Формирование организационной культуры руководителей

Руководитель имеет право: действовать от имени предприятия, представлять его на всех уровнях; распоряжаться средствами и имуществом предприятия в соответствии с действующим законодательством; заключать хозяйственные и другие соглашения; выдавать поручения; открывать счета в банках; налагать на работников предприятия взыскания в соответствии с законодательством; в пределах своей компенсации выдавать нормативные документы, приказы, распоряжения и давать указания всем подразделениям и работникам предприятия; решать другие вопросы, которые принадлежат к его компетенции. При выполнении функций и обязанностей руководитель имеет право на заграничные командировки.

Руководитель заключает трудовые договоры (контракты) со всеми работниками предприятия. Руководитель может делегировать своим заместителям, руководителям отделенных подразделений право найма и увольнения работников. При найме работников руководитель может применять разные подходы в сфере организации оплаты и стимулирования труда, а также отдыха, которые допускаются законодательством и трудовым контрактом.

Переход к информационной экономике трансформировал функции менеджеров, т.к. изменились формы собственности предприятий, организационные формы хозяйствования, условия внешней среды. Все это наложило отпечаток на деятельность руководителя. Ранее информация в большей степени получалась руководителями непосредственно на месте производства (визуально), из документов (бумажные носители), из общения (прием посетителей, оперативки, совещания). В настоящее время все больше информации получается с использованием электронных носителей. Это определят потребности в новых средствах оснащения рабочего места руководителя (компьютеры, факсы, модемы, мобильные телефоны). Постоянно должна обновляться информационно-нормативная база данных, используемых при оценке ситуации и принятии управленческих решений.

Руководитель должен сосредотачиваться на главном (стратегия, внешние связи, конъюнктура рынка, ресурсы), а не заниматься «вермишельными» (текущими) делами. Особенно это касается высшего управленческого звена. Решение вопросов повторного характера должно осуществляться нижестоящим по подчиненности звеном.

Условия труда и жилья ведут к формированию нового образа жизнедеятельности руководителей, позволяя эффективно мотивировать их на выполнение должностных функций, содержание которых существенно меняется по сравнению с ранее действовавшими (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Трансформация основных функциональных составляющих труда руководителя машиностроительного предприятия

Функции	Характерные особенности
	при транзитивной экономике	при информационной экономике
1. Информационное обеспечение
Мониторинг рыночной ситуации	Мониторинг рынка, ценовой мониторинг, конкурентность	Мониторинг, прогнозирование и оценка рисков
Нормативно-правовое обеспечение	Систематизация существующих источников информации	Независимое формирование базы данных
Методическое обеспечение	Мониторинг рынка, ценовой мониторинг, конкурентность поиск методического обеспечения	Поиск недостающей информации
2. Анализ деятельности
Анализ производственной деятельности	Оценка экономических показателей	Оценка использования потенциала
Анализ ресурсоупотребления	Оценка легальных и теневых потерь	Оценка альтернатив ресурсопотребления и сбережения
Анализ финансовых результатов	Анализ финансового положения	Анализ платежеспособности, деловой активности и ликвидности
Анализ и оценка рисков	Оценка состоявшихся рисков	Прогнозирование величины и вероятности рисков
3. Планирование
Разработка бизнес-планов	Не осуществлялась	Стратегическое планирование
Перспективное планирование	Бизнес-планирование и оценка инвестиционной привлекательности	Обоснование инновационно-инвестиционной стратегии
4. Нормирование и мотивация труда
Разработка экономических нормативов	Нормирование ресурсопотребления	Обоснование альтернативных источников ресурсопотребления, введение трудовых контрактов
Мотивация	Утрата трудовой мотивации	Участие в прибыли, в капитале
Социальные гарантии	Дифференциация гарантий с учетом заинтересованности в работнике	Реализация социальных стандартов
5. Организационная деятельность
Формирование цены на продукцию	Цена в зависимости от канала сбыта, формирование себестоимости	Стратегия дифференцированного ценообразования
Управленческое консультирование	Экономическая учеба, информирование	Аутсорсинг, бенчмаркетинг, коучинг
Способ расчета за продукцию	По согласованию с партнерами	Гибкий, с учетом ситуации
Обоснование управленческих решений	Обоснование решений менеджера	Экономическое обоснование предложений по минимизации рисков
6. В сфере контроля
Контроль использования трудового потенциала	Контроль выполнения функциональных обязанностей	Контроль соблюдения условий трудовых контрактов
Контроль использования ресурсов	Контроль легальных и теневых потерь	Создание упреждающей системы контроля
Контроль выполнения договоров	Обоснование и контроль договорных обязательств	Методическое и правовое обеспечение договоров
Контроль соответствия мотивационных условий в предприятии рыночным условиям	Изучается, но редко дает практические последствия	Корректируются условия контрактов с изменением ситуации

* С использованием материалов [57, с.246-248]

В сфере организации труда руководителей все большую роль будут играть аутсорстинг, бенчмаркинг, коучинг (как внешнего, так и внутреннего характера), особенно по мере создания промышленно-финансовых групп и транснациональных корпораций, что будет способствовать формированию современной корпоративной культуры.

В сфере планирования уже играют существенную роль бизнес-планы, инновационные и инвестиционные проекты, методы стратегического планирования и оценки рисков принимаемых управленческих решений. В сфере нормирования и мотивации труда все больше внимания уделяется участию в прибылях, в капитале, реализации социальных стандартов, побуждающих сотрудников находить новые подходы даже в условиях финансового кризиса.

Контрольные функции также претерпевают изменения. Контроль приобретает упреждающий, а не карательный характер и направлен на соблюдение условий трудовых контрактов на основе социального партнерства и взаимной социальной ответственности.

За последние годы значительно возрос образовательный уровень работающих, в связи с чем руководящая должность сама по себе не может гарантировать менеджеру, что его распоряжения будут беспрекословно выполняться. Гарантию успешной деятельности может дать только авторитет, для формирования которого необходимо время.

Руководитель должен уметь эффективно использовать свой трудовой ресурс, свое рабочее время, думая над работой «в целом», усиливая аналитически-конструктивную содержательную часть своей деятельности. К сожалению, многие руководители действуют на основе сложившихся стереотипов, блокировки трансформаций, которые могут увеличить трудоемкость работы менеджера. В результате - застой в работе самого, потом подчиненных, а затем и всего коллектива.

