И проводить внутриорганизационное обучение - корпоративный тренинг - подготовка и развитие навыков персонала для эффективной работы в Центре «Ерофей». Основными целями корпоративного тренинга могут быть:
- улучшение знаний работников, их навыков и отношения к работе;
- улучшения имиджа организации;
- увеличение отдачи от продаж;
- сокращение переработок;
- сокращение стрессов.
Для создания резерва в Центре «Ерофей» необходимо разработать программу для переквалификации специалистов, имеющих образование не относящееся к индустрии гостеприимства.
Необходимость создания резерва из собственных кадров обусловлена также строительством второй очереди гостиничного комплекса. (что это даст?) Возникает вопрос: - Готовы ли руководители и специалисты Центра тратить значительное количество усилий на карьерный рост (повышение в должности, расширение круга полномочий, расширение зоны ответственности и усложнение функций)? Имеют ли они понятие о системе повышения по службе?
Для ответа на эти вопросы мною было проведено исследование, по примеру исследований консультанта и руководителя проектов компании AXES Management Алисы Шабановой, напечатанного в журнале «Генеральный директор» за август 2007 года по адресу в Интернете - www.gd.ru
Описание процесса исследования дано в приложении 1.
На основании анализа полученных данных можно сделать вывод что, понимание системы повышения по службе может привести к значительному повышению удовлетворенности своими перспективами, однако большинство сотрудников Центра, ориентированных на карьерный рост, не готовы к значительному расширению сферы ответственности.
Результаты проведенной аттестации показали, что руководители Центра соответствуют деловым и профессиональным критериям, имеют соответствующее профессиональное образование согласно занимаемой должности, стаж работы в данной должности (не менее 3 лет), знают свои должностные обязанности, знакомы с нормативными документами.
Преобладание работников с высшим образованием в административном управлении является положительным фактором, однако не все руководители и специалисты имеют специальное образование относящееся к гостиничному бизнесу.
Основной состав работников управленческого персонала находится в возрасте от 45 и более лет. Это означает, что в перспективе для этих работников потребуется замена, то есть подбор квалифицированных работников.
Назначение на замещение происходит стихийно.
Предлагаю дирекции Центра составить тематический план и разработать программу для переподготовки специалистов, имеющих образование не относящееся к индустрии гостеприимства; проводить корпоративный тренинг используя имеющейся в Центре конференц.зал; разработать методические рекомендации по созданию эффективной системы управления карьерой; обеспечить проведение планирования, отбора и подготовку резерва на выдвижение. Реализация на практике предлагаемых мероприятий приведет к снижению простоев и потери рабочего времени, уменьшит текучесть кадров, повысит производительность труда, объем и качество оказываемых услуг. Создание резерва на выдвижение даст возможность карьерного роста для сотрудников, а Центру позволит сохранить проверенные и обученные кадры для работы в новых условиях при запуске второй очереди гостиничного комплекса, уменьшив тем самым издержки на подбор и обучение специалистов со стороны.
Заключение
Управление людьми является основой эффективного управления любой организации. Опыт, накопленный в этой области, требует тщательного изучения, осмысления и использования в современных условиях. Анализ теории и практики управления персоналом подтверждает, что управление карьерой занимает достойное место в системе управления персоналом, обеспечивает целенаправленное развитие способностей каждого работника, накопление им профессионального опыта и рациональное использование потенциала работника как в его собственных интересах, так и в интересах организации. Карьера - это индивидуально осознанная последовательность изменений во взглядах, познании и поведении, связанных с опытом работы и деятельности человека в течении трудовой жизни. Невозможно разработать карьеру для отдельного сотрудника, изолированного от других. В организации должен быть создан механизм управления карьерой, представляющий собой согласованную совокупность средств и методов, обеспечивающих качественные изменения профессионального потенциала работника и адекватных ему способов реализации в интересах как человека, так и организации, охватывающий весь персонал, все карьерное пространство организации.
Подобные документы
Сущность кадрового планирования, виды и методы, этапы и оценка эффективности данного процесса. Разработка оперативного плана работы с персоналом. Краткая организационно-экономическая характеристика, проблемы кадрового планирования и пути его оптимизации.
курсовая работа [88,7 K], добавлен 10.11.2013Изучение сущности кадрового планирования – деятельности организации по предоставлению рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников. Расчет численности производственного персонала.
реферат [17,5 K], добавлен 27.05.2010Изучение сущности, целей и задач планирования персонала. Рассмотрение основных видов и стадий кадрового планирования. Краткая характеристика предприятия ООО "Мечта". Оценка процесса планирования персонала на данном предприятии, управления кадрами.
курсовая работа [372,4 K], добавлен 21.04.2015Роль планирования в процессе управления персоналом, его цели и значение. Кадровое планирование как одна из функций современных служб персонала. Прямая связь между уровнем развития предприятия и его успехов и эффективностью кадрового планирования.
реферат [12,5 K], добавлен 20.12.2010Кадровое планирование в образовательных учреждениях. Система планирования работы с персоналом в МОУ "Вечерняя общеобразовательная школа №5" г. Ставрополя; характеристика, назначение и специализация школы; структура и содержание оперативного плана работы.
курсовая работа [74,0 K], добавлен 14.06.2012Понятие кадрового планирования в организациях и учреждениях социальной защиты населения. Методы оценки персонала. Аттестация как комплексный метод оценки работников. Кадровое планирование в ГУ пенсионного фонда РФ Мурашинского района Кировской области.
дипломная работа [78,5 K], добавлен 01.10.2014Сущность, особенности, формы и задачи кадрового планирование в системе кадровой политики современных организаций. Содержание, специфика и проблемы кадрового планирования в государственном исправительном заведении, анализ динамики кадров и персонала.
дипломная работа [87,5 K], добавлен 09.08.2010Процесс кадрового планирования, его стадии и задачи. Определение кадровых потребностей предприятия на примере ООО "ТНГ-Групп". Этапы кадрового менеджмента. Привлечение и сокращение персонала. Оценка наличных ресурсов и моделирование количества персонала.
курсовая работа [36,5 K], добавлен 11.12.2012Поиск и набор персонала. Инструментальные методы отбора персонала. Определение предмета процесса кадрового планирования, проблемы его интеграции в планы организации. Анализ прибытия и убытия работников Докшицкого РУПС Витебского филиала РУП "Белпочта".
курсовая работа [85,2 K], добавлен 18.06.2014Изучение сущности процесса кадрового планирования в современной организации. Характеристика методов планирования потребностей в человеческих ресурсах. Организационная структура службы управления персоналом. Экономические методы управления персоналом.
реферат [27,5 K], добавлен 05.01.2015
