Коэффициент абсолютной ликвидности - характеризует немедленную платежеспособность предприятия:

К ал = ДС/Тек. об-ва = 10095/98634 = 0,10,

где ДС - денежные средства.

Коэффициент текущей ликвидности -- характеризует платежеспособность предприятия на момент составления баланса:

К тл. = Тек. А/Тек. об-ва = 125641/98634 = 1,27,

Рассчитаем показатели финансовой устойчивости предприятия.

Собственные оборотные средства:

С.О.С. = Тек. А - Тек. об-ва = 125641 - 98634 = 27007,

Коэффициент обеспеченности С.О.С. - характеризует долю оборотных средств, которая сформирована за счет собственных источников:

К обесп. С.О.С. = С.О.С./Тек. А = 27007/125641 - 0,21,

Коэффициент маневренности -- характеризует сумму С.О.С., которая приходится на каждый рубль собственных источников:

СК - собственный капитал

К. маневр. = С.О.С./СК = 27007/59032 = 0,46,

где СК - собственный капитал.

Коэффициент автономии -- характеризует долю собственных источников в общей сумме имущества предприятия:

К авт. = СК/итог баланса = 59032/160522 = 0,37,

Концентрация СК в общей сумме имущества предприятия составляет 37%.

Проведем оценку деловой активности предприятия.

Фондоотдача основных фондов - характеризует объем выручки в рублях, приходящейся на каждый рубль ОС:

ФО оф = В/ср.год.ст-ть ОС = 634782/13585,5 = 46,72 => 46,72 рубля выручки от реализации (В) приходится на каждый рубль ОС. Музыченю В.В. Управление персоналом. Учебник. - М.: Издательский центр «Академия», 2006, с.3

Коэффициент оборачиваемости активов в оборотах -- характеризует количество оборотов имущества предприятия в течение года:

Коэффициент обор-ти А (об) = В/ср.год.ст-ть А = 634782/80261 = 7,91, => средства предприятия оборачиваются 7,91 раз в год. Коэффициент оборачиваемости активов в днях - характеризует продолжительность 1 оборота активов в днях:

Коэффициент обор-ти А (дн) - 365/К обор-ти А (об) = 365/7,91 =46,14=> 46 дней продолжительность 1 оборота.

Коэффициент оборачиваемости оборотных активов в оборотах -характеризует количество оборотов Об.С предприятия в течение года:

Коэффициент обор-ти об. А (об) = В/ср.год.ст-ть об.А = 634782/62820,5 = 10,10 => Об.С предприятия оборачиваются 10,10 раз в год.

Коэффициент оборачиваемости оборотных активов в днях -характеризует продолжительность 1 оборота Об.С в днях:

К обор-ти об. А (дн) - 365/К обор-ти об. А (об) = 365/10,10 = 36,14

=> 36 дней продолжительность 1 оборота.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности (ДЗ) в оборотах -- характеризует количество оборотов ДЗ в течение года:

К обор-ти ДЗ (об) = В/ср.год.ст-ть ДЗ = 634782/10021= 63,35

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности в днях -характеризует эффективность управления ДЗ:

К обор-ти ДЗ (дн) = 365/К обор-ти ДЗ (об) = 365/63,35= 5,76

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности в оборотах - характеризует количество оборотов, совершаемых КЗ в течение года:

Коэффициент обор-ти КЗ (об) = В/ср.год.ст-ть КЗ = 634782/15305,5 = 41,47,

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности в днях -- характеризует продолжительность 1 оборота КЗ:Коэффициент обор-ти КЗ (дн) = 365/К обор-ти КЗ (об) = 365/41,47 = 8,8 Бухгалтерский баланс предприятия ООО «Фабрик» за 2006 год. 9, с.3.

Проанализируем показатели рентабельности предприятия.

Рентабельность продаж - характеризует сумму полученной предприятием прибыли с каждого рубля выручки:

РП = ЧП/В - 14386/634782=0,0227 => 0,0227 рубля прибыли с каждого рубля выручки.

где ЧП - чистая прибыль.

Рентабельность активов -- характеризует сумму ЧП, полученной предприятием на каждый рубль авансированного капитала:

РА = ЧП/ср.год.ст-ть А = 14386/80261 =0,18,

=> 0,18 рубля ЧП приходится на каждый рубль авансированного капитала.

Рентабельность собственного капитала - характеризует доходность учредителей, приходящейся на каждый рубль вложенных средств:

Р ск = ЧП/ср.год.ст-ть СК = 14386/29516 = 0,49=> на каждый рубль вложенных средств учредители получают 0,49 рубля дохода.

Производственная рентабельность - характеризует сумму ЧП, приходящейся на каждый рубль произведенных затрат:

Р пр = ЧП/С/с = 14386/537965 = 0,036=> 0,036 рубля ЧП предприятие имеет с каждого рубля произведенных затрат.

Рентабельность оборотных средств - характеризует сумму ЧП, приходящейся на каждый рубль Об.С:

Р об.с = ЧП/ср.год.ст-ть Об.С = 14386/62820,5=0,23=> 0,23 рубля ЧП приходится на каждый рубль Об.С. Пояснительная записка к анализу хозяйственной деятельности предприятия ООО «Фабрик», 12, с.4.

Общая рентабельность - характеризует эффективность работы предприятия с учетом использования всех имеющихся на предприятии ресурсов:

Р общ = (П/В) * (1/((1/ФО оф)+(1/ФО нма)+(1/К обор-ти Об.С))) * 100 = = (14386/634782)*(1/((1/46,72)+(1/10,10)))* 100=0,255

Определим тип финансовой устойчивости предприятия.

С.О.С.>33 => устойчивое финансовое состояние 125641>62341

Проведем анализ финансового состояния предприятия за 2004 год.

Оценим ликвидность предприятия.

К ал = 30246/203807 = 0,148 => на предприятии недостаточно ДС для покрытия текущих обязательств, и оно испытывает недостаток в ликвидных средствах.

К тл = 222807/203807= 1,093 => Текущие активы не покрывают текущие обязательства предприятия.

Оценим показатели финансовой устойчивости предприятия.

С.О.С.=222807-203807 =19000,

К обесп. СОС=19000/222807=0,085,

=>85% Об.С сформировано за счет собственных источников.

К маневр.=19000/77004=0,246 => 0,246 рубля С.О.С. приходится на каждый рубль собственных источников.

К авт. = 77004/283742 = 0,27,

Концентрация СК в общей сумме имущества предприятия составляет 27%. К фин.зав. = 283742/77004= 3,68,

Рассчитаем показатели деловой активности предприятия.

ФО оф = 974697/18089 = 53,88 => 53,88 рублей выручки приходится на каждый рубль ОС. К обор-ти А (об) = 974697/141871= 6,87 => активы оборачиваются 6,87 раза в год. К обор-ти А (дн) = 365/6,87 = 53,13 => продолжительность одного оборота активов 53 дня.

К обор-ти об.А (об) = 974697/111403,5 = 8,75 => оборотные активы предприятия оборачиваются 9 раз в год.

К обор-ти об.А (дн) = 365/8,75 =41,71 => продолжительность 1 оборота Об.А 42 дня.

К обор-ти ДЗ (об) = 974697/13966,5 = 69,79 => ДЗ погашается своевременно.

К обор-ти ДЗ (дн) = 365/69,79 = 5,23 => ДЗ не погашается вовремя.

К обор-ти КЗ (об) = 974697/18976 = 51,36 => предприятие своевременно погашает свою КЗ.

К обор-ти КЗ (дн) = 365/51,36 = 7,11 => предприятие финансово устойчиво.

Проведем анализ рентабельности предприятия.

РП = 21471/974697 = 0,0220 => 0,22 рубля прибыли с каждого рубля выручки.

РА = 21471/141871 = 0,151 => 0,15 рубля ЧП приходится на каждый рубль авансированного капитала.

Рек = 21471/38502 = 0,56 => на каждый рубль вложенных средств учредители получают 0,56 рубля дохода.

Рпр = 21471/819682 = 0,026 => 0,026 рубля ЧП предприятие имеет с каждого рубля произведенных затрат.

Роб.с=21471/111403,5=0,19 => 0,19 рубля ЧП приходится на каждый рубль Об.С.

Р общ. = 0,2926

Определим тип финансовой устойчивости предприятия.

19000 > 116215 => абсолютная финансовая устойчивость.

Проведем анализ финансового состояния предприятия за 2005 год.

Рассчитаем показатели ликвидности предприятия.

К ал = 5950/194076 = 0,031 => предприятие испытывает недостаток в ликвидных средствах, чтобы покрыть текущие обязательства.

К тл = 272718/194076 - 1,41 => Текущие обязательства покрываются текущими активами.

Анализ показывает, что в 2009 году, несмотря на реализацию масштабной инвестиционной программы предприятия ООО «Фабрик» сумело улучшить финансовые показатели: наблюдается повышение ликвидности и финансовой устойчивости.

Анализ показателей оборачиваемости показывает некоторое ухудшение ситуации, что в большей мере связано с ростом авансов выданных (и их периода оборачиваемости). Увеличение показателя «чистый цикл» характеризует ухудшение организации финансирования производственного процесса (покупатели и поставщики не достаточно финансируют текущую производственную деятельность предприятия за счет предоплат и кредиторской задолженности, вследствие этого приходится финансировать растущие оборотные активы за счет кредитов). Анализ показателей прибыльности также свидетельствует о повышении эффективности деятельности. Повышение отдачи от инвестированного в предприятие капитала дало не только увеличение объема прибыли, но и использование эффекта финансового рычага.

Таблица 2.2.1.

Сводная таблица показателей ООО «Фабрик» за 2007-2009 годы.

№	Показатели	2007г.	2008г.	Откл. 2008г. к 2007г.	2009г.	Откл. 2009г. к 2008г.
Платежеспособность
1.	Кал	0,10	0,148	0,04	0,031	-0,11
2.	Ктл	1,27	1,093	-0,18	1,41	0,32
Финансовая устойчивость
1.	К-т автономии	0,37	0,27	-0,1	0,29	0,02
2.	К-т фин. зависимости	2,72	3,68	0,96	3,36	-0,32
3.	К-т маневр.	0,46	0,25	-0,21	0,74	0,49
Деловая активность
1.	Фондоотдача оф	46,72	53,88	7,16	65,77	11,89
2	К-т обор-ти А (в об)	7,91	6,87	-1,04	7,56	0,69
3.	К-т обор-ти А (в дн)	46,14	53,13	6,99	48,28	-4,85
4.	К-т обор-ти об.А (в об)	10,10	8,75	-1,35	9,91	1,16
5.	К-т обор-ти об.А (в дн)	36,14	41,71	5,57	36,83	-4,88
6. .06.10	К-т обор-ти ДЗ (в об)	63,35	68,79	6,44	59,67	-10,12
7.	К-т обор-ти ДЗ (в дн)	5,76	5,23	-0,53	6,12	0,89
8.	К-т обор-ти КЗ (в об)	41,47	51,36	9,89	42,12	-9,24
9.	К-т обор-ти КЗ (в дн)	8,8	7,11	-1,69	8,67	1,56
Рентабельность
1.	Рентабельность продаж	0,022	0,0220	-0,0007	0,025	0,003
2.	Рентабельность активов	0,18	0,151	-0,03	0,24	0,09
3.	Рентабельность СК	0,49	0,56	0,07	0,65	0,09
4.	Производственная Р	0,03	0,026	0,004	0,031	0,005

Так как средняя ставка процента за использование заемного капитала ниже, чем рентабельность всего капитала, то привлечение заемного капитала (в разумной мере) повышает рентабельность собственного капитала.

2.3 Анализ внешней и внутренней деловой среды предприятия ООО «Фабрик»

ООО «Фабрик», как и любая другая организация осуществляющая взаимодействие, обменивается с окружающей средой энергией, товарами, услугами, информацией и т.п., т.е. суть взаимодействия заключается в обмене, который является условием жизнедеятельности организации как открытой системы. Одним из показателей успешности этой жизнедеятельности является эффективность взаимодействия.

Таблица 2.3.1.

Факторы, способные препятствовать эффективному взаимодействию организации с деловой средой

Внешние	Внутренние
1. Общая экономическая нестабильность в стране (инфляция, колебание курса доллара по отношению к рублю и т.п.) 2. Существующая система налогообложения 3. Неэффективная финансово-кредитная система 4. Разорванность экономических связей в результате распада СССР 5. Правовой беспредел естественных монополий 6. Наличие мощного противодействия со стороны теневой экономики	1. В результате приватизации в большинстве хозяйственных организаций России так и не сформировался «эффективный собственник», хозяин организации 2. Невысокое качество и низкая диверсификация производимой продукции 3. Неэффективная система управления организации (отсутствие стратегии развития, громоздкие, негибкие организационные структуры и т.п.) 4. Слабые маркетинг и связи с общественностью. 5. Невысокая квалификация персонала (прежде всего в сфере управления) 6. Старение основных фондов значительного большинства промышленных организаций 7. Повсеместный дефицит оборотных средств

Перечень факторов, способных препятствовать эффективному взаимодействию организации с деловой средой, не является исчерпывающим и может быть дополнен.

Анализ внешней среды предприятия ООО «Фабрик».

Конкуренты.

Большинство современных рынков характеризуются как конкурентные. Отсюда возникает настоятельная необходимость в изучении конкуренции, ее уровня и интенсивности, в знании сил и рыночных факторов, оказывающих наибольшее влияние на конкуренцию и ее перспективы.

Конкурентами ООО «Фабрик» на мебельном рынке являются крупные российские производители мебели:

ОАО МК «Шатура», 111024, Россия, г. Москва, Энтузиастов, 28/2;

ПК «Корпорация Электрогорскмебель», Московский офис: 119361, г. Москва, ул. Озерная, д. 46, стр. 2;

АО ХК «Мебель Черноземья», 394010, область Воронежская, ул. Б. Хмельницкого, 51-а;

ЗАО «Миассмебель», 456303 Челябинская область, г. Миасс, ул. 60 Лет Октября, д. 13;

ЗАО «СФБМ», 141420, г. Сходня, ул. Некрасова, 2, Телефон/Факс (095) 9335408, 933409;

ОАО МКО «Севзапмебель», 195027, Санкт-Петербург, Магнитогорская ул., д. 30;

Таблица 2.3.2.

Объем проданной продукции ООО «Фабрик»

Страна регистра- ции	Наименование	Объем проданной продукции, млн.. руб.
		2007г.	2008г.	2009г.
РФ	ООО «Фабрик»	0,022	0,0220	0,025

Таблица 2.3.3.

Объем проданной продукции конкурентами.

N п/п	Страна регистра- ции	Наименование	Объем проданной продукции, млн.. руб.
			2007г.	2008г.	2009г.
1	РФ	ОАО МК «Шатура»	2 961	3 433	1591
2	РФ	ПК «Корпорация Электрогорскмебель»	1 733	2 403	1057
3	РФ	АО ХК «Мебель Черноземья»	945	1030	433
4	РФ	ЗАО «Миассмебель»	680	740	326
5	РФ	ЗАО «СФБМ»	650	640	275
6	РФ	ОАО МКО «Севзапмебель»	610	680	306

Таблица 2.3.4.

Доля конкурентов на российском рынке в %.

N п/п	Страна регистрации	Наименование	Доля на рынке, %
			2007г.	2008г.	2009г.
1	РФ	ОАО МК “Шатура” РФ	11,9	12,5	13,5
2	РФ	ПК “Корпорация Электрогорскмебель”	6,9	8,8	9,0
3	РФ	АО ХК “Мебель Черноземья”	3,9	3,8	3,7
4	РФ	ЗАО “Миассмебель”	2,7	2,7	2,8
5	РФ	ЗАО ”СФБМ”	2,6	2,3	2,3
6	РФ	ОАО МКО “Севзапмебель”	2,4	2,5	2,6

Поскольку конкурентная среда формируется не только под влиянием борьбы внутриотраслевых конкурентов, для анализа конкуренции на рынке учитывается группа следующих факторов:

соперничество среди конкурирующих на данном рынке продавцов;

конкуренция со стороны товаров являющихся заменителями - влияние товаров-заменителей;

угроза появления новых конкурентов;

позиции поставщиков, их экономические возможности;

позиция потребителей, их экономические возможности.

Поставщики сырья и оборудования

Поставщики оборудования указаны в приложении В.

Поставщики сырья для предприятия ООО «Фабрик» являются:

Фирма ЗАО «РАДУГА» - предоставляет лакокрасочные материалы:

SIVAM - Новый Поставщик (Пока низкие цены), SIGMAR Vernici, Растворители Herlac (Herberts), Duga. Клеевые материалы: Jowart, Bostik, Rakoll. Облицовочные материалы: Кромка ПВХ, Финиш-пленка.

Поставка комплектующих для производства окон, дверей, стеклопакетов, стульев, столов и т.д. - Мебельная фабрика МДВМ;

Компания "Аргумент" предоставляет металлическую мебель.

Заказчики.

Заказчиками нашей продукции это не только физические лица, у которых свой вкус, планировка квартиры, индивидуальный подход к выбору мебели, а главное, мы и рассчитывали на широкий круг потребителей с не высоким доходом в семье. Среди юридических заказчиков есть и крупные компании, но как правило, они в основном заказывают уже у не у тех организаций, которые только наладили свое производство и поставку мебели, а уже давно проверенных и занимающих большую часть мебельного рынка. Таких крупных компаний на сегодняшний день не мало, например, в России это «8 марта», «Шатура», «Столплит» и т.д.

Материалы.

Невозможность обеспечить поставки в нужных объёмах нужные материалы может создать большие трудности при выполнении заказов. При этом фирме грозит не только простой заказа, но и вовсе отказ от него, а значит и потеря клиента. Аналогичным образом, если магазин лишается какого-то популярного продукта, потребители скорее всего уйдут к конкуренту.

Трудовые ресурсы.

Адекватное обеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификации необходимо для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, т.е. для эффективности организации как таковой. Без людей, способных эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, всё перечисленное имеет мало проку. Развитие ряда отраслей в настоящее время сдерживается нехваткой нужных специалистов.

Основной заботой ООО «Фабрик» стали отбор и поддержка талантливых сотрудников. По большей части организации стараются также решить проблемы обеспечения нужными трудовыми ресурсами путём обучения и поддержки собственных сотрудников.

Экономические фактор.

Факторы в экономической окружающей среде должны постоянно оцениваться, т. к. состояние экономики влияет на цели фирмы и способы их достижения. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости населения, ставки кредитования бизнеса и т. д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия. Так, колебания курса доллара относительно валют других стран могут стать причиной обретения или потери крупных сумм денег.

Политические фактор.

Для бизнеса имеет большое значение политическая стабильность в обществе. От этого зависит уровень притока инвестиций и другого рода ресурсов в определенный регион. Отношение административных органов власти к бизнесу выражается в установлении различных льгот или пошлин, которые либо развивают бизнес в регионе, либо вытесняют его, создавая неравноправные условия для различных организаций. Также используются приемы лоббирования интересов определенных промышленных групп в правительственных учреждениях, что также оказывает влияние на весь бизнес в целом.

Научно-технический прогресс.

Этот фактор определяет возможность повышать эффективность производства, а, следовательно, эффективность способов удовлетворения потребителей. Для того чтобы организация ООО «Фбрик» могла быть конкурентоспособной, необходимо собирать, хранить и распределять большие объемы информации о новациях, возникающих в среде деятельности. В последнее время появились совершенно новые технологии обработки ресурсов и информации: компьютерная и лазерная техника, робототехника, спутниковая связь, биотехнологии и т. д. Исследователи говорят о высокой скорости изменения технологий, и эта тенденция сохраняется.

Международные факторы.

Если ранее считалось, что международная среда является объектом внимания только тех организаций, которые работают на экспорт, то теперь изменения в мировом сообществе затрагивают практически все предприятия. В современном мире присутствует тенденция глобализации рынка. Это значит, что стираются границы между бизнесом в различных странах, развиваются транснациональные корпорации, все большее влияние имеют международные экономические и политические организации. К факторам, обуславливающим развитие международного бизнеса, относятся: более низкие издержки ведения бизнеса за границей, стремление уйти от торговых ограничений внутри страны, а также инвестиционные и производственные возможности других стран. Если ранее считалось, что международная среда является объектом внимания только тех организаций, Д. Ямпoльcкaя, M. Зoниc http://www.inventech.ru/lib/management/ management-0011

Анализ внутренней среды предприятия ООО «Фабрик».

Цели.

Главной целью фирмы ООО «Фабрик» является предоставление людям недорогой удобной, комфортной красивой мягкой мебели, подходящей также и для малометражных квартир.

Предприятие ООО «Фабрик» ориентировано на рост. Фирма предполагает выйти на новый рынок, а именно, открыть магазин-салон у станции метро «Пионерская». Открытие нового магазина-салона позволит фирме увеличить свой объем продаж на 1/3.

Производственные мощности, имеющиеся у предприятия на данном этапе, позволяют увеличить объем выпуска продукции на 1/3.

Для завоевания нового рынка фирме необходимо провести рекламную компанию. На перечисленные выше цели, это открытие нового магазина-салона и проведение рекламной компании, предприятию необходим кредит. После его возвращения, фирма планирует участие в крупных мебельных выставках и расширение производства.

Структура.

Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ:

· быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,

· рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

· стабильность полномочий и ответственности за персоналом.

· единство и четкость распорядительства;

· более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;

· личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

· профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Недостатки линейно-функциональной структуры можно свести в единую таблицу (табл. 2.3.5.).

Таким образом, отмечаемые недостатки лежат не в плоскости конкретной линейной организационной структуры управления, а в плоскости организации работ предприятия, и могут быть устранены заменой части бюрократических элементов. Но это будет уже некоторая производная организационная структура.

Таблица 2.3.5.

Недостатки.

Отмечаемые недостатки	Причины недостатков	Пути устранения недостатков
Дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности	Разделение функций линейных и функциональных специалистов никогда не может быть проведено на 100%	-
Недостаточная для большинства предприятий, а также работающем на динамичном рынке, оперативность принятия решений	Недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями	Четкое разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями. Применение процессного подхода
Нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения	Недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями	Четкое разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями
Возникновение внутрипроизводственных барьеров, ограничивающих рамки заинтересованности функциональных подразделений в эффективном развитии производства	Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты предприятия	Усиление высшего руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивации.
Разногласия между линейными и функциональными службами;	Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты предприятия	Усиление высшего руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивации.
Противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов	Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты предприятия	Усиление высшего руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивации.
Неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами	Недостаточная квалификация персонала, отсутствие четких регламентов	Повышение квалификации, четкое регламентирование

Задачи.

Предоставление потребителю возможности максимально широкого выбора - наша первоочередная задача. Став однажды нашим клиентом, заказчик не должен искать других исполнителей. Продвижение и стимулирование сбыта продукции преобразуются и проявляются в поддержке делового постоянного сотрудничества с заказчиками. Не дожидаясь насыщения местного рынка мебелью, нами планируется привлечение дилеров в близлежащих регионах.

Технология.

С каждым годом совершенствуются технологии производства, внедряются совершенно новые технологические процессы, которые способствуют повышению производительности труда, улучшению качества продукции, появляются новые прогрессивные материалы, высокопроизводительное оборудование и инструменты и технологическая оснастка. Чтобы оставаться конкурентоспособными, предприятие должны разрабатывать и осуществлять проекты создания новой продукции, также осуществлять мероприятия по внедрению новых технологий и приобретению нового оборудования, подбирать новых и переобучать собственных работников.

Люди.

Важную роль в успехе любого бизнеса играет профессиональная команда исполнителей проекта от управляющего до рабочего. В самом начале необходимо сформировать оптимальный штат сотрудников и четко определить обязанности каждого. Персонал должен стать важнейшим активом Вашего производства. Необходимо определить, какие именно задачи ООО «Фабрик» предстоит решить. В данном случае речь идет о тех видах работ, которые регулярно должны выполняться на мебельном производстве. Определив самые необходимые из них, можно перейти к более конкретным вопросам. Имеются в виду: место работы, требуемый уровень квалификации, частота выполнения данного вида работы (сменность).

Для проведения подобного анализа можно построить матрицы вероятностей/воздействий, в одной из которых необходимо спозиционировать выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на организацию (возможности), в другой - факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы). Такие матрицы приведены в виде таблицы 1 и таблицы 2, которые позволяют получить три оценки степени значимости факторов для организации: высокое, среднее, низкое.

Однако для получения более дифференцированной оценки значимости факторов внешней среды, применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов, результаты которого представлены в таблице 3, где в первую колонку вписаны отдельные факторы среды; во вторую - вес данного фактора, в виде относительной важности, определяемой экспертным путем; в третью - оценка в баллах степени влияния фактора на организацию, которая присваивается экспертом в соответствии с выбранной шкалой.

Таблица 2.3.6.

Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования возможностей внешней среды.

Вероятность	Высокая	Средняя	Слабая
Воздействие
Сильное	Улучшение уровня жизни населения; Изменение рекламных технологий	Появление новых поставщиков	Снижение налогов и пошлин
Умеренное	Разорение и уход фирм-продавцов; Развитие информационной отрасли	Снижение цен на сырье и готовую продукцию; Совершенствование менеджмента	Уменьшение императивных норм законодательства; Снижение безработицы
Слабое	Неудачное поведение конкурентов; Изменения моды	Совершенствование технологии производства	Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей

Таблица 2.3.7.

Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования угроз внешней среды.

Вероятность	Высокая	Средняя	Низкая
Воздействие
Сильное	Изменение правил ввоза продукции	Сбои в поставках продукции; Рост темпов инфляции; Появление товаров-субститутов	Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов; Скачки курсов валют
Умеренное	Снижение уровня жизни населения; Рост налогов и пошлин	Изменение покупательских предпочтений; Ужесточение законодательства	Появление принципиально нового товара; Появление новых концернов
Слабое	Изменение уровня цен; Рост безработицы	Появление новых фирм на рынке; Усиление конкуренции	Национализация бизнеса; Ухудшение политической обстановки

Однако для получения более дифференцированной оценки значимости факторов внешней среды, применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов, результаты которого представлены в таблице 3, где в первую колонку вписаны отдельные факторы среды; во вторую - вес данного фактора, в виде относительной важности, определяемой экспертным путем; в третью - оценка в баллах степени влияния фактора на организацию, которая присваивается экспертом в соответствии с выбранной шкалой.

Взвешенная оценка воздействия фактора на организацию определяется как произведение веса фактора на его бальную оценку:

Таблица 2.3.8.

Результаты взвешенной оценки степени влияния факторов среды.

Факторы среды	Вес	Оценка*	Взвешенная оценка
Макроэкономические	4		3,47
Экономические	1		-2,16
Рост темпов инфляции	0,25	-8	-2
Скачки курсов валют	0,17	-7	-1,19
Рост налогов и пошлин	0,12	-7	-0,84
Снижение налогов и пошлин	0,17	7	1,19
Рост безработицы	0,06	-4	-0,24
Снижение безработицы	0,23	4	0,92
Политико-правовые	1		-4,12
Изменение правил ввоза продукции	0,33	-10	-3,3
Ужесточение законодательства	0,20	-6	-1,2
Ухудшение политической обстановки	0,15	-1	-0,15
Уменьшение императивных норм законодательства	0,17	4	0,68
Национализация бизнеса	0,15	-1	-0,15
Социально-культурные	1		2,69
Снижение уровня жизни населения	0,33	-7	-2,13
Улучшение уровня жизни населения	0,33	10	3,3
Изменения моды	0,34	5	1,7
Научно-технические	1		7,06
Совершенствование технологии производства	0,18	3	0,54
Изменение рекламных технологий	0,32	9	2,88
Развитие информационной отрасли	0,32	8	2,56
Совершенствование менеджмента	0,18	6	1,08
Ближайшее окружение	4		-14,28
Отрасль	1		-1,45
Снижение цен на сырье и готовую продукцию	0,25	6	1,5
Усиление конкуренции	0,25	-3	-0,75
Изменение уровня цен	0,30	-4	-1,2
Появление новых концернов	0,20	-5	-1
Товары	1		-7,2
Появление товаров-субститутов	0,6	-8	-4,8
Появление принципиально нового товара	0,4	-6	-2,4
Поставщики	1		-0,88
Сбои в поставках продукции	0,35	-9	-3,15
Появление новых поставщиков	0,24	9	2,16
Появление новых фирм на рынке	0,06	-2	-0,12
Разорение и уход фирм-продавцов	0,12	7	0,84
Неудачное поведение конкурентов	0,07	5	0,35
Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов	0,16	-6	-0,96
Покупатели	1		-4,75
Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей	0,25	2	0,5
Изменение покупательских предпочтений	0,75	-7	-5,25
Итого:	8		-10,81

*Оценка экспертов дана по шкале от ?10 до +10

По итогам данной таблицы видно, что на компанию ООО «Фабрик» факторы ближайшего окружения оказывают сильное негативное воздействие, т.е. представляют сильнейшую угрозу. Положительное влияние на данную организацию оказывают в основном только факторы макросреды.

Для получения более полного представления, необходимо полученные данные ранжировать в порядке убывания их степени воздействия в таблице 2.3.9.

Таблица 2.3.9.

Внешние возможности и угрозы.

№ п/п	Возможности	Угрозы
1	Улучшение уровня жизни населения	Изменение покупательских предпочтений
2	Изменение рекламных технологий	Появление товаров-субститутов
3	Развитие информационной отрасли	Изменение правил ввоза продукции
4	Появление новых поставщиков	Сбои в поставках продукции
5	Изменения моды	Появление принципиально нового товара
6	Снижение цен на сырье и готовую продукцию	Снижение уровня жизни населения
7	Снижение налогов и пошлин	Рост темпов инфляции
8	Совершенствование менеджмента	Ужесточение законодательства
9	Снижение безработицы	Изменение уровня цен
10	Разорение и уход фирм-продавцов	Скачки курсов валют
11	Уменьшение императивных норм законодательства	Появление новых концернов
12	Совершенствование технологии производства	Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов
12	Совершенствование технологии производства	Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов
13	Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей	Рост налогов и пошлин
14	Неудачное поведение конкурентов	Усиление конкуренции
15		Рост безработицы
16		Ухудшение политической обстановки
17		Национализация бизнеса
18		Появление новых фирм на рынке

Таким образом, становится очевидно, какие из определенных внешних факторов имеют наибольшее положительное или отрицательное влияние на компанию.

Анализ внутренней среды

Анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации, представленных в таблице 2.3.9.

Изучая внутреннюю среду фирмы необходимо уделить особое внимание организационной культуре организации, т.е. наличию таких норм и правил, как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке собственной продукции, другие социальные гарантии.

Для полного анализа внутренней среды компании ООО «Фабрик» необходимо исследовать пять функциональных зон:

маркетинг; производство; финансы; управление персоналом;

общее управление.

Таблица 2.3.10.

Сильные и слабые стороны организации.

№ п/п	Сильные стороны	Слабые стороны
1	Достоверный мониторинг рынка	Сбои в снабжении
2	Отлаженная сбытовая сеть	Недостатки в рекламной политике
3	Широкий ассортимент продукции	Средний уровень цен
4	Высокий контроль качества	Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги)
5	Высокая рентабельность	Не полная загруженность производственных мощностей
6	Рост оборотных средств	Неучастие персонала в принятии управленческих решений
7	Высокая квалификация персонала	Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений
8	Хорошая мотивация персонала
9	Достаточная известность

Выбор стратегии

Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для такой оценки чаще всего применяют метод позиционирования на матрицах возможностей и угроз (см. таблицу 2.3.11).

Таблица 2.3.11.

Матрица SWOT-анализа.

	«Возможность»	«Угрозы»
	Улучшение уровня жизни населения Изменение рекламных технологий Развитие информационной отрасли Появление новых поставщиков Изменения моды Снижение цен на сырье и готовую продукцию Снижение налогов и пошлин «Возможность» Совершенствование менеджмента Снижение безработицы Разорение и уход фирм-продавцов Уменьшение императивных норм законодательства Совершенствование технологии производства Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей Неудачное поведение конкурентов	Изменение покупательских предпочтений Появление товаров-субститутов Изменение правил ввоза продукции Сбои в поставках продукции Появление принципиально нового товара Снижение уровня жизни населения Рост темпов инфляции «Угрозы» Ужесточение законодательства Изменение уровня цен Скачки курсов валют Появление новых концернов Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов Рост налогов и пошлин Усиление конкуренции Рост безработицы Ухудшение политической обстановки Национализация бизнеса Появление новых фирм на рынке
«Сильные стороны» Достоверный мониторинг рынка Отлаженная сбытовая сеть Широкий ассортимент продукции Высокий контроль качества Высокая рентабельность Рост оборотных средств Высокая квалификация персонала Хорошая мотивация персонала Достаточная известность	«Сила и возможности» выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит наличие финансовых средств; достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки; квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка; четкая стратегия позволит использовать все возможности.	«Сила и угрозы» усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии; появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов; известность защитит от товаров-субститутов и добавит преимуществ в конкуренции; достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.
«Слабые стороны» Сбои в снабжении; Недостатки в рекламной политике; Средний уровень цен; Низкий уровень сервиса (дополни-тельные услуги); Не полная загруженность производственных мощностей; Неучастие персонала в принятии управленческих решений; Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений.	«Слабость и возможность» плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента добавлении дополнительных сопутствующих продуктов и услуг; неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений при снижении безработицы может привести к саботажу; снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы.	«Слабость и угрозы» появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию; неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли; непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при измене-нии их вкусов; неполная загруженность производственных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству компании.

Глава 3. Оценка эффективности внутренней деловой среды организации ООО «Фабрик»

3.1 Предложения по совершенствованию организационной структурны организации ООО «Фабрик»

Для компании ООО «Фабрик» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров.

После позиционирования угроз было выявлено, что:

· к критическому состоянию фирму могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов и коренное изменение вкусов потребителей;

· к разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, увеличение таможенных сборов и пошлин, увеличение транспортных тарифов, изменение правил торговли.

Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Таким образом, рассмотрев возможности компании ЗАО «Мебель-Дизайн», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Это можно сформулировать следующим образом:

· изменить организационную структуру организации, повысить качество продукции за счет правильного взаимодействия служб;

· затем выйти на новые рынки, заключив договора в регионах,

· затем закрепиться в них, путем покупки существующих торговых мебельных предприятий, а в дальнейшем стремиться к приобретению доли акций производящих предприятий.

Исходя из того, что основная цель организации ООО «Фабрик», необходимо определить направления по совершенствованию организации. Предложения по совершенствованию могут содержать в себе сразу несколько направлений, это и улучшение связей с внешней деловой средой, и совершенствование мотивационной деятельности на предприятии, и изменение структурной организации предприятия, и многое другое.

По результатам проведенного анализа внутренней и внешней среды на предприятии ООО «Фабрик» основной недостаток находиться в самой организационной структуре предприятия. В частности, на генерального директора возложено слишком много задач. И ниже каждый из отделов рассмотрим по отдельности, чтобы потом представить более усовершенствованную организационную структуру управления ООО «Фабрик». И первое, что необходимо, так это помощь генеральному директору и помогать ему в этом будет секретарь-делопроизводитель с совмещением кадровика (рис. 3.1.1.).

Рис. 3.1.1. Прибавление помощи генеральному директор.

Таблица 3.1.1.

Издержки пои созданию должности секретаря делопроизводителя с совмещением кадровика

Вакансия	Кол. сотрудников	З/п сотруд. в мес. руб.
Секретарь-делопроизводитель с совмещением кадровика	1	28 000

Секретарь делопроизводитель - помощник руководителя организации. Относится к категории технических работников. Функциональное предназначение секретаря-делопроизводителя заключается в максимальной рационализации деятельности руководителя, максимальном освобождении руководителя от большого количества операций, связанных с исполнением повседневных обязанностей, создании условий, способствующих эффективной работе руководителя.

Кадровик - производит оформление установленной документации по
учету кадров, связанной с трудовой деятельностью. Принимает меры по соблюдению трудовой дисциплины и правил трудового распорядка в организации.

С помощью такого помощника на генерального директора не будет возложено столько задач сколько было их до появления вакансии секретаря-делопроизводителя с совмещением кадровика, но появление такой вакантной должности все еще не дает предприятию ООО «Фабрик» достаточной эффективности в работе всей организационной структуре.

Следующим шагом является создание отдела маркетинга.

Отдел маркетинга - анализирует положение предприятия на рынке, его финансово-хозяйственной деятельности и эффективность управления предприятием. Выявляет ключевые внутренние и внешние проблемы предприятия и разработки оптимальных способов их решения. В общем, отдел маркетинга занимается развитием предприятия и продвижением продукции и сетей сбыта. Отдел маркетинга может содержать несколько отделов по управлению продуктами, рынками, регионами.

В подчинении отдела по маркетингу находятся: склад готовой продукции, контролер качества продукции, маркетолог, дизайнер-стилист (рис. 3.1.2.) .

Рс. 3.1.2. Образование отдела маркетинга

Таблица 3.1.2.

Запланированные издержки при создании отдела маркетинга при изменении организационной структуры ООО «Фабрик»

Наименование	Количество в шт.	Расходы в руб.	Примечание
Выделение помещения аренда помещения	-	4800	оплата в месяц за 30 м2
Столы	3	10 530	угловые
Стулья	8	7 070	5 стульев общие
Компьютеры acer intel	3	24 660
Мониторы acer	3	13 470
Сетевое решение 50Мбит/сек.	3	9 880	на 3 телефона
Установка телефонной связи	1	14 820
Канцтовары	43	9 684	картриджи, ластики, ручки, бумага для принтера и т.д.
Принтер Brother	1	11 590	Лазерный
з/п сотрудников/ маркетологов	3	90 000
Итого	68	196 504	Общие расходы

В подчинении отдела маркетинга склад готовой продукции, для того, чтобы отделу маркетингу было известно о наличие всей готовой продукции на складе и в соответствии с этим в отделе маркетинга могут напрямую, не ожидая ответа от других подразделений, получить всю необходимую информацию о готовой продукции. А, когда в отделе маркетинга получают во время нужную им информацию, то и разработка стратегических задач не застанет себя ждать. Этот решающий и столь важный момент позволит обойти конкурентов.

В отделе маркетинга работают 3 сотрудников.

Планируемые издержки организационных изменений

Контролер качества продукции - отслеживая контроль качества продукции он отчитывается перед отделом не имея связи с маркетологом и дизайнером - стилистом дабы не было путаницы и тем самым мы имеем четкий контроль за каждым в отдельности специалистом подчиняющийся отделу маркетинга. Маркетолог исследует рынок, изучает, прогнозирует и формирует спрос на товары и услуги, также, определяет перспективы сбыта, отслеживает конкурентную среду. Маркетолог как бы является агентом в отделе маркетинга, но в первую очередь это специалист в области маркетинга со специальным образованием. Для предприятия ООО «Фабрик» такой специалист должен иметь опыт не менее 5 лет общего стажа.

Дизайнер - Стилист тоже в своей области специалист и в первую очередь он творческая личность. Ведь для того, чтобы отдел маркетинга смог быстрее привлечь больше клиентов, для реализации мебели, дизайнер - стилист получает задание, придумать мебель такой конструкции и дизайна, чтобы большее количество клиентов обратили внимание именно на нашу мебель. Такое важное стратегическое решение привлекает множество клиентов.

В производственный отдел входит главный инженер производства, которому подчиняются швеи - закройщицы, ремонтно - обслуживающий персонал и бригадир, в подчинении, которого столяры - сборщики (рис. 3.1.3.)

Рис. 3.1.3. Создание производственный отдел.

Главный инженер непосредственно подчиняется генеральному директору и имеет связь с отделом маркетинга, отделом снабжения и бухгалтерией. Контролирует качество мебельной промышленности. Главный инженер, если говорить в общем, контролирует нормальную работу производства и следит за выпускаемой продукцией. Если необходимо нанять персонал на производстве, то кандидат проходит собеседование не только с секретаря - делопроизводителя с совмещением кадровика, но и с главным инженером, так как ему главному инженеру тоже необходимо определить, подходит кандидат на предлагаемую ему должность на производстве. Главный инженер отвечает за техническую сторону производства, контроль поступившего оборудование, наладка, техобслуживание и использование, проведение технике по безопасности для персонала и т.д.

В структуру организации также добавлен отдел по снабжению, в который входят менеджеры.

Менеджеры заключают контракты с поставщиками, клиентами - предприятиями, осуществляют поиск новых клиентов, отслеживают поставку оборудования, обеспечивают проведение встреч с партнерами, клиентами, поставщиками. В нашем случае в подчинении менеджеров находиться склад материалов, куда поступают все необходимые материалы для производства мебели (рис. 3.4.). Связь с производственным отделом позволяет быстро получить и проконтролировать отход материалов со склада на производство. Подобный контроль позволяет четко иметь представление об издержках и состоянии предприятии на данный момент.

Рис. 3.1.4. Склад материалов подчиняется менеджерам.

Теперь, когда все изменения в организационной структуре завершены, можно рассмотреть ее в целом виде (рис. 3.2.1.).

3.2 Эффективность использования предложенных мер по совершенствованию организационной структуры ООО «Фабрик»

Меры по совершенствованию деловой среды организации с использованием внутренних факторов среды предприятия ООО «Фабрик».

Методы расчета экономической эффективности управленческого труда

Поскольку процесс управления производством воздействует на всю многостороннюю деятельность предприятия, то это дает возможность определить влияние управленческого труда на множество показателей производственной деятельности. При этом эффективность его сводится к экономии, получаемой от воздействия управленческого персонала на

производственную деятельность предприятия, соизмеримой с затратами на управление.

Управленческий персонал оказывает влияние и на снижение себестоимости выпускаемой продукции, особенно условно-переменных расходов. Это можно выразить следующим образом:

E_уп = Э_уп/З_у, (1)

где

E_уп - годовая экономическая эффективность за счет снижения условно-переменных расходов в себестоимости;

Э_уп - годовая экономия условно-переменных расходов.

Э_уп = Э_м + Э_т + Э_з + Э_сб + Э_Н + Э_п + Э_об, (2)

где

Э_м - экономия от снижения материальных затрат.

Э_т -- экономия топлива и энергии на технологические нужды Эу -- экономия заработной платы производственных рабочие.

Э_сб - экономия от уменьшения потерь от брака.

Э_н экономия от уменьшения непроизводительных расходов Эп -- экономия затрат на подготовку и освоение производства.

Э_об - экономия затрат на содержание и эксплуатацию оборудования.

Совершенствование структуры аппарата управления предприятием, механизация и автоматизация -- важнейшие направления в его работе. Эффективность в данном случае рассчитывается следующим образом:

Э_Ч = [(Ф₁/Ф₂ - 1)·Ч]·S' (3)

где

Э_ч -- экономия затрат за счет условного высвобождения работников;

Ф₁, Ф₂ -- фонд рабочего времени в среднем на одного работающего соответственно до и после рационализации.

Ч -- численность работающих до рационализации, чел.

S' - средняя годовая заработная плата одного работника.

Общие расходы отдела маркетинга + з\п секретаря = 196504+28000 = 224504 руб. планируемых на 2009 год при создании отдела маркетинга и открытии вакансии секретаря-делопроизводителя с совмещением кадровика.

Рентабельность продаж в 2009 году повысилась на 0,005 по сравнению с 2008 годом за счет роста прибыли от введения организационных изменений, которые сократили потери от брака.

Предложение по совершенствованию управления деловой среды предприятия ООО «Фабрик» с учетом внешних факторов деловой среды.

Поэтому, необходимо обратиться на страницу 45 и обратить внимание на внешние факторы препятствующие развитию предприятию ООО «Фабрик».

После проведенного анализа в ООО «Фабрик», мы решили предложить поменять российских поставщиков на белорусских. Ориентируясь на большее привлечение клиентов, тем самым повысить количество продаж, за счет экологически чистого сырья и низкой цены на готовую продукцию.

Разница в экологических свойствах материала Белорусской и Российской мебели существенна.

ООО «Фабрик» использует при производстве мебели, такие материалы как ДСП, ДВП, МДФ, ламинированная ДСП и фанера. Но опишем экологические свойства только Белорусской мебели, так как мы уже имеем описание используемых материалов на предприятии ООО «Фабрик» в главе 4.

Чем же отличаться Белорусская мебель от Российской мебели? Причина этого известна - сравнительно низкие цены и высокое качество. Именно белорусская мебель, в сравнении с российскими и зарубежными аналогами, более чем на 80% изготовлена из натурального сырья, в то время, как в российских и зарубежных аналогах 60-70%. Наибольший объем мебели завозится из Белоруссии - 34,5%.

За счет чего белорусская мебель получает это преимущество? В первую очередь это происходит благодаря близости деревообрабатывающей и лесозаготовляющей отраслей. Во-вторых - в структуре белорусского лесосырья преобладают высококачественные сорта.

В последние десять лет в России произошел существенный подъем экономики страны в целом. Это означает, что у живущих в РФ людей, появилась покупательная способность на приобретение им необхобходимых товаров. И в число этих товаров попадает качественная мебель. Чем больше увеличивается ВВП страны, тем больше покупательная способность у населения.

В России все более существенно развивается мебельный рынок со своим различным ассортиментом, не только отечественных, но и зарубежных производителей мебели.

Одним из ближайших зарубежных поставщиков мебели для РФ является Белоруссия, которая славится своим высококачественным ассортиментом древесины, а также ее экологическими свойствами. Мебель Белоруссии, как описано выше, отличается и низкими ценами на сырье и материалы деревообрабатывающей промышленности.

ООО «Фабрик» сотрудничает с поставщиками мебели, которые расположены на территории РФ, остальной ассортимент от зарубежных предприятий имеющих свои филиалы в России.

Необходимость в замене поставщиков обуславливается удорожанием цен на внутреннем рынке РФ, в том числе и на ж\д перевозки, не смотря на доступное и дешевое сырье и материалы деревообрабатывающей промышленности.

Приведем не большой пример стоимости Белорусской и Российской мебели изображена в табл. 3.2.1

Таблица 3.2.1

Разница стоимости мебельной продукции в России и Белоруссии

Наименование товара	Стоимость в регионе в руб.
	РФ	Белоруссия
Тумба "Верона-11-1 М"	45 113	23 830
Шкаф комбинированный угловой ММ-43-09	26 543	20 580
Стол Верди + стулья	28 214	18 700
Шкаф Гранада 1-34	21 350	17 732

 

Из таблицы 3.2.1. следует, что продажи на некоторые товары из белорусской мебели в РФ наиболее выгодны. Следует, для предприятия ООО «Фабрик» выгодно не только поменять поставщиков сырья и материалов для производства мебели, что позволит привлечь больше клиентов, но и получение более экологически чистых материалов. А продажи мебели по низким ценам и из более экологически чистого сырья позволит предприятию ООО «Фабрик» закрепиться на мебельном рынке.