Главная База знаний "Allbest" Менеджмент и трудовые отношения Проектирование службы управления персоналом в организации

Проектирование службы управления персоналом в организации

Принципы и методы построения системы управления персоналом в организации. Планирование работы с персоналом. Управление деловой карьерой в организации. Анализ системы управления персоналом в ОАО "Примснабконтракт". Создание службы управления персоналом.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 23.11.2013
Размер файла 191,0 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Организация разработки проекта: сроки разработки и внедрения проекта - 6 месяцев, стоимость проекта 725223 руб., финансирование проектных затрат будет проводиться за счет средств предприятия.

Технико-экономические критерии эффективности проектных решений: повышение производительности труда, снижение текучести кадров, повышение квалификации персонала, создание кадрового резерва.

Рассмотрим более детально предложенные мероприятия по созданию службы управления персоналом в ОАО "Примснабконтракт".

В ОАО "Примснабконтракт" сложилось так, что функции службы управления персоналом исполняли сотрудники отдела кадров, год назад была введена новая должность инженера по подготовке кадров. Предыдущий анализ деятельности предприятия показал низкую эффективность данной меры, о чем говорит высокий уровень текучести кадров, низкая квалификация сотрудников, и, как следствие, связанные с этим потери предприятия. В связи с этим требуется создание единой службы, ориентированной на принятие мер по снижению этих неблагоприятных факторов, которые негативно влияют на жизнеспособность предприятия. Также "Структура ОАО "Примснабконтракт" Приложение 1 «Структура управления ОАО «Примснабконтракт» предполагает подчиненность отдела кадров заместителю исполнительного директора по общим вопросам, что неверно.

Согласно данному проекту, предлагаю вариант, при котором служба управления персоналом выполняет партнерские функции, где цели и задачи гораздо шире и масштабнее: кроме рекрутмента и кадрового делопроизводства добавляется еще построение эффективной системы заработной платы, компенсаций и льгот, разработка программ обучения и развития. Ответственность за работу службы несет начальник службы, в подчинении которого находятся 5 (пять) сотрудников.

Структурно служба управления персоналом включена в руководство организацией (рисунок 3), в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления, что позволит упрочить её авторитет.

Местоположение службы управления персоналом в системе управления организацией

Размещено на http://www.allbest.ru/

86

Рисунок 3

Цель создания службы управления персоналом: сосредоточение усилий работников на выполнении намеченных стратегий предприятия; обеспечение эффективного использования интеллектуальных и физических возможностей работников, реализация их потенциала; содействие укреплению трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшение морального климата в коллективе.

Задачи службы управления персоналом следующие:

формирование кадровой политики компании: участие в формировании корпоративной культуры компании; разработка миссии компании в отношении кадров.

подбор персонала: заключение договоров с Центром занятости населения, кадровыми агентствами согласно запросам подразделений предприятия; проведение собеседований и тестирования кандидатов, претендующих на работу на предприятии; выдача заключений по профессиональной пригодности; планирование найма сотрудников.

обучение персонала: организация корпоративных тренингов; привлечение сторонних организаций, осуществляющих обучение персонала; выяснение потребности в проведении того или иного типа обучения; помощь в выборе стороннего учебного заведения и организации обучения сотрудников.

оценка аттестации персонала: разработка критериев оценки качества выполнения сотрудниками их функциональных задач; организация проведения аттестаций сотрудников; координация карьерных продвижений и новых назначений внутри компании; разработка оптимальной организационной схемы; проведение реструктуризации компании в отношении кадров; перемещение сотрудников внутри структурных подразделений компании; ротация персонала.

начисление заработных плат и разработка компенсационных схем:

проведение анализа рынка труда, систем компенсаций и бонусов; осуществление контроля и принятие решений по начислению, изменению, сокращению окладов сотрудников; разработка схем дополнительных выплат, бонусов;

разработка методов нематериальной мотивации сотрудников.

кадровое делопроизводство: оформление документов и учет контактов, назначений, увольнений, перемещений; учет и ведение личных дел, оформление трудовых книжек; разработка, оформление и учет договоров подряда с лицами нештатного состава; формирование и ведение сводного табеля учета рабочего времени; подготовка материалов по персонифицированному учету для пенсионного фонда; оформление договоров о материальной ответственности; оформление и учет командировок; ведение кадровой базы данных; формирование штатного расписания.

