Формирование организационной культуры руководителей

описание традиций и символики, отображающих все выше перечисленное

Инструменты

универсальная знаково-символическая система, включающая знаки, систему идентификации предприятия;

система коммуникаций («официальный» язык предприятия, разнообразные языки, система неформального общения);

постоянная ротация руководителей и общее обучение работников

Факторы

перемен

действие внешней среды корпорации;

организационный кризис;

смена руководства;

стадия развития предприятия

При определении основных подходов и путей формирования организационной культуры администрация предприятия должны принимать решение относительно того, какие роли и функции должны играть отдельные субъекты в определенных ситуациях, каким образом должна осуществляться их мотивация, оценка вклада в общий конечный результат. Данные процессы могут формироваться и реализовываться как спонтанно, так и планово, постепенно. Это зависит от динамизма внешней среды, скорость наступления изменений в которой оказывает непосредственное влияние на скорость изменений в предприятии. Именно при данных условиях целесообразной является разработка целостной системы ценностей и норм, системы правил поведения, за счет существования которых работники более быстро адаптируются к нововведениям, доверяют руководству, готовы идти на риск.

Следующей основной задачей руководства предприятия в процессе формирования организационной культуры должно быть определение принципов, согласно которым должны реализовываться все действия. Ведущее место в данном аспекте занимают принципы социального партнерства как предпосылки переведения отношений между администрацией и персоналом на новый уровень, который является адекватной наиболее сложной задачей управления. Социальное партнерство является системой взаимодействия социальных сторон (участников социально-трудовых отношений), которая направлена на решение основных вопросов социально-трудовых отношений путем согласования их интересов, на обеспечение баланса и реализацию их интересов, содействуя мирному урегулированию социальных отношений [118, с. 1]. В данном случае, в первую очередь, имеются в виду отношения между работниками (представителями работников) и работодателями (представителями работодателей). Становление социального партнерства происходит на предприятии постепенно - от стадии становления коллектива к достижению эффекта синергии (табл. 3.2).

Таблица 3.2

Стадии развития взаимодействия на предприятии*

Стадия	Главная задача	Характеристика отношений
Стадия 1. Становление коллектива (знакомство)	сориентироваться	Люди объединяются в группу для выполнения определенной задачи. Каждый ощущает неудобство, защищается, старается повысить свою роль в решении задач. Люди стремятся спрятать свои чувства, слабости, стараются быть рациональными
Стадия 2. Взаимное раскрытие (противоборство)	решить межличностные отношения	Члены группы понимают, кто имеет подобное восприятие и аналогичные позиции. Начинается критика методов и правил работы, преодоление предубеждений относительно определенных лиц, происходит столкновение мыслей. Если удается проанализировать слабые и сильные стороны членов группы, появляется возможность определить причины низких результатов работы и скорректировать дальнейшие действия
Стадия 3. Консенсус (кооперация)	достигнуть согласия относительно целей и общих задач	Возрастает взаимное доверие сотрудников. Группа становится более открытой и ощущает себя более свободной в выборе (возражать или принимать методы работы и способы реализации действий). Появляется высокая степень прочности коллектива
Стадия 4. Оптимальный коллектив (синергия)	достигнуть эффекта синергии	Происходит самоидентификация участников группы с целями и общей задачей. Внутреннее взаимодействие в группе характеризуется взаимной открытостью, постоянной обратной связью, общим учетом результатов и стремлением к улучшению общей ситуации

* С использованием источника: Бизнес. - 2006. - № 50. - С. 84.

Все действия руководства предприятия в течение данного процесса должны быть направлены на то, чтобы, ориентируясь на каждого отдельного человека, создать условия для объединения усилий персонала, повышения его эффективности, построения команды работников, которые ощущают свою роль и значимость во всех производственных процессах. Каждому работнику важно сознавать, что к его мысли прислушиваются, что ее учитывают при разработке и принятии управленческих решений. Таким образом, за счет внедрения отношений социального партнерства на предприятии этика в бизнесе станет первоочередной задачей управления, руководству удастся наладить более тесные, доверительные и открытые отношения с персоналом, создать условия для определения личного вклада каждого работника в общий результат, заложить основы для формирования организационной культуры.

При внедрении социального партнерства руководство не будет ощущать сопротивления со стороны работников, которые согласно своей социальной природе стремятся быть партнерами, поскольку:

- лучшие и наиболее одаренные люди отдают предпочтение тем предприятиям, которые обеспечивают их личный рост;

- менеджер - это не просто руководитель, это человек, который выполняет роль судьи, учителя, наставника;

- люди желают иметь долю в капитале своей компании, и лучшие компании обеспечивают им такую возможность;

- наем работников лучше заменять подписанием контрактов;

- автократическое управление должно уступить место более демократическим системам;

- в начале становления информационного общества осуществляется массовый переход от проблем формирования инфраструктуры к проблемам повышения качества жизни [39, с. 14].

Становление и развитие социального партнерства обеспечивается созданием его системы, которая является сложным и динамическим образованием структурно-организационных элементов (субъектов и объектов), идеологии, культуры, методов, средств, тактики, технологий взаимоотношений, объединенных определенным механизмом (рис. 3.3). В общем виде институциональная структура социального партнерства состоит из следующих элементов: формально-правовых и административных норм, которые устанавливаются и контролируются государством; социокультурных норм, которые контролируются гражданским обществом; социальных ролей функций и позиций участников социально-трудовых отношений; институционализированных социальных практик.

* Источник: [69, с. 93].

Рис. 3.3. Схема функционирования системы социального партнерства*

В условиях социального партнерства главной задачей руководства является создание условий для максимальной защиты интересов работников. Особенно актуальным это является для крупных предприятий как по масштабам деятельности, так и по количеству персонала. В данном аспекте ведущая роль принадлежит профсоюзам, которые являются представителями работников на уровне руководства, выражают их мысли, защищают и отстаивают их права и интересы в принятии важных решений управленческого характера.

Фактически роль профсоюзов в современных условиях хозяйствования утрачена и нуждается в восстановлении. Современная практика предпринимательства на машиностроительных предприятиях Украины свидетельствует о том, что значение профсоюзов в пределах государственных и приватизированных предприятий не является одинаковой. На государственных предприятиях основная роль профсоюзов ограничивается лишь решением вопросов касательно соблюдения норм законодательства о труде. Нередко в данных условиях интересы работников не защищаются. Социальное партнерство должно быть сориентировано на перестройку взаимодействия между руководством и профсоюзами за счет:

- общей разработки социальных программ, направленных на решение проблем разного рода (например, таких как социальная защита освободившихся работников, подготовка и переподготовка кадров);

- проведения системы регулярных общих консультаций представителей администрации и профсоюза с целью принятия согласованных решений относительно социально-трудовых отношений;

- создания комиссий для проведения совещаний субъектов социально-трудовых отношений относительно внесения изменений в локальные нормативные акты;

- проведения регулярных консультаций главы профсоюза с директором;

- участия глав профсоюзных объединений в работе правления акционерного общества, участия в формировании бюджета и контроля за его выполнением;

- создании структур, которые осуществляют постоянный контроль за выполнением коллективного соглашения и вносят в него изменения с учетом динамики внешней среды.

Исходя из данных задач, становится очевидным, что администрация в процессе реализации социального партнерства осуществляет активные действия в направлении улучшения социальной составляющей, приносят пользу обществу. В данном аспекте проявляется их социальная ответственность. Цели, средства, объекты и субъекты социальной ответственности определяют особенности ее проявления в разных сферах менеджмента (рис. 3.4).

Социальная ответственность различается по форме проявления в зависимости от сферы. Приоритетной формой проявления социальной ответственности является ориентация на проведение внутренних социальных программ, направленных на развитие персонала, повышение уровня его доверия к руководству предприятия, обеспечение достойных условий труда и его охраны. Внимательное и доброжелательное отношение к персоналу не только повышает уровень его мотивации и качества выполняемой работы, а и положительно влияет на создание условий для расширенного воспроизводства рабочей силы.

* Источник: [50, с. 34]

Рис. 3.4. Фрагменты социальной ответственности*

Внедряя принципы социальной ответственности и социального партнерства, налаживая эффективную систему коммуникаций, руководство предприятия создает условия для формирования организационной культуры предприятия. Основным ориентиром в данной деятельности должно быть выполнение, во-первых, законодательных актов, особенно касательно изменения уставных документов в связи с перерегистрацией акционерного общества согласно требованиям нового Закона Украины «Об акционерных обществах» № 514-VІ от 17 сентября 2008 года (изменения его типа с открытого акционерного общества на публичное или частное акционерное общество). Во-вторых, стандартов, которые действуют на разных уровнях (внутриорганизационном, межотраслевом, национальном, международном). Довольно значительное внимание на предприятии должно уделяться социальной поддержке работников не только во время их трудовой деятельность, а и после ее окончания. В данном направлении могут осуществляться мероприятия по пенсионному обеспечению, предоставлению материальной помощи, обеспечение льготных условий кредитования, решения разного рода имущественных и жилищных проблем и т.д. Выполнение данных задач является необходимым условием создания благоприятных условий для расширенного воспроизводства рабочей силы, укрепления коллектива, соблюдения принципа наследственности и т.д.

Практика реализации данных мероприятий, несмотря на их важность и целесообразность, является довольно ограниченной, особенно в условиях финансово-экономического кризиса. Кроме того, уровень управленческой культуры на большинстве отечественных предприятиях является довольно низким. Именно поэтому внедрение основ социального партнерства обеспечит условия для развития социальной ответственности менеджмента, повышения культуры, конкурентоспособности персонала и развития экономики страны в целом. Существование сформированных систем социального партнерства и ответственности обеспечат достойный уровень условий работы персонала предприятия, высокий уровень доверия работников к действиям руководства, готовность к принятию изменений, адаптивность к новым условиям хозяйствования.

Важное значение для успешного функционирования данных систем и существования действенной организационной культуры вообще, имеет совокупность инструментов, с помощью которых осуществляются процессы формирования культуры. Удачное объединение системы ценностей и норм, правил, стандартов создают условия для оптимизации процессов построения организационной культуры, повышая ее гибкость и адаптивность. Одновременно с этим довольно важным является предвидение руководством наступления определенных ситуаций, которые будут требовать осуществления изменений организационной культуры предприятия. Наступление определенных изменений может быть связано со следующими причинами: осознание своего места на предприятии, формирование коммуникационной системы, оценка времени, оптимизация процессов его использования, система взаимоотношений между работниками, система ценностей и норм, трудовая этика и мотивация и т.п. Каждый из перечисленных аспектов непосредственно связан с работниками, направлен на создание благоприятных условий повышения эффективности их работы.

При данных условиях руководству предприятия целесообразно заранее разработать совокупность методов, с помощью которых будут реализовываться изменения организационной культуры предприятия. Наиболее распространенными являются:

- изменение объектов и предметов внимания руководителей, подходов к их оценке и контролю;

- четкое определение и распределение функций между работниками, моделирование их поведения в разных стандартных и нестандартных ситуациях;

- постоянное проведение тренингов, семинаров, деловых игр с работниками с целью их сближения, переведение отношений в коллективе на новый уровень;

- изменение стиля руководства, переход к более демократическому;

- изменение организационной символики, внедрение определенных традиций, которые делают коллектив предприятия более сплоченным.

При условиях выполнения мер по формированию организационной культуры предприятия, руководство создаст все условия для обеспечения максимально эффективного приспособления ко всем непредусмотренным изменениям, которые постоянно происходят во внешней среде. В целом, руководство может выбирать из трех основных способов: адаптация к существующим элементам окружающей среды, стремление повлиять на окружающую среду, стремление изменить сферу деятельности в более благоприятном направлении. Наиболее вероятным и целесообразным для реализации является первый подход, который предусматривает изменение внутренних процессов в деятельности предприятия. За счет этого все внутренние факторы приспосабливаются таким образом, чтобы максимально отвечать требованиям внешней среды. Последний подход является довольно радикальным и требует, в большинстве случаев, довольно значительных затрат ресурсов и времени.

Приспособление к факторам внешней среды требует их определения, разработки мер по отладке взаимодействия с ними, прежде всего, путем установления доброжелательного, взаимовыгодного отношения партнерства и сотрудничества. С этой целью должны быть максимально четко определена совокупность субъектов, которые действуют на рынке, их цели и приоритеты, определены общие интересы. Обобщение интересов основных участников рынка позволяет сопоставить их между собой, определить основные аспекты, согласно которым должно налаживаться взаимодействие, т.е. происходить партнерство или сотрудничество. Каждый участник рынка может одновременно налаживать отношения с неограниченным количеством субъектов внешней среды, однако чем большим является их количество, тем более сложной должна быть организационная культура предприятия. Она должна максимально отвечать требованиям рыночной среды, руководства предприятия, стремлениям и ожиданиям существующих и потенциальных партнеров. Именно поэтому руководство должно стремиться максимально четко спланировать свою деятельность, сформулировать собственные принципы хозяйствования, эффективно позиционировать себя на рынке.

Довольно сложным является партнерство с государственными органами власти из-за несоответствия характера интересов, а именно: интересы предприятий имеют доходный характер (получение прибылей), а государственных органов власти - затратный (выплата пенсий, финансирование определенных государственных заказов, других проектов, поддержка социально незащищенных слоев населения и т.п.). Однако, необходимость и целесообразность налаживания взаимодействия между ними является безоговорочной. Государственные органы власти, реализуя свою деятельность, в том числе осуществляя нормотворческую деятельность, влияют на стабильность политической ситуации в стране, создавая благоприятные или неблагоприятные условия для осуществления инвестиционной деятельности, как отечественным, так и иностранным инвесторам. Кроме того, своими действиями они могут создавать условия, которые будут заставлять предприятия формировать теневой сектор экономики (реализуя налоговую политику). Именно с целью сокращения данных тенденций целесообразным является налаживание отношений партнерства и сотрудничества между предпринимательским сектором и государственными органами власти. Прежде всего, реализуя данное направление деятельности, руководство предприятия должно наладить тесные и доброжелательные отношения с государственными органами, которые осуществляют плановые и внеплановые проверки финансово-хозяйственной деятельности (табл. 3.3).

Таблица 3.3

Государственные органы, контролирующие финансово-хозяйственную деятельность

Группа органов	Назначение	Органы контроля
Фискальные органы	обеспечение интересов казны и наполнение бюджета	- Государственная налоговая служба Украины; - Государственная контрольно-ревизионная служба; - Счетная палата; - Государственное казначейство; - Государственная инспекция по контролю за ценами; - Государственная комиссия по ценным бумагам и фондовому рынку; - Государственная комиссия по регулированию рынков финансовых услуг Украины; - Государственный комитет статистики Украины; - Органы социального страхования; - Пенсионный фонд Украины; - Органы местного самоуправления в сфере бюджета и финансов
Контролиру-ющие органы	обеспечение безопасности жизнедея-тельности граждан	- Государственная служба занятости Украины; - Государственный комитет Украины по надзору за охраной труда; - Государственный департамент по надзора за соблюдением законодательства о труде; - Государственная санитарно-эпидемиологическая служба; - Государственный департамент пожарной безопасности; - Государственная экологическая инспекция (Государственное управление экологии и природных ресурсов); - Государственный комитет Украины по вопросам технического регулирования и потребительской политики (Госпотребстандарт Украины); - Комитет защиты прав потребителей (общественная организация)
Правоохрани-тельные органы	Обеспечение интересов общества и государства	- Государственная таможенная служба; - Отдел внутренних дел Украины; - Служба безопасности Украины; - Прокуратура; - Управление по борьбе с экономическими преступлениями; - Управление по борьбе с организованной преступностью

В общем виде всю совокупность государственных органов, которые имеют право осуществлять проверку финансово-хозяйственной деятельности можно разделить на три группы в зависимости от их назначения: фискальные, контролирующие и правоохранительные. В зависимости от специфики предприятия, которое является объектом проверки, перечень данных органов может расширяться. Например, важное значение могут иметь органы, которые осуществляют контроль за использованием ресурсов, важнейшим из которых является Природоохранный комитет (инспекция).

Построение взаимоотношений с разными государственными органами власти является типичной, однако имеет определенные особенности, которые зависят от статуса обоих участников взаимодействия на уровне государства, компетенции государственных органов, размера, срока работы предприятия, типа продукции, которую оно производит и т. д. Однако значительное отличие в налаживании взаимодействия между определенным предприятием и данным фактором внешней среды состоит в том, что все изменения являются незапланированными.

Взаимодействуя с другими факторами внешней среды, а именно: конкурентами, потребителями, поставщиками и посредниками, руководители предприятий в большей степени могут предусматривать наступление определенных изменений, приспосабливаясь к ним. За счет этого снижается вероятность наступления отрицательных последствий в результате динамизма внешней среды.

При налаживании взаимоотношений с данными участниками рынка важным является реализация общих проектов и мер, которые являются одновременно удобными для всех сторон. Налаживание отношений партнерства создаст возможности для предприятия касательно:

- интеграции усилий участников в работе над общими проектами;

- обмена материальными и нематериальными активами;

- улучшение показателей благодаря более эффективному использованию ресурсов, точному прогнозированию, обоснованному определению приоритетов;

- минимизации рисков за счет распределения ответственности;

- общего решения проблем, ликвидации функциональных препятствий в реализации проектов;

- интегрированного управления качеством;

- снижения затрат в случае увеличения потребительской ценности товара;

- повышения эффективности реализованных проектов за счет эффекта синергии.

Преимущества от налаживания тесных взаимоотношений между предприятием и основными участниками бизнеса, как предпосылки наиболее эффективной адаптации к внешней среде, является безоговорочной. Однако на практике реализация данных мероприятий оказывается довольно осложненной. Довольно распространенной является ситуация, когда основным сдерживающим фактором выступает неэффективный менеджмент, который является неспособным решать вопрос по налаживанию работы персонала предприятия как основного движущего фактора реализации организационных изменений.

При формировании организационной культуры важным этапом являются осуществления оценки эффективности ее реализации. Соответственно должны быть сопоставлены затраты руководства в процессе планирования, разработки и реализации изменений относительно приспособления предприятия к требованиям внешней среды с результатами, которые оно получит в конечном итоге.

Исходя из того, что в результате формирования организационной культуры, происходит оптимизации взаимоотношений между субъектами внешней и внутренней сред, обоснованным является вывод о том, что уменьшение затрат на установление контактов, их поддержку, осуществление и развитие будет свидетельствовать об эффективности деятельности руководства. Кроме того, изменение организационной культуры определенным образом может влиять на структуру предприятия, а именно: на состав и характер ее звеньев, правила обмена потоками ресурсов между звеньями, характер коммуникаций между звеньями. Обобщенно оценить эффективность организационной культуры предприятия можно по следующим показателям: успешность бизнеса (реализация установленных целей); рыночная доля; прибыльность; рост объемов продаж; степень удовлетворенности персонала; качество товаров и услуг; разработка новых товаров.

Однако, исходя из сущности организационной культуры, становится понятным, что эффективность ее реализации проявляется одновременно в разных аспектах, основными из которых является экономический, социальный, организационный и правовой. Осуществляя оценку эффективности необходимо определить сущность каждого из этих аспектов, а также совокупность признаков, по которым можно оценить их проявление.

3.2 Основные направления совершенствования самоменеджмента

Проблемы, с которыми сталкивается руководитель, усложнились. Руководитель вынужден искусно прокладывать курс между противоположными требованиями. Руководители могут помочь себе, подвергая систематическому анализу воздействия, которые на них оказываются, и все возникающие конфликтные ситуации.

Это требует способности быстро восстанавливать душевные и физические силы и умения не впадать в состояние пресыщенного смирения, испытываемого многими из тех, на кого сильно воздействуют постоянные перемены. Профессионализм менеджера заключается, прежде всего, в овладении специальными знаниями и навыками в области управления, способности работать с людьми.

Руководитель-профессионал является собственником человеческого капитала, что позволяет ему динамично использовать его по принципу - от количества к качеству. Такой «качественный скачок» позволяет достичь самоменеджмент: непрерывный комплексный процесс накопления человеческого капитала, когда его собственник берет на себя ответственность за этот процесс и сам выбирает средства и методы работы для того, чтобы, максимально используя собственные возможности, сознательно управлять течением своей жизни (самоопределяться) и преодолевать внешние обстоятельства, как в профессиональной деятельности, так и в личной жизни.

Преимущества овладения технологией самоменеджмента руководителя в следующем: выполнение работы с меньшими затратами времени, лучшая организация труда, большее удовлетворение от работы, активная мотивация труда, снижение загруженности работой, достижение профессиональных и жизненных целей кратчайшим путем.

Данную технологию можно представить как своего рода круг, так как она имеет замкнутый цикл. Любое внутреннее движение к самосовершенствованию начинается, как известно, с неудовлетворенности собой, своей работой, отношением персонала к работе и менеджменту предприятия, профессиональным уровнем управленцев, их отношением к делу. Руководитель начинает искать причины недостатков, пути преодоления противоречий между целями, способами работы и результатом, с осознания своих возможностей и недостатков, своего влияния на коллектив - словом, с изучения себя (табл. 3.4).

Таблица 3.4

Принципы развития компетенций персонала

В административной экономике	В рыночной экономике
Повышение квалификации менеджера	Личные амбиции собственника труда
Приоритет государственных, региональных интересов	Баланс интересов и ответственности собственников капитала и труда
Жесткая должностная структура функций для обеспечения государственных планов по объёмам производства и ресурсам	Декомпозиция целевой функции на персональные стандартизированные функции, обеспечивающие конкурентоспособность продукции и эффективность производства на основе собственных ресурсов
Типовые должностные инструкции по уровням управления	Соответствие персональных компетенций выполняемым функциям
Меры по повышению квалификации	Процесс закономерного и целенаправленного перевода компетенций менеджмента из одного состояния в другое путем изменения соотношения между показателями квалификации и полномочий для реализации параметров (или функций) нового уровня эффективности
Обучение по типовым программам и установленному регламенту	Самообучение и самоорганизация руководителя по индивидуальным программам как результат организованного сочетания мотивов субъекта и стимулов рынка труда

Тем не менее, технология самоменеджмента, наряду с общими принципами, присущими управлению социально-экономическими системами вообще (самопроизвольности, системности, комплексности, перспективности, целостности, функциональности, оптимальности и т.д.), требует учета дополнительных принципов:

рефлексивности, который отражает смысловой уровень понимания руководителем себя в профессиональной деятельности и представляет собой деятельностный аспект становления управленца;

интерактивности, который характеризует когнитивный аспект становления профессиональной компетентности, и направлен на формирование ценностных ориентиров и профессиональное самопонимание руководителя;

проективности, что предполагает развитие профессионального самосознания, утверждение своей профессиональной позиции, самопонимания и самосознания.

Система самоменеджмента представляет собой осознание целей и путей их реализации (рис. 3.5). Применяя различные методы, способы самоорганизации, данная система является динамичной с точки зрения индивидуального подхода руководителя (выбранного стиля управления).

Рис. 3.5. Процесс постановки целей при самоорганизации

Именно самоорганизация своей профессиональной деятельности, ее стабильность и результативность, удовлетворенность деятельностью, сформированный индивидуальный стиль являются критериями динамики развития профессиональной компетентности в самоменеджменте. Эффективность

Таблица 3.5

Технология самоменеджмента на различных этапах самоорганизации

Этапы	Функции	Цель самоорганизации	Методы самоменеджмента	Задачи самоменеджмента
Подготовительный	самоо преде ление	первичное накопление информации	формирование проблемы на основе сбора информации о состоянии профессиональной компетентности по результатам собственной деятельности	наблюдение, сбор информации
Исходно-диагностический	само диаг ностика	определение исходного уровня показателей профессиональной компетентности	определение исходного уровня показателей профессиональной компетентностиопределение исходного уровня мотивации, уровня профессиональных знаний и умений, способностей, профессионально значимых качеств и др	психологическое тестирование, самодиагностика ценностных ориентаций, социально-профессиональных установок, соотнесение с требованиями профессионально-квалификационных характеристик
Уточняющий	само целепо лагание	уточнение личных целей саморазвития	выявление причин, ограничивающих саморазвитие, анализ и формулирование целей и ценностей	анализ факторов, детерминирующих профессиональную компетентность: возраст, профессиональный опыт, квалификация, образование; определение целевых стратегий и методов достижения успеха
Планово-прогностический	само прогнози рова-ние, само плани рование	определение тенденции развития профессиональной компетентности	разработка стратегических и оперативных планов	составление плана-программы развития профессиональной компетентности, планирование дня, ведение дневника времени, установка приоритетов, упорядочение дел по важности, составление карьерограммы
Организационно-деятельностный	само органи зациия	организация деятельности по выполнению составленных планов	реализация оперативных и тактических планов	концентрация на значимых задачах, составление дневного рабочего плана и организация личного трудового процесса с целью реализации поставленных задач, учет периодических колебаний, становление индивидуального рабочего стиля
Коррекционно-творческий	само контроль, само регуляция	контроль процесса самоменеджмента	контроль процесса достижения целей, рационализация деятельности, внесение корректив	контроль итогов истекшего дня, соотнесение полученных результатов с запланированными, позитивное воздействие на течение жизни
Итогово-аналитический	само анализ, само оценка	определение эффективности самоменеджмента по развитию профессиональной компетентности	обобщение итогов, формулировка выводов и предложений	анализ результатов

* разработка автора

Стабильность системы самоменеджмента формируется под воздействием определенных условий:

психолого-акмеологических - способность к рефлексии, самооценке, потребность в самосовершенствовании, готовность к постоянному повышению своей компетентности и т.п.;

организационно-педагогических - осознание причин затруднений, оценка результативности деятельности, владение способами эффективной организации труда;

материально-технических - наличие времени, владение персональным компьютером.

Рассматривая профессиональную компетентность как процесс и результат выбора руководителем собственных позиций, целей и средств самоосуществления, технология самоменеджмента должна предусматривать в подобных условиях выполнение конкретных функций в несколько этапов (табл. 3.6).

Руководители, желающие оптимально использовать свою энергию на этапах самоорганизации должны научиться: активизировать изучение собственной личности, оценку своих достоинств и недостатков; проявлять смелость в выражении своих чувств; устанавливать естественные контакты с окружающими; продуктивно распределять те силы, которыми они располагают; выявлять психологические барьеры, препятствующие увеличению запаса сил.

Для достижения положительного эффекта от самоменеджмента руководитель должен иметь: широкое общее представление о положении дел за пределами предприятия, осознание изменений во внешней среде и возможностях их использования; чуткость к ситуациям внутри и вне предприятия; творческий подход и умение мотивировать себя и персонал; желание и способность сотрудничать; понимание результатов, умение планировать и реализовывать планы; способность идти на риск принимая решение; готовность дать оценку полученным результатам и определить программу развития предприятия и его персонала.

В отличие от традиционного понимания менеджмента, при котором руководитель всегда должен находиться в составе системы, самоменеджмент имеет дело с так называемыми самоорганизованными, или сжимающимися, самоликвидирующимися во времени и в пространстве, системами. Деятельность менеджера существенно зависит от условия деятельности, претерпевая значительные изменений по целям, технологии, результатам труда.

Возможность и эффективность развития компетенций субъекта, определяют его личные амбиции как необходимость и желание изменить своё состояние. Основным мотивом повышения уровня компетенции становится неудовлетворенность собой как личностью. Амбиции должны поддерживаться возможностями субъекта: психофизическими, интеллектуальными, материальными и др. (рис. 3.6).

Система самоменеджмента в условиях рыночных инфраструктур и усложнения организационных структур требует создания новых принципов реализации, подходов и методов со стороны управленца.

Желания	+ - Стремление развивать компетенцию при ограниченных возможностях может обеспечить медленное развитие в условиях дополнительной ресурсной поддержки	+ + Повышенный интерес субъекта к развитию поддерживается необходимыми возможностями, что обеспечивает активное развитие компетенции
	_ _ Отсутствие желания и ограниченные возможности менеджера к развитию не могут предоставить шансов на изменение компетенции, позволяющее значительно повысить эффективность использования ресурсов.	- + Отсутствие личных амбиций или их проявления вследствие сложившихся отношений при имеющихся возможностях сдерживает развитие компетенции (осуждается стремление повысить статус, отсутствие стимулов)
	Возможности



Рис. 3.7. Концептуальный подход к формированию и развитию руководителя предприятия

Принцип самопроизвольности является основополагающим и обеспечивающим появление тенденций и наблюдаемых фактов эффекта в условиях конкретных рыночных сегментов и соответствующих управляемых систем независимо от форм собственности. В определенных условиях этот принцип позволяет не только учитывать огромные скрытые возможности, но и передавать подавляющее большинство функций, в том числе самоменеджмента. Учет данного принципа требует определенности в поведении.

Принцип «погруженности» при реализации самоменеджмента, как правило опережает по времени процесс практического системообразования, является последовательным, а параллельность возникает несколько позже. Эффект самоорганизации, зависит от состояния необходимых ресурсов и характеристики соответствующих отношений в части доступа к ним.

Важным является принцип спонтанно-направленного самозарождения ранее «погруженных» временных горизонтальных систем как мощной реакции свободного рынка самоорганизующихся участников на монопольный характер государственных и корпоративных структур на основе игнорирования или учета самоорганизации до начала развертывания предпринимательства.

Принцип искусственного начала отражает не столько необходимость учета безусловного повышения начального фактического ресурсопотребления (по всем ресурсам и услугам) над априори рассчитанным (по нормативам или силами предпринимателей) сколько ресурсную искусственность начала самопроизвольного роста и развития самоорганизации.

Руководитель или должен учесть, либо искусственно «создать» такую рыночную ситуацию, в которой «погруженные» системы могут какое-то время самообеспечиваться тем, что им необходимо для «сдерживания» эффекта самоликвидации. При реализации принципа ресурсной поддержки следует: создав конкретную горизонтальную систему, дать ей самоопределиться, т.е. стать на время лишь наблюдателем. Конкретная мягкая система решает самопроизвольно необходимые задачи самообеспечения ресурсами и услугами, самонормирования своего труда, самооптимизации своей горизонтальной структуры как по количеству участников, так и по их взаимоотношениям в развитии временной взаимозависимости друг от друга и т.д. При самоуправлении мягкая система способна самоликвидироваться без получения соответствующих результатов или с получением, что может быть следствием отсутствия ресурсной поддержки.

Реализовав самопроизвольно свои внутренние задачи, мягкая система способна мгновенно финишировать по конкретной работе в пределах оставшегося после самовнедрения предыдущих принципов, не интересуясь конечными результатами. Здесь самоуправление должно всегда быть подпитанным дополнительными ресурсами.

Сочетание скачкообразных и эволюционных процессов, связано с особенностями горизонтального реагирования управляемых социально-экономических систем на жесткое управляющее воздействие административно- бюрократических структур. Самоменеджмент при структурных эволюциях, иерархического типа реорганизациях минимален. Скачки, системные мутации и бифуркации каналов управления реализуются чаще всего спонтанно, но, как правило, после «воздействия», т.е. параллельно. Предполагается, что феномены и самоорганизации, создающие определенные системные эффекты и формирующие новые задачи перед самоменеджментом, развиваются параллельно действующим процессам в иерархических системах. Такой параллелизм отражается всеми рыночными структурами, и он понятен.

Принцип концептоёмкости является глобальным и представляет собой обязательную гибкость; ассоциативность композиционного построения; горизонтальное ассоциативное построение как основа временной устойчивости системы в условиях переходного периода; самоуправляемость систем, но лишь после выявления горизонтальных структур и учета требований центрального регулирования.

Дуалистический характер самоменеджмента проявляется в том, что в иерархических структурах самым причудливым образом «смешиваются» функции власти собственника, администратора, специалистов и незримого влияния менеджмента.

Если иерархия виртуальна, т.е. основана на самоорганизации и децентрализуется в направлении горизонтальных структур, то самоменеджмент максимизируется и становится уже системой. В развитии формальной децентрализации и демократического управления самоменеджмент фактически реализует самоорганизацию.

Совокупные принципы самоменеджмента определяют его как сложносочиненную «усилиями» феноменов и менеджеров систему. Материализация сущности самоменеджмента возможна при определенных условиях (основаниях) в процессе диагностики индивидуального саморазвития руководителя.

В конечном итоге, усовершенствование системы самоменеджмента руководителя, как технологии индивидуального саморазвития требует, системного подхода относительно рационального планированию, осуществления и оценки профессиональных и личных достижений руководителей. Управленческая цепочка включает несколько основных этапов:

выявление и формулировка проблем профессиональной и личной жизни, формулирование ключевых результатов;

постановку целей на основе выявленных проблем;

выбор стратегии;

планирование мероприятий с указанием сроков;

определение критериев, методов, форм, сроков контроля процесса и результатов деятельности;

вознаграждение себя за хорошую работу и рациональное поведение. Научный подход требует соблюдения всех этапов.

Проблема - осознанное человеком затруднение, требующее обязательного разрешения, т.е. какой-то дефект, неудобство в жизни или профессиональной деятельности. Результат - итог профессиональной деятельности и (или) улучшение качества жизни. Результаты могут быть: выше прежних; выше, чем у всех; оптимальными для данной ситуации и человека. Цель - направление движения к результату (например, пересмотреть бюджет времени и выделять по часу в день для релаксации). Контроль - проверка соответствия полученных результатов планируемым. Необходимо обязательно предусмотреть самомотивацию.

Важным элементом в диагностике самоменеджмента является прагматичный подход к определению степени полезности и важности различных областей жизнедеятельности руководителя, особенно в процессе индивидуального саморазвития. Рекомендуется рассмотреть основные ключевые области человеческой жизни: работа, здоровье, семья, общение и развитие, досуг и др. (перечень и порядок рассмотрения - по усмотрению) (табл. 3.6).

Опыт работы по повышению квалификации и саморазвитию руководителей предприятий позволяет определить алгоритм при разработке программы управленческой деятельности руководителя, что в свою очередь является как инструментом развития профессиональной культуры:

Определить совокупность видов деятельности, входящих в компетенцию руководителя, выполнение которых гарантирует достижение целей предприятия, а виды деятельности определяются исходя из функциональных потребностей в результатах, а не на основе того, что данный работник может делать в наступающем периоде. Например, можно определить управленческую деятельность руководителя как организационно-педагогическую и выделить следующие ее виды: воспитательную, инструктивно-методическую, педагогическую, общественную.

Очертить структуру деятельности, определив иерархию линии управления. Данная работа позволит достаточно точно определить место его в общей структуре, в заместительстве, сотрудничестве.

Таблица 3.6

Диагностика индивидуального развития

Работа	Хозяйство	Здоровье	Семья	Общение и развитие	Досуг
Есть ли четкое представление о целях и результатах своей работы? Помогает ли работа в достижении других жизненных целей? Каковы цели развития и продвижения по отношению к работе? Какую работу хотите выполнять через 5 - 10 лет? Почему Вы работаете именно здесь? Есть ли у воодушевление? Что является мотиватором (стимулом) работы сейчас? Что хотелось бы иметь мотиватором (стимулом)? К каким мероприятиям можно прибегнуть, чтобы создать некоторую гарантию, что работа будет в ближайшие годы отвечать потребностям?	Каково экономическое (финансовое) положение? Есть ли средства на самосовершенствование? Есть ли дополнительные источники дохода? Каковы потребности в финансировании жизни и профессиональной деятельности в ближайшие годы? Какие меры могу в случае необходимости предпринять для улучшения экономического (финансового) положения?	Каково состояние здоровья? Это объективные данные или Вы так думаете? Как регулярно бывают на медицинских осмотрах? Занимаетесь оздоровлением своего организма? Достаточно времени на сон? Правильное ли питание? Какие меры можно принять для сохранения и улучшения здоровья?	Какова семейная ситуация на сегодняшний день? Изменится ли она в ближайшие годы и как? Значимо ли иметь семью? Уделяется ли семье достаточно времени? Есть ли в семье общие увлечения? Известны ли потребности, интересы, мнения членов семьи? Возможно ли создание в семье открытой и душевной атмосферы? Создаются ли семье надежные условия жизни? Как можно развивать семейную жизнь?	Интересуют ли проблемы и заботы других людей? Интересует ли чужое мнение? Интересует ли других людей Ваше мнение? Умеете ли ценить людей, с которыми общаетесь? Стремитесь ли развивать людей, с которыми общаетесь? Заботитесь ли постоянно о своем развитии? Посещаете ли добровольно учебные мероприятия, конференции, курсы? Занимаетесь ли регулярно самообразованием? Есть ли личный план развития? Какие меры можно принять по развитию своей мотивации и душевного состояния?	Выделяется ли время для развлечений? Как часто? Есть ли хобби? Связано ли хобби с работой? Досуг проводится в одиночестве или в компании? Какие меры можно предпринять для улучшения своего досуга?

3. Определить смысл деятельности. Это своего рода размышление о деятельности предприятия и управлении им на уровне какого-либо одного вида деятельности. На этом этапе очень четко проявляются профессиональные предпочтения (ценности), уровень деловой компетентности (по сути, профессиональная культура) менеджеров. Начинается со слов - управлять, развивать, планировать, руководить, создавать условия и т.д. Содержит конкретизацию функциональной ответственности за результат.

Определить области ответственности, имеющих определяющее значение для результатов деятельности. Что делать, чтобы смысл деятельности осуществлялся. На каждый отчетный период не более 5-7 областей ответственности. Для каждой из областей 2-4 важнейшие задачи.

Управление деятельностью включает определение конечных целей, составление планов деятельности, планов контроля, в планово-прогностической сфере, в мотивационно-целевой, организационно-распорядительной, контрольно - диагностической, регулятивно - коррекционной деятельности. Управление наиболее важными контактами: внешними и внутренними. К сожалению данная деятельность осуществляется стихийно, сваливаясь на руководителей как «снег на голову», хотя большинство контактов можно было предусмотреть заранее. Чисто практически нужно выделить специальный день или его часть на осуществление контактов.

Определить полномочия к достижению результатов. Нужно ответить на вопросы: какие решения принимать самостоятельно, какие решения согласовывать. Выделять те решения, которые необходимо принимать данному управленцу. Мелкие делегировать подчиненным. Грамотные управленцы сознательно стремятся действовать на высшем пределе компетенций (полномочий). Для подчиненных в данном случае девизом должно быть: «Все, что не запрещено, разрешено». Подчиненным предоставляется возможность самостоятельно принимать решения, идти к более инициативной и творческой деятельности.

Основные оценки занимающего должность. Критериями оценки являются: качество и степень осуществления планов, мотивированность, эффект взаимовлияния персонала, стабильность работы.

Результаты основной деятельности определяются, исходя из концепции качества данного предприятия. Наиболее трудным пунктом для менеджеров является определение и формулирование личных ключевых результатов, так как очень часто субъекты управления таковыми себя не чувствуют.

Формулировать требования к менеджеру, и определять потребность в развитии профессиональных и личностных качеств. Данного раздела практически не бывает в программах управленческой деятельности современных руководителей, что является одной из основных причин негативных проблем современных предприятий - недостаточной готовности к изменениям внутренних установок руководителей, некоторой архаичности их систем ценностей.

Перевод деятельности руководителя на программное управление способствует формированию профессиональной культуры, а результативность проявляется в повышении степени упорядоченности деятельности персонала, руководителя и удовлетворенности результатами труда.

Эффективность самосовершенствования зависит от устойчивости самооценки. Неустойчивости самооценки способствует стихийность, противоречивость достигаемых в какой-либо деятельности результатов: сегодня случайно достиг успеха, а завтра так же случайно потерпел неудачу. Это ведет не к планомерному и систематическому самосовершенствованию на основе долговременной установки, а к самоисправлению поступков, т. е. ситуативному поведению на основе кратковременных мотивов, поэтому сохранение устойчивости мотивационной установки можно осуществлять через регуляцию уровня самооценки

Руководство предприятия должно ориентироваться на новые продукты, новые рынки, новые условия, приоритеты ценностей, оценивать свои возможности, а также возможности персонала, потому что для работы в экономически сложные времена, для ориентации на нововведения необходимы «новые сотрудники».

К сожалению, среди хозяйственных руководителей существуют определенные стереотипы поведения, препятствующие их эффективной деятельности. Например, пренебрежение к знаниям методологии ведет к отсутствию стратегического видения ожидаемых действий и условий им способствующим или препятствующим. «Элитарность», связанная с ощущение неприкасаемости, ведет к неумению сдержать эмоции, принятию решений, исходя из сиюминутных настроений, неприятию критики в свой адрес. Стремление к рациональным действиям, желание задать каждому сотруднику свой алгоритм действий и «четкому» контролю его выполнения не ведет к эффекту, так как хозяйственной практике и жизни свойственны изменчивость, что требует определенной свободы действий подчиненных, особенно тех, кто хочет стать соратником руководителя. С учетом сказанного, многие хозяйственные руководители стремятся быть «осведомленными» во всем, даже гордятся тем, что без них ничего не решается. Вряд ли этим можно гордится. Необходимо повышать свою осведомленность за счет различных источников информации и широты контактов.

Важную роль играет критерий работоспособности руководителя. Добросовестные, но недостаточно опытные руководители стремятся даже «доделать» за сотрудников несделанное. В результате объем работы возрастает, рабочий день удлиняется, а интенсивность в труде снижается, что неотвратимо ведет к преждевременному «профессиональному выгоранию».

Современный темп жизни требует от человека полной самоотдачи на работе. Время летит со скоростью света, и мы за ним не успеваем. Даже использование современной техники не всегда помогает справляться с поставленными задачами. Небрежное отношение к времени характеризуется его постоянной нехваткой, что, в свою очередь, приводит к потере качества выполняемой работы, постоянной физической и моральной усталости. Умение управлять своим временем позволяет быть всегда на шаг впереди проблемы. Такое направление в исследованиях как тайм-менеджмент (управление временем) появилось в виде самостоятельного сравнительно недавно, но уже успело завоевать популярность и доказать на практике свою эффективность. Успешное руководство своим бизнесом, продвижение по служебной лестнице и еще множество целей и задач позволяет решить тайм-менеджмент.

Прошлый опыт показывает, что попытки решения проблемы нехватки времени с помощью увеличения числа работников не решают поставленную задачу. Этот подход не только не эффективен, но и требует значительных финансовых и организационных средств. Тщательный анализ проблемы и решение её с помощью разнообразных методов позволяет качественно улучшить положение дел.

Тайм-менеджмент представляет собой последовательное и целенаправленное использование испытанных методов работы в повседневной практике для того, чтобы оптимально и эффективно использовать своё время.

3.3 Методические подходы к количественному измерению организационной культуры

В течение последних десятилетий было предложено несколько подходов, описывающих количественное измерение организационной культуры. В качестве наиболее ранних из них можно назвать: Survey Work Values (SWV), Meaning Value Work Scale (MVW), Human Value Index [155]. Важнейшие подходы 1980-х гг. были обобщены Д. Россо [164]. В качестве основных методологий он определил семь: Norms Diagnostic Index; Kilmann-Saxton Culture Gap Survey [160]; Organizational Culture Inventory [154]; Organizational Value Congruence Scale (OVCS) [155]; Organizational Culture Profile (OCP); Organizational Beliefs Questionnaire; Contemporary Culture Survey. Особенностью всех этих подходов является то, что они акцентируют внимание исключительно на индивидуальных ценностях работников. Кроме того, можно отметить в качестве наиболее популярных в девяностые годы такие методологии, как Value Survey и Comparative Emphasis Scale (CES). Относительно недавно появились методы, позволяющие охватывать одновременно все три уровня организационной культуры (индивидуальный, внешнеорганизационный и внутреннеорганизационный.