Оценка эффективности управленческой деятельности

1.1 Уровень образования:

1.1.1 Профессиональное образование

1.1.2 Знание специфики бизнеса

1.1 Способность выполнять задания

1.2 Интеллектуальный уровень

1.3 Адаптируемость

1.2 Межличностные отношения

2. Удача

2. Положительная самооценка

2.1 Высокий уровень уверенности

2 Профессиональные достижения

2.2 Чувство безопасности

2.1 Ориентация на достижение целей компании

3. Модели поведения

3.1 Межличностные отношения

2.2 Основные обязанности

3.2 Уровень мотивации

*Составлено по: Бушуев В. В., Голубев В. С., Коробейников А. А., Селюков Ю. Г. Человеческий капитал для социогуманитарного развития. М.: «ИАЦ Энергия», 2008. С. 116.

Исследователь изучила причины такого положения и пришла к выводу, что в большинстве случаев главную роль сыграли такие факторы, как мотивация, старание и способности. Это означает, что руководители, достигшие состояния «плато», утратили стремление, желание к развитию своих способностей, то есть присущие им на этапе приема на должность компетенции стагнировали, что говорит о целесообразности активной работы с персоналом в рамках компетентностного подхода, развития компетенций менеджеров. Также состояние «плато» обуславливалось и внешними факторами. Фирмы не хотели увеличивать состав своих руководителей или каким-либо образом изменять его. Их устраивала работа каждого сотрудника на занимаемой им должности [19, с. 82].

Опыт управления кадрами корпорации IBM, которая является одним из инициаторов и спонсоров реализации ранее рассмотренного проекта «GLOBE» достоин отдельного рассмотрения, поскольку он сильно отличается от применяемой большинством других компаний Запада. Отдел кадров как центр формирования компетенций занимает в управленческом звене IBM гораздо более важное место, нежели такой отдел в других западных компаниях. Развитие компетенций управленческих работников компании, постоянная работа по их обучению и развитию в форме тренингов, деловых игр, не только обеспечивает гарантии занятости, но и приводит к осознанию сотрудниками перспектив личного и карьерного роста, которая ассоциируется с получением руководящей должности. Любой работник вправе рассчитывать на развитие собственных компетенций и активную помощь компании в этом процессе в гораздо большей степени, чем он смог бы это сделать в другой компании. Все кандидаты на управленческие должности подбираются из числа работников IBM, подбор кандидатов на замещение вакантных должностей со стороны возможен только в случае отсутствия в организации сотрудников, имеющих требуемый уровень развития компетенций. В конце 1990-х годов IBM реализовывала компетентностный подход по-разному в отношении сотрудников «первого» и «второго» сорта - постоянные и временные. Отношение фирмы к тем и другим весьма различно. Штатные сотрудники служат объектом развития компетенций, временные же отличаются минимальным набором компетенций и нанимаются через посреднические агентства, по принципу минимизации затрат на оплату труда.

Компания адаптирует систему управленческих компетенций с учетом национальной и функциональной специфики. Так, основными принципами формирования компетенций в Центре управления проектами IBM в Китае являются:

- выявление лидеров по уровню развития компетенций и максимальное использование их потенциала;

- дифференциация компетенций в зависимости от отрасли реализации проекта;

- развитие компетенций, способствующих укреплению партнерства между компанией, иными частными компаниями и некоммерческими организациями и государственными органами.

Состав управленческих компетенций ежегодно корректируется, производится повторная оценка уровня развития компетенций ключевых менеджеров для профилактики и своевременного устранения негативных последствий профессионального выгорания менеджеров.

Специфична практика управления компетенциями управленческого персонала в Японии. Японская ассоциация маркетинга проводила изучение вопроса: «Каким представляется управление в японских компаниях XXI». В числе результатов были сформулированы ключевые признаки эффективного менеджера: «инициатива», «скорость» и «ориентация на удовлетворенность потребителя» [16, с. 117]. Современное управление, по мнению менеджеров частных компаний Японии, должно быть основано на оперативном и четком планировании инициатив, ориентированных на потребности и ожидания потребителей. Амбициозные и инициативные менеджеры высшего звена управления в своей деятельности должны быть ориентированы на творческую активность, определение будущих потребностей потребителей и их удовлетворение. Гибкость, адаптивность и быстрота формулирования и реализации управленческих решений осознается значительной частью участвовавших в исследовании менеджеров и для многих фирм представляют собой ключевые ориентиры при найме менеджеров; являются одними из основных ориентиров.

Таким образом, среди факторов, являющихся объективным основанием для разработки моделей деятельности менеджеров, выделены доминирующий подход к пониманию компетенции, функциональная специализация управленческого труда, затратоемкость систем оценки компетенций. Очевидно, что приведенный список не является закрытым и отдельные факторы формирования компетенций управленческих работников требуют более детального изучения. Глобализация современной экономики сопровождается открытием филиалов, представительств и офисов транснациональных компаний в зарубежных странах. Практика частных компаний по формированию компетенций как основ моделей профессиональной деятельности менеджеров чрезвычайно обширна. Крупные транснациональные компании активно сотрудничают с научно-исследовательскими институтами и кадровыми агентствами для разработки и корректировки моделей компетенций менеджеров, что было рассмотрено на примере участия компании IBM в проекте GLOBE. Небольшие по размеру компании в значительной степени отражают национальную специфику и традиции управления. Не имея возможности осуществлять обоснованную разработку моделей деятельности менеджеров на собственной базе, они адаптируют зарекомендовавшие себя в практике компаний - лидеров рыночной отрасли или ниши модели компетенций с незначительными корректировками.



Глава 3. Статистический анализ эмпирических данных

3.1 Общий статистический анализ эмпирических данных

Опрос, проведенный среди 45 мужчин и женщин в возрасте от 21 до 51 года, занимающихся управленческой деятельностью в среднем и высшем звене на территории г. Санкт- Петербург в 2014- 2015 гг., продемонстрировал следующие результаты.

- При распределении респондентов на гендерные группы количество мужчин в возрасте от 21 до 26 составило 23 человека (51 % от общего числа опрошенных), женщин в возрасте от 22 до 51 года- 22 человека (49% от количества человек в выборке в целом);

- В рассматриваемом возрастном диапазоне участников анкетирования среднее значение возраста управленца составило 32 года;

- Проведенный анализ внешней и внутренней оценки эффективности деятельности менеджера продемонстрировал приоритетность значимости критерия оценивания внешней эффективности над внутренней;

- Среднее значение по выборке в целом показателя внешней оценки управленческой эффективности составило 4 из 5 баллов, что свидетельствует о хорошей степени эффективности сотрудника на занимаемой должности. Индекс в 3,8 балла из 5 возможных по анализу внутренней оценки деятельности демонстрирует необходимость в совершенствовании положительного эффекта от индивидуальной деятельности менеджера в местах работы респондентов;

- По тестированию на профессиональное выгорание, согласно средним значениям, уровень эмоциональной истощенности 45 управленцев составил 16,8 баллов, деперсонализации- 9,7 баллов, редукции- 23,8;

Анализ результатов синдрома профессионального выгорания 45 менеджеров среднего и высшего управленческого звена на территории г. Санкт-Петербург в 2015 г. раскрывает соотношение позиций составляющих характеристик синдрома профессионального выгорания.

Рисунок 3.1-Соотношение характеристик по высоким уровням эмоционального истощения, деперсонализации и редукции сотрудника среди мужчин и женщин среднего и высшего организационного уровня в возрасте от 22 до 51 года на территории г. Санкт-Петербург в 2014- 2015 гг. *

*Рассчитано по: Водопьянова Н., Старченкова Е. Синдром выгорания: диагностика и профилактика. - 2-е изд. [Текст]- Спб.: Издательский дом «Питер», 2008. С. 153.

Согласно итоговым результатам по среднему значению в целом по выборке показателей высокого уровня характеристик профессионального выгорания среди 45 респондентов в классификацию включены 5 человек (3 мужчин и 2 женщин по гендерной принадлежности). Сформированная выборка представлена «0» статусом должности в количестве 2 человек, «1», «2», «3» статусами должностей - по 1 респонденту в каждом. По полученным результатам среднее в целом значение по характеристике в выборке из 5 человек по Э.И составило 28,6 балла, что превышает допустимое значение Н.Е Водопьяновой (20 баллов); по Д. 15, 6 балла, что также превышает возможный средний порог характеристики в 7,5 балла. Уровень Р. составил 25, 6.



Рисунок 3.2- Соотношение характеристик по среднему уровню эмоционального истощения и высоким уровням деперсонализации и редукции сотрудника среди мужчин и женщин среднего и высшего организационного уровня в возрасте от 22 до 51 года на территории г. Санкт-Петербург в 2014- 2015 гг. *

*Рассчитано по: Водопьянова Н., Старченкова Е. Синдром выгорания: диагностика и профилактика. - 2-е изд. [Текст]- Спб.: Издательский дом «Питер», 2008. С. 153.

По среднему значению уровня Э.И., среднему значению высоких уровней Д. и Р. из 45 респондентов была образована классификации из 9 человек, 3 мужчин и 6 женщин по гендерной принадлежности. Из них «1» статус должности представлен 2 респондентами, «2» статус должности включает показатели по 4 опрошенным, «3» статус должности образован данными 3 управленцев. По среднему значению характеристик классификации Э.И. имеет показатель в 19,1 балла, Д. составляет 13 баллов, Р. равняется 23, 4 балла.



Рисунок 3.3- Соотношение характеристик по низкому уровню эмоционального истощения и высоким уровням деперсонализации и редукции сотрудника среди мужчин и женщин среднего и высшего организационного уровня в возрасте от 22 до 51 года на территории г. Санкт-Петербург в 2014- 2015 гг. *

*Рассчитано по: Водопьянова Н., Старченкова Е. Синдром выгорания: диагностика и профилактика. - 2-е изд. [Текст]- Спб.: Издательский дом «Питер», 2008. С. 153.

Согласно полученным итогам, из 45 управленцев среднего и высшего организационного звена низкий уровень по методике эмоционального истощения, высокие уровни Р. и Д. наблюдаются у 5 респондентов, 3 женщин и 2 мужчин. В полученной выборке «0», «1», «2» статусы должностей представлены 1 опрошенным соответственно в каждой группе. Количество представителей «3» статуса должности равняется 2 человекам. По среднему значению в выборке из 5 респондентов итоговое значение Р. составляет 21, 2 балла, Д. равняется 13, 4 баллам, Э.И. обладает значением в 11, 8 баллов.



Рисунок 3.4- Соотношение характеристик по низкому уровню эмоционального истощения, среднему уровню деперсонализации, высокому уровню редукции сотрудника среди мужчин и женщин среднего и высшего организационного уровня в возрасте от 22 до 51 года на территории г. Санкт-Петербург в 2014- 2015 гг. *

*Рассчитано по: Водопьянова Н., Старченкова Е. Синдром выгорания: диагностика и профилактика. - 2-е изд. [Текст]- Спб.: Издательский дом «Питер», 2008. С. 153.

По среднему значению низкого уровня Д., среднему значению среднего уровня Э.И, среднему значению высокого уровня Р. была сформирована выборка из 9 респондентов, 7 мужчин - управленцев и 2 женщин-управленцев. Среди них «0» статус должности представлен 2 опрошенными, «1» статус должности сформирован результатами 1 управленца, «2» статус должности состоит из показателей 3 человек, «3» статус должности объединяет данные 3 респондентов. Таким образом, по среднему значению характеристик синдрома профессионального выгорания Э.И. в выборке из 9 респондентов составило 9,6 балла, Р. равняется 23,1 баллам, Д. имеет показатель, равный 7,6 баллам.



Рисунок 3.5- Соотношение характеристик по низким уровням деперсонализации и эмоционального истощения, высокому уровню редукции сотрудника среди мужчин и женщин среднего и высшего организационного уровня в возрасте от 22 до 51 года на территории г. Санкт-Петербург в 2014- 2015 гг. *

*Рассчитано по: Водопьянова Н., Старченкова Е. Синдром выгорания: диагностика и профилактика. - 2-е изд. [Текст]- Спб.: Издательский дом «Питер», 2008. С. 153.

По совокупности значений низкого уровня Д. и Э.И., высокого уровня Р. была произведена выборка из 45 респондентов, включившая результаты 7 опрошенных, 4 представителей мужской гендерной группы и 3 участников женской. Сформированная группа объединила результаты «0» статуса должности от 2 человек , «1» и «3» статусов должностей в количестве 2 человек соответственно, данные 1 опрошенного «2» статуса должности. По полученным результатам среднее в целом значение по характеристике в выборке из 7 человек по Э.И составило 9,7балла,; по Д. 4,3 балла, что не превышает возможный средний порог характеристики в 7,5 балла. Уровень Р. составил 25, 4.



Рисунок 3.6- Соотношение характеристик по средним уровням деперсонализации и эмоционального истощения, высокому уровню редукции сотрудника среди мужчин и женщин среднего и высшего организационного уровня в возрасте от 22 до 51 года на территории г. Санкт-Петербург в 2014- 2015 гг. *

*Рассчитано по: Водопьянова Н., Старченкова Е. Синдром выгорания: диагностика и профилактика. - 2-е изд. [Текст]- Спб.: Издательский дом «Питер», 2008. С. 153.

Согласно итоговым результатам по среднему значению в целом по выборке показателей высокого уровня характеристик профессионального выгорания среди 45 респондентов в классификацию высокого уровня эмоционального истощения, деперсонализации и редукции включены 7 человек (3 мужчин и 4 женщин по гендерной принадлежности). Сформированная классификация представлена «0» статусом должности в количестве 3 человек, «1» статусом должности, состоящем из 2 респондентов в каждом, «2» статусом должности, объединяющем результаты 2 опрошенных. По полученным результатам среднее в целом значение по характеристике по выборке из 7 человек по Э.И составило 21,6 балла, что превышает допустимое значение методики Н.Е Водопьяновой (20 баллов); по Д. 7,4 . Уровень Р. составил 24,9.



Рисунок 3.7- Соотношение характеристик по среднему уровню деперсонализации, высоким уровням редукции и эмоционального истощения сотрудника среди мужчин и женщин среднего и высшего организационного уровня в возрасте от 22 до 51 года на территории г. Санкт-Петербург в 2014- 2015 гг. *

*Рассчитано по: Водопьянова Н., Старченкова Е. Синдром выгорания: диагностика и профилактика. - 2-е изд. [Текст]- Спб.: Издательский дом «Питер», 2008. С. 153.

По совокупности значений высоких уровней Р. и Э.И., среднего уровня Д. была произведена выборка из 45 респондентов, включившая результаты 3 опрошенных, 2 представителей мужской гендерной группы и 1 участников женской. Сформированная группа объединила результаты «0», «1», «2» статуса должности по 1 человеку в каждом соответственно. По полученным результатам среднее в целом значение по характеристике в выборке из 3 человек по Э.И составило 25,7 балла,; по Д. 8,3 балла, что превышает возможный средний порог характеристики в 7,5 балла . Уровень Р. составил 22,7 баллов.

По итогам анализа можно сделать вывод, что респонденты склонны к синдрому профессионального выгорания. Поскольку при рассмотрении группировок по статусу должности, полу и синдрому профессионального выгорания, значения по отдельным характеристикам варьируются, необходимо проверить связь между критериями при помощи применения статистического метода анализа данных.

Для мониторинга критериев оценки эффективности управленческой деятельности респонденты формулировали параметры оценки индивидуальной работы с позиции оценки непосредственным руководством. Таким образом, анализ ответов респондентов при помощи метода экспертного контент-анализа определил разделение критериев эффективности деятельности менеджера на две группы:

- Критерии со стороны высшего руководства, описывающие характеристики работы. К ним относятся: сроки, взаимодействие, качество и результат;

- Критерии со стороны высшего руководства, описывающие характеристики сотрудника, такие как: контекстная устойчивость, взаимодействие, самостоятельность и профессионализм;

Рассмотрим сравнительный анализ критериев оценки эффективности управленческой деятельности руководителя с позиции измерения сотрудником и начальником на территории г. Санкт-Петербург в 2014-2015 гг. (См.Рисунок 3.8)



Рисунок 3.8- Распределение сформированных характеристик работы по степени выраженности с позиции измерения эффективности управленческой деятельности сотрудником и начальником по результатам опроса 45 респондентов*

*Рассчитано по: методике автора

По полученным результатам среди характеристик работы с позиции анализа показателей эффективности деятельности самыми выраженными оказались параметры результата, включающие 38 упомянутых 45 респондентами критериев. Следующей классификацией является группа характеристик качества выполняемой работы, состоящего из 25 критериев. Средней по степени выраженности характеристик работы определена группа сроков работы. Наименьшее количество упомянутых факторов оценки управленческой эффективности деятельности с позиции ее измерения сотрудниками принадлежит критериальной группе взаимодействия.

Согласно результатам по измерению эффективности деятельности начальником по частоте упомянутых факторов наиболее выраженной характеристикой работы управленца, по мнению опрошенных респондентов, является качество. Совокупность включенных в данную группу критериев оценки составляет 37 показателей. Второстепенной характеристикой является результат работы, суммарная частота упомянутых критериев которого равняется 31 фактору. Как и в распределении критериев измерения эффективности сотрудником, средняя степень выраженности определена у сроков работы респондентов. С двух позиций измерения эффективности управленческой деятельности менеджера наблюдается совпадение по положению в распределении характеристик работы, а также по частоте упомянутых критериев группы у классификации взаимодействия работы. Подобный результат свидетельствует о хорошей сплоченности рабочего коллектива в организациях на территории г. Санкт- Петербурга, где работают опрошенные 45 менеджеров среднего и высшего управленческого звена.

Таким образом, по совокупности совпадений степени выраженности критериальных групп характеристик работы и частоты упоминаний включенных в каждую группу критериев с позиции измерения эффективности деятельности начальником и сотрудником, параметры оценки характеристик работы состоят из следующих показателей:

- Результата;

- Качества;

- Сроков;

- Взаимодействия;

Вместе с тем, сравнительный анализ сформулированных параметров оценки эффективности деятельности менеджера с позиции измерения сотрудником и начальником выявил совпадение по результатам контекстной устойчивости как ключевой характеристике сотрудника в ходе трудового процесса управления (См. Рисунок 3.9). Следующим параметром распределения является профессионализм, включающий 22 упомянутых респондентами параметра оценки эффективности. Средней степенью выраженности среди характеристик сотрудникам обладает взаимодействие, имеющее значения среди 45 опрошенных респондентов с позиции измерения как сотрудником и начальником. Наименьшей частотой упоминания среди рассматриваемой классификации обладает самостоятельность, выявленной по сумме 15 параметров оценок среди 45 респондентов.

С позиции измерения эффективности деятельности начальником после контекстной устойчивости определено положение характеристики профессионализма, состоящего из 19 упомянутых критериев оценки эффективности деятельности менеджера. Как и в измерении эффективности деятельности сотрудником, самостоятельность является наименее свойственной характеристикой для оценки среди 45 респондентов.

Рисунок 3.9- Распределение сформированных характеристик сотрудника по степени выраженности с позиции измерения эффективности управленческой деятельности сотрудником и начальником по результатам опроса 45 респондентов на территории г. Санкт-Петербург в 2014-2015 гг. *

*Рассчитано по: методике автора

При проведенном сравнительном анализе было выявлено совпадение по последовательности характеристик сотрудника с двух позиций измерения среди 45 опрошенных. Причем, совпадение частоты упоминаний в контекстной устойчивости свидетельствуют об ориентировании на индивидуальные характеристики работника в рабочей деятельности менеджера как основного показателя эффективности. Одинаковые результаты по взаимодействию по измерениям эффективности деятельности сотрудником и начальником демонстрируют заинтересованность руководства и сотрудников в создании благоприятного климата среди трудового коллектива. По совокупности совпадений степени выраженности критериальных групп характеристик работы и частоты упоминаний включенных в каждую группу критериев с позиции измерения эффективности деятельности начальником и сотрудником, параметры оценки характеристик работы состоят из следующих показателей:

- Контекстной устойчивости;

- Профессионализма;

- Взаимодействия;

- Самостоятельности;

Таким образом, по результатам сравнительного анализа определено совпадение представлений об оценке характеристик сотрудника при измерении эффективности деятельности сотрудником и начальником. Это отображает грамотное формулирование требований к деятельности сотрудника начальником и четкое следование персоналом в организациях, где работают 45 опрошенных управленцев. Проведенный анализ показал, что по сумме упомянутых параметров оценки эффективности деятельности управленца, характеристики работы приоритетнее над характеристиками сотрудников (194 параметра в противопоставлении с 172) .

При проведении сравнительного анализа между параметрами эффективности деятельности по характеристикам работы и их влиянии на продвижение по карьерной лестнице были идентифицированы сходства (См. Рисунок 3.10).



Рисунок 3.10- Распределение сформированных характеристик работы по степени выраженности с позиции измерения эффективности управленческой деятельности начальником и их влиянии на продвижение по карьерной лестнице среди 45 респондентов на территории г. Санкт-Петербург в 2014-2015 гг. *

*Рассчитано по: методике автора

Таким образом, по совпадению последовательности рассматриваемых характеристик, а также степени выраженности сроков, взаимодействия, качества и результата, наибольшая частота упоминаний критериев принадлежит качеству по результатам совмещения измерения эффективности деятельности начальником и влияния на продвижение. Следующее положение распределения принадлежит результату и срокам. Хотя первая характеристика при оценке влияния фактора на продвижение по карьерной лестнице имеет одинаковый показатель со второй, по измерению эффективности деятельности начальником характеристика сроков уступает позицию результатам работы. Последней характеристикой, определяющей продвижение по карьерной лестнице, является взаимодействие в рамках трудовой деятельности менеджера.



Рисунок 3.11- Распределение сформированных характеристик сотрудника по степени выраженности с позиции измерения эффективности управленческой деятельности начальником и их влиянии на продвижение по карьерной лестнице среди 45 респондентов на территории г. Санкт-Петербург в 2014-2015 гг. *

*Рассчитано по: методике автора

По полученным данным распределения наблюдается совпадение последовательности позиций контекстной устойчивости, профессионализма, взаимодействия и самостоятельности среди 45 респондентов из организаций на территории г. Санкт- Петербург. Однако, прослеживается доминирование степени выраженности показателей характеристик, измеряемых эффективность деятельности начальником, над влиянием на продвижение по карьерной лестнице. Это свидетельствует о расхождении критериев оценки характеристик сотрудника как параметров эффективности деятельности менеджеров с критериями оценки, определяющими карьерный рост.

Таким образом, по совокупному анализу рисунков 3 и 5, 4 и 6 получим следующие выводы:

- В распределении характеристик работы по степени выраженности с позиции измерения эффективности управленческой деятельности сотрудником и начальником, а также характеристик работы по степени выраженности с позиции измерения эффективности управленческой деятельности начальником и их влиянии на продвижение по карьерной лестнице среди 45 респондентов наблюдается совпадение групп критериев. Однако, группы отличается по степени доминирования среди рассматриваемых групп критериев. С первой позиции, оценка эффективности деятельности менеджера заключена в анализе результата, качества и сроков работы. Со второй позиции оценки, работу необходимо первостепенно оценивать по ее качеству, а затем по характеристикам сроков и результата в совокупности. Выявленную тенденцию необходимо исследовать при помощи других методов анализа эмпирических данных;

- В распределении сформированных характеристик сотрудника по степени выраженности с позиции измерения эффективности управленческой деятельности сотрудником и начальником, а также по характеристикам сотрудника по степени выраженности с позиции измерения эффективности управленческой деятельности начальником и их влиянии на продвижение по карьерной лестнице среди 45 респондентов расхождений не выявлено. Это отображает грамотное формулирование требований к деятельности сотрудника начальником и четкое следование персоналом в организациях;

Для оценки респондентами индивидуальной эффективности управленческой деятельности, респонденты распределяли приоритеты для четырех показателей эффективности деятельности сотрудника одного организационного уровня с опрашиваемым по трех бальной шкале ( от 0 до 3) в соответствии со следующими критериями:

- Финансовым показателем (любой показатель экономической эффективности - выручка, прибыль, окупаемость и пр.);

- Качественным показателем (новизна, соответствие ожиданиям или их превышение, влияние на изменения в организационной структуре или технологии и пр.);

- Количественным показателем (вычисляется по конкретной формуле - объемы, сроки, ошибки или брак, процент плана или обязательств и пр.);

- Фактическим показателем (по принципу «сделано - не сделано»);

Согласно анализу, проведенному при помощи инструмента создания диаграмм, а также использования авто суммы по полученным результатам в программе Microsoft Excel 2010, наибольшее предпочтение для оценивания эффективности сотрудников определенной должности отдается фактическому показателю эффективности. Данный критерий был оценен в 98 баллами по приоритетности, что составляет 30% от общего числа ответов опрашиваемых. Вторым показателем по значимости определен финансовый критерий в организации, определяющийся 88 баллами и 27 % от общего числа результатов по выборке в целом. Третий критерий оценки эффективности деятельности в организации сотрудника с одинаковой управленческой должностью представлен качественным критерием, на который приходится 74 балла и 23 % от общего числа ответов опрашиваемых. Наименее употребительным критерием для оценивания эффективности менеджера в организации является количественный критерий, демонстрирующий 67 баллов и 20 % ответов из выборки результатов 45 респондентов. Визуализация распределения критериев организационной эффективности деятельности менеджера представлена на рисунке 3.12.



Рисунок 3.12. Распределение приоритетов по показателям эффективности деятельности сотрудника одинаковой должности с менеджером высшего или среднего управленческого звена в организациях на территории г. Санкт- Петербург*

*Рассчитано по: методике автора

Таким образом, по проведенному анализу фактический организационный критерий является главенствующим при оценке показателей эффективности деятельности сотрудника, занимающего одинаковую с респондентом должностную позицию.

Для измерения влияния критериев оценки эффективности деятельности управленца на уровень доверия, профессионального выгорания и продвижения по карьерной лестнице были сформированы следующие предположения:

- Гипотеза 1: Существует связь между критериями, по которым оценивают руководители управленческую деятельность менеджеров среднего звена, и критериями оценки, согласно которым менеджеры среднего звена оценивают собственную деятельность.

- Гипотеза 2: Существует связь между критериями оценки эффективности, применяемыми руководителями для оценивания деятельности сотрудников, и критериями оценки эффективности деятельности, способствующие продвижению по карьерной лестнице

- Гипотеза 3: Чем выше связь между критериями оценки эффективности, применяемыми руководителями для оценивания деятельности сотрудников, и критериями оценки эффективности деятельности, способствующими продвижению по карьерной лестнице, тем ниже уровень доверия между руководителем и подчиненным

Предполагается, что критерии оценки эффективности деятельности со стороны начальника взаимосвязаны с организационными критериями и критериями, определяющими продвижение по карьерной лестнице. Последние взаимосвязаны с критериями оценки эффективности деятельности со стороны менеджера. Общее доверие в организациях респондентов взаимосвязано с критериями со стороны менеджера. Доверие к руководителю связано с организационными критериями эффективности и критериями продвижения по карьерной лестнице. Критерии оценки эффективности деятельности управленца со стороны начальника взаимосвязаны с доверием к руководителю, которое в совокупности с общим доверием взаимосвязано с профессиональным выгоранием. Схематически описанные взаимосвязи отображены на рисунке 3.13.



Рисунок 3.13- Теоретическая модель взаимосвязей критериев оценки эффективности деятельности управленцев с профессиональным выгоранием, доверием и продвижением по карьерной лестнице. *

*Составлено по: методике автора

По полученным ответам респондентов необходимо исследовать 63 количественных показателя, полученных в результате анализа ответов респондентов по предложенным методикам.

3.2 Факторный анализ показателей внутри методик

Для выявления корреляций «всех со всеми» первым шагом необходимо уменьшить размерность таблицы исходных данных (в противном случае разумный анализ корреляционной таблицы для 63 показателей не представляется возможным). Для этого проведем факторный анализ показателей внутри каждой методики. Выводы по результатам факторного анализа будут содержать:

- Показатели возможности его проведения (факторий анализ применим, если показатель КМО не менее 0,5 и значимость по критерию Бартлетта не превосходит 0,05, при нарушении хотя бы одного условия факторный анализ применять не рекомендуется);

- Процент сохраненной в новых компонентах дисперсии;

- Результаты «свертки» показателей методики в новые компоненты.

Таблица 4- Факторный анализ результатов оценки профессионального выгорания по методике Водопьяновой Н.Е. *

Мера адекватности выборки Кайзера-Майера-Олкина (КМО).	,367
Критерий сферичности Бартлетта (значимость)		,000

*Результаты экспортированы из SPSS Statistics

КМО = 0,367 < 0,05, факторный анализ не применим. В дальнейшем корреляционном анализе будут использоваться исходные показатели.

Таблица 5- Факторный анализ результатов оценки доверия к начальнику по методике Купрейченко А.Б. *

Мера адекватности выборки Кайзера-Майера-Олкина (КМО).	,739
Критерий сферичности Бартлетта (значимость)		,000

*Результаты экспортированы из SPSS Statistics

КМО = 0,739 > 0,05, значимость по критерию Бартлетта 0,000 < 0,05, факторный анализ применим. Исходные факторы свернулись в две компоненты с сохранением 60,31% дисперсии. Результаты свертки и названия новых компонент представлены в таблице ниже.



Таблица 6- Результаты факторного анализа: повернутая матрица компонентов

Факторы оценки начальника по методике Купрейченко А.Б. Доверие	Компонента
	1 Факторы, повышающие степень доверия к начальнику	2 Факторы, понижающие степень доверия к начальнику
Симпатия	,865
Расчетливость	,804
Единство	,795
Надежность	,741
Знание	,672
Нерасчетливость		,846
Неприязнь		,738
Непредсказуемость		,680
Незнание		,658
Ненадежность		,593
*Результаты экспортированы из SPSS Statistics Примечания 1. Метод выделения факторов: метод главных компонент; 2. Метод вращения: варимакс с нормализацией Кайзера;

В дальнейшем корреляционном анализе будут использоваться выделенные компоненты.

Таблица 7- Факторный анализ результатов оценки доверия к коллеге по методике Купрейченко А.Б. *

Мера адекватности выборки Кайзера-Майера-Олкина (КМО).	,678
Критерий сферичности Бартлетта (значимость)		,000

*Результаты экспортированы из SPSS Statistics

КМО = 0,678 > 0,05, значимость по критерию Бартлетта 0,000 < 0,05, факторный анализ применим. Исходные факторы свернулись в три компоненты с сохранением 64,81% дисперсии. Результаты свертки и названия новых компонент представлены в таблице ниже.



Таблица 8- Результаты факторного анализа: повернутая матрица компонентов*

Факторы оценки коллеги по методике Купрейченко А.Б. Доверие	Компонента
	1 Факторы, повышающие степень доверия к коллеге	2 Факторы, понижающие степень доверия к коллеге	3 Оценка доверия к коллеге по фактору Знание
Симпатия	,865
Единство	,841
Надежность	,829
Расчетливость	,640
Ненадежность	-,557
Неприязнь	-,528
Непредсказуемость		,819
Незнание		,780
Нерасчетливость		,473
Продолжение таблицы 8
Знание			,913
*Результаты экспортированы из SPSS Statistics Примечания 1. Метод выделения факторов: метод главных компонент; 2. Метод вращения: варимакс с нормализацией Кайзера;

В дальнейшем корреляционном анализе будут использоваться выделенные компоненты.

Таблица 9- Факторный анализ разности результатов оценок доверия «коллега-начальник» по методике Купрейченко А.Б. *

Мера адекватности выборки Кайзера-Майера-Олкина (КМО).	,715
Критерий сферичности Бартлетта (значимость)		,000

*Результаты экспортированы из SPSS Statistics

КМО = 0,715 > 0,05, значимость по критерию Бартлетта 0,000 < 0,05, факторный анализ применим. Исходные факторы свернулись в две компоненты с сохранением 61,36% дисперсии. Результаты свертки и названия новых компонент представлены в таблице ниже.

Таблица 10- Результаты факторного анализа: повернутая матрица компонентов*

Разница коллега-начальник Доверие	Компонента
	1 Негативные факторы разности оценок доверия «коллега-начальник»	2 Позитивные факторы разности оценок доверия «коллега-начальник»
Ненадежность	,887
Нерасчетливость	,823
Незнание	,750
Неприязнь	,694
Непредсказуемость	,665
Симпатия		,828
Расчетливость		,815
Единство		,798
Знание		,661
Надежность		,623
*Результаты экспортированы из SPSS Statistics Примечания 1. Метод выделения факторов: метод главных компонент; 2. Метод вращения: варимакс с нормализацией Кайзера;

В дальнейшем корреляционном анализе будут использоваться выделенные компоненты.

Таблица 11- Факторный анализ критериев в организации*

Мера адекватности выборки Кайзера-Майера-Олкина (КМО).	,429
Критерий сферичности Бартлетта (значимость)		,514

*Результаты экспортированы из SPSS Statistics

КМО = 0,429 < 0,05, значимость по критерию Бартлетта 0,514 > 0,05, факторный анализ не применим. В дальнейшем корреляционном анализе будут использоваться исходные показатели.

Таблица 12- Факторный анализ характеристик работы (критерии оценки со стороны непосредственного руководителя) *

Мера адекватности выборки Кайзера-Майера-Олкина (КМО).	,513
Критерий сферичности Бартлетта (значимость)		,234

*Результаты экспортированы из SPSS Statistics

КМО = 0,513 > 0,05, но значимость по критерию Бартлетта 0,234 > 0,05, факторный анализ не применим. В дальнейшем корреляционном анализе будут использоваться исходные показатели.

Таблица 13- Факторный анализ характеристик сотрудника (критерии оценки со стороны непосредственного руководителя) *

Мера адекватности выборки Кайзера-Майера-Олкина (КМО).	,491
Критерий сферичности Бартлетта (значимость)		,010

*Результаты экспортированы из SPSS Statistics

КМО = 0,491 < 0,05, факторный анализ не применим. В дальнейшем корреляционном анализе будут использоваться исходные показатели.

Таблица 14- Факторный анализ критериев оценки эффективности по характеристикам работы, важным для сотрудника*

Мера адекватности выборки Кайзера-Майера-Олкина (КМО).	,472
Критерий сферичности Бартлетта (значимость)		,022

*Результаты экспортированы из SPSS Statistics

КМО = 0,472 < 0,05, факторный анализ не применим. В дальнейшем корреляционном анализе будут использоваться исходные показатели.

Таблица 15- Факторный анализ критериев оценки эффективности по характеристикам сотрудника, важным для сотрудника*

Мера адекватности выборки Кайзера-Майера-Олкина (КМО).	,626
Критерий сферичности Бартлетта (значимость)		,000

*Результаты экспортированы из SPSS Statistics

КМО = 0,626 > 0,05, значимость по критерию Бартлетта 0,000 < 0,05, факторный анализ применим. Исходные факторы свернулись в одну компоненту с сохранением 52,21% дисперсии. Результаты свертки и названия новых компонент представлены в таблице ниже.

Таблица 16- Результаты факторного анализа: повернутая матрица компонентов*

Критерии оценки эффективности по характеристикам сотрудника, важные для сотрудника	Компонента
	1 Критерии оценки эффективности по характеристикам сотрудника, важные для сотрудника
Самостоятельность	,786
Контекстная устойчивость	,754
Профессионализм	,697
Взаимодействие	,646
*Результаты экспортированы из SPSS Statistics Примечания - Метод выделения факторов: метод главных компонент.

В дальнейшем корреляционном анализе будет использоваться выделенная компонента.



Таблица 17- Факторный анализ индивидуальной оценки эффективности*

Мера адекватности выборки Кайзера-Майера-Олкина (КМО).	,500
Критерий сферичности Бартлетта (значимость)		,105
*Результаты экспортированы из SPSS Statistics

КМО = 0,500 = 0,05, но значимость по критерию Бартлетта 0,105 > 0,05, факторный анализ не применим. В дальнейшем корреляционном анализе будут использоваться исходные показатели.

Таблица 18- Факторный анализ характеристик работы, влияющих на продвижение по карьерной лестнице*

Мера адекватности выборки Кайзера-Майера-Олкина (КМО).	,461
Критерий сферичности Бартлетта (значимость)		,061
*Результаты экспортированы из SPSS Statistics

КМО = 0,461 < 0,05, факторный анализ не применим. В дальнейшем корреляционном анализе будут использоваться исходные показатели.

Таблица 19- Факторный анализ характеристик сотрудника, влияющих на продвижение по карьерной лестнице*

Мера адекватности выборки Кайзера-Майера-Олкина (КМО).	,508
Критерий сферичности Бартлетта (значимость)		,000

*Результаты экспортированы из SPSS Statistics

КМО = 0,508 > 0,05, значимость по критерию Бартлетта 0,000 < 0,05, факторный анализ применим. Исходные факторы свернулись в две компоненты с сохранением 69,51% дисперсии. Результаты свертки и названия новых компонент представлены в таблице ниже.



Таблица 20- Результаты факторного анализа: повернутая матрица компонентов*

Характеристики сотрудника, влияющие на продвижение по карьерной лестнице	Компонент
	1 Профессиональные характеристики сотрудника, влияющие на продвижение по карьерной лестнице	2 Личностные характеристики сотрудника, влияющие на продвижение по карьерной лестнице
Взаимодействие	,899
Профессионализм	,895
Самостоятельность		,849
Контекстная устойчивость		,574
*Результаты экспортированы из SPSS Statistics Примечания 1. Метод выделения факторов: метод главных компонент; 2. Метод вращения: варимакс с нормализацией Кайзера;

В дальнейшем корреляционном анализе будут использоваться выделенные компоненты.

Таким образом, по проведенному факторному анализу внутри методик сократилось количество показателей, подвергаемых статистическому исследованию.

3.3 Корреляционный анализ

После проведения факторного анализа внутри методик общее количество показателей снизилось с 63 до 35. В связи с этим в дальнейшем анализе будет оценена корреляция 35 показателей.

Для анализа парных корреляций показателей использована корреляция Спирмена, поскольку многие показатели представлены в ранговых (балльных) шкалах с ненормальным распределением.

Согласно общей классификации корреляционная связь признается:

- Сильной, если абсолютное значение коэффициента корреляции превышает 0,7

- Средней, если абсолютное значение коэффициента корреляции находится в диапазоне от 0,5 до 0,69

По построенной корреляционной таблице выделим показатели, между которыми наблюдается сильная или средняя теснота связи.

Г.1: Наблюдается слабая прямая корреляция со значимостью менее 0,01 между критериями сроков со стороны начальника и сроков со стороны менеджера. Аналогичная связь выявлена между взаимодействием 1 со стороны начальника и взаимодействием со стороны менеджера.

Вместе с тем, была выявлена слабая прямая корреляция со значимостью от 0,01 до 0,05 между результатом в критериях оценки со стороны менеджера и взаимодействием в критериях оценки со стороны менеджера, между самостоятельностью в критериях со стороны менеджера и критериями оценки эффективности по характеристикам сотрудника, важные для сотрудника (результат факторного анализа, включающий в себя контекстную устойчивость, взаимодействие, самостоятельность и профессионализм). Гипотеза полностью подтверждена.

Таким образом, на основании полученных связей можно сделать вывод, что среди 45 управленцев из организации г. Санкт- Петербург в 2014-2015 гг. присутствует взаимодействие на основе компетентностного подхода оценки профессиональной деятельности. Это подтверждается тем, что полученное подтверждение гипотезы основано как на связях между характеристиками работы, так и на связях между параметрами характеристик сотрудника.

Г.2: Наблюдается средняя теснота прямой связи (корреляция от 0,5 до 0,69) между критериями сроков со стороны начальника и сроков со стороны менеджера. Аналогичная связь выявлена между взаимодействием 1 со стороны начальника и взаимодействием со стороны менеджера, качеством со стороны начальника и качеством со стороны сотрудника, профессионализмом и профессиональные характеристики сотрудника, влияющие на продвижение по карьерной лестнице (результат факторного анализа, включающий в себя взаимодействие и профессионализм).

Обнаружена слабая прямая корреляция со значимостью менее 0,01между контекстной устойчивостью со стороны начальника и личностные характеристики сотрудника, влияющие на продвижение по карьерной лестнице (результат факторного анализа, включающий в себя Самостоятельность и Контекстную устойчивость). Аналогично найдена слабая прямая корреляция со значимостью менее 0,01 между взаимодействием 2 и профессиональными характеристиками сотрудника, влияющими на продвижение по карьерной лестнице (результат факторного анализа, включающий в себя взаимодействие и профессионализм). Выявлена слабая прямая корреляция со значимостью от 0,01 до 0,05 между контекстной устойчивостью со стороны начальника и профессиональными характеристиками сотрудника, влияющими на продвижение по карьерной лестнице (результат факторного анализа, включающий в себя Взаимодействие и Профессионализм), результатом и результатом с двух позиций оценки.

Идентифицирована слабая обратная корреляция со значимостью от 0,01 до 0,05 между результатом и сроками, результатом и качеством, взаимодействием 1 и личностными характеристиками сотрудника, влияющие на продвижение по карьерной лестнице (результат факторного анализа, включающий в себя самостоятельность и контекстную устойчивость). Таким образом, гипотеза полностью подтверждена.

Г.3: Данная гипотеза была поделена на 2 составляющие, оценивающие связи между критериями начальника и доверием к руководителю, критериями продвижения и доверием к руководителю.

Между критериями начальника и доверием к руководителю была найдена слабая обратная корреляция со значимостью от 0,01 до 0,05 между качеством и факторами, понижающими степень доверия к начальнику (результат факторного анализа, включающий в себя нерасчетливость, неприязнь, незнание, ненадежность, непредсказуемость).

Между критериями продвижения и доверием к руководителю значимых корреляций не обнаружено. Таким образом, гипотеза частично подтверждена.

Таким образом, подтверждение или частичное подтверждение исследуемых гипотез на предмет связей обнаружено при помощи их идентификации. Наличие связей демонстрирует наличие компетентностного подхода при определении параметров оценок профессиональной деятельности менеджера или управленца в организациях. Однако, отсутствие сильной корреляции свидетельствует о потребности в повышении качества при формировании критериев оценки эффективности деятельности.

менеджер управленческий руководитель оценка

3.4 Графический анализ взаимосвязей на координатных плоскостях

По гендерному распределению статусов должностей была сформирована столбиковая диаграмма ( рисунок 3.14)



Рисунок 3.14- Распределение пола в соотношении с должностью 45 респондентов на территории г. Санкт-Петербург в 2014-2015 гг. *

*Результаты экспортированы из SPSS Statistics

Среди женщин наибольшее количество респондентов принадлежат должности «начальника отдела», в то время как среди мужчин доминируют генеральные директора и заместители генеральных директоров. Вторыми по приоритетности в распределении среди женщин определены должностные позиции специалистов, бухгалтеров, экономистов и инженеров( «0» статус должности), а у мужской группы равно распределены «0» и «1» статусы должностей. В женской гендерной группе третьими по распределению оказались менеджеры по..(отделам), главные специалисты(«1» статус должности) и генеральные директора, заместители генеральных директоров «3» статус должности.



Рисунок 3.15-Распределение возраста в соотношении с должностью 45 респондентов на территории г. Санкт-Петербург в 2014-2015 гг. *

*Результаты экспортированы из SPSS Statistics

Так как фактор «возраст» является количественным, а «статус должности» - номинальным, то для визуализации их взаимосвязи используются ящичные диаграммы.

По полученным результатам, повышение статуса должности от «0» до «3» связано с повышением медианного возраста респондента. Вместе с тем, разброс возраста у респондентов, занимающих руководящие должности, существенно больше, чем у должностей, не относящихся к категории «руководителей».



Рисунок 3.16- Распределение возраста в соотношении с полом 45 респондентов на территории г. Санкт-Петербург в 2014-2015 гг. *

*Результаты экспортированы из SPSS Statistics

По визуализации распределений значимых различий по возрасту между мужчинами и женщинами ожидаемо не наблюдается.

Аналогичные результаты были получены при анализе связей между полом и характеристиками профессионального выгорания: эмоциональным истощением, деперсонализацией и редукцией. Поскольку полученные данные по трем характеристикам являются количественными, были сформированы ящичные диаграммы. По диаграмме распределения по связям между полом и эмоциональным истощением, между полом и деперсонализацией, между полом и редукцией различий между мужчинами и женщинами в рассматриваемой выборке не наблюдается. Это свидетельствует о том, что независимо от гендерной принадлежности к женскому либо мужскому полу начальники опрошенных менеджеров и управленцев применяют одинаковые требования к объемам выполняемой профессиональной деятельности.

Для визуализации связей между возрастом и характеристиками профессионального выгорания по методике Водопьяновой Н. Е были построены диаграммы рассеяния. Этот выбор объясняется тем, что данные по факторам «возраст», «эмоциональное истощение», «деперсонализация», «редукция» являются количественными. По полученным результатам, никакой значимой связи между возрастом и характеристиками профессионального выгорания не наблюдается. Выявленный результат свидетельствует о том, что на синдром профессионального выгорания оказывают влияние какие-то другие характеристики, не исследуемые в данном аспекте.

Для визуализации взаимосвязей между статусом должности и эмоциональным истощением, деперсонализацией и редукцией среди 45 респондентов на территории г. Санкт- Петербург в 2014-2015 гг. были построены ящичные диаграммы. Подробный выбор типа диаграмм объясняется количественной характеристикой составляющих профессионального выгорания, номинальной характеристикой статуса должности.

По результатам анализа взаимосвязей между статусом должности и эмоциональным истощением, значимых различий по степени эмоционального истощения у респондентов с разным статусом должности не наблюдается. По результатам анализа взаимосвязей между статусом должности и деперсонализацией, значимых различий по степени деперсонализации у респондентов с разным статусом должности не наблюдается. По результатам анализа взаимосвязей между статусом должности и редукцией, значимых различий по степени редукции у респондентов с разным статусом должности не наблюдается. Это свидетельствует о том, что склонность респондента к синдрому профессионального выгорания не будет определяться занимаемой должностной позицией.

3.5 Разработка рекомендаций по подготовке начинающих руководителей к системе оценки со стороны непосредственного руководителя

По итогам исследования критериев оценки эффективности деятельности менеджера среди 45 управленцев на территории г. Санкт- Петербург в 2014-2015 гг. предлагается сформулировать план тренинга в качестве рекомендаций по подготовке начинающих руководителей к системе оценки со стороны непосредственного руководителя в организации.

Целью разработки плана тренинга «Успешный начинающий управленец» является адаптация нового управленческого персонала к критериям оценки трудовой деятельности руководством. Реализация плана в рамках тренинга поможет организациям, где работают респонденты:

- Сформировать модели эффективных управленцев и менеджеров среднего и высшего звена;

- Создать инструменты регулирования эффективности деятельности менеджера как основы для материального стимулирования менеджеров;

- Создать мотивацию к труду у менеджеров при помощи четких использованных критериев оценки эффективности деятельности начальником и управленцем;

Рассмотрим структуру рекомендаций по адаптации нового управленческого персонала к критериям оценки трудовой деятельности руководством. Время проведения тренинговой программы составляет 2 часа, количество участников: 12 человек. На реализацию программы для 12 человек предполагается участие 1 бизнес-тренера.