В Приложении 2 наглядно представлен комплекс задач по функции управление персоналом.

Показателями эффективности работы службы управления персоналом являются: динамика показателей текучести персонала; уровень производственной дисциплины; рост профессионализма персонала; соблюдение графика документооборота; социально - психологический климат.

3.2 Структура службы управления персоналом

Структурно служба управления персоналом выглядит таким образом Приложении 3 - Схема «Структура службы управления персоналом»:

1. Начальник службы управления персоналом - руководитель, осуществляющий организацию и контроль функций: подбор и найм персонала; кадровое делопроизводство; оплата труда и мотивация персонала; развитие и обучение персонала; организационное развитие - участие в расстановке кадров, разработке организационной структуры и стратегии развития организации; анализ и изменение корпоративной культуры (внутрикорпоративные коммуникации и организация корпоративных мероприятий); консультирование руководителей по вопросам ТК и управления персоналом; взаимодействие с проверяющими органами (трудинспекция, прокуратура и т.д.), работа с профсоюзами. Имеет право на решение стратегически важных вопросов: присутствие на совете директоров, где необходимо презентовать и защищать все проекты, касающиеся персонала, утверждение бюджета службы управления персоналом у высшего руководства. Требования к образованию: высшее техническое или экономическое, стаж работы в руководящих должностях от 3 лет.

Предполагаемый эффект: упорядоченный и системный контроль работы сотрудников службы минимизирует ошибки и просчеты в работе.

2. Специалист по кадрам, инспектор по кадрам. В целом функции инспекторов по кадрам остаются неизменными, вводится должность специалиста отдела кадров, который выполняет следующие обязанности: выполняет работу по комплектованию предприятия кадрами требуемых профессий, специальностей и квалификации; принимает участие в работе по подбору, отбору, расстановке кадров; проводит изучение и анализ установленной документации по учету кадров, связанной с приемом, переводом, трудовой деятельностью и увольнением работников; проводит изучение и анализ результатов аттестации работников и оценки их деловых качеств с целью определения текущей и перспективной потребности в кадрах, подготовки предложений по замещению вакантных должностей и созданию резерва на выдвижение; принимает участие в организации работы, методическом и информационном обеспечении квалификационных, аттестационных, конкурсных комиссий, оформлении их решений; анализирует состояние трудовой дисциплины и выполнение работниками предприятия внутреннего трудового распорядка, движение кадров, участвует в разработке мероприятий по снижению текучести и улучшению трудовой дисциплины; контролирует своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников; выдачу справок об их настоящей и прошлой трудовой деятельности; соблюдение правил хранения и заполнения трудовых книжек; подготовку документов для установления льгот и компенсаций, оформления пенсий работникам и другой установленной документации по кадрам; внесение соответствующей информации в банк данных о персонале предприятия; составляет установленную отчетность; выполняет отдельные служебные поручения своего непосредственного руководителя. Квалификационные требования: среднее профессиональное образование без предъявления требований к стажу работы или начальное профессиональное образование, специальная подготовка по установленной программе и стаж работы по профилю не менее 2 лет, в том числе на данном предприятии не менее 1 года.

Предполагаемый эффект: отлаженная работа по отбору, подбору и расстановке кадров исключит появление "случайных" людей, эффективнее используется потенциал специалистов и рабочих с учетом их деловых качеств. Своевременный анализ трудовой дисциплины и выполнения правил трудового распорядка позволит оперативно принимать меры по снижению текучести кадров, разрешению конфликтных ситуаций, что в целом благоприятно повлияет на психологический климат на предприятии. Контроль кадрового документооборота сократит количество ошибок в работе инспекторов кадров, упорядочит документацию, правильно составленная отчетность позволит руководству иметь реальное представление о движении кадров, работа с увольняемыми позволит сохранить имидж предприятия, что, в свою очередь, повлияет на решение потенциальных квалифицированных работников работать в ОАО "Примснабконтракт".

3. Инженер по подготовке кадров. Предыдущий анализ показал слабую, неэффективную работу отдела по подготовке кадров. Это объясняется слабой подготовкой самого специалиста, поскольку должность была предложена сотруднику, который исполнял иные функции. Поэтому предлагаю провести аттестацию и дополнительно провести обучение для самого специалиста. Для этого можно воспользоваться образовательными услугами Академии профессионального роста при филиале ВГУЭС в г. Уссурийске. Обучение длится 2,5 мес., стоимость 15000 руб. /курс.

Предполагаемый эффект: Приобретенные знания помогут повысить эффективность работы по подготовке персонала, результатами чего будут создание собственных кадров, снижение текучести кадров, увеличит заинтересованность в выполняемой работе сотрудниками предприятия, повысит производительность труда. Систематический контроль изменения профессионально-квалификационного и должностного состава рабочих и служащих позволит уменьшить количество "случайных" и незаинтересованных в результатах своего труда людей.

4. Специалист по заработной плате, компенсациям и льготам. На предприятии существует отдел труда и заработной платы, начальник отдела является одновременно заместителем начальника планово-экономического отдела Приложение 1 «Структура управления ОАО «Примснабконтракт» и подчиняется непосредственно главному бухгалтеру. Предлагаю упразднить эту громоздкую схему, вывести ОТиЗП из штата, сотрудника перевести в службу управления персоналом.

Процедура следующая:

создается приказ о введении в структуру предприятия нового структурного подразделения и выведении старого;

производится перевод сотрудника в отдел по его заявлению о переводе;

составляется дополнительное соглашение к трудовому договору об изменениях условий договора в двух экземплярах (сотруднику выдается под подпись).

Уровень заработной платы при таком перемещении не меняется. В обязанности специалиста по заработной плате, компенсациям и льготам входит: разработка и внедрение схем оплаты труда для всех категорий сотрудников предприятия; разработка и ведение системы учета оплаты труда, зарплатных изменений; написание политик и процедур по схемам материальных и нематериальных компенсаций и поощрений, представление и их защита перед непосредственным руководителем и руководством компании; обеспечение и координация взаимодействия с сотрудниками структурных подразделений предприятия, отвечающих за использование утвержденных схем оплаты труда и компенсаций; расчет штатной численности и формирование штатного расписания предприятия. В его компетенцию также входит разработка нормативных документов по системе оплаты труда.

Ожидаемый эффект: Предыдущий анализ показал несостоятельность существующей системы оплаты труда: неясные критерии, по которым начисляется заработная плата (в частности, приработок) см. Приложение 7 «Положение по оплате труда и премировании работников ОАО «Примснабконтракт" справочно. , позволяют начальникам цехов и подразделений подходить к её начислению субъективно, основывая свои решения на личностном уровне. Требуется разработка новых форм и способов поощрений, а ввод должности специалиста по заработной плате, компенсациям и льготам в состав службы управления персоналом не позволит проектам по разработке мотивационных схем быть изолированными, их связь с системой оценки деятельности сотрудников, оценкой деятельности тех или иных подразделений предприятия, целых категорий сотрудников, даст возможность создания новых эффективных форм оплаты труда. Разработка и внедрение системы мотивации на основе ключевых показателей эффективности обеспечит позитивное отношение работников к кругу своих обязанностей, они будут заинтересованы в постоянном развитии и эффективной работе на благо предприятия, повысится уровень доверия к руководству, чувство защищенности.

Чтобы исключить низкий организационный статус службы управления персоналом из-за структурной разобщенности с отделами охраны труда и техники безопасности, юридическим отделом и другими подразделениями, которые выполняют часть функций по управлению персоналом в организации и никак не подчинены руководителю службы управления персоналом, предлагаю ввести функцию прямого взаимодействия с этими отделами, что позволит службе управления персоналом принимать участие в стратегическом планировании предприятия и в принятии других важнейших решений. В этом случае, служба управления персоналом, обладая значительным статусом в иерархии организации, не имя возможности прямо осуществлять изменения в других подразделениях, тем не менее, обладает рекомендательным правом, когда речь идет о направленности таких изменений.

Изменения структуры управления в связи с созданием службы управления персоналом следующие:

1. Создается структурное подразделение Служба управления персоналом с непосредственным подчинением исполнительному директору; структурно состоит из начальника службы управления персоналом, специалиста по заработной плате, компенсациям и льготам, специалиста по кадрам, двух инспекторов по кадрам, инженера по подготовке кадров.

2. Отдел кадров из распоряжения заместителя директора по общим вопросам и упраздняется. Сотрудники переводятся в распоряжение начальника службы управления персоналом в структурное подразделение Служба управления персоналом;

3. Отдел труда и заработной платы выводится из структуры предприятия и из распоряжения планово-экономического отдела и упраздняется, сотрудник переводится в структурное подразделение Служба управления персоналом;

3.3 Расчет затрат на создание службы управления персоналом

1. Установление окладов сотрудникам службы управления персонала. Согласно установленных на предприятии должностных окладов, оклады вновь созданных должностей таковы:

начальник службы управления персоналом - 12000 руб., специалист отдела кадров - 8000 руб.

Оклад начальника отдела труда и заработной платы (существующий) - 10000 руб. (27400 руб.), инспектора отдела кадров (существующий) - 6000 руб. (16440 руб.), инженера по подготовке кадров - 8000 руб. (21920).

Согласно Положению об оплате труда и премированию работников ОАО "Примснабконтракт" из стимулирующего фонда заработной платы ежемесячно выплачивается приработок, равный окладу. Также выплачиваются Дальневосточный коэффициент, равный 30%, и районный коэффициент, равный 20%.

При полно отработанном месяце (22 дня) заработные платы будут следующие (таблица 13):

Таблица 13 - Расчет заработных плат для вновь созданных должностей

Должность

Составляющие

Директор

по персоналу

Специалист

отдела

кадров

Оклад, руб.

12000

8000

Приработок, руб.

12000

8000

ДВ коэффициент,

30%, руб.

7200

4800

Районный коэффициент, 20%, руб.

4800

3200

Подоходный налог, 13%, руб.

3120

2080

(Оклад + северный и районный коэффициенты) /общее кол-во раб. дней в расчетном месяце и умножить на кол-во отработанных дней

24000

16000

РАСЧЕТ:

Из полученной суммы вычесть подоходный

налог

20880

13920

К полученной сумме прибавить приработок (ИТОГО)

32880

21920

Таким образом, заработная плата сотрудников службы составляет:

Начальник службы управления персоналом

32880

Специалист по компенсациям и льготам

27400

Специалист отдела кадров

21920

Инженер по подготовке кадров

21920

Инспектор отдела кадров

16440

Инспектор отдела кадров

16440

ИТОГО:

137000

В фонд заработной платы существующего отдела кадров заложена сумма в 54800 руб. /мес., ОТиЗ 27400 руб. /мес. (итого 82200 руб. /мес.), для вновь созданной структуры эта сумма составляет 137000 руб. /мес. Разница 54800 руб. /мес.

В Приложении 4 представляю примерную смету затрат для службы управления персоналом. Поскольку уже заложены затраты на существующие отделы (кадров, ОТиЗ, по подготовке кадров), основной является смета затрат начальника службы управления персоналом, итоговая сумма которой 84930 руб.; в смету затрат сотрудников по кадрам заложены затраты на специалиста по кадрам, которые составляют 67623 руб.

Таким образом, затраты на создание службы управления персоналом составили (таблица 14).

Таблица 14 - Сравнительные данные по отделу кадров и службе управления персоналом

Показатели

Отдел кадров, ОТиЗ

Служба управления

персоналом

Разница

ФОТ, руб. /год

986400

1644000

657600

Затраты по отделам, руб. /год

1141942

1209565

67623

ИТОГО, руб. /год:

725223

Сравнивая данные таблицы 12 и 14 видим, что потери предприятия, вызванные текучестью кадров, значительно превышают затраты на создание службы управления персоналом.

3.4 Предполагаемый эффект от создания службы управления персоналом

Поскольку основной целью создания единой службы управления персоналом являются меры по изменению кадровой политики предприятия предполагаемый эффект от создания службы персоналом следующий:

Основное направление - квалифицированный персонал.

1. Как уже говорилось ранее, помимо текучести кадров, есть проблемы, связанные с работой менеджеров отдела сбыта: неумением грамотно провести рекламную компанию, непрофессиональным поведением сотрудников отдела в работе с клиентами, что влечет за собой значительную потерю клиентов (потеря трех крупных предприятий-клиентов в 2011 году привела к потерям предприятия на сумму 12263123 руб.).

Согласно данным, полученным в ходе обсуждения условий обучения в сторонних образовательных учреждениях (Приложение 5), эффект от обучения менеджеров по сбыту снижает уровень конфликтов внутри отдела на 20% в течение месяца, следующего после курса обучения, повышает уровень работы с клиентами на 30%. Проведение аттестации по результатам обучения и дальнейшей работы дает возможность составить список потенциальных кандидатов в кадровый резерв.

Грамотно проведенная рекламная компания повышает уровень осведомленности о продукции предприятия и положительное отношение к нему, привлечению клиентов, соответственно повышается и уровень продаж (15%), что составит 10643295 руб. При затратах на рекламу в 350000 руб. /год Приложение 8 «Смета затрат по отделу сбыта на 2011 год» прибыль составляет 10608295 руб.

2. Предложенная схема адаптации вновь принятого сотрудника Приложение 9 «Примерная схема графика адаптации вновь принятого работника" при условии систематического исполнения позволит снизить срок адаптации на новом месте работы, снизить количество брака, выпускаемого в период адаптации, что соответственно снизит потери предприятия. При сроке адаптации в 1 месяц количество брака снизится.

Для исполнения предложенной схемы составляется список мастеров - наставников, которые должны будут проводить обучение вновь принятого работника. Список мастеров должен состоять только из квалифицированных сотрудников, работа по обучению оплачиваться. Для этого составляется система оплаты, в которой сумма оплаты напрямую зависит от уровня подготовленности вновь принятого сотрудника на момент окончания срока адаптации. Зависимость оплаты от того, насколько хорошо будет подготовлен сотрудник, мотивирует наставника на улучшение результатов своего труда, строгий отбор для наставничества мотивирует самого мастера на улучшение собственного труда и повышение собственной квалификации.

В свою очередь, сокращенный срок адаптации, помимо сокращения брака, уменьшит количество работников, которые увольняются в период испытательного срока (одной из причин выше указывались штрафные санкции к новым работникам за допущенный брак, выговоры). Согласно данным за 2011 год, из 20 вновь принятых работников, в первые недели после приема на работу увольняется 13, что составляет 5% от числа всех увольняющихся. Программа адаптации позволит снизить этот показатель до 2%.

3. Отсутствие управления деловой карьерой сотрудников создает у них ощущение ненужности того, чем они занимаются. Создание программ по обучению, переобучению, повышению квалификации перспективных сотрудников позволит создать свой собственный фонд квалифицированных работников, что значительно повысит качество труда. Горизонтальное и вертикальное продвижение квалифицированных рабочих повысит их самооценку, мотивирует на улучшение качества выпускаемой продукции, снизит текучесть квалифицированного персонала, со стажем, с навыками работы. Согласно опроса, в 2011 году по причине отсутствия роста уволились 30 человек, что составляет 12,1% от числа всех увольняющихся. Программа управления деловой карьерой позволит сохранить до 7% увольняющихся.

4. Создание кадрового резерва. Помимо описанных выше мер по снижению текучести одновременно эти меры выполняют функцию отбора персонала для формирования кадрового резерва. Создание кадрового резерва позволит сэкономить время на поиск персонала на открывающиеся вакансии - проблема решится сама; работник, зная, что в будущем его ждет повышение, будет прикладывать больше усилий в своей работе и повышать уровень своей квалификации; также снизится возможность кризисных ситуаций, связанных с уходом ключевого сотрудника. Поскольку для списка кадрового резерва отбираются кандидаты молодого возраста, это позволит удержать молодых специалистов - выпускников высших учебных заведений и перспективных молодых специалистов со специально-техническим образованием; тех, кто уже работает долго, мотивирует на повышение уровня своих знаний. Как говорилось выше, 5 молодых специалистов-технологов с высшим образованием уволились в первые месяцы своей работы, что составило 2% от числа всех увольняющихся.

Таким образом, создавая службу управления персоналом с принципиально новыми целями, предполагаю снизить уровень текучести на 11%, а соответственно снизятся и потери предприятия, связанные с текучестью кадров.

Рассчитаем потери предприятия от текучести кадров. При снижении на 11% число уволенных составит 221 человека, списочная численность 817 чел.

1. Потери, вызванные перерывами в работе рассчитаем по формуле Nпр =В х Т х Чт:

после внедрения проекта = 3677 х 10 х 221 = 8126170 руб.

2. Затраты по проведению набора персонала в результате текучести рассчитываются по формуле Зорг = (Зн х Дт) /Кизм:

после внедрения проекта = (72000 х 19) / 1,0 = 1368000 руб.

3. Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением рассчитаем по формуле Пспт= Срв х Ксп х Чу

после внедрения проекта = 3677 х 20 х 14 = 1029560 руб.

4. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих определяются по формуле Nпр= Срва х Км х Чм.

При сокращении периода адаптации до 1 месяца (при испытательном сроке 3 месяца) данные следующие:

после внедрения проекта = 2942 х 20 х 21 = 1235640 руб.

Полученные данные внесем в таблицу 15.

Таблица 15 - Потери предприятия, вызванные текучестью кадров

Год

Показатели

2011

после внедрения программ

Перерывы в работе, руб.

9118960

8126170

Затраты на проведение набора персонала, руб.

2204082

1368000

Потери, вызванные снижением производительности труда, руб.

1029560

1029560

Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих, руб.

31548660

1235640

Итого потери составили, руб.

43901262

11759370

Разница составила:

32141892

Таким образом, данные таблицы свидетельствуют, что с внедрением службы управления персоналом потери предприятия, связанные с движением персонала, значительно уменьшатся, что позволяет говорить об эффективности принятых мер.

1. После создания службы управления персоналом сохраняем 47 человек (11%).

Принимаем за норматив средних затрат компании на текучесть персонала - полугодовую зарплату увольняющегося сотрудника. Таким образом, снижение текучести в первые полгода внедрения проекта даст экономию:

47 х 17724,1 х 6 = 5104541 руб.

2. Оценка срока окупаемости проекта рассчитывается следующим образом: затраты / выгоды х 12 месяцев = 725223/5104541 х 12 = 1,7 (примерно два месяца после окончания внедрения, то есть 8 месяцев после начала внедрения проекта).

Заключение

Управленческие решения, связанные с системой и управлением деятельностью персонала, во многом определяют эффективность функционирования организации. Работа с персоналом, с людьми всегда оставалась одной из самых важных проблем, стоящих перед руководством и требующих профессионального владения основами кадрового менеджмента. В деятельности практически любого предприятия особая роль принадлежит работникам, реализующим производственный процесс, их персоналу. Сегодня управление персоналом представляет собой достаточно выработанные управленческие технологии, вобравшие, с одной стороны, опыт многих поколений управленцев, а с другой дополнительные информационные возможности, предоставляемые современными техническими средствами, и прежде всего компьютерной технической.

Основная особенность персонала в том, что помимо выполнения производственных функций работники предприятия являются активной составляющей производственного процесса. Они могут активно способствовать росту эффективности организации, могут относиться безразлично к результатам деятельности предприятия, на котором работают, а могут и противодействовать нововведениям, нарушающим привычный для них ритм работы. Если на предприятии отсутствует продуманная стратегия и тактика управления персоналом, то можно заведомо сказать, что далеко не весь потенциал работников используется на предприятии, что труд персонала можно сделать более продуктивным.

Позитивным примером в этом отношении могут служить японские предприятия, на которых созданы эффективно действующие кружки качества, многие работники работают всю жизнь на одном предприятии, знают перспективы своего роста. Потому судьба предприятия оказывает существенное влияние и на их личную судьбу. На многих российских предприятиях эффективность управления персоналом сегодня явно недостаточна. При командно-административных методах управления этому вопросу не уделялось должного внимания, поэтому и сегодня профессиональная работа с персоналом практически отсутствует. В условиях рыночной экономики, жесткой конкуренции и нестабильности такая кадровая политика неоправданна и чревата тяжелыми последствиями для предприятия.

С одной стороны, рабочий сегодня оказывается более заинтересованным в том, чтобы иметь постоянную, хорошо оплачиваемую работу, а с другой спрос на высококвалифицированный труд возрастает. И работник, который так нужен предприятию, может, соблазнившись более привлекательными условиями труда или перспективами роста, перейти на другое предприятие. Не исключена возможность его перехода к конкуренту.

Поэтому, несмотря на возросшую заинтересованность работника в постоянной, хорошо оплачиваемой работе, руководитель должен понимать, что роль личности работника возросла, что необходимо четко представлять его мотивацию. Зная мотивацию рабочего, можно более эффективно управлять его деятельностью на предприятии. Этой проблеме и посвящена данная дипломная работа.

Тема дипломной работы "Проектирование службы управления персоналом на предприятии". Работа состоит из введения, трех глав, заключения и приложений.

В первой главе содержатся теоретические основы управление персоналом организации, раскрыты понятия концепции управления персоналом в организации, перечислены принципы и методы построения службы управления персоналом, раскрыты такие понятия, как управление деловой карьерой и формирование кадрового резерва. Применение на практике теоретических знаний, описанных в первой главе, дает хороший экономический эффект для предприятия, снижая проблемы, связанные с персоналом, а обращение к зарубежному опыту дает возможность выработать приемлемую для предприятия стратегию управления.

Вторая глава посвящена анализу системы управления на предприятии ОАО "Примснабконтракт" - производящем тарный картон и бумагу для гофрирования при использовании вторичного сырья - макулатуры, находящемся в г. Уссурийске, Раковское шоссе, 1. В ней дана подробная характеристика предприятия, проведен анализ финансовой деятельности, системы управления персоналом, структуры персонала. Также в ней дается анализ проблем предприятия, связанных с несовершенством системы управления. Выводы, сделанные на основе расчетов, позволяют говорить о том, что кадровая политика руководства не направлена на сохранение и развитие кадрового потенциала и на создание оптимальных условий для эффективной работы персонала, что неизбежно приводит к финансовым потерям, потерям квалифицированных кадров, и в конечном итоге грозит угасанием деятельности всего предприятия. Для улучшения состояния предприятия, снижения потерь, связанных с текучестью кадров и их низкой квалификацией требуется принимать срочные меры, одной из которых является создание единой службы управления персоналом, объединяющей в себе несколько служб, таких, как отдел кадров, отдел по подготовке персоналом, отдел труда и заработной платы.

В третьей главе изложены предложения по улучшению системы управления персоналом в ОАО "Примснабконтракт" путем создания службы управления персоналом. Проведены расчеты затрат на создание службы и экономический эффект для предприятия после её создания, что позволяет говорить о том, что работа службы управления персоналом может значительно снизить потери, связанные с персоналом.

Таким образом, предложенная нами программа по созданию службы управления персоналом в ОАО "Примснабконтракт" может изменить в лучшую сторону качество системы управления, снизить текучесть кадров, создать собственный кадровый резерв и мотивировать персонал на плодотворную, эффективную работу именно на данном предприятии.

Список использованной литературы

1. Конституция РФ, ст.37 "Право на труд"

2. Трудовой кодекс РФ, разд. III. Трудовой договор, ст.72.1 "Перевод на другую работу. Перемещение"; ст.74. "Изменение определенных сторонами условий трудового договора по причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда"

3. Аверин А.Н., Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации Учебное пособие - 2-е изд. - М: РАГС, 2005 - 224 с.

4. Анисимов В.М., Кадровая служба и управление персоналом организации: практическое пособие кадровика - М: ЗАО Издательство Экономика, 2003 - 704 с.

5. Артемов О.Ю. и др., Теория и практика работы с кадрами - М: РГГУ, 2007 - 789 с.

6. Базаров Т.Ю., Управление персоналом: практическое пособие - М: изд. Проспект, 2008 - 320 с.

7. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: Питер, 2002. - 416 с.

8. Веснин В.Р., Менеджмент в схемах и определениях, учебное пособие - М: изд. Проспект, 2012 - 74 с.

9. Веснин В.Р., Управление персоналом: теория и практика: Электронный учебник. - М.: Кнорус, 2009

10. Галенко В.П., Страхова О.А. и др. Как эффективно управлять организацией? - 2 изд. - М: Инфра-М, 2004 - 76 с.

11. Егоршин А.П., Организация труда персонала: учебник для вузов - М: Инфра-М, 2007 - 320 с.

12. Кафидов В.В., Современный менеджмент, учебник - М: МФПУ Синергия, 2012 - 191 с.

13. Кибанов А.Я., Основы управления персоналом - М: ИНФРА-М, 2006 - 304 с.

14. Курганов А.М., Современный менеджмент. Теория и практика управления - М.: Книжный мир, 2004. - 182 с.

15. Красовский Ю.Д., Организационное поведение: учебник для вузов - 3-е изд. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010 - 527с.

16. Кротова Н.В. и др., Управление персоналом: учебник для вузов - М.: Финансы и статистика, 2005 - 320с.

17. Лукашевич В.В., Основы управления персоналом, учебн. пособие - М: Кнорус, 2010 - 108 с.

18. Лукашевич В.В., Управление персоналом: Учебное пособие для вузов - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004 - 255с.

19. Макаров И.К., Управление персоналом: Учебник для вузов - М.: Юриспруденция, 2004 - 304 с.

20. Максименко Г.Б., Менеджмент: Учебн. пособие для студентов вузов - М.: Дашков и К°, 2009 г. - 368 с.

21. Моргунов Е., Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - 2-е изд. перераб. и доп. - М.: Издательство журнала "Управление персоналом", 2005, 550 с.

22. Пашуто В.П., Организация, нормирование и оплата труда на предприятии: учебник для вузов - М.: Кнорус, 2007. - 320 с.

23. Пугачёв В.П., Руководство персоналом: Практикум: учебн. пособие для вузов. - М.: Аспект Пресс, 2006. - 316с.

24. Татарников Е.А., Управление персоналом: учебн. пособие - М.: РИОР, 2005 - 96с

25. Тебекин А.В., Управление персоналом: учебное пособие - М: Кнорус, 2012 - 73 с.

26. Фёдорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации: учебн. пособие для вузов - М.: Кнорус, 2005 г. - 416 с.

27. Фрейдина Е.В. Исследование систем управления: учебн. пособие для вузов /Ю.В. Гусева - 3-е изд-е - М.: Омега - Л, 2010. - 368 с.

28. Шаш Н.Н., Управление персоналом: пособие для сдачи экзамена - М: Юрайт-издат, 2005 - 175 с.

29. Друкер П., Эффективный руководитель. - М.: Вильямс, 2007. - 224 с.

30. Стаут Л.У., Управление персоналом. Настольная книга менеджера / пер. с англ. - М.: ООО "Издательство "Добрая книга", 2007. - 536 с.

31. Информационный менеджмент: электронный учебник. Дополнительные материалы к учебному пособию. / Н.М. Абдикеева. - М.: ИНФРА - М, 2010

32. Кравчук И.В., Стратегические ошибки руководителя: почему ваши сотрудники работают неэффективно: справочник кадровика №4, 2012 - 131 с.

33. Менеджмент организации: итоговая аттестация студентов, преддипломная практика и дипломное проектирование: учебн. пособие для вузов/ Э.М. Короткова и С.Д. Резника. - 3 изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2009. - 368с.

34. Митрейкина В.В., Расширяем процедуру деловой оценки: справочник кадровика №3 - 2012 - 129 с.

35. Свергун О.Ю., Управление персоналом: гендерный подход: справочник кадровика №6 - 2012 - 125 с.

36. Управление персоналом организации/ Кибанова, А.Я., учебник, Инфра-М, М., 2011 - 125 с.

37. Управление организацией /А.Г. Поршнева и др.3-е изд. М.: ИНФРА-М, 2004.

38. Годовой отчет ОАО "Примснабконтракт" на сайте http://primsnab. narod.ru/otchet-2011. htm

39. Положение по оплате труда и премировании работников ОАО "Примснабконтракт", разд. I "Оплата труда", 4 с.

40. Устав ОАО Примснабконтракт, http://primsk.ru/

41. Должностные инструкции руководителей и сотрудников отдела кадров ОАО "Примснабконтракт"

Приложение

КОМПЛЕКС ЗАДАЧ ПО ФУНКЦИИ "УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ"

Размещено на http://www.allbest.ru/

86

Приложение

СТРУКТУРА СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Размещено на http://www.allbest.ru/

86

Размещено на Allbest.ru

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены