Проектирование службы управления персоналом в организации

Принципы и методы построения системы управления персоналом в организации. Планирование работы с персоналом. Управление деловой карьерой в организации. Анализ системы управления персоналом в ОАО "Примснабконтракт". Создание службы управления персоналом.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 23.11.2013
Размер файла 191,0 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

61570

76296

124

Валовая прибыль, тыс. руб.

95 141

131 773

138,5

Выручка, тыс. руб.

557 342

636 383

114,1

Окончание таблицы 2

Рентабельность собственного капитала, %

0,4

0,05

0,8

Рентабельность активов, %

0,34

0,03

0,5

Коэффициент чистой прибыльности, %

0,24

0,02

1,06

Рентабельность продукции (продаж), %

0,2

0,25

1,25

Оборачиваемость капитала

1,79

1,93

0,47

Из таблицы мы видим, что по большинству показателей относительно 2010 г. в 2011 г. произошло улучшение финансово-экономического состояния предприятия. Одним из главных итогов деятельности организации является показатель рентабельности (финансовой доходности), рассчитываемый как отношение полученной прибыли к затратам на ее получение. Рентабельность продаж, отражающая доходность вложений в основное производство составила за 2011 год 1,7%. Это означает, что на 1 рубль затрат получено 1,017 руб. выручки от реализации.

Основным показателем, характеризующим финансовое положение организации, является коэффициент текущей ликвидности (таблица 3).

Таблица 3 - Ликвидность, достаточность капитала и оборотных средств

Наименование показателя

2010

2011

Собственные оборотные средства, тыс. руб.

82 376

74 488

Индекс постоянного актива, тыс. руб.

0,72

0,75

Коэффициент текущей ликвидности, тыс. руб.

2,1

1,89

Коэффициент быстрой ликвидности, тыс. руб.

1.33

1.01

Коэффициент автономии собственных средств, тыс. руб.

0,69

0,62

Данные в таблице свидетельствуют, что показатель текущей ликвидности уменьшился по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, но находится в пределах допустимых значений, что позволяет считать удовлетворительным финансовое состояние организации.

Особое место в анализе деятельности Общества занимает труд и заработная плата. Прирост фонда заработной платы - это реально заработанные и обеспеченные реализованным товаром деньги, основывается на приросте объема товаров. Поскольку прирост объема товаров происходит за счет роста производительности труда, он обуславливает и прирост средней заработной платы, что наглядно показано в таблице 4.

Таблица 4 - Труд и заработная плата на предприятии

Показатели

2011 г.

2010 г.

Отклонен.

(+; - )

Среднесписочная численность ППП, чел.

775

766

+9

Среднесписочная численность списочного состава, чел.

790

780

+10

Фонд оплаты труда работников списочного состава, тыс. руб.

168024,1

146893,5

+21130,6

Средняя заработная плата 1 работника списочного состава, руб.

17724,1

15693,8

+2030,3

Производительность труда по промышленному производству на 1 работника в месяц, руб.

76296,00

61570,0

+14726

Далее рассмотрим кадровый состав ОАО "Примснабконтракт". Для полноты информации о кадровом составе предприятия мною был проведен анализ численности, структуры, половой, возрастной составляющей кадров ОАО "Примснабконтракт", а также вид и уровень преобладающего образования сотрудников предприятия; все сведения представлены мной в виде таблиц.

Рассмотрим структуру персонала ОАО "Примснабконтракт" по категориям работников, данные отражены в таблице 5.

Таблица 5 - Структура персонала ОАО "Примснабконтракт" по категориям работников

Показатели

2009 год

2010 год

2011 год

чел.

%

чел.

%

чел.

%

списочная численность

761

98,2

766

98,2

766

97,0

рабочие

558

73,3

563

82

564

73,6

служащие

38

4,9

38

5,0

36

4,7

специалисты

83

11

83

10,8

85

11,1

руководители

82

10,7

82

10,7

81

10,6

Приведенные данные свидетельствуют о том, что рабочие занимают 73,6%, служащие 4,7%, специалисты 11,1%, руководители 10,6% от общей численности персонала предприятия. Большую часть составляют рабочие, именно они осуществляют основную трудовую деятельность, поскольку специфика предприятия - производство, в котором требуется рабочая сила.

Далее рассмотрим возрастную структуру предприятия, данные представлены в таблице 6.

Таблица 6 - Возрастная структура работников ОАО "Примснабконтракт"

Возраст, лет

2009 год

2010 год

2011 год

муж.

жен.

муж.

жен.

муж.

жен.

до 18

0

0

0

0

0

0

18-25

19

8

18

7

16

6

26-36

142

31

139

38

113

47

37-50

280

102

276

95

283

70

старше 50

113

66

138

55

201

30

По данным таблицы можно сделать вывод о том, что на предприятии преобладает число сотрудников среднего и старшего возраста, что говорит о старении персонала. Это вызвано тем, что людям среднего и старшего возраста, имея достаточный стаж работы на одном предприятии, трудно менять место работы (трудности с адаптацией, возрастные ограничения, отсутствие дополнительного образования для работы в других организациях).

При сопоставлении возраста сотрудников с их должностями, выясняется, что руководящие должности и должности специалистов занимают люди в возрастной категории 37-50 и старше 50 лет, сотрудники более молодого возраста - рабочие и служащие. Сравнительно небольшое количество сотрудников в возрастных категориях 18-25 и 26-37 лет обусловлено тем, что на предприятии отсутствуют программы адаптации, обучения на местах, переобучения, стимулирование трудовой деятельности слабое, и, как следствие, слабая мотивация трудовой деятельности. Именно эти возрастные категории сотрудников составляют основное число увольняющихся.

Далее рассмотрим половую составляющую персонала предприятия, отраженную в таблице 7.

Таблица 7 - Структура персонала ОАО "Примснабконтракт" по половому признаку

Показатели

2009 год

2010 год

2011 год

человек

%

человек

%

человек

%

списочная численность

761

98,2

766

98,2

766

97,0

мужчины

485

63,7

489

63,8

490

64,0

женщины

276

36,3

227

29,6

276

36,0

Из таблицы видно, что основное число работников составляют мужчины. Это обусловлено тем, что производство на предприятии - тяжелый физический труд, работа с оборудованием, машинами и механизмами; женщины в основном являются обслуживающим персоналом и специалистами аппарата управления.

Рассмотрим структуру персонала по уровню образования, отраженную в таблице 8.

Таблица 8 - Структура персонала ОАО "Примснабконтракт" по уровню образования

Образование

2009 год

2010 год

2011 год

кол-во

%

кол-во

%

кол-во

%

неполное среднее

111

14,6

113

14,8

132

17,2

среднее, средне-специальное

224

29,4

256

33,4

218

28,5

средне-техническое

64

8,4

80

10,4

56

7,3

высшее

362

47,6

317

41,5

360

47,0

Приведенные данные показывают, что достаточно большое количество работников не имеют среднего образования, что говорит о низкой способности к адаптации, обучению, обслуживанию сложных механизмов, что в свою очередь приводит в браку продукции, поломкам машин и механизмов, травматизму на рабочем месте. Сравнивая периоды, видим, что количество таких работников увеличивается. Средне-техническое образование имеют в основном работники аппарата управления на должностях, для которых не требуется высшее образование (бухгалтера, инспекторы отдела кадров, менеджеры отделов сбыта и ОМТС, машинистки, секретари и т.д.). На производстве это механики, мастера, начальники смен. Высшее образование (в основном, техническое и экономическое) имеют руководители, начальники цехов и подразделений, ведущие специалисты, начальники и специалисты отделов управления.

У остальных сотрудников среднее и средне-специальное образование. Эта категория работников способна к обучению, переобучению, повышению квалификации в дальнейшем. В отсутствие службы управления персоналом это становится невозможным; в результате, они либо увольняются, либо работают, но заинтересованности в результатах своего труда не проявляют. При этом снижается производительность труда, увеличивается количество брака продукции.

Теперь проанализируем стаж работы сотрудников ОАО "Примснабконтракт" чтобы определить стабильность коллектива, перспективы роста сотрудников и их профессиональную подготовку. Стаж сотрудников отражен в таблице 9.

Таблица 9 - Структура персонала ОАО "Примснабконтракт" по стажу

Стаж

Год

до 1 года

1-2 года

2-5 лет

5 лет и более

рабочие

2009

48

56

185

269

2010

30

42

190

301

2011

38

83

276

167

служащие

2009

4

7

12

15

2010

0

6

11

21

2011

10

8

9

9

специалисты

2009

2

7

14

60

2010

0

9

12

62

2011

2

4

17

62

руководители

2009

2

0

2

78

2010

0

2

2

78

2011

0

0

2

79

Исходя из данного анализа, делаем вывод, что большинство сотрудников имеют стаж работы в категориях 2-5 лет и 5 лет и более, причем стабильными являются персонал руководства и аппарата управления (специалисты), что дает возможность для создания кадрового резерва. Нестабильность рабочего персонала есть следствие недостаточного уровня образования сотрудников и проводимой кадровой политики на предприятии.

Для более подробного анализа движения персонала рассчитаем коэффициенты движения рабочей силы. Данные для расчетов приведем в таблице 10.

Таблица 10 - Показатели принятых / уволенных работников за 2009-2011 гг.

Год

Показатели

2009

2010

2011

Принятые, чел.

175

262

233

Уволенные, чел.

201

250

248

1. Коэффициент оборота по приему: Коб пр = Чпрсп

2009 год - Коб пр = 175/761 = 0,22%

2010 год - Коб пр = 262/766 = 0,34%

2011 год - Коб пр = 233/766 = 0,30%

2. Коэффициент оборота по выбытию: Коб выб = Чвыбсп

2009 год - Коб выб = 201/761 = 0,26%

2010 год - Коб выб = 250/766 = 0,32%

2011 год - Коб выб = 233/766 = 0,30%

3. Коэффициент общего оборота: Коб пр = (Чпр + Чвыб) /Чсп

2009 год - Коб пр = (175 + 201) /761 = 0,49%

2010 год - Коб пр = (262 + 250) /766 = 0,66%

2011 год - Коб пр = (233 + 248) /766 = 0,62%

4. Коэффициент текучести кадров: Ктув / Чсп х 100%

2009 год - Кт= 201/761 х 100% = 26%

2010 год - Кт= 250/766 х 100% = 32%

2011 год - Кт= 233/766 х 100% = 30%

5. Коэффициенты замещения: Кзам = (Чпр - Чвыб) /Чсп

2009 год - Кзам = (175 - 201) /761 = - 0,03%

2010 год - Кзам = (262 - 250) /766 = 0,01%

2011 год - Кзам = (233 - 248) /766 = - 1,95%

Полученные данные объединяем в таблицу 11.

Таблица 11 - Коэффициенты движения рабочей силы

Показатели

2009 год

2010 год

2011 год

Коэффициент оборота по приему, %

0,22

0,34

0,30

Коэффициент оборота по выбытию, %

0,26

0,32

0,30

Коэффициент общего оборота, %

0,49

0,66

0,62

Коэффициент текучести кадров, %

26

32

30

Коэффициент замещения, %

-0,03

0,01

-1,95

Таким образом, видим, что в период 2009-2011 г. г. коэффициент текучести кадров остается стабильно высоким, это говорит о непродуманной кадровой политике на предприятии, указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия.

Рассчитаем экономический ущерб предприятия от этого явления, основываясь на данных 2010-2011 года.

Из таблицы 10 видно, что наблюдается тенденция к снижению числа принятых на работу. Так, в 2011 году принятых было на 15 чел. меньше, чем уволенных. По данным отдела кадров, свободные вакансии не заполняются в течение периода от 10 дней (рабочие) до 3 месяцев (специалисты, в частности, квалифицированные электрики).

Рассчитаем потери предприятия от текучести кадров. Для примера берем только вакансии рабочих.

1. Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки (среднегодовая выработка/число раб. дней), приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести рассчитаем по формуле Nпр =В х Т х Чт:

в 2010 году = 2979 х 10 х 250 = 7447500 руб.

в 2011 году = 3677 х 10 х 248 = 9118960 руб.

2. Затраты по проведению набора персонала в результате текучести. Рассчитываются как произведение затрат на набор Данные затрат на набор взяты в Приложении 4. и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников ( отношение численности на конец периода к численности на начало периода) по формуле Зорг = (Зн х Дт) / Кизм:

в 2010 году = (72000 х 32) / 0,98 = 2351020 руб.

в 2011 году = (72000 х 30) / 0,98 = 2204082 руб.

3. Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции, определяются как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести. При снижении производительности труда на 20%, данные составляют:

Пспт= Срв х Ксп х Чу

2010 год = 2979 х 20 х 14 = 834120 руб.

2011 год = 3677 х 20 х 14 = 1029560 руб.

4. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки служащего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце по формуле Nпр= Срва х Км х Чм.

Согласно данным экономического отдела, в период адаптации (как правило, это испытательный срок 3 месяца) у вновь принятого работника снижена производительность труда на 20% в первые два месяца и на 13-15% в третий месяц работы. Показатель довольно высокий и не снижается к концу испытательного срока из-за отсутствия обучения на рабочем месте, контроля со стороны начальника смены, мастера цеха.

В качестве примера рассматриваем период адаптации июнь, июль, август.

С учетом снижения производительности труда производительность труда у вновь принятых работников по сумме трех месяцев будет 7149,6 руб. в 2010 году и 8824,8 руб. в 2011 году, снижение производительности труда по сумме трех месяцев 55% (20% + 20% + 15%), рабочих дней в июне-августе 2010 года и июне-августе 2011 года по 65 дней. Таким образом, данные следующие:

2010 год = 7149,6 х 55 х 65 = 25557675 руб.

2011 год = 8824,8 х 55 х 65 = 31548660 руб.

Полученные данные внесем в таблицу 12 и посчитаем общие потери предприятия. Общая величина экономического ущерба, вызванного текучестью персонала, равна сумме всех частных потерь. Поскольку на предприятии не учитываются потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых служащих на рабочем месте, эти данные в сводную таблицу не входят.

Таблица 12 - Потери предприятия, вызванные текучестью кадров

Год

Показатели

2010

2011

Перерывы в работе, руб.

7447500

9118960

Затраты на проведение набора персонала, руб.

2351020

2204082

Потери, вызванные снижением производительности труда, руб.

834120

1029560

Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих, руб.

25557675

31548660

Итого потери составили, руб.

36190315

43901262

Также это свидетельствует о непостоянности коллектива ОАО "Примснабконтракт". Невысокий и отрицательный коэффициенты замещения говорят о том, число принятых сотрудников не замещает число выбывших, тем самым создается нехватка рабочей силы (сокращение числа занятых и увеличение безработицы). Коэффициенты общего оборота и оборота по приему увеличиваются, что говорит о нестабильности и замедлении развития предприятия. Все данные таблицы говорят о том, что предприятие не стабильно, атмосфера в коллективе напряженная из-за постоянного обновления сотрудников и увольнений сотрудников со стажем, опытом работы.

Сделанные выводы позволяют говорить о высокой стоимости текучести кадров, которая складывается из следующих компонентов: более низкий уровень производства в период обучения новичков; низкая производительность во время замены работника; оплата сверхурочной работы других работников, вынужденных выполнять работу в период замещения работника; использование на более простой работе квалифицированных работников в ожидании замены; стоимость брака и отходов в период освоения новичком работы; стоимость привлечения, отбора и медицинского освидетельствования; затраты на обучение; административные расходы, связанные с удалением из платежной ведомости уволившегося и включением в нее новичка. По оценкам, затраты на замену рабочих составляют 7-12% их годовой заработной платы, специалистов - 18-30%, управляющих - 20-100%.

Рассмотрим основные причины ухода персонала. Для выяснения причин было проведено анкетирование при увольнении сотрудников, что позволило выявить следующие, часто повторяющиеся причины:

система оплаты труда. На предприятии наблюдается субъективный подход к перераспределению приработка (премии), поскольку в Положении об оплате труда и премировании работников ОАО "Примснабконтракт" нет четкой формулировки, каким образом и из чего складывается приработок. Таким образом, одни работники получают заработную плату не в соответствии с выполненными работами, а другие недополучают за фактически выполненную работу;

тяжелые условия труда. В цехах не обустроены места для отдыха рабочих, зимой помещения плохо отапливаются, летом жарко из-за процесса изготовления продукции и плохой вентиляции. Работа по улучшению условий труда не проводится;

деспотичное или неприятное управление. Из-за отсутствия должного контроля со стороны руководителя предприятия начальники подразделений пользуются неконтролируемой властью, что ведет к нарушениям Трудового Кодекса и прав работников;

отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста.

процедура отбора и оценки кандидатов. Предварительная беседа с соискателем ограничена изучением его документов (паспорт, трудовая книжка, военный билет) и вопросами о семейном положении. Информация о предстоящей работе и условиях получается у начальников цехов и подразделений, которые, в свою очередь, не спешат объяснить все нюансы работы, с которыми впоследствии предстоит столкнуться работнику;

отсутствие контроля за адаптацией работника в должности. Вновь принятый работник, пройдя обзорный курс обучения, становится на линию, и далее его работа не курируется и не контролируется наставником. Работник без опыта допускает много ошибок в работе, что ведет к поломкам оборудования, браку. За допущенные просчеты в работе работник теряет в зарплате, его лишают приработка, наказывают выговорами;

изменяющийся имидж организации. Вышеперечисленные причины увольнений ухудшают имидж организации в регионе, соискатели с образованием и дополнительными навыками не рассматривают, как вариант, трудиться в организации с плохой репутацией, предпочитая найти место, способствующее служебно-профессиональному продвижению и росту, с достойным вознаграждением за труд.

Вывод: кадровая политика администрации не учитывает факторы для привлечения к рабочим местам, отсутствует система мотивации сотрудников, не проводится систематическая работа по укреплению корпоративной культуры, имеются трудности с вовлечением среднего звена в процесс инноваций и командной работы.

Все указанные выше проблемы говорят о срочной необходимости создания отдела по управлению персоналом, упорядочении и систематизации работы отдела по подготовке кадров, требуется разработка способов и методов поиска квалифицированных кадров, разработка системы отбора кадров.

2.2 Система управления персоналом в ОАО "Примснабконтракт"

Структура управления предприятием представляет собой соподчиненность связей управления между руководящей и исполняющей подсистемами, характеризуется составом и информационными взаимосвязями самостоятельных подразделений, которые расположены в последовательной соподчиненности и наделены определенными правами и обязанностями.

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы:

звенья (отделы),

уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также специалисты, выполняющие соответствующие функции управления, либо их часть. К ним же следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координирование деятельности нескольких подразделений.

В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев.

В состав организационной структуры ОАО "Примснабконтракт" входят: планово-экономический отдел, бухгалтерия, отдел труда и заработной платы, отдел кадров, юридический отдел, производственный отдел, отдел проектирования и конструирования, отдел сбыта, инженер по технике безопасности, лаборатория и архив, диспетчерская. В распоряжении имеются: гофропроизводство, картоноделательное производство, цеха: теплоснабжения, водоотведения и водоснабжения, ремонтно-строительный, транспортный, по приготовлению химикатов, электроснабжения, цех связи, КИПиА, аварийно-спасательное формирование и т.д. Все подразделения руководствуются приказами и указаниями исполнительного директора. ОАО "Примснабконтракт" имеет свой штамп, фирменный знак и печать с изображением своего наименования.

Рассмотрим подробнее структуру управления в ОАО "Примснабконтракт". Управленческий персонал ОАО "Примснабконтракт" - это работники, трудовая деятельность которых направлена на выполнение конкретных управленческих функций. К ним относятся линейные и функциональные руководители и специалисты.

Руководители, которые направляют, координируют и стимулируют деятельность производства, распоряжаются ресурсами Общества, принимают решение, несут полную ответственность за достижение целей Общества и имеют право принимать решение, относятся к линейным (генеральный директор, исполнительный директор, технический директор, заместители директора - 3 чел., главный бухгалтер, главные специалисты).

Руководители подразделов, основное задание которых заключается в содействии эффективной работе линейных руководителей относятся к функциональным (начальники отделов управления, начальники цехов, заместители начальников отделов/цехов)

Специалисты (инженеры, экономисты, техники, технологи), занятые созданием и внедрением в производство новых знаний, технологий и разработкой вариантов решений отдельных производственных и управленческих проблем.

Технические специалисты (служащие), которые предоставляют техническую и информационную помощь аппарата управления (сбор, обработка, сохранение и передача информации). Специфика их деятельности заключается в исполнении стандартных процедур и операций, которые преимущественно поддаются нормированию.

Управленческий персонал занят преимущественно умственной и интеллектуальной работой. За уровнем управления руководители распределяются на руководителей низшего (мастер, начальник участка), среднего (руководители цехов, отделов, их заместители) и высшего звена (заместители руководителя).

Производственный персонал - это исполнители, которые внедряют в жизнь решение руководителей, непосредственно реализуют планы Общества, занятые созданием материальных ценностей или предоставлением производственных услуг и перемещением грузов. Сюда еще относят уборщиц, охранников, гардеробщиков.

В аналитических целях производственный персонал делят на:

основных рабочих, которые непосредственно принимают участие в производственном процессе с созданием материальных ценностей;

вспомогательных, которые выполняют функции обслуживания основного производства.

Персонал Общества находится в постоянном движении в результате найма одних работников и освобождения других.

Организационная структура управления в ОАО "Примснабконтракт" является линейно-функциональной и представляет собой иерархичность управления, четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов.

Линейные руководители. Общее руководство организациям осуществляет исполнительный директор, он координирует работу подсистем и подразделений организации, организует работу и эффективное взаимодействие производственных единиц и структурных подразделений на основе производственной оценки бюджета и ресурсов, оптимального распределения ресурсов по подразделениям, постановки задач и формирования планов работ для отдельных структурных частей организации. Данная должность предусматривает высшее образование, опыт работы на руководящих должностях не менее пяти лет.

Заместитель директора по строительству относится к категории руководителей, обеспечивает выполнение работ по капитальному строительству на организации, рациональное использование капитальных вложений и повышение их эффективности, осуществляя первоочередное направление средств на техническое перевооружение и реконструкцию организации, их концентрацию на пусковых объектах, сокращение объема незавершенного строительства. В непосредственном подчинении находится начальник ремонтно-строительного участка. Квалификационные требования: высшее техническое образование и стаж работы на инженерно-технических и руководящих должностях не менее пяти лет.

Заместитель директора по общим вопросам относится к категории руководителей. Обязанности: участие в заключении хозяйственных договоров предприятия и контроль их своевременного исполнения, принятие мер по расширению хозяйственных связей организации, контроль за сохранностью имущества организации, контроль за соблюдением требований законодательных и нормативных правовых актов по охране труда. В непосредственном подчинении находится отдел кадров, магазин, здравпункт, административно - хозяйственный отдел. Квалификационные требования: высшее образование, стаж работы на руководящих должностях не менее пяти лет.

Заместитель директора по сбыту руководит отделом маркетинга и сбыта и подчиняется исполнительному директору. Обязанности: осуществлять рациональную организацию сбыта продукции организации, ее поставку потребителям в сроки и объеме в соответствии с заказами и заключенными договорами, обеспечивать участие отдела в проведении маркетинговых исследований по изучению спроса на продукцию организации, перспектив развития рынков сбыта, организовывать подготовку и заключение договоров на поставку продукции потребителям, согласование условий поставок обеспечивать контроль выполнения подразделениями организации заказов, договорных обязательств, состояние запасов готовой продукции на складах и так далее. Руководит непосредственно отделом сбыта, в составе которого находятся экономисты по сбыту (4 чел.), специалист по маркетингу и сбыту продукции (1 чел.). Также в отдел сбыта входят два бухгалтера (подчиняются главному бухгалтеру). Квалификационные требования: высшее экономическое образование, стаж работы не менее пяти лет.

Главный бухгалтер руководит бухгалтерией Общества и подчиняется исполнительному директору. Обязанности: организация и учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением; контроль соблюдения порядка оформления первичных и бухгалтерских документов, расчетов и платежных обязательств, расходования фонда заработной платы; участие в проведении экономического анализа хозяйственно - финансовой деятельности по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления внутрихозяйственных резервов, устранения потерь непроизводственных затрат. В подчинении находятся сотрудники материальной бухгалтерии (5 чел.), расчетного стола (4 чел.), финансового отдела (3 чел.), материальной бухгалтерии по торговле (2 чел.). Квалификационные требования: высшее экономическое образование и финансово - бухгалтерский стаж работы не менее пяти лет.

Технический директор является первым заместителем исполнительного директора Общества и несет ответственность за результаты и эффективность производственной деятельности организации. Возглавляет технические службы организации, он обеспечивает надлежащее состояние технологического, транспортного оборудования и организовывает систему его планово - предупредительных ремонтов. Квалификационные требования: высшее профессиональное (техническое) образование и стаж работы по специальности на руководящих должностях в соответствующей профилю организации отрасли не менее 5 лет.

В непосредственном подчинении находятся: инженер по охране труда, главный энергетик, главный механик, главный метролог, начальник отдела технического контроля, начальник технического отдела, начальник производственно-диспетчерского отдела, начальник отдела IT-технологий, начальники цехов: гофропроизводства, КДМ, химцеха, погрузо-разгрузочного участка, транспортного цеха, железнодорожного участка.

Главный энергетик руководит энергетической службой, которая обеспечивает непрерывную подачу электроэнергии для производственных нужд организации. Данная должность предусматривает наличие высшего образования или средне - специальное образование и стаж работы на инженерно - технической работе не менее пяти лет. В подчинении главного энергетика находится начальник цеха ВиВ, начальник электроцеха, начальник цеха теплоснабжения, которые относятся к категории руководителей среднего звена. Непосредственно служба главного энергетика состоит из трех инженеров с высшим экономическим образованием и значительным опытом работы.

Главный механик руководит отделом главного механика и начальником ремонтно-механического цеха. Обеспечивает безаварийную и надлежащую работу всех видов оборудования, пуск и наладку нового оборудования, подготовку календарных планов графиков осмотров, проверок и ремонта оборудования, составление дефектных ведомостей на оборудование, заявок на получение необходимых для планово-предупредительных и текущих ремонтов, материалов, запасных частей для вверенного оборудования и так далее. Квалификационные требования: высшее профессиональное (техническое) образование и стаж работы на инженерно-технических должностях не менее пяти лет.

Главный метролог относится к категории руководителей, обязанностями которого является следующее: организация работы по метрологическому обеспечению разработки, производства, испытаний и эксплуатации выпускаемой Обществом продукции, работа по проведению метрологической экспертизы конструкторской и другой технической документации, разрабатываемой на организации, а также поступающей от других организаций и организаций, согласованию и утверждению методик, инструкций и другой нормативно-технической документации по их поверке, а также аттестации средств измерений после восстановления, ремонта, поверки. Квалификационные требования: высшее профессиональное (техническое) образование, стаж работы по специальности на инженерно-технических руководящих должностях по метрологическому обеспечению производства не менее 5 лет. В подчинении находятся цех КИПиА и цех связи.

Функциональные руководители. Начальник планово-экономического отдела относится к категории руководителей. Обязанности: осуществлять руководство работой по экономическому планированию в Обществе, участие в разработке стратегии Общества с целью адаптации его хозяйственной деятельности и системы управления к изменяющимся в условиях рынка внешним и внутренним экономическим условиям, обеспечение доведения плановых заданий до подразделений Общества и т.д. Квалификационные требования: высшее экономическое образование, опыт работы от 5 лет. В непосредственном подчинении находится начальник отдела труда и заработной платы, экономист. Обязанности начальника отдела труда и заработной платы: обеспечение организации процессов труда, направленных на производство высококачественной, конкурентоспособной продукции, на основе рационального использования трудового потенциала каждого работника, применение эффективных форм и методов мотивации труда с целью повышения производительности и качества выполнения работ, работа по нормированию труда, расчету норм, анализу их качества и своевременному пересмотру, внедрению технически обоснованных нормативов по труду. Квалификационные требования: высшее экономическое образование, опыт работы от 5 лет.

Начальник отдела охраны труда и техники безопасности относится к категории руководителей. Организует и координирует работу по охране труда на предприятии, осуществляет контроль за соблюдением в структурных подразделениях законодательных и нормативных правовых актов по охране труда, проведение профилактической работы по предупреждению производственного травматизма, профессиональных и производственно - обусловленных заболеваний, мероприятий по созданию здоровых и безопасных условий труда на организации. Организует изучение условий труда на рабочих местах, работу по проведению замеров параметров опасных и вредных производственных факторов, аттестации и сертификации рабочих мест и производственного оборудования на соответствии требованиями охраны труда. Участвует в рассмотрении несчастных случаев и разработке мер по их предотвращению. Квалификационные требования: высшее профессиональное (техническое) образование и стаж работы по охране труда на инженерно-технических и руководящих должностях не менее 5 лет. В непосредственном подчинении инженер по охране труда.

Начальник технического отдела относится к категории руководителей среднего звена. Обязанности: организует техническую подготовку производства или других видов основной деятельности предприятия, обеспечивает улучшение качества продукции, работ и повышение ее конкурентоспособности, сокращение материальных и трудовых затрат на изготовление продукции, производство работ Квалификационные требования: высшее техническое образование и стаж работ на инженерно-технических и руководящих должностях не менее 5 лет. В непосредственном подчинении инженер по охране окружающей среды-1 чел., инженер по стандартизации - 1 чел., инженеры-технологи - 2 чел.

Начальник производственно-диспетчерского отдела (ПДО) относится к категории руководителей. Руководит работой по оперативному регулированию хода производства, обеспечению выпуска продукции в соответствии с планом производства и договорами поставок; разработкой производственных программ и календарных графиков выпуска продукции по организации и его подразделениям, их корректировкой в течение планируемого периода. Организует оперативный контроль хода производства, обеспечения производства технической документацией, оборудованием, инструментом, материалами, комплектующими изделиями, транспортом, погрузочно-разгрузочными средствами и т.п. В непосредственном подчинении находятся руководитель группы научно-технического развития, диспетчеры. Квалификационные требования: высшее техническое образование и стаж работы по оперативному управлению производством на инженерно-технических и руководящих должностях не менее 3 лет.

Начальник отдела снабжения относится к категории руководителей и имеет в подчинении заместителя начальника отдела, экономистов по снабжению. Осуществляет руководство работой отдела снабжения. Организует работу по подбору поставщиков, выбору наилучших условий поставок необходимых Обществу материалов и услуг. Составляет инструкции по сопровождению грузов и документов, проходящих через отдел снабжения. Осуществляет контроль наличия необходимых видов транспорта, организации правильной транспортировки, проведения погрузочно-разгрузочных работ, размещения и укладки грузов, документов и корреспонденции, правильности оформления приемо-сдаточной документации. Квалификационные требования: среднее профессиональное образование без предъявления требований к стажу работы или среднее (полное) общее образование и стаж работы специалистом или менеджером по снабжению не менее 3 лет.

Начальник IT-технологий относится к категории руководителей. Главной задачей является создание и обеспечение бесперебойного функционирования информационно-технической базы Общества. Осуществляет руководство обслуживанием информационных технологий компании, определяет и согласовывает с руководством перечень оборудования и программного обеспечения, необходимого и достаточного для функционирования компьютерной сети, поддерживает в рабочем состоянии сервер Общества. Квалификационные требования: высшее профессиональное образование, стаж работы не менее 5 лет. В подчинении находится отдел из 5 человек.

Начальник отдела технического контроля относится к категории руководителей. Организует проведение работ по контролю качества выпускаемой организациям продукции, выполнения работ в соответствии с требованиями стандартов и технических условий, утвержденными образцами и технической документацией. Обеспечивает проверку поступающих на предприятие материальных ресурсов (сырья, материалов, комплектующих изделий), подготовку заключений о соответствии их качества стандартам и техническим условиям. Квалификационные требования: высшее профессиональное (техническое) образование, стаж работы по специальности не менее 5 лет. В непосредственном подчинении находятся лаборанты и химики отдела ОТК.

Начальники гофропроизводства, картоноделательного производства, химцеха, погрузо-разгрузочного участка, транспортного цеха, железнодорожного участка, ремонтно-строительного участка, ремонтно-механического цеха относятся к категории руководителей среднего звена. В обязанности входит: руководство производственно-хозяйственной деятельностью цехов, координирование работы технологов, мастеров и служб цехов, контроль выполнения планов изготовлении продукции. Квалификационные требования для руководителей такого уровня: высшее профильное образование, опыт работы в руководящей должности от 5 лет.

Начальник охраны относится к категории руководителей среднего звена, осуществляет руководство подразделением, обеспечивающим недопущение причинения ущерба организации действиями работников и третьих лиц, подчиняется исполнительному директору. Обязанности: контроль выполнения всеми работающими организации строгого пропускного режима; пресекать несанкционированное проникновение на территорию организации посторонних лиц; обеспечивать выполнение всеми службами противопожарных мероприятий; содержать в исправном состоянии противопожарное оборудование и так далее. Квалификационные требования: средне - специальное образование и стаж работы на руководящих должностях не менее трех лет. В подчинении 11 человек.

Начальник юридического отдела относится к категории руководителей. Выполняет следующие функции: руководство юридическим отделом, руководство правовой работой на организации, контроль соответствия требованиям законодательства документов, подготавливаемых на организации, организация работы по повышению квалификации сотрудников отдела, обеспечения здоровых и безопасных условий труда для подчиненных исполнителей, контроль соблюдения ими требований законодательных и нормативных актов по охране труда. Квалификационные требования: высшее юридическое образование и стаж работы по специальности не менее 5 лет.

Отдел кадров состоит из двух инспекторов, инженера по подготовке кадров. Инспектор по кадрам ведет учет личного состава организации, его подразделений, установленную документацию по кадрам, в его обязанности входит: оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами исполнительного директора Общества; изучение движения и причины текучести кадров, участие в разработке мероприятий по их устранению; осуществление контроля состояния трудовой дисциплины в подразделениях организации и соблюдения работниками правил внутреннего трудового распорядка. Для выполнения этих обязанностей необходимо средне - специальное образование и стаж работы не менее одного года. Инженер по подготовке кадров выполняет следующие функции: разработка программ повышения уровня профессиональных знаний, умений и навыков работников Общества в соответствии с целями и стратегией Общества, кадровой политикой, имеющимися ресурсами для достижения и поддержания высокой эффективности труда; определение политики Общества по подготовке кадров (посредством обучения персонала Общества в образовательных учреждениях, организации учебных курсов в Обществе, сочетания указанных форм); планирование подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников на основе. Квалификационные требования: высшее техническое образование, опыт работы от 1 года.

2.3 Управление деловой карьерой, кадровыми резервами

Поскольку в организации не существует службы управления персоналом, функции по управлению карьерой выполняет инженер по подготовке кадров. Его работа в данном направлении заключается в следующем: планирование, организация, мотивация и контроль служебного роста работника.

Управление карьерой начинается при приеме на работу - учитываются образование, дополнительные навыки соискателя, цель при поступлении на работу. Далее работнику назначается испытательный срок, в период которого он знакомится с организацией, выполняет работу, применяя имеющиеся навыки и приобретая новые. В период испытательного срока оценивается уровень его подготовки и рассматривается необходимость (возможность) повышения квалификации или дополнительное обучение. По результатам наблюдения ему может быть предложено либо переобучение, либо повышение квалификации. При успешном обучении работник может быть перемещен на более высокую должность, либо выше оплачиваемую, либо зачислен в резерв с дальнейшей перспективой перемещения на более высокую ступень карьеры. Эта схема применяется для служащих и рабочих.

Работа по управлению карьерой молодых специалистов и потенциальных руководителей не проводится: молодые специалисты, устраиваясь на работу и пройдя испытательный срок, остаются в своей должности на многие годы, не повышая квалификацию и не стремясь двигаться по карьерной лестнице.

Практика показала, что работники часто не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой работе с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры на предприятии.

Анализ личных дел сотрудников управления, начальников подразделений и их заместителей, технологов, инженеров показал, что в Обществе наблюдается три типа карьеры: монотонная, стабилизационная и затухающая.

монотонная карьера - работник намечает раз и навсегда желаемый профессиональный статус и, достигнув его, не стремится к карьерному продвижению в организационной иерархии даже при наличии возможностей улучшения своего социально профессионального и материального положения.

стабилизационная карьера - специалист растет до определенного уровня и остается на нем достаточно долго, более семи лет.

затухающая карьера - сотрудник растет до определенного статуса, останавливается на нем, затем начинается нисходящее движение.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационной комиссии, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности. Считается, что кадровым резервом могут стать заместители начальников цехов, отделов и подразделений. Однако, анализ документальных данных - отчетов, характеристик, результаты аттестации работников, беседы по специальному плану, наблюдение за поведением работников в различных ситуациях показали, что ни один из заместителей не имеет соответствующей профессиональной подготовки, отсутствует интерес к профессиональным проблемам, нет самостоятельности в принятии решений и умения их реализовать. Также нельзя говорить и о динамичности карьеры заместителей начальников цехов, отделов и подразделений, поскольку на занимаемых должностях они находятся более 5 лет, и наблюдается снижение эффективности труда в этих должностях. Потребность в формировании резерва в Обществе актуальна, поскольку, как видно из Таблицы 6., возраст руководящего состава превышает 50 лет. Источниками резерва кадров на руководящие должности в данной ситуации могли бы стать специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности и молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку. В 2011 г. было привлечено к работе 8 молодых специалистов-технологов, 5 уволились в первые месяцы работы, остальные прошли испытательный срок, курсы повышения квалификации не посещали, ориентации на профессиональный рост нет.

На данный момент проведен только анализ потребностей в резерве, составлен список должностей для формирования кадрового резерва Приложение 6 «Список формирования кадрового резерва». Требуется создать резерв для большинства руководящих должностей. Отсутствие кадрового резерва рождает ряд кадровых последствий и бизнес-угроз: давление со стороны незаменимых работников, авральные ситуации, неуправляемость, перехват управлении и т.д.

2.4 Выводы

Анализ финансово-экономического состояния предприятия, его конкурентных позиций, внутренней среды, анализ системы управления позволили сделать следующие выводы:

1. Предприятие не обладает уникальными технологиями и уникальными продуктами производства, что позволило бы иметь сильные конкурентные позиции на рынке; большое количество фирм-конкурентов (особенно в КНР) снижает интерес покупателя к продукции предприятия; изношенное оборудование не позволяет применять новые технологии производства, устаревшее производство создает экологические проблемы;

2. Кадровая политика руководства не направлена на сохранение и развитие кадрового потенциала и на создание оптимальных условий для эффективной работы персонала; анализ системы управления персоналом показал низкую заинтересованность руководства в обучении, переобучении, повышении квалификации персонала.

3. Налицо неблагоприятный психологически климат в коллективе, признаками которого являются: степень текучести кадров, качество продукции (большое количество брака), прогулы и опоздания на работу, недоверие к руководству, отсутствие ощущения защищенности, большое количество претензий со стороны клиентов.

Основная проблема, которую несет отсутствие единой службы управления персоналом на предприятии - отсутствие контроля деятельности отделов, работающих с персоналом. Отсутствие контроля со стороны руководства, разрозненность отделов и несогласованность действий, отсутствие систематичности проведения обучающих мероприятий, программы адаптации вновь принятых работников ухудшает атмосферу в коллективе. Нестабильность персонала, высокий уровень текучести, низкая квалификация рабочих ведет к увеличению брака продукции, потери клиентов, изменению имиджа, что неизменно сказывается на финансовом положении предприятия.

В современном менеджменте эффективность использования кадровых ресурсов принято рассматривать как главный резерв повышения эффективности работы организации. Основная часть жизни человека протекает в организационной трудовой деятельности. Поэтому управление персоналом предприятия становится особо значимым, поскольку оно оказывает непосредственное влияние на процессы формирования личностного потенциала сотрудников как базовой составляющей процветания организации. От того, насколько грамотно осуществляется управление персоналом, обеспечивается реализация его потенциала, зависит успешность предприятия.

Для эффективного использования человеческого потенциала, увеличения производительности труда, снижения текучести кадров и для привлечения квалифицированных сотрудников предлагаю сформировать новое структурное подразделение службу управления персоналом, с привлечением уже имеющихся сотрудников и преобразованием некоторых структурных подразделений.

Глава 3. Совершенствование работы по управлению персоналом

3.1 Создание службы управления персоналом, цели и задачи

Цель проекта - разработка мероприятий по совершенствованию управления персоналом в ОАО "Примснабконтракт" путем создания службы управления персоналом.

Объект проекта - управление персоналом в ОАО "Примснабконтракт".

Предмет проекта - совершенствование управления персоналом в ОАО "Примснабконтракт", повышение качества персонала предприятия.

Нормативная база: штатное расписание ОАО "Примснабконтракт", "Структура управления ОАО "Примснабконтракт"".


Подобные документы

  • Система управления персоналом, её значимость на предприятии. Функции и структурная организация службы управления персоналом. Учет персонала организации. Анализ исследований по совершенствованию и развитию деятельности службы управления персоналом.

    курсовая работа [45,1 K], добавлен 05.02.2011

  • Теоретические основы формирования службы управления персоналом в системе государственных органов. Функции службы управления персоналом и ее место в системе налоговых органов. Принципы внедрения контроллинга в систему управления персоналом организации.

    дипломная работа [223,1 K], добавлен 26.12.2010

  • Общие и частные принципы управления персоналом. Формирование системы методов, являющейся важнейшим элементом системы управления персоналом. Критерии классификации методов управления персоналом. Основные функции управления персоналом таможенной службы.

    презентация [252,6 K], добавлен 02.09.2015

  • Организационное проектирование системы управления персоналом. Анализ хозяйственной деятельности, организационной структуры и системы управления персоналом представительства авиакомпании "Эмирейтс эрлайн". Разработка единой службы управления персоналом.

    дипломная работа [1,9 M], добавлен 23.10.2010

  • Человеческий ресурс в современной организации. Место кадровой службы в системе управления персоналом. Анализ объекта исследования и его работников. Разработка бюджета службы управления персоналом и планирование производительности труда. Аудит персонала.

    дипломная работа [354,6 K], добавлен 06.07.2010

  • Система управления персоналом. Элементы управления персоналом на предприятии на примере Филиала №5 ФГКУ "301 ВКГ" МО РФ. г. Уссурийск. Дерево целей системы управления персоналом. Состав функций по направлениям деятельности системы управления персоналом.

    курсовая работа [272,7 K], добавлен 04.12.2015

  • Понятие стратегического управления. Сущность, назначение и основные цели стратегии управления персоналом. Формирование стратегии управления персоналом. Организация кадровой стратегии. Методы построения системы управления персоналом организации.

    контрольная работа [939,5 K], добавлен 27.06.2013

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.