Формирование организационной культуры руководителей

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Раздел 1. Теоретические основы эффективной деятельности менеджера

1.1 Сущность и содержание организационной культуры менеджера

1.2 Условия, формирующие организационную культуру менеджера

1.3 Методические подходы и информационная база исследования

Выводы по разделу 1

Раздел 2. Практика деятельности современного руководителя

2.1 Трансформация функций руководителя промышленного предприятия

2.2 Реализация потенциала руководителя

2.3 Мотивация менеджера к эффективному труду

2.4 Расходы работодателя на формирование эффективных условий труда руководителя

Выводы по разделу 2

Раздел 3. Стратегия формирования организационной культуры менеджера

3.1 Концептуальные подходы к формированию организационной культуры

3.2 Основные направления совершенствования самоменеджмента

3.3 Методические подходы к количественному измерению организационной культуры

Выводы по разделу 3

Выводы

Приложения

Список использованных источников

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Бессистемность экономических преобразований, чем в значительной мере отличается развитие экономики Украины, вынуждает хозяйственных руководителей ориентироваться на коррупционно-лоббирующую модель обеспечения жизнеспособности субъектов хозяйствования. Трансформация и многополярность интересов властных институтов приобрели значимо иной характер и «подталкивают» хозяйственных руководителей к поиску новых путей обеспечения перспектив развития предприятий. Эти изменения вызваны утратой сложившейся ранее системы госзаказа, плановостью налоговых взысканий и отказов в возврате НДС, позиционированием чиновнического аппарата от любых проблем, связанных с отработкой получаемых за «консультации» гонораров, снижением паритета покупательной способности, нечеткостью бизнес-перспектив и иными условиями бизнес окружения.

Ментальность привычного ранее выбора модели развития бизнеса «основанного на личных связях» перестает гарантировать существование избранной ниши рынка и получение стабильного дохода от данного вида деятельности. Абсолютное большинство работников не разделяют корпоративных целей, не мотивированы на востребованные организационные преобразования и не связывают свое будущее (включая самореализацию в карьере) рамками конкретного субъекта хозяйствования.

Организационная культура важна для любого предприятия, поскольку влияет на мотивацию сотрудников; отражается на текучести кадров, нравственности каждого сотрудника, его деловой репутации, производительности и эффективности трудовой деятельности, качестве работы сотрудников, отношении служащих к работе, творческом потенциале служащих.

Влияние руководителя более эффективно, когда он имеет ярко выраженную общую и профессиональную культуру. В свою очередь, влияние культуры предприятия на принятие решений ее руководителем осуществляется с помощью веры и ценностей, которые разделяются работниками и формируют в коллективе набор базовых предположений и преимуществ. Организационная культура может способствовать сведению до минимума потерь, которые, в свою очередь, приводят к тому, что процесс управления становится более эффективным.

Проблемам формирования организационной культуры предприятия уделяли внимание в своих научных поисках многие отечественные и зарубежные ученые: Армстронг М. [4], Горностаев С. [40], Гришнова О.А. [44], Завадский И.С. [53], Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. [102], Ушаков К.М. [37], Щёкин Г.В. [151, 152] и другие.

Организационная культура руководителя, методы и направления оптимизации управленческого труда рассмотрены в трудах Вязигина А. [37], Гавкаловой Н.Л. [38], Зиновьева Ф.В. [63], Калиниченко И.Л. [66], Киселева В.А. [72], Кредисова А.И. [85], Сацкова Н.Л. [124], Яковенко К.В. [153] и других.

Однако, на наш взгляд, формирование и развитие организационной культуры труда руководителей промышленных предприятий в новых условиях хозяйствования недостаточно изучены, что и обусловило выбор темы исследования, ее актуальность и целевую направленность.

Связь работы с научными программами, планами, темами. Диссертация выполнена в рамках НИР Классического приватного университета «Формирование эффективных механизмов хозяйствования в условиях переходной экономики» (номер государственной регистрации 0108U000415), в которой автору принадлежит разработка рекомендаций по совершенствованию организационной культуры труда руководителей промышленных предприятий в новых условиях хозяйствования.

Цель и задачи исследования. Целью исследования является теоретико-методическое обоснование практических рекомендаций по формированию организационной культуры руководителей промышленных предприятий в условиях переходной экономики. Для достижения поставленной цели определены следующие задачи исследования:

раскрыть сущность, составляющие и содержание организационной культуры менеджера;

оценить приоритетные факторы, формирующие организационную культуру предприятий и их руководителей;

предложить методические подходы к исследованию процесса формирования организационной культуры труда руководителей промышленных предприятий;

оценить трансформацию функций и механизмов деятельности руководителей предприятий;

оценить потенциал современного руководителя и условия его реализации;

раскрыть легальные и теневые мотивы в деятельности менеджеров;

предложить методические подходы к оценке затрат работодателя на обеспечение высокого уровня организационной культуры менеджера;

сформулировать концептуальные подходы к осуществлению инновационной деятельности руководителей предприятий;

обосновать перспективные направления формирования самоменеджмента и оценки уровня организационной культуры менеджера.

Объектом исследования является процесс развития организационной культуры менеджера.

Предметом исследования является теоретико-методическое обоснование практических рекомендаций по формированию организационной культуры руководителей машиностроительных предприятий.

Методы и информационная база исследования. Методологической основой исследования являются фундаментальные положения теории и практики управления, которые отражены в трудах зарубежных и отечественных ученых. В ходе исследования автор использовал следующие методы: терминологического анализа (для совершенствования терминологического аппарата (подраздел 1.1)); структурно-функциональный метод (для выделения структурных элементов организационной культуры (подраздел 1.1)); метод парных сравнений на основе многомерного шкалирования (для ранжирования приоритетных факторов, формирующих условия труда менеджеров (подраздел 1.2)); диалектический (познание закономерностей трансформации функций менеджера (подраздел 2.1)); метод исследования мотивации (для определения структуры доходов менеджеров (подраздел 2.3)); экспертных оценок (для расчета расходов работодателя на формирование эффективного труда руководителя (подраздел 2.4)); абстрактно-логический (для формирования стратегии организационной культуры менеджера (подраздел 3.1 и 3.2)), расчетно-конструктивный метод (для оценки уровня организационной культуры менеджера (подраздел 3.3)).

Информационной базой исследования являются нормативно-правовые акты регулирования деятельности руководителей предприятий, научные труды зарубежных и отечественных ученых по формированию организационной культуры, статистические данные Главного управления статистики Запорожской области, данные Internet-изданий, оперативные данные конкретных машиностроительных предприятий, а также аналитические разработки автора.

Научная новизна полученных результатов состоит в следующем:

впервые:

предложен концептуальный подход к формированию организационной культуры труда руководителей предприятий на основе их инновационной деятельности, который в отличие от действующих подходов дает возможность определить алгоритм и механизмы совершенствования организационной культуры (социальную адаптацию, условия труда, мотивацию, технологию организационных изменений и другие);

усовершенствованы:

методы исследования сущности и содержания труда директоров заводов (с использование комплекса приемов изучения среды деятельности, потенциала руководителей, условий труда, функций и методов работы);

критерии оценки деятельности руководителей промышленных предприятий (уровень культуры и интенсивность труда, результативность, организационная эффективность, окупаемость вложений работодателя на содержание менеджера), повышающие достоверность и своевременность получения информации об их творческом вкладе;

получили дальнейшее развитие:

механизмы мотивации деятельности руководителей предприятий (доминирование самореализации их творческого потенциала, совершенствование мотивации в труде, заложенные в контракте, поощрение профессиональной компетенции и востребованности), обеспечивающие эффективную реализацию потенциала личности;

конкретизированы функции и методы деятельности руководителей предприятий в новых условиях хозяйствования, определяющие новые подходы к совершенствованию культуры их труда (рост доли интеллектуальной деятельности, инновационный стиль работы, социализация труда, социальное партнерство и социальная ответственность).

Практическое значение полученных результатов. Теоретические и практические положения, изложенные в диссертации, доведены до стадии, которая дает возможность использовать их в практической деятельности промышленных предприятий.

Основные положения и результаты исследования по изучению общественного мнения коллектива о деятельности управленческого персонала, по совершенствованию трудовой мотивации работников аппарата управления, по совершенствованию кадровой стратегии предприятия, как основы эффективного управления персоналом приняты для внедрения и используются ОАО «Гидросила МЗТГ» (Справка № 247 от 17.03.2009 г.) [Приложение А]. Методика расчета затрат работодателя на обеспечение деятельности руководителя предприятия, включая рекомендации по внедрению АРМ менеджера; методика оценки использования рабочего времени управленческого персонала с учетом предоставленных условий переданы для практической реализации ХРП «Авто ЗАЗ - Мотор» (Справка № 216 от 21.04.2009 г.) [Приложение Б]. ОАО «Мелком» переданы для практической реализации рекомендации по оценке: уровня организационной культуры завода, деловой активности управления предприятием, экономических, организационных, социальных, правовых критериев деятельности руководителей и приняты к внедрению ОАО «Мелком» (Справка № 314 от 15.07.2009 г.) [Приложение В].

Личный вклад автора. В диссертации использованы лишь те положения, которые являются результатом личных разработок автора. В совместных публикациях автору принадлежит расчет стоимости АРМ специалиста [17] и определение направленности и силы влияния факторов на деятельность менеджеров [28]. Другие публикации подготовлены соискателем без соавторов.

Апробация результатов исследования. Основные положения диссертации докладывались и обсуждались на международных научных конференциях «Теория и практика экономики и предпринимательства» (г. Алушта, 2006 г.), «Актуальные проблемы и перспективы развития экономики Украины» (г. Симферополь, 2006 г.), «Теория и практика экономики и предпринимательства» (г. Запорожье, 2006 г.), «Современные проблемы экономики и управления предприятиями» (г. Запорожье, 2007 г.), «Актуальные проблемы и перспективы развития экономики Украины» (г. Алушта, 2007 г.), «Теория и практика экономики и предпринимательства» (г. Алушта, 2007 г.), «Формирование рыночных механизмов хозяйствования» (г. Запорожье, 2007 г.), «Состояние и проблемы управления предприятиями в условиях рыночной экономики» (г. Запорожье, 2008 г.).

Публикации. По теме исследования опубликовано два раздела в монографиях, 13 статей в специализированных научных изданиях, 13 тезисов докладов в материалах научных конференций. Общий объем публикаций 6,2 печ. листов.

РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЭФФЕКТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРА

1.1 Сущность и содержание организационной культуры менеджера

Организационная культура - это наличие у всех работающих общих целей, их непосредственное участие в выработке путей достижения этих целей, заинтересованность в обеспечении общих конечных результатов деятельности. Она основана на присущих работникам правилах, которые формируются под воздействием привносимых конкретными людьми ценностей, восприятий, мотивации и приверженности общим интересам.

Организационная культура - это уникальное проявление синтеза относительно статических глубинных психологических особенностей индивидуумов отдельных национальностей и принципов, постулатов деятельности групп людей, ограниченных рамками предприятия. Именно поэтому она плохо адаптируется к существенным изменениям, а процесс ее развития не содержит элементы революционного характера.

По мнению Б. Карлофа, “культура предприятия может рассматриваться как выражение ценностей, воплощенных в организационной структуре и кадровой политике, которые оказывают на них свое влияние” [73, с. 71]. Уотермен Р. считает, что культура предприятия - это “совокупность видов неформальных процедур, которые превалируют в организационной философии относительно того, каким способом лучше достигать организационных целей, что и определяет текущее состояние предприятия” [35].

Существуют три основных подхода к пониманию сущности организационной культуры (табл. 1.1): исходя из характеристик деятельности предприятия и его членов; исходя из элементов культуры; основываясь на трактовке организационной культуры как целостной категории.

Таблица 1.1

Подходы к определению понятия “организационная культура”*

Авторы	Содержание определений
Определения - характеристики деятельности организации и ее членов
Д.Олдхэм	Методы выполнения работы, способы обращения с людьми на предприятии
Э.Шейн	Коллективные базовые представления, обретаемые группой в процессе внешней адаптации и внутренней интеграции. Культура и лидерство являются по сути двумя сторонами одной монеты, культуры порождаются лидерами, навязывающими группе свои собственные ценности и представления
Б.З.Мильнер	Представления и подходы к постановке дела, формы отношений к достижению результатов деятельности
К.Сил и Д.Мартин	Ценностей организации (ядро культуры) определяют философию, миссию организации; язык, истории, легенды, ритуалы, церемонии, внешний вид, одежда и др. (формы культуры) передают ценности; для поддержание культуры формируются правила найма работников, тренинги, программы обучения, планирования карьеры и т.д.
Р.Холл	Положения, понятия и ценности, которые создают опору для действия
Определения, содержащие перечисление элементов организационной культуры
Д.Хэмптон	Понятия, знания, ценности, материальные предметы, формальные законы и неформальные обычаи
Д.Гибсон	Признанные ценности, убеждения, нормы и формы поведения в организации
Р.Дафт	Набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами общества или организации
Д.Ньюстром	Набор разделяемых понятий, ценностей, убеждений, норм
Ф.Лютенс	Наблюдаемые регулярные формы поведения, нормы (отношение сотрудников к своей работе), доминирующие ценности, философия (принятые в организации отношения сотрудников между собой, отношения к клиентам), правила, организационный климат
Н.Лэметр	Система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми ее членами
Определения, отражающие характер воздействия компонент на организацию
К.Камерон и Р.Куинн	То, что ценно для организации, каковы стили ее лидерства, язык и символы, процедуры и повседневные нормы, как определяется успех. Все то, что определяет уникальность характера организации
Р.Гриффин	Набор ценностей организации, которые помогают ее членам понять, для чего была основана организация, как она работает, и что для нее важно
П.Вейлл	Система отношений, действий, артефактов, которая выдерживает испытания временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию
Ф.Харрис и Р.Моран	Осознание работниками себя и своего места в организации; способы и язык общения в организации; внешний вид работников, их поведение, верования; организация питания, обучения и развития; отношение ко времени; характер отношений между людьми разного ранга, интеллекта, опыта и т.д.; ценности организации, трудовая этика и мотивация
Д.Элдридж и А.Кромби	Уникальная совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей
Определения, трактующие организационную культуру как целостную категорию
М.Мескон	Атмосфера или социальный климат в организации
Э.Джакус	Образ мышления и способ действия, которые должны быть усвоены и хотя бы частично приняты новичками, чтобы новые члены коллектива стали “своими”

* Источник: [131, с. 11]

Основным во всех подходах к пониманию сущности понятия “организационная культура” является ориентация на социальный аспект - отношения между людьми в коллективе, которые основаны на совокупности ценностей. Актуальность и необходимость учета социальной составляющей подчеркивает в своих работах Г. А. Дмитренко, который указывает на переход современной системы управления предприятиями к использованию антропосоциального подхода [47, с. 13-14]. Данный подход подразумевает объединение личности и социума, интересов отдельного человека и интересов общества, рассматривает субъект и объект управления как биосоциальные сущности.

Данный подход является ключевым также в работах Колесникова Г. О. [77-80], который предлагает в процессе формирования организационной культуры особое внимание уделять гуманизации труда, социализации, демократизации и этизации управления, усилению роли командной и групповой работы, созданию рациональной системы трудовых отношений, построению благоприятного социально-психологического климата в коллективе, обеспечению гласности в управлении.

Обобщая определения понятия “организационная культура”, можно сделать вывод о двояком понимании его сущности:

как набора приемов и правил (решения проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции работников), оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность в настоящем;

как системы личных и коллективных ценностей, принимаемых и разделяемых всеми сотрудниками предприятия.

Выделяются два основных уровня исследования организационной культуры: как объект, и как процесс. На первом уровне организационная культура понимается как совокупность определенных элементов, а во втором - идеология управления предприятием как социально-технической системой.

Все основные элементы организационной культуры находятся в тесной взаимосвязи друг с другом, а также с носителями организационной культуры, типами ее внешнего проявления, способами восприятия и усвоения работниками предприятия (рис. 1.1). Объединение в рамках единой системы всех составляющих позволяет создавать комплексную и целостную структуру предприятия, формировать его позицию на рынке, которая кардинально отличает его от конкурентов.



Рис. 1.1. Модель организационной культуры предприятия*

* Источник: [131, с. 14]

Существует множество подходов к выделению различных компонент, характеризующих ту или иную организационную культуру. Наиболее распространенными являются:

- ценности (как набор ориентиров, что такое “хорошо” и что такое “плохо”) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения);

- коммуникационная система и язык общения (преимущественное использование устной, письменной, невербальной коммуникации, “телефонного права” в каждом конкретном предприятии различно; жаргон, аббревиатуры, жестикуляция варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности предприятия);

- осознание себя и своего места в предприятии (одни культуры ценят сокрытие работниками своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляются через сотрудничество, в других - через индивидуализм).

Эффективность взаимодействия составляющих организационной культуры зависит от соответствия их следующим характеристикам:

освоенность - культура не является биологической чертой, а представляет собой результат обучения и опыта (Learned);

причастность - люди причастные к культуре являются представителями определенных социальных групп, что должно быть учтено руководителями предприятия (Shared);

преемственность - культура передается от поколения к поколению (Transgenerational);

символизм - культура связана с определенными символами (Symbolic);

моделирование - культура имеет определенную систему, целостность и собственную структуру (Patterned);

адаптивность - культура основывается на способности людей приспосабливаться к изменениям (Adaptive) [100, с. 90].

Организационная культура, выступая в качестве идеологии управления, должна присутствовать во всех сферах деятельности менеджера (производство, управление персоналом, финансы, маркетинг, сбыт и другие). Наиболее важной в организационной культуре является сфера управления персоналом. Отдельный работник в зависимости от выполняемых функций и занимаемой должности является носителем и распространителем организационной культуры, тем фактором, при помощи которого осуществляется влияние культуры на все сферы деятельности предприятия. Исходя из этого, первостепенной задачей реализации организационной культуры является развитие трудового потенциала предприятия с целью самоорганизации его как социально-экономической системы.

В процессе развития трудового потенциала основное внимание должно быть уделено следующим базовым критериям: здоровью, нравственности и умению работать в коллективе, творческому потенциалу, активности, организованности, образованию, профессионализму, ресурсам рабочего времени [39, с. 53]. Определенное значение имеет также влияние организационной культуры на уровень компетенции работников. Возможно выделить следующие основные способы данного влияния: разрабатывать совокупность ценностей компании, принципы трудовой этики; поощрять обучение и повышение квалификации персонала; облегчать профессиональную адаптацию персонала; совершенствовать кооперационную деятельность в коллективе; обеспечивать существование готовности персонала к сотрудничеству, выявлению инициатив; формировать достаточный уровень лояльности персонала к предприятию, политике и философии его деятельности; обеспечивать понимание работниками их вклада в общий результат; формировать и контролировать формы поведения и восприятия, целесообразные для предприятия; повышать уровень социальной стабильности на предприятии; развивать чувство причастности к коллективу, ощущение каждым работников своего места и роли; создавать и развивать систему внутренних и внешних коммуникаций, связей предприятия по горизонтали и вертикали; формировать имидж предприятия.

Многообразие типов предприятий, которые функционируют на рынке, ассортимента продукции и услуг, которые они предлагают потребителям, используемых в производстве технологий, различия в уровнях квалификации персонала - все это влияет на процессы формирования организационной культуры менеджера, что дифференцирует всех участников рынка, делает их уникальными и в определенной мере конкурентоспособными.

Поскольку предприятие является сложной социально-экономической системой, которая состоит из совокупности функциональных сфер (подразделений), в ней возможно одновременное существование различных типов организационных культур (субкультур, контркультур), формируемых руководителями функциональных отделов, которые могут оказывать позитивное или негативное влияние как друг на друга, так и на конечные результаты деятельности предприятия в целом. Реализация того или иного типа организационной культуры влияет на процессы формулирования миссии и целей предприятия, разработки комплекса мероприятий для их достижений, манеру осуществления предпринимательской деятельности.

В целом организационная культура любого типа позволяет осуществлять решение различных управленческих проблем, среди которых можно выделить следующие: коммуникационные барьеры в сотрудничестве; различие в стилях управления; различия в мотивации труда; различия в постановке проблем и принятии решений; разнообразие в социально-культурной компетенции и развитии персонала [134, с. 65].

Поскольку каждый руководитель имеет собственное представление о том, каким образом налаживать взаимоотношения между членами коллектива, основываясь на уровне квалификации и знаний работников, их трудовом потенциале, существует большое количество различных типов организационных культур (табл. 1.2).

Необходимо констатировать, что различные типы организационных культур в динамике исторического развития, зачастую, существуют параллельно, даже в рамках одного субъекта хозяйствования. Различия и предпосылки формирования либо использования той или иной культуры зависят от специфики работы предприятия.

Таблица 1.2

Классификация типов организационных культур предприятия*

Признак квалификации	Тип организационной культуры
1. Правила поведения сотрудников (теория С. Ханди)	- культура клуба; - культура задачи; - культура роли; - культура личности
2. Ориентация культуры	- культура роли (“культура Аполлона”); - культура задач (“культура Афины”); - культура личности (“культура Диониса”); - культура власти
3. В соответствии с теорией К.Камерона и Р.Куинна	- клановая культура; - адхократическая; - иерархическая; - рыночная
4. Характер развития	- мужская; - женская
5. Теория А. Алькхафаджи	- рыночная культура; - бюрократическая культура; - техническая культура
6. Теория Эдгара Шейна	- объективная; - субъективная
7. Историческое развитие	- органическая; - предпринимательская; - бюрократическая; - партиципаторная
8. Уровень риска и обратной связи	- инвестиционная; - выгодных сделок; - административная; - торговли
9. Теория Никитина В.А.	- традиционная; - корпоративно-ремесленная - профессиональная; - проектно-техническая.
10. В зависимости от стадии жизненного цикла	- культура детства; - культура роста; - культура зрелости; - культура старости

* Обобщено на основе [131, с. 38-42, 50; 113, с. 203-205; 115, с. 92; 154, с. 91; 108, с. 36]

Базовой деятельностью и важнейшим институтом в профессиональном типе организационной культуры менеджера является наука, в которой формируются единая картина мира, общие теории, а по отношению к этой картине выделяются частные теории и соответствующие предметные области профессиональных деятельностей. Центром профессиональной культуры являются научные знания, а производство этих знаний - основным видом производства, определяющим возможности остальных видов и материального, и духовного производства. На протяжении нескольких веков профессиональный тип организационной культуры менеджера был основным, ведущим.

Профессиональная культура за счет своей теоретической мощи породила способы массового изготовления новых знаковых форм (моделей, алгоритмов, баз данных), что стало материалом для новых технологий. Эти технологии уже не только вещественные, но и знакового производства, наряду с проектами, программами, стали ведущей формой организации деятельности. Специфика современных технологий заключается в том, что ни одна теория, не может покрыть весь технологический цикл. Сложная организация больших технологий приводит к тому, что бывшие профессии обеспечивают лишь одну - две ступени больших технологических циклов, и для успешной работы и карьеры человеку важно быть не только профессионалом, но и быть способным активно включаться в эти циклы. Именно в данный момент необходимым стало формирование новой организационной культуры, которая получила название “проектно-технологической”. Ключевыми для данной культуры являются понятия “проект”, “технология” и “рефлексия”.

Современное понимание проекта как “ограниченного по времени изменения отдельной системы с установленными требованиями результатам, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией” [110, с. 42], позволяет предложить типологию проектов. В зависимости от сфер деятельности выделяют технический, учебный, социальный, организационный, экономический, образовательный, научно-исследовательский, инвестиционный, инновационный, смешанный проекты.

В зависимости от масштаба и степени взаимозависимости выделяют следующие классы целенаправленных изменений: работы (операции); пакеты работ (комплексы технологически взаимосвязанных операций); проекты; мультипроекты (проект, состоящий из нескольких технологически зависимых проектов, объединенных общими ресурсами); программы (комплекс операций, увязанных технологически, ресурсно и организационно, обеспечивающих достижение поставленной цели); портфели проектов (набор не обязательно технологически зависимых проектов, реализуемый в условиях ресурсных ограничений и обеспечивающий достижение стратегических целей).

Для описания каждого из перечисленных элементов необходимо учитывать цели, ресурсы, технологию деятельности и механизмы управления, что является определяющим для соответствующего класса целенаправленных изменений:

для мультипроекта существенным является наличие технологических ограничений (накладываемых на взаимосвязь входящих в него работ и подпроектов) и ресурсных ограничений;

для программы существенным (системообразующим) является достижение цели при существующих ресурсных ограничениях;

для портфеля проектов существенным является использование единых механизмов управления (портфель проектов всегда рассматривается “в привязке” к реализующему его предприятию), позволяющих наиболее эффективно достигать стратегических целей.

Ханди С., основываясь на изучении правил поведения сотрудников, выделил 4 типа организационных культур: культура клуба, культура задачи, культура роли и культура личности.

Культура клуба представляет все предприятие в виде паутины, в центре которой находится лидер, обладающий значительной харизмой. Он осуществляет управление и реализацию управленческих решений через сеть своего влияния и личных связей. Именно роль отдельного руководителя, а не официальных структур, процедур, правил, в данном случае имеет первостепенное значение. Основа успеха предприятия, в которой существует организационная культура клуба, состоит в необходимости привлечения “нужных для дела” специалистов и обеспечении того, чтобы они “вписались” в структуру межличностных отношений.

Организационная культура задачи подразумевает, что доминирующей на предприятия является ориентация на реализацию конкретного проекта. Образ такого предприятия допустимо представить в виде сети, в узлах которой находятся основные части власти и влияния, а сама форма отражает практику формирования групп в различных сочетаниях, в зависимости от характера поставленных задач. Основной чертой культуры задачи считается подход к выполнению работы, как к решению проблемы, а центральными фигурами выступают координаторы и лидеры команд.

Культура роли рассматривает предприятие как набор взаимосвязанных ролей, реализуемых сотрудниками, а коммуникации формализованы в виде систем и процедур, как по вертикали, так и по горизонтали. Независимость и инициативность ценятся менее, чем профессионализм и надежность, так как такое предприятие в большей мере ориентировано на “функционирование”, чем на достижение какой-либо цели.

Культура личности рассматривает предприятие как средство удовлетворения интересов личностей работников и как ресурс, позволяющий развивать их способности или приобретать материальную выгоду. Управление коллективными интересами происходит в форме ротации рабочих мест, что воспринимается в большей мере как необходимость, а не атрибут значимости, статуса или лидерства.

Частично повторением и дополнением указанной классификации, является разделение культур в зависимости от ориентации организационной культуры. В соответствии с данной характеристикой выделяют культуры роли, задач, личности, власти.

Организационная культура власти подразумевает, что главным для успеха предприятия является личная власть, которая определяется уровнем доступа к ресурсам определенного типа. Предприятия с культурой такого типа имеют твердую иерархичную структуру, в которой управленческие решения принимаются в соответствии с логикой конкурентной борьбы, борьбы за влияние, а не формальными нормами и правилами. Контроль за выполнением управленческих решений осуществляется централизованно. Кадровая политика основывается на критериях личной преданности, имеет некие черты бюрократизма.

В зависимости от существующих уровней риска (субъективный или объективный риски реализации различных управленческих решений) и качества обратной связи (скорость определения уровня качества и полезности принятого управленческого решения) выделяют 4 основных типа организационных культур: инвестиционную, выгодных сделок, административную, торговли (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Типология организационных культур*

* Источник: [115, с. 92]

Административная культура, для которой характерны низкий уровень риска и невысокая скорость обратной связи, используется на предприятиях, которые функционируют в хорошо налаженных и защищенных отраслях. Сотрудникам данных предприятий присущи такие черты, как аккуратность, основательность в суждениях, в принятии решений, осторожность, педантичность, умение приспосабливаться. Решения принимаются продуманно, на их принятие требуется длительное время.

Инвестиционная культура характеризуется тем, что имеет явно выраженную ориентацию на будущее. Негативной чертой данной культуры является невозможность оценки будущих результатов деятельности из-за высокой степени риска. Сотрудники в соответствии с нормами данной организационной культуры работают основательно, осмотрительно, осторожно, терпеливо и настойчиво, поскольку они вынуждены преодолевать длительный период неопределенности в условиях минимальной обратной связи или ее полного отсутствия. Те, кто занимает руководящие должности, рискуют не только своей карьерой, но и будущим своего предприятия.

Базаров Т. Ю. рассматривает типы организационной культуры исходя из определяющих эту культуру показателей: типа совместной деятельности, типа личности, формы собственности, механизма распределения, управленческой роли, механизма управления, вида оценки результата деятельности, - выделяя патриархальную, предпринимательскую, бюрократическую и партиципаторную организационные культуры (табл. 1.3).

Таблица 1.3

Описание основных типов организационных культур*

Показатели	Патриархальная	Предпринима-тельская	Бюрократическая	Партиципаторная
тип совместной деятельности	совместно-взаимо-действующий	совместно-индивидуальный	совместно-последовательный	совместно-творческий
ценности	коллективные ценности	индивидуальные ценности	ценности диктуются технологией и специализацией	ценности профессиональ-ного роста
тип личности	“послушный”	“пассионарный”	“технологически дисциплиниро-ванный”	“профессионал”
форма собствен-ности	общинная	частная	государственная	кооперативная
механизм распределе-ния	очередь	аукцион	рационирование	по вкладу
впервые по-являющаяся управлен-ческая роль	руководитель	администратор	организатор	управленец
механизм управления	сценирование	планирование	организационное проектирование	программиро-вание
оценка результата	ритуал, традиция	прибыль	мнение руководителя	достижение цели

* Источник: [51]

Несмотря на существование различий в данных типах организационных культур, элементы каждой из них могут одновременно использоваться в деятельности отдельных предприятий. В чистом виде они практически не встречаются.

Согласно подходу Эдгара Шейна выделяют объективную и субъективную организационные культуры. Объективная - связывается с физическим окружением предприятия: здание, его внешний вид, место расположения, оборудование и мебель, цветовая гамма интерьера, удобства, кафетерии, стоянки для автомобилей и сами автомобили, униформа, информационные стенды. Субъективная - включает разделяемые всеми работниками ценности, убеждения, этические нормы, духовные символы. Субъективная организационная культура создает основу для формирования управленческой культуры, то есть стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создает различия между схожими на вид организационными культурами.

Следует обратить внимание, что обычно существующие на предприятиях организационные культуры являются оригинальным сочетанием из приведенных выше типов организационных культур. При этом возможно выделение доминирующих и подчиненных культур, каждая из которых формируется под воздействием ценностей конкретных людей, языка, системы мотиваций и общих интересов групп или команд предприятия. Одновременное присутствие различных культур в пределах одного предприятия может приводить к возникновению конфликтов. В данном случае важным является мастерство руководителей, которые смогут вовремя выявить назревающий конфликт, в короткие сроки осуществить комплекс действий, направленных на разрешение конфликта.

Необходимо отметить, что даже наиболее эффективная организационная культура зависит от состояния внешней и внутренней сред предприятия, должна приспосабливаться ко всем изменениям, которые имеют место. Все это вызывает необходимость осуществления руководителями постоянного реформирования существующей организационной культуры.

В ходе реформирования организационной культуры руководитель сталкивается с четырьмя проблемами:

- сопротивление доминирующей организационной культуры, представляющей собой накопленный и часто неосознанный положительный опыт, и работники рассматривают любое предложение об изменении сквозь призму этого опыта, который срабатывал и приносил желаемые результаты в прошлом;

- сложность изменения культуры как таковой. Неофициально принятые и действующие процессы, ритуалы, структура власти и типы поведения реализуются в сложных сетях взаимосвязанных факторов и не могут быть изменены сразу, изолировано друг от друга;

- противоречия в образе желаемой культуры. В большинстве случаев изменение культуры отрицает вечный поиск высшего руководства увеличения их подконтрольности при декларировании автономности, творчества и инновации;

- несовпадение ценностей предприятия и личных ценностей. Чтобы проникнуться общепринятыми общественными интересами на своем рабочем месте, людям необходимо искренне верить, уважать и поддерживать общие действия предприятия. Стремление объединить вокруг организационных ценностей личностей, которые имеют собственные интересы, взгляды на нормы поведения, ценности и устремления, далеко не всегда представляется возможным.

При налаживании взаимодействия между различными предприятиями также возможно возникновение определенных конфликтных ситуаций. Основной причиной этого являются существующие противоречия между культурами различных участников рынка, а также различия в восприятии “чужих” культур руководителями предприятий сквозь призму “своих”. В любом предприятии существуют неписаные, часто явно невыраженные нормы и взаимные ожидания, которые оказывают сильное влияние на поведение коллектива. Предприятия, подобно отдельным людям, управляются различными движущими силами, в том числе страхами, табу и частично иррациональными механизмами действий.

Дополнительной и видимо центральной проблемой трудностей считают, что система принятых работниками ценностей, лежащая в основе культуры, в очень редких случаях поддается простой корректировке. Именно поэтому важной характеристикой, которой должен обладать каждый руководитель предприятия, является умение понимать своих подчиненных, выявлять их интересы, мотивы и потребности, создавать на предприятии условия для их удовлетворения. Все это в конечном итоге приведет к формированию организационной культуры предприятия, составляющие элементы которой будут регулировать и формировать поведение всех работников.

Организационное поведение - это поведение работников, объединенных в управленческих процессах, которые имеют циклы, ритмы, темпы, структуру отношений, организационные рамки и культуру. Указанные процессы, с одной стороны, направляются усилиями руководителей всех рангов, зависят от их культуры управления, а с другой - реализуются в поведении непосредственных работников предприятия. Организационное поведение формируется на пересечении двух основных составляющих: субординационных (подчинение работников в иерархии) и координационных (согласование интересов подразделений). Оптимальное соотношение субординационных и координационных сил во времени и пространстве и определяют организационную систему поведения.

Там, где культивируется идентификация работника интересам предприятия, модель его поведения становится взаимосогласованной, формируется видение всей совокупности действий, что создает дополнительный простор для открытых коммуникаций. Сущность идентификации работников предприятия зависит от культуры управления ее руководителя, его способности стимулировать раскрытие возможностей своих подчиненных, их самоотдачи. Человек может работать с чувством ответственности и с чувством удовлетворения своим делом. Если человек работает увлеченно, а руководитель на это не реагирует, то у него возникает чувство непризнания собственного “Я”. Возникает парадокс, когда человек, занимаясь делом, которое любит, все больше отстраняется от коллектива.

По сути дела, культура управления - это то же самое что и управление благодаря культуре, если считать культуру системой имеющихся ценностей конкретного коллектива предприятия. Управление не осуществляется в вакууме, оно существует с уже сформированными стереотипами, взглядами, поэтому если руководитель не знаком с ценностями организационной среды, он бескультурен сам по себе. Если руководитель не умеет пользоваться этими ценностями для выполнения своих профессиональных обязанностей, то можно говорить про отсутствие у него профессиональной культуры. Само знание правил существующего организационного поведения в целях эффективного управления является показателем культуры управления.

На всех стадиях развития предприятия общая культура ее руководителя определяет организационное поведение. Влияние руководителя более эффективно, когда он является сильной, управленческой личностью. В свою очередь влияние культуры предприятия на принятие решений ее руководителем осуществляется с помощью веры и ценностей, которые разделяются работниками и формируют в коллективе набор базовых предположений и преимуществ. Организационная культура может способствовать сведению до минимума расхождений, которые в свою очередь приводят к тому, что процесс управления становится более эффективным. В процессе управления индивидуальные ценности и способы самореализации личности, особенно личности руководителя, становятся организационно общими.

Руководитель может управлять организационным поведением, видоизменяя или перенастраивая его с помощью своей культуры. Для поддержания организационной культуры необходимо: выделение объектов и предметов внимания, их оценка и контроль; моделирование ролей, тренинг и обучение; определение вознаграждения; определение критериев кадровой политики; внедрение новых ритуалов; взаимосвязь организационной культуры и поведения.

Осуществление определенных изменений организационной культуры способствует решению целого блока различных проблем, которые вызваны противоречиями в развитии профессиональной формы организации субъектов хозяйствования и общества в целом. Существующие противоречия можно сгруппировать в три направления:

противоречия в построении единой картины мира, созданной наукой, и внутренние противоречия в самой структуре научного знания, которые породила сама наука, создала представления о смене научных парадигм;

современное общество не только сильно дифференцировалось, но и стало реально поликультурным, при этом каждая культура претендует на роль лидера, собственную форму самоописания и самоопределения в истории;

стремительный рост научного знания, технологизация средств его производства привели к резкому дроблению профессиональных сфер на множество специальностей.

Сущностные характеристики и элементы организационной культуры менеджера должны базироваться на специфике трудового менталитета и избранной стратегии организационного развития, на характеристиках основных факторов, которые влияют на формирование организационной культуры. Вне учета менеджерами любого из существующих факторов внешней или внутренней сред построение организационной культуры может быть неэффективным или даже невозможным.

1.2 Условия, формирующие организационную культуру менеджера

Для правильного понимания сущности и содержания труда руководителя очень важен тезис о том, что все разнообразные формы межличностного общения опосредованы технологическими, политическими, идеологическими, экономическими и социальными факторами (табл. 1.4).

Таблица 1.4

Факторы, влияющие на управленческую деятельность*

Факторы, влияющие на управленческую деятельность	Способности и навыки руководителя, нейтрализующие негативное воздействие фактора
Стрессы, неопределенность	Способность эффективно управлять собой и своим временем
Распад традиционных ценностей, нестойкость личных убеждений	Способность сформулировать свои личные ценности
Широкая возможность выбора	Четко определенные собственные цели и цели выполняемой работы
Отсутствие возможностей получения специальных знаний и информации	Умение самостоятельно поддерживать свой рост и развитие
Обилие разнообразных, постоянно усложняющихся проблем и ограниченность путей их решения	Способность быстро и эффективно решать проблемы
Постоянная борьба за ресурсы, рынки сбыта, прибыльность	Способность к изобретательности, умение быстро приспосабливаться
Искажение традиционных иерархических отношений	Умелое использование навыков влияния на окружающих без использования приказов
Традиционные школы управления исчерпали свои возможности и не отвечают новым требованиям	Владение новыми, более современными приемами управления, новыми подходами в отношениях с подчиненными
Большие затраты и трудности при использовании наемных работников	Умение эффективно управлять персоналом
Возрастающие масштабы изменений	Умение помочь другим в освоении новых методов и практических навыков работы
Сложные проблемы требуют объединения усилий коллектива людей, осуществляющих их решение	Умение создать и совершенствовать группы, способность быстро становиться изобретательным и результативным в работе

* [59, с. 118-119]

Управление организационной культурой, как и управление предприятием, - многоаспектная проблема, которая предусматривает, что управление не может быть представлено одной идеей, системой или моделью. В зависимости от целей и задач могут быть построены разные системы и модели управления. В соответствии с этим организационная культура представляет собой некую структуру (рис. 1.3), которая формируется и развивается под влиянием определенных факторов и условий внешнего окружения и внутренней среды предприятия, на основе формальных систем управления. При этом в каждом отдельном случае данное влияние может происходить по-разному, то есть на различных предприятиях организационная культура формализуется в гамме характерных для него отношений.

Рис. 1.3. Структура организационной культуры

Источник: [51, с. 639]

В каждой организационной культуре возможно выделить три основных уровня и совокупность составляющих, которые присутствуют на каждом из них. Первый символический уровень организационной культуры формируют архитектура и дизайн зданий, помещений, технология производства, предоставления услуг, организация деятельности, использования пространства и времени, поведение персонала и руководства, язык общения, которые может чувствовать и воспринимать человек. Второй уровень - внутренний - формируют ценностные ориентации, предубеждения, что сознательно принимаются работниками предприятия. Третий (глубинный) уровень состоит их базовых убеждений, которые на уровне подсознания воспринимаются работниками без существенных доказательств.

В каждом из названных уровней существуют следующие составляющие организационной культуры:

- культура управления - методы и стиль управления, применение индивидуального подхода, отношение к персоналу как к основной ценности предприятия, профессиональная компетенция менеджеров, методы стимулирования, меры по повышению уровня удовлетворенности работой;

- культура организации производства - внедрение современных достижений науки и техники в производственный процесс, уровень механизации и автоматизации, качество оборудования, инструментов, готовой продукции, ритмичность и плановость работы предприятия, уровень материально-технического обеспечения, использование передовых методов работы, методы оценки результатов труда, обеспечение технологической дисциплины;

- культура условий труда - характеристики и показатели санитарно-гигиенических, психофизиологических, социально-психологических и эстетических условий труда;

- культура межличностных отношений - социально-психологический климат в трудовом коллективе, наличие чувства коллективизма, взаимопомощи, восприятие работниками ценностей предприятия;

- культура работников - совокупность моральной культуры и культуры труда, которая проявляется в поведении работников, соблюдении ими этикета, правил поведения, хороших манер. В качестве элементов моральной культуры работников выступают также ценностные ориентации, убеждения, культура чувств, умение эмпатично воспринимать состояния других людей.

Объединение и взаимосвязанное существование всех составляющих организационной культуры влияют на ее внутреннюю структуру, обеспечивая ее уникальность. Неповторимость организационной культуры заключается в том, что она обеспечивает достижение желаемого эффекта от деятельности предприятия, является приобретением системы внутренних ценностей, формирует его индивидуальность.

Развитие многообразия рыночных отношений и форм взаимодействия предприятий в конкурентной среде обусловило усиление процесса управления изменениями и организационным развитием предприятий. На первый план вышла необходимость осуществления адаптации предприятий к требованиям внешней среды путем совершенствования внутренних взаимоотношений, осуществления механизма формирования организационной культуры.

Механизм формирования организационной культуры (по мнению С. Э. Пивоварова, Л. С. Тарасевич и А. И. Майзеля) может быть представлен при помощи концепции четырех сред, каждая из которых существует на своем уровне (рис. 1.4).

Рис. 1.4. Поуровневое формирование культуры под влиянием среды*

* Источник: [100, с. 494]

Необходимость и целесообразность построения организационной культуры на глобальном, национальном, организационном и персональном уровнях вызвано турбулентностью внешней среды, ее непостоянством и высокой скоростью всех происходящих изменений. Ранее в условиях относительно длительной стабильности практические работники к осуществлению и разработке программ будущих действий привлекали ученых или сторонних специалистов, что значительно замедляло весь процесс управления и соответственно снижало уровень эффективности предприятия. Поэтому практические работники естественно и объективно устремились по другому пути - стали сами создавать инновационные модели социальных, экономических, технологических систем (авторские модели фирм, школ, авторские технологии, авторские методики). Все это привело к формированию различных организационных культур.