Обосновывая корректность сравнения двух предельных часовых отрезков (1985-2005 гг.), автор ориентировался не на детализацию всех трансформационных превращений, которые произошли на предприятии (включая изменения организационно-правовой формы завода “Автогидроагрегат” на ООО “Агат”, сокращение численности работающих с 2500 до 300 лиц, сокращение и изменение перечня товарной номенклатуры, необходимость адаптации к новым условиям ведения хозяйства, переориентацию на новые территориальные рынки сбыта), а на значимые изменения самой корпоративной культуры менеджмента, включая ее организационную составляющую (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Трансформации выполнения функций директора*

Процедуры реализации и формы выполнения	В 1985 г.	В 2005 г.
	минут	%	минут	%
Получение информации	69,4	11,2	36,2	6,7
Анализ и разработка стратегии	10,5	1,7	16,8	3,1
Выработка и принятие решений	38,4	6,2	29,2	5,4
Прием сотрудников	19,8	3,2	3,3	0,6
Координация работы	28,5	4,6	82,1	15,2
Работа с документами	37,8	6,1	11,9	2,2
Распорядительство	13,2	2,1	56,2	10,4
Совещания	100,4	16,2	38,4	7,1
Перемещение и переезды	101,3	16,3	97.8	18,1
Внешние связи и представительство	94,2	15,2	83,7	15,5
Общественная работа	21,0	3,4	0,6	0.1
Незапланированные потери	41,5	6,7	38,9	7.2
Несвойственные обязанности	44,0	7,1	44,9	8,3
Итого	620	100	540	100

* В среднем за день

Оставляя за рамками причины формирования структуры распределения рабочего времени директора завода в 1985 г., считаем необходимым отметить прямую значимую зависимость работы предприятия (и незначительно планирование) с ростом масштабов производства на фоне обратной зависимости с прямым контролем (табл. 2.4).

Таблица 2.4

Распределение рабочего времени директора завода по функциональным сферам*

Функциональные сферы	В 1985 г.	В 2005 г.
	минут	%	минут	%
Планирование	52	8,4	87	16,1
Администрирование	226	36,5	143	26,5
Координирование	42	6.7	129	23,9
Контроль	133	21.5	44	8,2
Мотивирование	23	3,7	9	1,6
Распорядительство	48	7,8	33	6,1
Другие расходы	96	15,4	95	17,6
Итого	620	100	540	100

* В наиболее напряженные периоды

В 2005 г. состоялся ряд значимых структурных изменений, среди которых наиболее показательными являются следующие:

- при росте масштабов производства растет прямое администрирование (модель управления іl-tіmе) в ущерб планированию (нет времени работать на перспективу) и координированию (вынужденное делегирование управления текущей деятельностью предприятия);

- сокращение мотивационной составляющей объясняется отказом от социализации в управлении и ориентацией лишь на системообразующих специалистов и доверенных людей;

- абсолютное большинство контролируемых объемов делегировано доверенным лицам (чаще всего подобранным не по профессиональной компетенции, а по семейному принципу и/или вынужденной персональной преданности);

- распорядительство остается относительно стабильным, потому что “на себя” замкнуты ключевые сферы деятельности;

- координирование становится одной из ключевых сфер из-за значительного сокращения привлекаемого ресурсного потенциала;

- планирование выросло не за счет перспективности, а как основа вынужденного принципа путей выживания предприятия.

Среди выявленных структурных изменений (табл. 2.5) заслуживают внимания следующие:

прием сотрудников, оперативная работа и совещания значительно сократили свою “долю” в фонде рабочего времени директора завода. Общественные обязанности, которые играли в 1985 г. роль “локомотива” в решении интересов предприятия, заменены на другие механизмы. Посетительский менеджмент потерял функции выборочной социальной защиты. Обсуждение ситуаций, что служило одним из структурообразующих элементов системы управления, трансформировалось в предписывающую координационно-консультационную систему поддержки управленческого решения директора;

несвойственные обязанности и не планируемые потери незначительно изменили свое сущностное начало с непрямых характеристик уровня организации труда руководителя на “ренту” за властные полномочия и доступ к личностно ориентированному использованию потенциала предприятия;

стратегические решения экономически эффективных управленческих решений недостаточны и объясняются жизнеспособной корпоративной культуры ведения бизнеса, основанной на этике личных связей. Внешние связи и перемещения формально не измены, что подчеркивает валидность этого тезиса.

Таблица 2.5

Распределение рабочего времени директора завода по месту пребывания *

По месту пребывания	В 1985 г.	В 2005 г.
	минут	%	минут	%
В кабинете	165	26,6	101	18,7
В структурных подразделениях	243	39,4	139	25,7
Вне предприятия	105	16,7	194	35,9
Перемещение	107	17,3	106	19,7
Итого	620	100	540	100

* В наиболее напряженные периоды

Таким образом, современное положение отражает стремление управленческой пирамиды “решать вопросы по мере их возникновения” и сохранять властный иммунитет при негативных влияниях внешней среды бизнеса.

Изменения в структуре реализации рабочего времени по месту пребывания директора завода отражает специфику значимости использования временного ресурса руководителя для обеспечения жизнеспособности предприятия.

Предыдущий стиль “погруженного” прямого управления в рамках структурных подразделений заменен на “повсеместно-представительский”. Незначительный рост доли перемещений обусловлен их дальностью на фоне сокращения абсолютного числа “далеких” поездок и объема роста “коротких” перемещений. Вынужденное представительство в контрольных структурах (на сегодня их 26) для создания “защитного буфера” предприятию изменяется лишь адресностью, но не “обязательными” расходами времени.

Доля рабочего времени директора завода на получение информации при абсолютном сокращении времени испытала качественные и структурные изменения (табл. 2.6). Поток, отбор и ознакомление с информацией становятся более адресными, целевыми и узкоориентированными. Практически неизменная доля “других источников” объясняется значимой долей фоновой, отрывочной и случайной информации. Использование референтуры и целевого поиска оправданы и дают возможность повысить информационную емкость любого посетителя.

Внутренняя и внешняя документация делегированы структурам и службам, а совещания и оперативки чаще всего компенсируют нежелание директора самостоятельно анализировать информационные потоки. Доля электронных средств коммуникации из-за недостаточной компетенции продолжает играть второстепенную роль, а снижение доли визуализации и специализированных изданий подтверждает дистанционирование руководителя от оперативной информированности и свидетельствует о “внешнем” характере его информационных приоритетов.

Таблица 2.6

Структура распределения времени директора завода по источникам получения информации

Источники информации	В 1985 г.	В 2005 г.
	%	%
Внутренняя документация	19,3	3,1
Внешняя документация	14,6	5,3
Специализированные издания	3,5	2,9
Электронные средства коммуникации	0,2	6,1
Оперативки	18,5	21,0
Из устных сообщений	11,9	0,9
Визуальный обзор	19,3	7,9
Референтура	0,1	19,7
Целевой поиск	0,2	17,4
Другие источники	12,4	14,7
Всего	100	100

* По итогам экспертной оценки

Таким образом, структура рабочего времени директора завода изменялась за счет переориентации содержания работы. Востребованная модель управления конкретным субъектом ведения хозяйства вынудила перестроить длительность рабочего дня и части процедур реализации функциональных сфер. Информационные потоки, которые являются основой принятия и реализации управленческих решений, проходят через целевые фильтры и становятся заказанными. Выявление тенденции структурных превращений дает возможность охарактеризовать сформированную систему организации работы топ-менеджера как ориентированную на построение целевых адресных внешних связей.

Деятельность руководителя может быть направлена на:

интересы дела (преобладают мотивированные решения, ориентация на взаимопонимание и сотрудничество, умение принимать практические суждения);

официальную субординацию (стремление работать по правилам, избегая ответственности);

собственные интересы (безразличие к своим обязанностям, стремление удовлетворить свои притязания).

Критическое отношения к своим действиям помогает избежать ошибок в своем видении проблем и путей их решения. Если же положение не улучшается, то ситуация может привести к формированию «комплекса угрожаемого авторитета» - глубоко скрываемого беспокойства по поводу собственного авторитета и борьбы с этим беспокойством методами приносящими вред деятельности коллектива.

Оценка методов реализации функций директоров заводов в период административно-командной экономики (до 1985 г.) и в настоящее время позволила выявить существенные различия между ними (табл. 2.7). Приобрели существенное значение методы стратегического планирования, методы мониторинга рыночной ситуации, которые ранее фактически не интересовали руководителей, работавших «под госзаказ». Расширился спектр приемов по управлению персоналом, расширились источники получения информации.

Поведение менеджеров, по мнению зарубежных экспертов, должно отличаться некоторой агрессивностью, готовностью к восприятию и передаче информации, рациональностью, групповой работой, тщательностью, честностью, справедливостью, стремлением к установлению контактов, способностью правильно реагировать на обоснованные возражения, способностью к риску и трезвому расчету, самоконтролю, уверенностью в манере поведения, тактичностью, терпимостью, положительным отношением к состязательности, ориентированностью на перспективные цели.

В условиях кризиса роль директора завода десоциализировалась, и он ассоциируется с малодоступным для рядовых работников владельцем предприятия, ориентированным на избирательно контрольный стиль делегирования повседневной работы через доверенных лиц.

Таблица 2.7

Сравнительная характеристика применения методов реализации функций руководителя в связи с изменением парадигмы менеджмента

Приоритетный ряд методов управления	Применение метода до 1985 г.	Применение метода после 1985 г.
Методы стратегичес-кого управления	Не применялись, так как не было необходимости в анализе и прогнозировании влияния факторов внешней среды	Приобрели весомое значение в силу меняющихся условий осуществления хозяйственной деятельности предприятиями и перманентного обострения конкурентной ситуации на рынке
Мониторинг рынка	В управленческой практике руководителей не использовались. Управление маркетингом производилось централизованно на уровне министерства посредством доведения планов поставки и реализации	Используются повсеместно с целью наиболее оптимальной организации производственно-сбытовой деятельности предприятий, приобретения конкурентных преимуществ, завоевания большей рыночной доли
Информа-ционно-технические методы	Необходимая для осуществления производственной деятельности информация поступала из официальных источников	Внедряются новые технологии, позволяющие получать информацию из различных источников, структурировать, анализировать и использовать ее для принятия оптимальных управленческих решений
Управление персоналом	Единая система методов и подходов по набору и управлению персоналом, регламентированная соответствующими нормативными документами	Широкий спектр управленческих приемов по управлению персоналом, включающий разнообразные мотивационные системы, различные методики набора персонала, формирование кадровой политики в соответствии с избранной стратегией развития предприятия
Технико-экономические методы	Ориентация контроля состояния технико-экономических показателей в соответствии с централизованно установленным планом	Анализ экономических показателей с целью определения эффективности деятельности и мониторинга кризисных полей

* Исследование автора

К сожалению, и среди хозяйственных руководителей существуют определенные стереотипы поведения, препятствующие их эффективной деятельности. Например, пренебрежение к знаниям методологии ведет к отсутствию стратегического видения ожидаемых действий и условий им способствующим или препятствующим. «Элитарность», связанная с ощущением неприкасаемости, ведет к неумению сдержать эмоции, принятию решений, исходя из сиюминутных настроений, неприятию критики в свой адрес. Стремление к рациональным действиям, желание задать каждому сотруднику свой алгоритм действий и «четкому» контролю его выполнения не ведет к эффекту, так как хозяйственной практике и жизни социума свойственны изменчивость, что требует определенной свободы действий подчиненных, особенно тех, кто хочет стать соратником руководителя.

С учетом сказанного, многие хозяйственные руководители стремятся быть «осведомленными» во всем, даже гордятся тем, что без них ничего не решается. Вряд ли этим можно гордиться. Необходимо повышать свою осведомленность за счет различных источников информации и широты контактов.

Фактор неопределенности в социальных системах делает организаторскую деятельность искусством. В развитых формах руководство организационным поведением, или администрирование, - это свободная творческая деятельность, основанная на научном фундаменте. Она выдвигает особенные требования к организаторским способностям, профессиональным и личным качествам руководителя.

В действительности они не являются прерогативой одного лица, наделенного властными полномочиями. Обычно функции управления распределены между многими членами предприятия, причем необязательно в полном соответствии с их местом в иерархической структуре управления.

Попытки описать сущность и содержание деятельности руководителя при помощи перечисления его функций не увенчались успехом. Дело в том, что в реальной деятельности руководителя любого уровня, чем бы конкретно он не был занят, все операции и функции управления выполняются одновременно. Другая причина, по которой рациональная модель принятия решений не дает возможности раскрыть внутреннюю сущность труда руководителя, заключается в том, что абсолютно все функции руководитель при желании может делегировать подчиненным, включая и такие стратегические, как постановка целей, воспитание и формирование ответственности.

2.2 Реализация потенциала руководителя

Для исследования и оценки потенциала руководителя существуют различные подходы, однако чаще используется совокупность методических подходов к его описательной и стоимостной оценке. Описательная оценка потенциала руководителя (табл. 2.8) предполагает конкретизацию и сравнительную оценку основополагающих (заложенных природой) и приобретенных (в процессе учебы, повышения квалификации, практической деятельности) знаний, навыков, умений.

Таблица 2.8

Составляющие потенциала руководителя промышленного предприятия

Описательная оценка	Стоимостная оценка
задатки; способности, талант; знания и интеллект; здоровье; опыт управленческой деятельности; мышление (умение четко и аргументировано выражать свои мысли); уровень информированности (объем и качество специальных знаний); чувство долга, преданность своему делу, честность, справедливость; владение приемами эффективного хозяйствования; уровень неформальных связей, круг общения; сфера мотивации; эффективная техника руководства; владение приемами самоменеджмента; используемый стиль управления; степень адаптации к новым условиям хозяйствования	дошкольный период инвестирования; получение среднего образования; профессиональное обучение; затраты на получение высшего образования; затраты на повышение квалификации (курсы, семинары, стажировка и др.); затраты на систематическое самообразование; переподготовка или получение дополнительного образования; вложения в физическое состояние руководителя (затраты на отдых, профилактика болезней и медицинское обслуживание) срок окупаемости инвестиций в человеческий и/или интеллектуальный капитал руководителя; норма отдачи на самоинвестиции в потенциал руководителя

* С использованием материалов [57, с.113]

Оценить потенциал личности руководителя можно только с учетом совокупности инвестиций, т.е. затрат на его формирование. Реально потенциал руководителя проявляется в стиле сотрудничества, интенсивности и культуре труда, в эффективности его деятельности, выполнении функций, способности использовать потенциал коллектива. Эффективность деятельности директора определяется экономическим эффектом от использования ресурсного потенциала, которым он располагает (кадры, финансы, материальные ресурсы).

Эффективность хозяйствования в большей степени определяется величиной используемого интеллектуального потенциала и в меньшей - производственным потенциалом предприятия. Поэтому только при создании благоприятных условий для деятельности и гарантии получения высоких доходов, соответствующих стоимости человеческого капитала, можно стимулировать интенсивную деятельность руководителя.

Для эффективной реализации управленческих функций руководитель предприятия должен знать основы рыночной экономики, тенденции развития рынка, основы бизнес-планирования и предпринимательства, основы менеджмента, маркетинга и хозяйственного права, управленческий, финансовый и налоговый учет, основы организации производства и финансов.

Руководитель должен уметь обосновывать эффективное использование ресурсного потенциала, выявлять тенденции изменения показателей экономической деятельности, обосновывать и реализовывать альтернативные варианты предлагаемых управленческих решений, разрабатывать бизнес-план и обеспечивать его реализацию, анализировать финансовую и хозяйственную деятельность, сохранять коммерческую тайну, стимулировать деятельность сотрудников с учетом их мотивации.

Руководитель должен владеть навыками управленческого общения, мотивации и технологии реализации эффективных решений, владеть компьютером и пользоваться сетью Интернет, взаимодействовать с различными субъектами предпринимательства.

Руководитель - это творчески мыслящий человек, способный сотрудничать с людьми, своевременно внедрять новое (способность к инновациям), владеть техникой мотивированного менеджмента. Эффективно руководить можно тогда, когда за методами работы стоят знания законов жизни, понимания ее во всем многообразии. С другой стороны, не раскрыв потенциал личности, мотивы деятельности, не раскрыв условия его жизнедеятельности нельзя дать объективной оценки его действиям.

За последние 30 лет существенно трансформировались приоритетные требования к руководителям предприятий (табл. 2.9).

Таблица 2.9

Динамика приоритетных требований к руководителю*

1975 г.	1985 г.	1995 г.	2005 г.
Личные достижения Личные связи Умение администрировать Способность к анализу Эффективность Видение перспектив Лояльность к власти	Предприимчивость Комплектность Лидерство Эффективность руководства Приспособляемость Способность к анализу Восприимчивость Видение перспектив Коммуникабельность	Лидерство Эффективность руководства Видение перспектив Восприимчивость Гибкий стиль Способность к анализу	Адаптивность Коммерческий расчет Инновационность Умение рисковать Мотивированность в менеджменте Социальное партнерство Социальная ответственность

* Разработка автора

Важнейшими становится адаптативность к новым условиям хозяйствования, инновационность деятельности, умение мотивировать, социальное партнерство и социальная ответственность; а в условиях финансового кризиса и психологическая устойчивость.

Относительно формирования человеческого капитала предприятия происходит переориентация руководителей от бюрократической, авторитарной направленности к инновационной деятельности (рис. 2.1) как модели успешной стратегической деятельности.

Рис. 2.1. Модель оптимальных ориентаций руководителей относительно развития предприятия

Нужно научиться преодолевать угрозы среды, используя представленные шансы по их минимизации. Ограничителями в успешной деятельности руководителей являются как объективные, так и субъективные факторы внешней и внутренней среды предприятия, а также субъективные качества личности самого руководителя (рис. 2.2).

Разные люди по-разному ориентируют себя в роли руководителя на решение стоящих задач. Это сложный многоплановый процесс, включающий стратегию и тактику, инновационную политику, структурные изменение производства, качественное совершенствование механизмов управления. Во всяком процессе есть периоды, по которым как по ступенькам идет наращивание положительных результатов.

Рис. 2.2. Ограничители в деятельности руководителей предприятий

Субъективные ограничители возможностей личности менеджера препятствуют эффективному руководству коллективом. К ним относятся:

Недостаток собственных идей, размытые личные ценности. От менеджеров ежедневно ожидают принятия решений, основанных на личных ценностях и принципах. Если личные ценности недостаточно ясны, менеджеру будет не хватать твердых оснований для суждений, которые могут восприниматься окружающими как необоснованные. Современная концепция успешного управления в целом ориентирована на такие ценности, как эффективность, реализацию потенциала работников и растущую готовность к нововведениям.

Недостаток творческого подхода. Управленец с относительно низкой изобретательностью редко выдвигает новые идеи, неспособен заставить других быть творцами и использовать новые подходы в работе. Подобные менеджеры зачастую незнакомы с методами повышения изобретательности или же высмеивают их как несерьезные и поверхностные. Высокая изобретательность требует готовности бороться с препятствиями и неудачами. Руководитель, не желающий экспериментировать, рисковать ограничен недостатком творческого подхода.

Отсутствие организаторского чутья. Менеджеру должна быть присуща психологическая избирательность, т.е. он должен быстро понимать [+] и [-] другого человека; иметь практический психологический склад ума (использовать достоинства другого человека) и делать это психологически тактично).

Низкая способность формировать коллектив, т.е. неумение создать в коллективе дружескую, доверительную и творческую обстановку. Для того, чтобы добиться результатов, большинство менеджеров должно объединятся с другими, используя их умения. Однако в соответствии с распространенным подходом к роли менеджера он может ничего не делать для поощрения всей группы или ее членов. Когда руководителю не удается превратить группу в квалифицированный и результативный коллектив, его работа обычно сопровождается трудностями.

Остановленное саморазвитие. Менеджеры способны добиться значительных успехов в саморазвитии, однако некоторые не смогут преодолеть свои слабости и работать над собственным ростом. Они недостаточно динамичны. Они склонны избегать острых ситуаций, позволяют скрытым способностям так и остаться неразвитыми, теряют природную отзывчивость, и их деловая жизнь становиться рутинной больше, если они в интересах личной безопасности исключают из своей деятельности риск. Такие менеджеры ограничены остановленным саморазвитием.

Низкий уровень культуры труда. До тех пор, пока менеджеры серьезно не оценят эффективность того, как они управляют другими, им не добиться высокой эффективности труда от них. Руководителям, неспособным изучить собственные управленческие подходы не хватает умения понятно объяснять их. Обычно они не стремятся устанавливать обратные связи, неспособны заинтересовать своих подчиненных в том, чтобы выделиться среди других, им особенно трудно давать поручения. Руководители, недостаточно понимающие мотивацию работников, и те, управленческий стиль которых устарел, не соответствуют условиям, неэтичны, ограничены недостаточным пониманием сути управленческого труда. Менеджер всегда должен быть готов к непредвиденным обстоятельствам, уметь находить правильные решения в таких ситуациях и затрачивать на это минимальное количество времени.

Неумение влиять на людей. Руководителям постоянно необходимо воздействовать на людей. Однако некоторые менеджеры неспособны получить требуемые поддержку и в результате не могут обеспечить необходимые для успеха ресурсы. Они склонны обвинять других в том, что те к ним не прислушиваются, а равные им по положению не считают их достаточно влиятельными. Руководитель, который недостаточно настойчив, не устанавливает взаимодействия с окружающими и у которого недостаточно развито умение выражать себя и слушать других, ограничен неумением влиять на окружающих.

Из-за стремления оградить себя от пустых разговоров руководители подчас не видят существа дела, упрощенно воспринимают складывающиеся ситуации, а работников воспринимают через созданный стереотип, в соответствии с которым действуют предвзято. Руководителям свойственно стремление повысить отдачу коллектива за счет перенапряжения (работа в выходные, удлинение рабочего дня), излишней регламентации действий подчиненных, желание «поймать» кого-либо на недостатках для назидания другим, неоправданные угрозы и предупреждения, стремление показать профессионализм в этой сфере, которая руководителю больше всего знакома. Руководителю необходимо признавать за подчиненными право оценивать его, не забывать свои гражданские обязанности. Неудовлетворенность своей работой и снижение результативности труда руководителя наступает после достижения определенного уровня. Лишь немногие могут работать постоянно без снижения интенсивности труда.

Общее задание руководителей всех рангов и уровней заключается в том, чтобы достичь целей совместной деятельности, преумножая свои физические и интеллектуальные достижения с помощью коллективных усилий подчиненных (табл. 2.10).

Таблица 2.10

Подходы к эффективной реализации потенциала директора промышленного предприятия*

Цели	Пути реализации
Профессиональный отбор руководящих кадров	Соответствие качеств претендента требованиям профессиограммы
Адаптация к культуре предприятия	Умение учиться «на ходу»
Мотивация	По мере приобретения опыта и роста профессионализма
Критерии деятельности (в т.ч. в формирование экономического результата деятельности предприятия)	Четкое их регламентирование в функциональном положении и упреждающий контроль
Карьерный рост	Выдвижение по заслугам
Повышение квалификации	Систематическое с учетом результатов обучения
Обеспечение рабочего места	В соответствии с требованиями к АРМ
Окупаемость вложений и капитализация потенциала руководителя	Участие в капитале, стимулирование экономического вклада руководителя

* Разработка автора

В широком понимании обязанности руководителя заключаются в том, чтобы решить, что конкретно нужно сделать; определить, кто, как, когда и что должен делать: следить за тем, чтобы все было сделано; оценивать, как было сделано, и вознаграждать за работу.

Основной задачей руководителя является разработка и реализация программы развития предприятия, основанной на решении специфических проблем его коллектива. Среди других задач доминирует обеспечение высокой адаптации предприятия к меняющимся рыночным условиям. Непременным условием деятельности современных руководителей является умение управлять предприятием в условиях риска и неопределенности, предпринимательские способности.

Большинство членов коллектива не принимают необходимости реформирования, не привыкли действовать в условиях риска, стремятся сохранить традиционный уклад жизни. Руководителям приходится преодолевать сопротивление реформированию, адаптироваться самому и помочь в этом коллективу. Политика государства определяет правила игры и характер внутризаводской деятельности, вносят существенные коррективы в систему деятельности руководителей.

В настоящее время резко возрастает роль менеджеров как гарантов генерирования социальной защищенности, причем как в краткосрочный отрезок времени (по уровню доходов и социальных гарантий), так и на стратегическую перспективу (по поддержанию индекса человеческого развития работников коллектива и поступательному его наращиванию).

В практических исследованиях объективные критерии оценки деятельности руководителей используются недостаточно. Происходит это из-за того, что исследователи используют описательный подход, а не изучают человеческую субъективную практику. В результате доминирует схематический, стереотипный, созерцательный подход, что не позволяет комплексно оценивать деятельность руководителей. Чувствуя недостаточный объективизм такого подхода, исследователи дополняют его примерами (положительными или отрицательными), но не раскрыв образ жизни руководителя, мотивы его деятельности, потенциал, которым он располагает, нельзя дать объективной оценки его действиям.

К сожалению «этика личных связей», превалирующая на монополистическом рынке крупного бизнеса, и «этика сиюминутной выгоды» в среде высококонкурентного мелкого бизнеса, делают во многом невостребованными менеджеров-новаторов в пользу менеджеров-предпринимателей.

Существенная зависимость от индивидуальных особенностей и окружающих факторов бизнес-среды делает крайне затруднительным количественное измерение квалифицированного уровня менеджера и наиболее распространенным стал описательный подход, базирующийся на образовании, стаже и устойчивости работы на одном месте. Связь зачастую прослеживают по цепочке: образование - стаж - заработная плата.

Любые знания и умения проявляются в реальных действиях. Применительно к менеджерам это происходит или в виде изменения содержания работы («что делается») или форм работы («как делается»). То есть любые вновь получаемые знания, умения и навыки неизбежно ведут к инновациям. В любой функциональной сфере (производстве, маркетинге, финансах, кадровой работе) попытка руководителя изменить содержание труда неизбежно требует изменения поведения коллег.

Важнейшей особенностью работы менеджеров среднего звена, которая занимается в их специфическом положении в разделении труда, является то, что локальная «инновация» в виде изменения форм и методов работы индивидуального менеджера практически невозможна.

Несмотря на реальную необходимость распространения и передачи имеющихся знаний и навыков, как условия повышения эффективности личной работы, руководители предприятий практически всегда игнорируют функцию менеджеров среднего звена как «тренеров» подчиненных. В результате,- неудовлетворенность трудом и раздражение по отношению к «неумелым подчиненным», обучить и подобрать которых руководитель не может, так как у него нет соответствующих прав.

Исследуя политические, социальные, экономические и психологические силы, действующие в развитых странах, и изучая влияние этих сил на тех, кто занимает управленческие должности, можно прийти к обобщениям об изменяющемся содержании работы руководителя. Эти обобщения позволяют предсказать способности и умения, которые требуются от умелого менеджера в настоящее время и в будущем. Следовательно, становится возможным сформировать модель эффективного руководителя, отталкиваясь от которой можно адекватно оценить уровень соответствия характеристик руководителей содержанию их деятельности. В модель входят 9 психологических характеристик личности руководителя.

В большей мере на отношение человека к труду влияет ценностная ориентация, основанная на интересе к выполняемой работе. Наряду с объективными факторами, обеспечивающими возрастание интереса к труду, должна иметь место личная мотивация. Итак, первая характеристика - заинтересованность в своей деятельности - раскрывает структуру интересов к различным аспектам своей деятельности.

Цели и содержание работы руководителя можно рассматривать с точки зрения организации в целом, персонала и самого руководителя. Если цели деятельности определены не четко или руководитель плохо их себе представляет, то предпосылки для эффективной работы руководителя отсутствуют. Вторая характеристика модели - способность сознавать цели своей деятельности - осознание целей, вытекающих из содержания работы руководителя.

Целеустремленность руководителя как качество личности придает всей работе четкую направленность. Цели руководителя объединяют вокруг него людей, формируют и сплачивают коллектив. Под целеустремленностью понимается осознанная постановка перед собой ближайших и перспективных целей, упорная работа по их достижению. Третья характеристика модели - целеустремленность - приоритет мотивов организаторской деятельности.

Для руководителя весьма важно обладать специфическим организаторскими свойствами, которые можно представить как организаторское чутье - способность быстро и глубоко вникать в психологию другого человека и «отражать» его, умело меняя тон и форму обращения, средства и мотивы действия. Обладающий организаторским чутьем руководитель легко определяет, на что способен тот, или иной работник, легко улавливает изменения взаимоотношений в коллективе, умело группирует людей в зависимости от их симпатий и антипатий, что является проявлением психологической избирательности руководителя. Четвертая характеристика модели - способность понимать психологические особенности коллектива.

Очень важной областью деятельности руководителя является работа с людьми, умение налаживать с ними деловые отношения. Это качество является сугубо индивидуальным, но его можно развивать. Пятая характеристика - способность к общению - способность соблюдать чувство меры и находить наилучшую форму взаимоотношений. Руководитель - это человек, который эффективно управляет своими подчиненными. Его цель - влиять на других таким образом, чтобы они выполняли порученную работу.

Шестая характеристика - способность воздействовать на людей - способность увлечь за собой людей, активизировать их деятельность, найти наилучшие средства эмоционально-волевых воздействий и правильно выбрать момент их применения. Руководителям следует учитывать, что способность воздействия на других выражается в требовательности организатора. Руководитель должен быть взыскательным, требовательным. Это прививает подчиненным обязательность, чувство ответственности, верность данному слову.

Седьмая характеристика - требовательность - способность проявлять требовательность в различных формах в зависимости от особенностей конкретной управленческой ситуации. Сложность работы руководителя заключается в том, что ему чаще, чем человеку, не играющему, столь ответственную социальную роль, приходится использовать критику, в частности, порицание.

Восьмая характеристика - способность к конструктивной критике - способность обнаружить и в конструктивной форме выразить значимые для деятельности отклонения от установленных норм.

Одной из важнейших личных способностей руководителя, которая в немалой степени приводит к успеху его деятельность, является желание и умение нести ответственность. Существенные признаки ответственности, проявляющиеся в поведении, - точность, пунктуальность, обязательность в исполнении своих обязанностей. Девятая характеристика - ответственность - способность отвечать за результаты своей деятельности и деятельности коллектива.

Суммируя вышесказанное, можно сформировать профессиограмму современного квалифицированного руководителя (рис. 2.3).

Показники, що оцінюються	Оцінка
	Сприятлива	Задовільна	Незадовільна
Особисті
Фізичне здоров'я
Мотивація до досягнення цілей
Харизма
IQ
Відповідальність
Професійні
Імідж
Професійна компетенція
Ерудиція і досвід
Аналітичні здібності
Заповзятливість
Ділові
Цілеспрямованість
Комунікабельність
Працездатність
Новаторство
Самокритичність

Рис. 2.3. Відповідність особистих якостей директорів промислових підприємств професіограмі

АГАТ Гідромаш Авто колорит АвтоЗАЗ-Мотор

К сожалению, современные руководители в своем большинстве не соответствуют требованиям профессиограммы. Это говорит о слабой их мотивированности к повышению квалификации, а порой и о слабой профессиональной подготовке и неумении быть работоспособным. Функциональная оценка деятельности руководителя предприятия проводится экспертным путем.

Необходимо констатировать, что самым важным источником конкурентных преимуществ того или иного субъекта ведения хозяйства в современных условиях становится качественно новая роль творческого работника, объединяющая интеллектуальный капитал, творца новых информационных продуктов (технологий).

Креативный характер наиболее прогрессивных форм ориентирует на организацию деятельности не на основе приказов руководителя, а на основе внутренней согласованности ориентиров и стремлений сотрудников.

2.3 Мотивация менеджера к эффективному труду

Мотивация - побуждение к деятельности, связанное с удовлетворением потребностей субъекта; совокупность внешних и внутренних условий, вызывающих активность субъекта и определяющих его направленность.

Существует множество мотивов присущих руководителям. Мотив власти - выражающий потребность субъекта в обладании властью над другими людьми. Социальный мотив - стремление делать людям добро. Внутренний мотив - стремление улучшить состояние уверенности и независимости. Важнейшую роль, конечно, играет материальный мотив.

К социальному фактору относится положение в обществе занимаемое руководителем предприятия. В переходный период положение в обществе больше относится к моральным факторам мотивации и не дает руководителю никаких социальных льгот, а в финансовом отношении не приносит каких-либо дивидендов. В период плановой экономики социальный фактор был более материальным, чем моральным.

Руководитель предприятия имел следующие льготы: при покупке автомобиля, при получении квартиры, в сфере медицинского обслуживания, специальные магазины (товары по сниженным ценам, приобретение дефицитных товаров). Исходя из этого заработная плата руководителя в период плановой экономики была гораздо ниже, чем заработная плата руководителя в настоящий период.

Социальный фактор являлся финансовым дополнением при плановой экономике. В настоящее время мотивация первых руководителей значительно выросла и тесно связана с эффективностью деятельности предприятия.

Эффективной формой, позволяющей избирательно и целенаправленно мотивировать руководителя на результативный труд, является контракт, регулирующий его отношения с администрацией или собственником.

Контракт, по существу, является разновидностью трудового договора, но имеет ряд особенностей. В нем определены сроки трудовых отношений, установлены профессиональные требования к работнику, определены обязанности работника и нанимателя, предусмотрена как основная оплата, так и дополнительное вознаграждение, которое может возрастать при увеличении дохода предприятия, а также участие в капитале.

Руководитель обязывается непосредственно и с помощью сформированного аппарата управления осуществлять текущее управление предприятием, обеспечивать его деятельность, эффективное использование и хранение его имущества, а собственник обязывается создавать необходимые условия для работы руководителя.

Руководитель является полномочным представителем предприятия при реализации полномочий, функций, обязанностей, предусмотренных его уставом, актами законодательства Украины. Руководитель действует на основе единоначалия по вопросам, которые входят в его компетенцию. В случае невыполнения или неподобающего выполнения обязанностей, предусмотренных контрактом, стороны несут ответственность в соответствии с законодательством и этим контрактом. Руководитель не несет ответственности за негативные последствия для предприятия, если к ним привели необоснованные решения его высшего органа. Споры между сторонами решается в порядке, установленном действующим законодательством.

Каждая сторона имеет право ставить перед другой стороной вопрос об изменении (уточнение) контракта. Взаимосогласованные изменения оформляются дополнительным соглашением к контракту. При несогласии с предложением об изменениях контракта сторона дает письменный мотивированный отказ. Контракт прекращается: по окончании срока действия; при согласии сторон; по инициативе предприятия до окончания срока действия контракта; по инициативе руководителя до окончания срока действия контракта; по другим причинам, предусмотренным законодательством.

Руководитель может быть освобожден от должности, а контракт разорван по инициативе предприятия до окончания срока его действия в случае систематичного невыполнения руководителем без уважительных причин обязанностей, возложенных на него этим контрактом; одноразового грубого нарушения законодательства или обязанностей, в результате чего для предприятия наступили значимые негативные последствия (понесенные убытки, выплаченные штрафы, пострадал имидж предприятия); в случае растраты имущества предприятия, а также имущества, которое не вошло в Уставный фонд, в результате небрежного отношения к выполнению обязанности по управлению предприятием и распоряжению его имуществом; в случае невыполнения Устава предприятия и контракта.

Руководитель может по своей инициативе разорвать контракт до окончания срока его действия в случае систематического невыполнения решений собраний акционеров и наблюдательного совета, возложенных обязанностей по контракту или принятие решений, которые ограничивают или нарушают компетенцию и права руководителя, вмешательства в его оперативно-предписывающую деятельность, которая может привести, или уже привела к плохим экономическим результатам деятельности предприятия; в случае болезни или инвалидности, которые препятствуют выполнению обязанностей по контракту и по другим причинам; по личному желанию или переводу на другую работу.

В случае досрочного прекращения контракта по независимым от руководителя причинам устанавливаются такие дополнительные гарантии и компенсации: в размере 3-х среднемесячных зарплат, другие выплаты предусмотренные законодательством Украины.

Если расторжение контракта проводится на основаниях, установленных в контракте, но не предусмотренных действующим законодательством, об этом отмечается в трудовой книжке с ссылкой на п.8 статьи 36 Кодекса Законов о труде Украины [74].

Ранее деятельность предприятий контролировало соответствующее министерство, которое устанавливало размеры заработных плат и премий для руководителей предприятий. В настоящее время - это собрание акционеров открытого (или закрытого) акционерного общества.

В принципе премии и дополнительные выплаты в разные периоды практически не изменились, но существенно отличается заработная плата руководителя. До 1985 г. она составляла от 2-х до 2,5-й средних заработных плат рабочих, а после 1985 г. только оклад директора - 5-10 средних заработных плат рабочих (табл. 2.11).

За выполнение возложенных обязанностей руководителю выплачивается денежное вознаграждение, которое включает: ежемесячный должностной оклад; за высокие достижения в труде 50% должностного оклада; надбавка за работу в условиях режимных ограничений в размере 15% (табл. 2.12). Дополнительные выплаты: 13-я зарплата, вознаграждение за выслугу лет, другие виды премий, которые действуют на предприятии, одноразовые выплаты за выполнение отдельных заданий. Кроме того, руководитель получает дивиденды по акциям, он участвует в распределении прибыли.

Таблица 2.11

Сравнительная мотивация руководителей предприятий (в разные периоды)*

Виды обеспечения	В плановой экономике	В современный период
Зарплата	320-380 рублей (в зависимости от числа рабочих, объема и сложности выпускаемой продукции)	От 5 (пяти) до 10 (десяти) средних заработных плат одного рабочего
Премии	1. За выполнение и перевыполнение плана до 100% оклада. 2. Надбавка за работу в условиях режимных ограничений 15%. 3.За освоение новой техники 10-15%. 4. За выполнение особых задач 10-15%	1. За высокие достижения в труде - 50% установленного оклада. 2. Надбавка за работу в условиях режимных ограничений 15%
Дополни-тельные выплаты	1. 13-тая зарплата. 2. Другие виды премий, существующие на предприятии	1. Участие в прибылях (в капитале). 2. Одноразовые выплаты на основании предложений правления АО. 3. 13-тая зарплата. 4. Компенсация представительских расходов
Кадровый рост	1. Плановое повышение квалификации. 2. Карьерный рост. 3. Правительственные награды	1. Стремление к компетентностному росту. 2. Капитализация квалификационного потенциала. 3. Расширение мобильности
Техническое обеспечение	1. Использование телефона и телетайпа. 2. Использование служебной машины	1. Использование оргтехники (телефон, компьютер, факс, мобильный телефон). 2. Использование служебной машины
Социальные гарантии	1. Ежегодно путевка в семейный санаторий. 2. Оплата лечебных расходов.

Подобные документы

• Профессионально-личностный портрет менеджера

  Теоретические основы роли менеджера в организации. Профессиональные знания и механизм активизации менеджера в организации. Жизненный цикл менеджера. Роль менеджера в формировании современного управляющего на примере руководителя предприятия ООО "РОСНО".
  
  курсовая работа [1,8 M], добавлен 26.12.2011
  

• Имидж современного руководителя

  Понятие, роль и место менеджера в системе управления. Основные требования, предъявляемые к личностно-деловым качествам современного менеджера. Выявление влияния профессиональных качеств менеджера на его деятельность. Классификация ролей руководителя.
  
  курсовая работа [48,8 K], добавлен 22.01.2013
  

• Психологические особенности деятельности менеджера в контексте организационной структуры предприятия

  Содержание профессиональной деятельности менеджера. Организационная культура и пути ее развития в организации. Влияние индивидуально–психологических особенностей руководителя на развитие организационной культуры. Восприятие терминологии сферы управления.
  
  курсовая работа [284,6 K], добавлен 01.06.2009
  

• Имидж менеджера

  Имидж и его типы. Имидж в глазах общественности. Манера поведения, мимика и жесты. Понятие, функции менеджера и черты личности руководителя. Современный управляющий и портрет современного руководителя. Работа менеджера и способность эффективно управлять.
  
  курсовая работа [31,1 K], добавлен 28.01.2012
  

• Оценка эффективности управленческой деятельности

  Трудовая деятельность менеджера. Моделирование профессиональной деятельности менеджера. Разработка рекомендаций по подготовке начинающих руководителей к системе оценки со стороны непосредственного руководителя. Управленческая деятельность менеджера.
  
  дипломная работа [1,6 M], добавлен 30.01.2016
  

• Анализ влияния руководителя организации на организационную культуру ООО "Тинка"

  Руководство компаний и их роль в формировании и в поддержании организационной культуры. Полная идентификация сотрудника с компанией. Типы организационной культуры фирмы. Выявление корпоративного духа персонала фирмы и присутствия организационной культуры.
  
  курсовая работа [54,2 K], добавлен 20.01.2013
  

• Основы оценки персонала на примере ЗАО "ФЛИК"

  Основные факторы, влияющие на современного руководителя. Навыки руководителя, психологические качества его личности. Оценка руководителей в ЗАО "ФЛИК", характеристика его организационной структуры. Способы повышения эффективности работы руководителей.
  
  курсовая работа [43,6 K], добавлен 24.10.2010
  

• Воспитательная деятельность менеджера

  Условия воспитания в менеджменте, цели и идейная база, основные методы и средства воспитательной деятельности. Роль менеджера в управлении и воспитании персонала. Изучение принципов воспитательной деятельности менеджера и определение типов руководителя.
  
  курсовая работа [38,6 K], добавлен 20.08.2009
  

• Личность менеджера

  Эволюция технологических теорий личности руководителя, "ситуационизм"; роль менеджера в управлении предприятием; особенности профессиональной деятельности. Формирование личности и требования к деловым качествам топ-менеджера в современном бизнесе.
  
  курсовая работа [55,5 K], добавлен 24.01.2012
  

• Функции современного менеджера в деятельности организации

  Основные функции менеджера. Положения, характерные для стратегического планирования. Административно-организационное и оперативное управление. Сравнительная характеристика качеств менеджера в экономических системах. Демократический тип руководителя.
  
  курсовая работа [69,8 K], добавлен 17.03.2011
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам