Формирование организационной культуры руководителей

3. Приобретение автомашины в личное пользование.

4. Специальный магазин.

5. Гарантия достойной пенсии

1. Участие в приватизации собственности, членство в наблюдательном совете.

2. Получение привилегированных акций.

3. Возможность получить квартиру, дачу, спецобслуживание.

4. Высокая пенсия

* Разработка автора

Руководителю обеспечиваются все условия, необходимые для производительного труда. Руководитель свободен в выборе и использовании в работе оргтехники (компьютеров, телефонов, телефаксов, и т.п.), транспортных средств, а также других технических средств.

Таблица 2.12

Доходы руководителя промышленного предприятия «до» и «с» применением контрактной системы

Статьи доходов	2000 г. (до применения контрактной системы)	2005 г. (после применения контрактной системы)
	тыс. грн.	%	тыс. грн.	%
1. Дивиденды по привилегированным акциям	7,9	21,9	162,6	73,9
2. Заработная плата, премии и т.п.	10,6	29,4	49,0	22,3
3. Доходы от предпринимательской деятельности	15,5	42,9	4,7	2,1
4. Прочие доходы	2,1	5,8	3,8	1,7
Всего доходов	36,1	100	220,2	100

* Расчеты автора

Целесообразно предусматривать и формы поощрения иного рода: особый порядок предоставления отпуска, оплату приобретаемого жилья, страхование, предоставление зарубежных командировок, представительские расходы, оплату учебы детей, повышение квалификации. Если руководитель способствовал повышению эффективности деятельности предприятия (доход, прибыль, экономия затрат), то поощрение может составлять процент от дохода.

Наниматель может оговорить особые условия по расширению полномочий руководителя, наделению его определенной степенью самостоятельности (невмешательство в его деятельность). Уровень суммарного дохода руководителя ограничивать нецелесообразно, т.к. это может привести к снижению трудовой отдачи и тенизации деятельности.

Мотивация формирует систему ключевых факторов успеха. Условия труда, к сожалению, являются наименее развитыми в системе факторов мотивации. Неудовлетворительный потенциал предприятия, слабая вооруженность и информационное обеспечение руководителей, их слабая материальная мотивированность обуславливают оценку соответствия условий труда требованиям руководителей на уровне 47% (табл. 2.13).

Таблица 2.13

Оценка коэффициента мотивированности руководителей

		Наименование факторов	Оценка факторов	Средний уровень оценки по группе факторов	Коэф-фициент мотиви-рован-ности 0,47****
ф а к т о р ы м о т и в а ц и и	Возможности	Интеллектуальные способности	0,65	0,58*
		Специальные знания и практические навыки	0,52
		Интеллектуальная и эмоциональная зрелость	0,45
		Физическое и умственное здоровье	0,75
	Условия труда	Материальные условия	0,32	0,35**
		Организация рабочего места	0,55
		Информационное обеспечение	0,38
		Потенциал предприятия	0,26
		Наличие унифицированной базы данных поставщиков и потребителей	0,24
		Качество программного обеспечения	0,35
		Корпоративная культура	0,45
	Готовность	Мотивирование к самореализации	0,25	0,50***
		Уверенность в своих способностях	0,65
		Готовность брать на себя ответственность	0,75

Примечание: значения являются результатом самооценки экономистов в интервале от 0 до 1;

* ;

**;

*** ;

****

Преобладание тех или иных мотивов изменяется в зависимости от уровня материальной обеспеченности, удовлетворенности условиями труда и быта, складывающейся ситуации, возникающих проблем и перспектив на будущее, которые определяет для себя сам работник. Мотивирующими факторами являются: самостоятельность деятельности, возможность получения дополнительных доходов, а также признание результатов работы (табл. 2.14).

Таблица 2.14

Оценка системы мотиваторов - демотиваторов руководителей машиностроительных предприятий

Мотиваторы	Демотиваторы
Наименование	балл	%	Наименование	балл	%
Самостоятельность деятельности	9	21,9	Низкий заработок	10	16,9
Возможность получения дополнительных доходов	8	19,9	Отсутствие признания	10	16,9
Признание, результаты работы	6	14,6	Некомпетентность руководителя	9	15,3
Возможность профессионального роста	5	12,1	Отсутствие перспектив карьерного роста	9	15,3
Компетентность руководителя	5	12,1	Необоснованный контроль	8	13,6
Хороший коллектив	4	9,7	Постоянные конфликты в коллективе	7	11,9
Прочее	4	9,7	Прочее	6	10,0
Итого:	41	100	Итого:	59	100

* По результатам экспертной оценки

Концепция формирования эффективной системы мотивации на предприятии, основанной на действенности конкретных механизмов. предусматривает, прежде всего, анализ существующей системы с целью выявления ее дефектов и целенаправленного их исправления (табл. 2.14). Система эффективной мотивации на предприятии включает комплекс мер: от выработки политики мотивации до определения способов индивидуальной мотивации.

Преобладание тех или иных мотивов изменяется в зависимости от уровня материальной обеспеченности, удовлетворенности условиями работы и быта, перспектив на будущее, которые определяет для себя сам субъект.

Так для создания хороших условий для руководителя предприятия (один из важнейших для его мотивации) приведем смету расходов на них: мебель - 55,0 тыс. грн., комната отдыха - 12 тыс. грн., технические средства - 42 тыс. грн., автомашина - 163 тыс. грн., услуга связи - 6,2 тыс. грн., мобильная связь - 9,7 тыс. грн., содержание транспорта, техобслуживание авто - 36,8 тыс. грн., периодическая печать - 20,2 тыс. грн., услуги интернет - 10,5 тыс. грн., командировочные расходы - 21,6 тыс. грн., консалтинговые услуги - 120,1 тыс. грн., повышение квалификации - 36,9 тыс. грн. Итого в год 564,3 тыс. грн. Это 5-10% управленческих расходов без учета расходов на вознаграждение по результатам труда директора и затрат на социальный пакет (обеспечение социального стандарта).

«Предприятие рассматривается как одухотворенная система, имеющая организационную культуру, ценности; сбалансированное отношение в коллективе с внешними институтами. Здесь самореализуется человек, удовлетворяются его социальные запросы» [15, с. 175]. Традиционно используемый в прошлом метод «кнута и пряника», в его упрошенном варианте, себя изживает, поскольку не всегда «срабатывает». Необходимы стабильность в обеспечении работой, социальная защищенность.

Современное управление кадровым потенциалом созвучно с выводами корифея менеджмента Питера Друкера, который пишет: «для того, чтобы повысить производительность труда, нужно заменить навязанный извне отрицательный стимул страха внутренней самомотивацией. Удовлетворенность денежным вознаграждением может мотивировать только в комплексе с другими факторами, заставляющими персонал принимать на себя ответственность. Ответственность, а не удовлетворенность - единственное, что может помочь» [42, с. 304]. Трудно говорить о роли внутренних стимулов, если материальное вознаграждение недостойно. В то же время высокая внутренняя мотивация может на какой-то период (например, финансовых кризисов, снижения прибыльности предприятия) компенсировать проблемы, связанные с материальным вознаграждением. А это весьма важно для предприятия, желающего сохранить ценных менеджеров.

Многие важнейшие нюансы мотивационной политики базируются на атмосфере взаимопонимания и обоюдного доверия, которая существует (или нет) в конкретном предприятии. А это уже находится в плоскости культуры предприятия.

Внешняя мотивация руководителя ориентирована на материальный результат деятельности, а источник внутренней мотивации находится в самом процессе труда, при этом следует учитывать, что во внутренней мотивации заложен глубокий личностный смысл - стремление человека к самоутверждению, самореализации и самосовершенствованию. Поэтому необходимо четко и гибко регулировать соотношение различных видов мотивации.

Бессистемность экономических преобразований, чем в значительной мере отличается «программа» развития экономики Украины, вынуждала хозяйственных руководителей ориентироваться на коррупционно-лоббирующую модель обеспечения жизнеспособности субъектов хозяйствования.

Трансформация и многополярность интересов властных институтов за последние годы приобрели значимо иной характер и «подталкивают» хозяйственных руководителей к поиску новых путей обеспечения перспектив развития предприятий. Эти изменения вызваны утратой сложившейся ранее бизнес схем получения госзаказа, плановостью налоговых взысканий и отказов в возврате НДС, позиционированием чиновнического аппарата от любых проблем связанных с отработкой получаемых за «консультации» гонораров, снижением паритета покупательной способности, нечеткостью бизнес-перспектив и иными условиями бизнес-окружения.

Ментальность привычного ранее выбора модели развития бизнеса «основанного на личных связях» перестает гарантировать существование избранной ниши рынка и получение стабильного дохода от данного вида деятельности. Краткосрочный характер большинства реализуемых бизнес-идей ведет к сиюминутным попыткам получения максимальной прибыли, даже в ущерб перспективам развития бизнеса. Абсолютное большинство работников не разделяют общих целей, не мотивированы на востребованные организационные преобразования и не связывают свое будущее (включая самореализацию в карьере) рамками конкретного субъекта хозяйствования.

Адаптация руководителей в меняющихся условиях хозяйствования во многом индивидуальна и основана на предыдущем опыте работы, знании реалий хозяйственной среды, возрастных мировоззренческих установках и специфических личностных характеристиках. Адаптационность предполагает прохождение нескольких взаимосвязанных этапов, ориентированных на должностную и личностно-индивидуальную адаптационность.

Первый этап предлагает ознакомление со спецификой деятельности конкретного предприятия, его бизнес окружения, сложившихся установок ближайшего окружения, поставщиков, клиентов и иные «общие» характеристики устоявшейся доли сегментов рынка этого субъекта хозяйствования. На данном этапе происходит ознакомление со сложившимися тенденциями, динамикой развития рынка и отрасли, влиянием наиболее значимых факторов воздействия внешней среды.

Второй этап адаптации во многом определяется условиями внутренней бизнес-среды предприятия, включая культуру, взаимосвязи и взаимозависимости между структурными подразделениями, степень реальной концентрации власти у конкретных руководителей, имиджевые характеристики и организационное развитие. Личностная и индивидуальная адаптация позволяет руководителю согласовать его профессиональные навыки и знания с требованиями налагаемыми на него должностью с учетом его личностных установок и индивидуальных управленческих характеристик.

Адаптационные преобразования не могут учитывать законы организации (композиции, пропорциональности, синергии и другие) и законы развития организации (информационной упорядоченности, сохранения жизнеспособности элементов и другие), так как накладывают значимые ограничения на доступные хозяйственному руководителю альтернативы.

В свою очередь, и декларируемая и реализуемая программы государственного «участия» в развитии бизнеса могут предлагать вариантность поведения хозяйственных руководителей. Так, например, правовой нигилизм уже сформировал терпимость к систематическим нарушениям налогового законодательства в предпринимательской среде; популистские изменения минимальных заработных плат и пенсий вынудили к аудиту легальной заработной платы; неквалифицированный труд большинства обладателей дипломов о высшем образовании привел к разрушению теории сигнализации для кадровиков и т.д.

Вынужденная адаптационность к специфике деятельности конкретного субъекта хозяйствования получила дополнительное воздействие и со стороны региональных органов исполнительной власти. При этом «центральные» и «региональные» интересы, законодательные инициативы и подзаконные акты все больше противоречат друг другу и вынуждают к лоббированию интересов предприятия не только в «центре», но и в структуре себестоимости продукции и инициировании новых экономических нарушений (без чего «нормальная» норма прибыли от ведения бизнеса становится малооправданной).

Все меньшее количество предприятий ориентировано на долгосрочные инвестиции, реинвестиционную деятельности и перспективных технологических нововведений. Становится все более востребованными бизнес программы по курсам «executive» - менеджмента.

Нельзя не сказать о нравственном подходе к распределению доходов и прибыли предприятий. К сожалению, не все руководители верно относятся к этому принципу. Ниши исследования показали, что соотношение управленческих расходов на оплату труда рабочих на некоторых предприятиях (ОАО «Гидромаш» и ТОВ «Агат») явно в пользу управленцев (табл. 2.15).

Таблица 2.15

Соотношение управленческих расходов с фондом оплаты труда рабочих по промышленным предприятиям г. Мелитополя, 2003 - 2008 гг.

Заводы	Управленческие расходы	Фонд оплаты труда	Соотношение
ОАО «Гидромаш»	11,8	9,6	1,23:1
ОАО «Автокорит»	9,4	16,5	1:1,75
ТОВ «Агат»	5,5	3,1	1,77:1
«АвтоЗАЗ-мотор»	35,0	79,2	1:2,26

2.4 Расходы работодателя на формирование эффективных условий труда руководителя

Переход к новому типу экономического развития неотделим от качественного совершенствования системы управления трудом. Активизация человеческого фактора в сложной инновационной среде определила новые приоритеты в развитии конкурентоспособности кадров. Процесс развития конкурентоспособности проявляется не только в действиях самого руководителя, направленных на совершенствование профессионального и творческого потенциала, но и в конкретных инвестициях в них с целью эффективной реализации имеющихся возможностей.

Затраты на обеспечение профессиональной деятельности руководителя включают расходы на их материальное и социальное стимулирование, а также техническое, программное, информационное, обеспечение их труда. В среднем, общая сумма, необходимая для поддержания основных аспектов их работы, для украинских предприятий ежегодно составляет для руководителя - $ 120 тыс. А рациональное планирование подобных вложений несет определенно положительный эффект для предприятия в целом.

На современных предприятиях персонал становится одним из самых дорогих ресурсов. Для реализации поставленных целей и задач требуются немалые затраты на поддержание деятельности, обучение и развитие руководителей. Такие вложения повышают их стоимость и ликвидность на рынке труда. Все это свидетельствует о том, что предприятиям следует с особой тщательностью подходить к планированию такого рода инвестиций и эффективно управлять ими. Для этого работодателю прежде всего необходимо определить какие именно затраты на обеспечение деятельности руководителя необходимо учесть (табл. 2.16), от чего они зависят и насколько эффективными окажутся. Наибольшую долю в общей структуре затрат занимают материальные стимулы, которые „работают” на повышение качества деятельности руководителя и требуют от предприятия прямых финансовых инвестиций.

Таблица 2.16

Затраты на содержание руководителя предприятия

Наименование статьи расходов	Доля расходов на содержание руководителя, %
Оплата: - оклад, премирование; - участие в капитале; - доплата за коммерческую тайну; - доплата за знание иностранного языка; - доплата за ненормированное рабочее время; - доплата за ученую степень	20,7 5,0 5,0 2,0 2,0 2,0
Социальный пакет: оплата отдыха, медицинская страховка; оплата лечения; оплата за обучение детей; оплата питания на предприятии; предоставление беспроцентного кредита)	12,2
Командировки: - оплата проживания; - проезд; - командировочные	10,0 10,0 4,4
Повышение квалификации (семинары, тренинги, тестирование, изучение опыта)	15,4
Транспорт (корпоративный автомобиль)	6,2
Связь	4,1
Прочее	1,0
Итого:	100,0

* Расчеты автора

Конкурентоспособный уровень зарплаты в Украине за последние годы составил около $ 4-5 тыс. в месяц для руководителя. Сравнив уровень заработной платы на украинских и зарубежных предприятиях, следует отметить, что самый высокий ее уровень наблюдается в странах Азии, затем идут страны Западной Европы и США (табл. 2.17).

Таблица 2.17

Уровень заработной платы руководителей по регионам

Наименование региона	Средняя зарплата руководителя в год, $
США	75000
Страны Западной Европы	87000
Страны Центральной и Восточной Европы	60000
Страны Азии	95000

* Источник www.payscale.com

Основными критериями при определении уровня оплаты труда для руководителя (специалиста) выступают управленческие характеристики, знания и уровень компетенции, наличие практического опыта работы в соответствующей сфере, а также стаж работы на данном предприятии.

Кроме основного оклада предусмотрены определенные доплаты за опыт работы (1 - 5 лет - 5%, 5 - 10 лет - 10%, 10 - 15 лет - 15%, больше 15 лет - 20%), за знание языка, ненормированное время работы, хранение коммерческой тайны и т.д. Как отечественные, так и западные работодатели одним из приоритетов считают денежные вложения в обучение персонала. Ведущие предприятия затрачивают на профессиональное развитие своих сотрудников значительные средства - от 2 до 10% фонда заработной платы.

К существенным расходам на содержание руководителя следует также отнести предоставление медицинской страховки, автомобиля, организация питания за счет предприятия и другие льготы, а также усилия предприятия по организации внутрифирменного обучения.

При сравнительном анализе всего социального пакета следует отметить, что предприятия запада уделяют большее внимание льготам, которые можно назвать инвестициями в здоровье сотрудников и членов их семей. 91% иностранных работодателей и только 61% украинских предоставляют сотрудникам медицинскую страховку, 46% западных компаний обеспечивают персоналу страхование жизни, тогда как в Украине такую практику имеют только 6% предприятий.

Более популярными в нашей стране являются такие льготы, как предоставление ссуд и кредитов (52% по сравнению с 28% в иностранных предприятиях), и скидки на товары и услуги (30% - в украинских и 9% - в иностранных предприятиях). Это свидетельствует о том, что отечественные предприятия делают больший акцент на предоставление краткосрочных материальных льгот.

Применительно к формированию руководителя, капиталовложения в формирование и поддержание здоровья имеют большое значение:

- здоровье людей, как носителей информации на генетическом уровне, во многом обуславливает качество потенциальных носителей формируемого человеческого капитала следующих поколений;

- состояние физического и психического здоровья людей определяет возможность приобретения образования и профессиональной подготовки, экономической миграции и мобильности и т.д., что предопределяет эффективность альтернативных инвестиций в человеческий капитал;

- здоровье во многом определяет саму возможность и сроки «эксплуатации» эффективной отдачи приобретенного человеческого капитала, получения доходов от него и потенциал экономического роста.

Решающую роль играют мотивы деятельности руководителя, которые определяются его пониманием качества жизни. Среди этих показателей выделим экономические (удовлетворенность уровнем доходов, питанием, жилищными условиями, уровнем жизни) и социальные (экология, удовлетворенность трудом, отношениями, социальные гарантии).

В условиях затянувшегося кризиса существенно меняется технология управления. Интенсивность и трудовая напряженность руководителя растет из-за снижения мотивации к эффективному труду у работающих. Возросли затраты времени директора на координацию и распорядительство, увеличивается трудоемкость работы из-за отсутствия своевременной информации, слабой технической вооруженности, недостатка оборотных средств.

Поиск выгодного варианта реализации продукции, надежного партнера, экспертиза его стабильности и платежеспособности, страховое обеспечение принимаемых решений, поиск выхода из кажущегося безнадежным положения требует большей мобильности руководителя. Снижение технологической трудоемкости и улучшение содержания труда руководителя определяются не столько уровнем культуры, сколько внехозяйственными ограничителями (налогообложение, инвестиционные возможности, защита товаропроизводителя).

Отсутствие реальной легальной мотивации ведет к снижению трудовой активности руководителей, повышает теневую мотивацию. Условия, в которых приходится работать руководителям, побуждают их использовать механизмы теневой деятельности в целях «выживания» предприятия. В связи с этим особенно актуальны стали проблемы хищений, нелегальных операций, финансовых мошенничеств. Мотивы хозяйственных преступлений различны, но нарушение нравственных и мотивационных принципов - наиболее существенная черта тенизации.

Сокращению потерь и непроизводительных расходов может способствовать использование методики оценки легальных потерь (официально фиксируемые потери - до 20% доходов). Сложнее определять потери, образовавшиеся под действием теневых факторов (хищение, недостача, заниженные цены на реализуемую продукцию, фальсификация документов). Расчеты показали, что теневые потери составляют 25-30%, а доля всех потерь - 45-50% доходов. Ликвидация всех потерь могла бы обеспечить рентабельность даже при существующем уровне затрат и объеме производства.

Основным критерием, характеризующим соответствие выбранной системы хозяйствования существующим условиям, является эффективность производственно-сбытовой деятельности.

Для практической оценки эффективности деятельности хозяйственных руководителей целесообразно использовать систему критериев и показателей, включающих оценку экономической и социальной эффективности хозяйственной деятельности с учетом потенциала руководимого им предприятия. Важно оценить не только экономические показатели деятельности, но и уровень жизни членов коллектива, динамику индекса человеческого развития (его рост, падение или стабилизацию).

Основные статьи затрат на содержание руководителя включают материальное стимулирование, социальный пакет, затраты на создание, функционирование и поддержание автоматизированного рабочего места, на обучение, командировки, транспорт и связь. Большинство из этих затрат не вкладываются в работника единоразово, а осуществляются регулярно в процессе его профессиональной деятельности.

Затраты на функционирование и поддержание автоматизированного рабочего места руководителя имеют важное значение при обеспечении условий профессиональной деятельности. АРМ может быть рассмотрен с технической, программной, и информационной сторон. Специалист полученную благодаря программно-информационному обеспечению информацию использует полностью, тогда как на руководителя приходится лишь 10% такой информации. Это следует учитывать при расчете затрат.

Работодателю можно рекомендовать не столько повышать долю затрат на содержание руководителя в общей структуре расходов, а уделять основное внимание участию в формировании прибыли и следовательно участию в капитале (доход на акции).

Работодатель должен предусматривать дополнительные вложения (инвестиции) в развитие руководителя за счет систем повышения их квалификации, культуры труда, инвестируя развитие потенциала личности, т.к. эти вложения несомненно окупятся.

В условиях становления рыночных отношений, постоянного усложнения влияния факторов внешней среды на деятельность предприятий и обострения конкурентной борьбы способность быстро принимать обоснованные управленческие решения в разнообразных ситуациях приобретает стратегическое значение и предоставляет возможность получения определенных конкурентных преимуществ. Для принятия эффективного управленческого решения используется значительный объем информации, которая должна быть полной, достоверной, своевременной и понятной.

АРМ менеджера - это его рабочее место, оснащенное персональным компьютером, который является самостоятельным программно-техническим комплексом индивидуального или коллективного пользования и позволяет в диалоговом или пакетном режиме вести обработку информации и получать все необходимые исходные данные в виде экранных или печатных форм [1].

На выбор элементов АРМ и совокупность информационных технологий влияют структура управления, которая сложилось, схема распределения обязанностей и целей между сотрудниками. То есть, номенклатура АРМ зависит от управленческой структуры, а содержание - от целей. АРМ состоит из трех основных компонент: обучающей системы, комплекса программных продуктов для обработки информации и сервисных средств.

Комплекс программных продуктов предусматривает работу в пакетном и диалоговом режимах. Для пакетного режима характерны: ввод информации с дискет, сканера, по каналам связи (компьютерная связь, модемная связь), автоматизированные расчеты, обработка данных, вывод данных на печать, формирование архивов за отчетный период. Для диалогового режима - ввод данных с клавиатуры, обработка информации в реальном времени, выписка документов с загрузкой базы данных, вывод данных по запросу на принтер, экран, в файл, работа с архивами.

При проектировании информационного обеспечения функционирования АРМ менеджера должны выполняться требования:

методическая целостность проектировки информационной системы. На основе системного подхода определяется совокупность объектов управления, состав информационной базы и ее взаимосвязь с задачами, которые необходимо решить;

совместимость элементов информационной системы. Реализация этого требования означает создание взаимосвязанной совокупности форм обмена информацией, классификаторов, которые обеспечивают обмен информацией на всех уровнях автоматизированной системы управления;

унификация и структуризация форм обмена информации, включая унификацию и сокращение числа форм входящих и исходящих документов;

интеграция обработки данных, которая обеспечивает единовременность введения информации при многократном ее использовании, централизацию обработки данных, рационализацию и приведение в порядок схем документооборота [1].

Экономический эффект от внедрения АРМ состоит из двух составляющих: повышение качества управленческих решений (которые принимаются с помощью имеющейся информации) и, эффект, получаемый за счет снижения трудоемкости выполнение индивидуальной работы.

При выборе технических средств для проектирования и создания АРМ нужно учитывать ориентировочные объемы обрабатываемой информации, желательную надежность функционирования технических средств, необходимую точность вычислений, требуемый объем оперативной и внешней памяти технических средств, обеспечивающие роботу с большими массивами, находящимися в состоянии оперативной готовности [134].

Информационная система, которая осуществляет процесс поддержки принятия решений менеджерами, должна обеспечить реализацию целей их деятельности. Одной из наиболее распространенных форм реализации является система взаимосвязанных и взаимодействующих АРМ, в том числе руководителя и исполнителя. Руководителю нужна обобщенная, достоверная и полная информация, которая дает возможность принимать правильные решения, а также средства анализа и планирование разных сфер деятельности хозяйственного субъекта. К этим средствам относятся следующие методы: экономико-математические, моделирования, анализа разных сфер деятельности, статистические, прогнозирования, а также технолого-обеспечивающие - табличные, графические и текстовые процессоры, электронная почта, система управления базами данных (табл. 2.18).

Таблица 2.18

Базы данных предприятия *

Внешние базы данных	Внутренние базы данных
1	2
Нормативно-законодательная	Общие сведения об организации
Предприятия-конкуренты	Информация о финансово-экономической деятельности
Отраслевые научные организации	Кадровая политика и система повышения квалификации
Рынки сбыта продукции	Формы отчетности
Макроэкономические показатели национальной экономики	Внутренняя нормативная документация
Предприятия-подрядчики	Собственные научно-исследовательские работы
Организации и специалисты по экспертизе инновационных проектов	Контракты
Высшие учебные заведения и другие научные организации	Технико-технологическое обеспечение процессов управления
Региональные торгово-промышленные палаты	Документооборот
Отраслевые показатели экономической эффективности	Международные связи

* Источник: [112] и разработка автора

Организационная работа должна ориентироваться на использование развитых информационных технологий и специализированного прикладного программного обеспечения - для каждой функциональной задачи существует специальное программное обеспечение (табл. 2.19).

Таблица 2.19

Среда реализации управленческих задач *

АРМ руководителя предприятия	АРМ менеджера-исполнителя
1	2	3	4
Управленческая задача	Среда реализации	Управленческая задача	Среда реализации
Классификация экономической информации	Электронный справочник (общегосударственный классификатор управленческой документации, общегосударственный классификатор форм собственности и организационно-правовых форм, общегосударственный классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов)	Бухгалтерский и управленческий учет	1С: Предприятие 7.7 (типовая конфигурация Бухгалтерия + Торговля + Склад + Зарплата и Кадры), Парус: Бухгалтерия 7.5 (типовая конфигурация)
Финансовый анализ, бизнес-планирование	Microsoft Office (MC Excel), MathCADPlus, Microsoft Project, Project Expert 7.0, КС «Галактика»	Управленческий учет	«1С: Предприятие 8.0 Управленческий учет, «Парус - Предприятие 8.0», «Парус - Маркетинг и менеджмент»
Системы поддержки и принятия управленческих решений	BEST (Business Environment Strategic Toolkit), Симплан, Прожектор, Marketing Express, IFPS (Interactive Financial Planning System)	Анализ хозяйственной и финансовой деятельности	КС «Галактика», Miracle V
Экспертные системы	ХСОМ, PSY	Инвестиционный и проектный анализ, стратегическая оценка бизнеса	Microsoft Project, Project Expert 7.0, Primavera Project Planner, Альт, Инвестор
Системы электронной переписки и рассылки	Microsoft Office (MS Outlook), The Bat!	Планирование материальных и производственных ресурсов предприятия	MRP (Material Requirements Planning), MRP II (Manufacturing Resource Planning), CSRP (Customer Synchronized Resource Planning), ERP (Enterprise Resource Planning)

* Источник: [112, c.182] и разработка автора

Программное обеспечение осуществления управленческих функций также можно классифицировать по направлениям деятельности предприятия (табл. 2.20). Такая классификация уместна, если функции управления не структурированы на конкретные операции и задачи менеджеров формулируются в соответствии с определенным направлением деятельности.

Обязательным условием разработки эффективного АРМ менеджера является совместное участие будущего пользователя и разработчика в этом процессе. Это обеспечивает лучшее осознание всех проблемных ситуаций, стимулирует творческую деятельность пользователя АРМ и оказывает содействие повышению качества разработки АРМ.

Высокая эффективность АРМ должна обеспечить его превращение в надежное и доступное средство накопления опыта управленческих работников, анализа, оценки и принятия эффективных управленческих решений. В целом программное обеспечение должно обладать свойствами гибкости, адаптивности, модификации и настройки на конкретное применение. Любой из программных компонентов выполняет широкий набор действий и в большинстве случаев может использоваться независимо от других.

Таблица 2.20

Соответствие программного обеспечения направлениям деятельности предприятия

Направление деятельности предприятия	Программное обеспечение
Менеджмент организаций	КС “Парус-предприятие”, КС “Парус-бюджет”, КС «Парус-Менеджмент и маркетинг»
Стратегический менеджмент	КС “Галактика”, Ms Excel, Ms Word, Мs Access, геоинформационная система “Map INFo”, Лига: Закон
Инвестиционный менеджмент	ГИС “Map Info”, КС “Парус-бюджет”, КС “Галактика”
Инновационный менеджмент	“Парус-бюджет”, ГИС “Map Info”
Организация финансирования коммерческой деятельности	ГИС “Map Info”, КС “Парус-бюджет”, КС “Галактика, 1 С Предприятие

Центральным компонентом, без которого невозможна работа других средств, является операционная система. Она обеспечивает создание и актуализацию каталога файлов разных типов, просмотр каталогов и распечатку файлов, переименование и редактирование файлов, защиту файлов, распределение внешней памяти и др.

Специальные версии операционных систем (например, CP/NET) предоставляют возможности объединить в локальную сеть несколько ЭВМ для совместного использования ресурсов каждой системы. К таким ресурсам относятся диски, устройства печати, различные программы и базы данных.

Существенный интерес имеет определение ориентировочной стоимости офисного оборудования, которые нужны для организации АРМ руководителя (табл. 2.21).

Таблица 2.21

Стоимость офисного оборудования АРМ руководителя (сервер)*

Комплектующие	Стоимость, тыс. грн. за ед.	Удельный вес, %	Примечание
Процессор	46,00	16,0	Intel Pentium Dual-Core E2180
Монитор	249,00	16,0	Samsung 22" 2243BW
Клавиатура	25,00	1,6	Chicony KBP-0108
Мышь	33,00	2,1	Microsoft Wireless Optical Tilt Wheel
Многофункциональное устройство (принтер, ксерокс, сканер)	208,00	13,4	Samsung SCX-4321
Заправка картриджа	12,00	0,8	Samsung SCX-4321
Факс	205,00	13,2	Panasonic FC966UA-T
Модем	133,00	8,6	3G модем CMOTECH CCU-550
Абонентская плата за Internet	14,00	0,9	Peoplenet (INET 1G)
Телефон стационарный (радиотелефон)	135,00	8,6	Samsung SoHo Master
Абонентская плата за стационарный телефон	12,00	0,8	УкрТелеком
Телефон мобильный	231,00	14,8	Nokia 6233
Подключение к оператору	10,00	0,6	MTC
Пополнение счёта	20,00	1,3	MTC
Прочее	20,00	1,3
Итого:	1553	100,0

* Источники www.ligazakon.ua, www.parus.ru и разработка автора

Учитывая приведенные цифры, можно сделать вывод, что организация АРМ руководителя требует наличия определенных финансовых ресурсов у предприятия. Для наладки АСУ на предприятии все АРМ нужно объединить в одну сеть посредством сервера определенной конфигурации. Обслуживание сервера и персональных АРМ требует включения в штат специалиста по программированию или организации специального подразделения, в зависимости от размеров предприятия и объемов производства.

Ориентировочный срок наладки АРМ менеджера равен одному году и дальнейшее его использование будет нуждаться в техническом обслуживании, которое пользователь, если он не является специалистом по программированию и компьютерной технике, самостоятельно обеспечить не сможет.

Одним из важнейших факторов, определяющим эффективность работы Одним из важнейших факторов, определяющих эффективность работы на АРМ, помимо технического обеспечения является наличие соответствующих средств интерфейса и программных продуктов к нему.

Программные модули взаимодействуют друг с другом, а также с другими составляющими информационного процесса и обеспечивают решение основных задач, стоящих перед руководителями.

Так, при наличии у машиностроительного предприятия внешнеэкономических связей программное обеспечение отдела ВЭД должно содержать товарную номенклатуру ВЭД и пояснения к ней, справочную информацию по классификации товаров, Таможенный кодекс, постановления Правительства, документы ГТС, Законы, Указы Президента, Инкотермс-2000.

Кроме того, предоставляет возможность формировать сводную справку по товару, рассчитывать таможенные платежи с учетом преференций, льгот и особенностей товаров, создание грузовой таможенной декларации и полного пакета сопутствующих документов, необходимых для представления в таможенные органы при перемещении товаров через таможенную границу, расчета страховых взносов.

Внедрение электронных программ предназначенных для руководителя также имеет свои преимущества: позволяет организовать процесс формирования отчетности согласно международным стандартам в сжатые сроки, минимизировать затраты на ее создание, упростить взаимодействие с аудиторами, получить методологическую поддержку в области международных стандартов. По обеспечению АРМ руководителя на сегодняшний день в Украине ведущую позицию занимают несколько предприятий, что позволяет выбирать программный продукт.

Таким образом, если к затратам на приобретение компьютерной техники, лицензионного ПО и затрат на обслуживание АСУ прибавить стоимость специального программного обеспечения АРМ руководителя и менеджеров-исполнителей, то общая сумма внедрения АРМ будет составлять свыше $ 8 тыс. Для средних и больших предприятий сумма незначительная, и, учитывая возможные выгоды от использования АРМ менеджеров, можно утверждать об эффективности использования автоматизированных систем для повышения качества управления предприятием.

В этой связи, следует отметить, что на руководителя приходится лишь около 10% информации, получаемой посредством данного программного обеспечения. Поскольку основные сведения, включаемые данными программными модулями касаются контроля хода выполнения проекта, управления качеством (прогноз и принятие решений), управления персоналом, данных бухучета и формирования отчетности.

Оставшиеся 90% издержек можно отнести на деятельность бухгалтеров, финансистов, экономистов, работников отдела кадров, а также на оплату труда программистов, обеспечивающих поддержание данных систем в надлежащем состоянии.

В целом, информационное обеспечение можно считать важнейшим элементом информационной системы, предназначенным для отражения информации, характеризующей состояние управляемого объекта и являющейся основой для принятия управленческих решений. Информационное обеспечение включает совокупность единой системы показателей: потоков информации (вариантов организации документооборота), систем классификации и кодирования экономической информации, унифицированной системы документации, различные информационные потоки, имеющие различную степень организации.

В отмеченных условиях изучение структурной динамики функциональных изменений в работе руководителя предусматривает поливариантный характер, однако наиболее характерными, на наш взгляд, можно считать такие горизонты: функциональные сферы, процедуры реализации функций, источники получения информации и место реализации функциональных сфер.

В ходе осуществления руководителем своих функций, они работают с информационными источниками (личное общение, работа с документами, получение информации на совещаниях, из Internet-изданий, с помощью различных технических средств). Полученные данные обрабатываются с помощью АРМ руководителя и преобразуются в выходные данные (бизнес-планы, инвестиционные проекты, инновационные или управленческие решения и т.д.).

Подробно базовые и общие технологии работы руководителя, а также модель рациональной технологии их работы, обычно можно описать с помощью функционально-информационно-стоимостных моделей рациональных технологий деятельности.

В современных условиях предприятия, в целом, работают в приблизительно одинаковых условиях конкурентной среды, используют схожие ресурсы, в том числе и информационные. При сбалансированных интересах руководителей и работодателей в стабильной ситуации предприятие может существовать годами, давая при этом прибыль. Но на данный момент ситуацию в Украине трудно назвать стабильной, следовательно, предприятиям нужно меняться, разрабатывать стратегии развития (а многим и выживания) и главным образом, на основе повышения систем мотивирования, информирования и развития своих кадров, от которых непосредственно зависит благополучие самого предприятия.

Использование термина «инвестиции в человеческий капитал» к расходам на формирование качественно нового управленческого персонала способствовало отходу от восприятия этих расходов как потребительских. Данные расходы являются производительными, поскольку инвестирования в человека приносят ощутимый долговременный экономический эффект.

Основными видами инвестиций предприятия в человеческий капитал являются инвестиции в специальную подготовку, физическое состояние и эмоциональное поведение работников. Автор предлагает их расширение с целевой ориентацией на формирование у руководителей ощущения расположенности к предприятию, которое можно разделить на такие составляющие:

- управленец разделяет и делает своими собственными цели предприятия и его ценности;

- руководитель предприятия стремится остаться на предприятии и хранит это стремление даже тогда, когда это может быть для него невыгодно;

- управленец готов не только эффективно работать для предприятия, но и принести в жертву производственным интересам свои личные.

Рациональные инвесторы будут вкладывать средства только с уверенностью, что риск от проекта будет минимальным и в будущем будет поток дополнительного чистого дохода от капиталовложений. С экономической точки зрения инвестиции будут оправданы, если они будут владеть достаточно высоким уровнем окупаемости.

Разные виды подготовки финансируются из разных источников и доходы от них получают разные люди. Так, расходы на общую подготовку несут работники, а расходы на специальную - предприятия. Отсюда, доходы от общей подготовки получают рабочие в форме более высокой заработной платы, а от специальной - предприниматели в форме высоких прибылей. К числу специальной подготовки отнесем: дополнительное обучение, семинары, тренинги, курсы повышения квалификации и т. д. Эти дополнительные инвестиции и определяют величину заработка. На основе проведенного исследования были определены и расположены в порядке ранговой значимости, следующие направления совершенствования работы с управленческим персоналом:

- прозрачность системы мотивации, с четким выделением ее сущности, целей и задач, факторов влияния на текущую и перспективную деятельность;

- индивидуальный подход к мотивации руководителя, с учетом его статуса, должности и жизненных ценностей;

- постоянный мониторинг, позволяющий контролировать уровень мотивации;

- акцент на формирование руководителей с преобладанием внутренней мотивации к труду, поскольку при приеме на работу интересуются только уровнем компетенции претендента, однако именно отношение к труду определяет мотивацию;

- мотивация доверием, основная идея которого заключается в том, чтобы предоставить руководителям возможность самостоятельно принимать решения по вопросам, не требующих централизованного контроля;

- мотивация знаниями, которая предусматривает возможности для профессионального роста;

- управление через интерес руководителя к внешним интересам работников. Руководство, имея сведения о предпочтениях сотрудников, получает дополнительные действенные инструменты их трудовой мотивации.

ВЫВОДЫ ПО РАЗДЕЛУ 2

Установлено, что за последние 20 лет существенно трансформировались функциональные составляющие труда руководителей промышленных предприятий. Доминируют внешние связи и представительство (15,5%), координация работы (15,2%), распорядительство (10,4%), передвижение (18,1%) при сокращении продолжительности рабочего времени. Поиск и ознакомление с информацией становятся более адресными, целевыми и узкоориентированными.

Выявлены существенные изменения в требованиях к современному руководителю, включающие: адаптивность к новым условиям хозяйствования, инновационность в деятельности, мотивированность в менеджменте, социальное партнерство и социальную ответственность, умение рисковать в коммерческом расчете.

Представлены основные ограничители в деятельности руководителей предприятий: объективные (внешние) включающие политическую нестабильность, слабость законодательно-нормативного обеспечения, налоговое давление, коррупцию контролирующих органов; объективные (внутренние), включающие потенциал предприятия и коллектива; и субъективные ограничители личности самого руководителя предприятия (образ жизни и деятельности, мотивы, стереотипы поведения).

Проведенная сравнительная оценка мотивации руководителей в плановой и современной экономике позволили выявить изменения в структуре мотивов. Появились новые мотивы: участие в прибыли, в капитале, расширение мобильности, социальных гарантий, фиксируемых в контрактах. Тем не менее уровень возможностей руководителей (0,58) выше чем реализуемые мотивы (0,47), т.е. потенциал лидера не реализуется в полной мере.

Расчет затрат работодателей на содержание директоров заводов показал, что в их структуре доминируют участие в капитале, в прибыли; оплата труда, различные виды премирования и доплат находятся на втором месте; возмещение затрат на повышение квалификации и командировочные расходы занимают до 25% всех расходов; социальный пакет занимает 12-15%, а на транспорт и связь идет 10%.

Предложено для эффективной реализации потенциала руководителей предприятий использовать индивидуальный подход к их мотивации с учетом жизненных ценностей, выделяя цели, задачи и факторы влияния на текущую и перспективную деятельность; проводя систематический мониторинг соответствия мотивации жизненным устремлениям руководителей, опираясь на доверие и развитие внутренней мотивации лидеров.

Авторские публикации:

Раздел в монографии: [134].

Статьи: [17], [24], [34].

Тезисы: [23], [32], [33].

РАЗДЕЛ 3. СТРАТЕГИЯ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ МЕНЕДЖЕРА

3.1 Концептуальные подходы к формированию организационной культуры

Неопределенность и нестабильность внешней среды, ее динамичность и сложность, значительная зависимость от нее любого субъекта предпринимательской деятельности обуславливают необходимость предвидения изменений в будущем, постоянного приспособления к тем, которые уже произошли или происходят. Исходя из этого, успешность любого субъекта предпринимательской деятельности непосредственно зависит от того, насколько удачно руководство реализует систему мероприятий, направленных на внедрение определенных изменений в деятельности предприятий. Именно системный подход к осуществлению организационных изменений является предпосылкой эффективного использования всех имеющихся ресурсов предприятия, которое обеспечивает высокий уровень эффективности адаптации к новейшим технологиям производства и коммуникаций, форм и видов товаров, изменений спроса и предпочтений потребителей.

Организационные изменения, направленные на адаптацию задач, целей, техники, технологий, ресурсов, конструкций изделий, персонала к новым условиям функционирования - к совокупности факторов внешней среды. Все возможности повышения эффективности адаптационных процессов, которые происходят на предприятиях, связаны с поиском новых ресурсов внутри нее, разработки процедур их оптимального соединения с целью достижения желательных результатов.

В данном аспекте основной задачей является изменение существующей организационной культуры, которая реализуется путем перехода от старых ценностей, таких как дисциплина, иерархия и авторитарность, к новым, ведущее место среди которых занимают творчество, соучастие, индивидуальный и персонифицированный подход к каждому работнику, инициативность. Особая роль в этом процессе принадлежит руководителю предприятия. Реализуя организационную культуру, он осуществляет управление развитием предприятия, определяя ценностные ориентиры и составляющие, отношение к ним.

Администрация, формируя определенную организационную культуру на предприятии, воспринимает ее в качестве стабилизирующего элемента, который изменяется согласно требованиям внешней среды, их планов и т.д. Формирование организационной культуры происходит в зависимости от условий, в которых функционирует предприятие и направлено на решение двух основных задач: адаптацию к внешней среде и внутреннюю интеграцию всех составляющих. Исходя из этого выделяют три основные уровня организационной культуры: индивидуальный, внутриорганизационный и внешнеорганизационный. Два последних являются довольно сложными по своей структуре, требуя от администрации предприятия особых умений одновременного учета разных факторов. Одновременно с этим они довольно тесно связаны между собой (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Взаимосвязь уровней организационной культуры

В общем виде организационная культура формируется в процессе общей деятельности людей на предприятии, ее основным отличием является прогнозированность. Несмотря на непредсказуемость поступков работников предприятия в разных ситуациях, главной задачей администрации является конструирование способов взаимодействия между работниками, проектирование и создание условий для их прогнозируемого развития. Исходя из этого, организационная культура должна восприниматься как совокупность формального и неформального поведения администрации предприятия и работников, которая основана на структурах межличностной коммуникации, налаживании взаимоотношений доверия, уважения, доброжелательности в рамках предприятия, формировании отношений сотрудничества и партнерства с субъектами внешней среды.

В общем виде можно обобщить основные концептуальные подходы, согласно которым должна формироваться организационная культура на предприятии (рис. 3.2).

При определении основных целей формирования организационной культуры на предприятии администрации необходимо осознавать, что она, в первую очередь, помогает работникам действовать осмысленно, создает условия для их эффективного объединения в форме целостной системы, которая за счет эффекта синергии успешно достигает желательных результатов. Одновременно с этим необходимо предусматривать возможности формирования в пределах одной общей организационной культуры на предприятии и других, так называемых субкультур (организационной культуры; разных профессионально основанных культур в функциональных блоках; культур групп, основанных на географической близости; культур работников, основанных на общедоступных иерархических опытах и т.д.). Каждая из этих субкультур может оказывать как положительное влияние на развитие общей организационной культуры, так и выступать в роли деструктивного элемента.



Рис. 3.2. Концептуальный подход к формированию организационной культуры

В результате диагностики, мониторинга и оценки факторов внешней и внутренней сред администрация предприятия определяет источники формирования организационной культуры, выбирая из трех возможных:

- система личных ценностей и индивидуальных способов их реализации;

- способы, формы и структура деятельности, которая воплощает определенные ценности, в том числе личные ценности администрации предприятия;

- представление об оптимальных моделях поведения сотрудников в коллективе, которые отражают систему внутренних групповых ценностей, которые уже сформировались на предприятии (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Составляющие формирования организационной культуры

Название составляющей	Характеристики
Источники	система личных ценностей и индивидуально-своеобразных способов их реализации; способы, формы и структура организации деятельности, воплощающие некоторые ценности, в том числе и личные ценности руководителей предприятий; представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника в коллективе, которая отображает систему сложившихся внутренних групповых ценностей
Пути	долгосрочная практическая деятельность; деятельность руководителя или владельца (собственная культура); искусственное формирование организационной культуры специалистами консультационных организаций; естественный отбор наилучших норм, правил и стандартов, предложенных руководителем и коллективом
Этапы	определение миссии предприятия; определение основных базовых ценностей; формирование правил поведения работников предприятия, исходя из базовых ценностей;

Подобные документы

• Профессионально-личностный портрет менеджера

  Теоретические основы роли менеджера в организации. Профессиональные знания и механизм активизации менеджера в организации. Жизненный цикл менеджера. Роль менеджера в формировании современного управляющего на примере руководителя предприятия ООО "РОСНО".
  
  курсовая работа [1,8 M], добавлен 26.12.2011
  

• Имидж современного руководителя

  Понятие, роль и место менеджера в системе управления. Основные требования, предъявляемые к личностно-деловым качествам современного менеджера. Выявление влияния профессиональных качеств менеджера на его деятельность. Классификация ролей руководителя.
  
  курсовая работа [48,8 K], добавлен 22.01.2013
  

• Психологические особенности деятельности менеджера в контексте организационной структуры предприятия

  Содержание профессиональной деятельности менеджера. Организационная культура и пути ее развития в организации. Влияние индивидуально–психологических особенностей руководителя на развитие организационной культуры. Восприятие терминологии сферы управления.
  
  курсовая работа [284,6 K], добавлен 01.06.2009
  

• Имидж менеджера

  Имидж и его типы. Имидж в глазах общественности. Манера поведения, мимика и жесты. Понятие, функции менеджера и черты личности руководителя. Современный управляющий и портрет современного руководителя. Работа менеджера и способность эффективно управлять.
  
  курсовая работа [31,1 K], добавлен 28.01.2012
  

• Оценка эффективности управленческой деятельности

  Трудовая деятельность менеджера. Моделирование профессиональной деятельности менеджера. Разработка рекомендаций по подготовке начинающих руководителей к системе оценки со стороны непосредственного руководителя. Управленческая деятельность менеджера.
  
  дипломная работа [1,6 M], добавлен 30.01.2016
  

• Анализ влияния руководителя организации на организационную культуру ООО "Тинка"

  Руководство компаний и их роль в формировании и в поддержании организационной культуры. Полная идентификация сотрудника с компанией. Типы организационной культуры фирмы. Выявление корпоративного духа персонала фирмы и присутствия организационной культуры.
  
  курсовая работа [54,2 K], добавлен 20.01.2013
  

• Основы оценки персонала на примере ЗАО "ФЛИК"

  Основные факторы, влияющие на современного руководителя. Навыки руководителя, психологические качества его личности. Оценка руководителей в ЗАО "ФЛИК", характеристика его организационной структуры. Способы повышения эффективности работы руководителей.
  
  курсовая работа [43,6 K], добавлен 24.10.2010
  

• Воспитательная деятельность менеджера

  Условия воспитания в менеджменте, цели и идейная база, основные методы и средства воспитательной деятельности. Роль менеджера в управлении и воспитании персонала. Изучение принципов воспитательной деятельности менеджера и определение типов руководителя.
  
  курсовая работа [38,6 K], добавлен 20.08.2009
  

• Личность менеджера

  Эволюция технологических теорий личности руководителя, "ситуационизм"; роль менеджера в управлении предприятием; особенности профессиональной деятельности. Формирование личности и требования к деловым качествам топ-менеджера в современном бизнесе.
  
  курсовая работа [55,5 K], добавлен 24.01.2012
  

• Функции современного менеджера в деятельности организации

  Основные функции менеджера. Положения, характерные для стратегического планирования. Административно-организационное и оперативное управление. Сравнительная характеристика качеств менеджера в экономических системах. Демократический тип руководителя.
  
  курсовая работа [69,8 K], добавлен 17.03.2011
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам