Оценка системы развития и обучения персонала в ОАО "ЛОМО"

поляризационные сверхточные угломерные системы специального назначения. * крупные серии лазеров, а также уникальные лазерные системы, в том числе безопасного для глаз диапазона.

Возглавляет акционерное общество генеральный директор. В подчинении у директора находятся четыре заместителя, каждый из которых возглавляет отдельную дирекцию: техническую дирекцию, дирекцию по персоналу и экономической безопасности, дирекцию по управлению имуществом и дирекцию по производству и продажам. Также в подчинении у генерального директора находится корпоративный центр. Организационная структура предприятия представлена ниже (Приложение 1). Деятельность по решению кадровых вопросов осуществляет управление по работе с персоналом. На уровне подразделений управленческие функции выполняют начальники бюро труда и заработной платы и менеджеры по затратам. Функционально они подчиняются начальнику управления по работе с персоналом и помогают в осуществлении единой кадровой политики. В настоящее время проводятся мероприятия по централизации функций менеджеров для их сосредоточения исключительно под руководством начальникауправления.

Бухгалтерский баланс предприятия за 2008 год приведен в приложении (Приложение 2).

2.3 Анализ экономических показателей

За 2008 год предприятием реализовано продукции, товаров, работ, услуг на общую стоимость 2140100 тыс. руб. За этот же период компанией получено бюджетных средств в объеме 18509 тыс. руб.

Данные по затратам и выручке представлены ниже (рис. 2.1, табл. 2.1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.2.1 Динамика производительности труда (по реализованной продукции)

Таблица 2.1 - Затраты на производство реализованной продукции

Год	Итого затрат (тыс. руб.)
2005	304432
2006	469571
2007	694150

В 2008 году внеоборотные активы предприятия уменьшились на 541763 тыс. руб. или на 18% по отношению к началу года. Указанное изменение связано с погашением ранее предоставленного ОАО «ЛОМО» долгосрочного займа.

Структура выручки от реализации по основным видам деятельности в 2007-2008 гг. приведена в табл. 2.2.

Таблица 2.2 Структура выручки от реализованной продукции, товаров, услуг в 2007-2008 гг., тыс. руб.

Показатели	Сумма в 2007г.	Доля в выручке	Сумма в 2008г.	Доля в выручке	Темп роста
Выручка от продажи промышленной продукции	769 637	50%	1 250 513	58%	162%
Выручка от продажи работ, услуг	380 777	24%	382 155	18%	100,3%
Выручка от аренды	399 238	25%	490 838	23%	123%
Выручка от продажи товаров	17 183	1%	16 594	1%	96%
ВСЕГО	1 566 835	100%	2 140 100	100%	136%

За отчетный период внеоборотные активы ЛОМО в целом уменьшились на 541 763 тыс. руб. или на 18% по отношению к началу года. Указанное изменение связано с погашением ранее предоставленного ОАО «ЛОМО» долгосрочного займа.

Обязательства ОАО «ЛОМО» в целом уменьшились на 18 068 тыс. руб., при этом произошло значительное перераспределение сумм между величинами долгосрочных и краткосрочных обязательств в пользу последних.

Валовая прибыль компании составила 1 059 122 тыс. руб. Валовую прибыль уменьшили коммерческие расходы, а также управленческие расходы, основную часть которых составляют расходы на оплату труда с единым социальным налогом работников управленческого аппарата, содержание и ремонт зданий. В результате предприятие получило прибыль по итогам 2008 года в сумме 561 273 тыс. руб. Структура затрат ЛОМО по основным видам деятельности представлена в табл. 2.3.

Таблица 2.3 - Структура затрат по основным видам деятельности, тыс. руб.

Показатель	За отчетный год	За предыдущий год
Материальные затраты	572 340	691 744
Затраты на оплату труда	479 264	435 638
Отчисления на социальные нужды	116 648	106 769
Амортизация	51 420	46 774
Прочие затраты	618 322	622 873
Итого по элементам затрат	1 837 994	1 903 798

2.4 Место компании в отрасли

ОАО «ЛОМО» является старейшим и одним из крупнейших предприятий России по производству оптических и оптико-механических приборов и систем. С именем ЛОМО связаны многие первые или уникальные отечественные разработки: первые отечественные кинопроекторы, первые серийные фотоаппараты, первые серийно выпускаемые лазерные системы, крупнейший в мире наземный телескоп БТА с диаметром главного зеркала 6 м, первые отечественные зеркально-линзовые космические телескопы, многие образцы уникальной военной техники. В настоящее время ЛОМО сохраняет лидерство в целом ряде областей наукоемкого оптического приборостроения: в микроскопии, в медицинской эндоскопии, в тепловизионной технике, в оптико-электронных системах наблюдения различного назначения, в наземном и космическом телескопостроении, в лазерных системах безопасного для глаз диапазона, а также в ряде областей специального применения. Вместе с предприятиями кооперации ЛОМО поддерживает статус России, как ведущей оптической державы мира.

В области производства медицинской техники ЛОМО является единственным отечественным производителем аналитических световых микроскопов, цифровых микроскопов со сквозным оптико-цифровым каналом - микровизоров и гибких медицинских эндоскопов.

В области оборонной промышленности ЛОМО является единственным производителем головок самонаведения для переносных зенитно-ракетных комплексов, крупногабаритных оптико-электронных систем дистанционного зондирования Земли, поляризационных сверхточных угломерных систем.

2.5 Основные задачи системы работы с персоналом

Основными задачами системы работы с персоналом являются [8]:

1. Определение потребности в персонале в текущий момент и на перспективу:

- определение стратегии развития предприятия на 2005-2009 гг.;

- определение потребности работников по профессиям и специальностям (текущей и перспективной);

- анализ кадрового потенциала предприятия (с учетом возраста, профессии/специальности, текучести);

- формулирование плана обеспечения кадрами на 2005-2009 гг.

2. Регулирование внутреннего рынка труда:

- оптимизация численности;

- создание условий для развития высоко квалифицированного персонала (руководителей и специалистов);

- создание условий для развития молодых кадров, планирование карьеры молодых специалистов и молодежи (не имеющей статуса молодого специалиста) до 35 лет;

- повышение квалификации рабочих;

- обучение вторым профессиям.

3. Повышение привлекательности предприятия как работодателя на рынке труда: создание условий для привлечения и удержания высококвалифицированных специалистов и рабочих:

- совершенствование материально-технической базы;

- совершенствование системы мотивации;

- развитие договорных отношений с учебными заведениями, сотрудничество с центрами занятости, кадровыми агентствами для привлечения квалифицированных специалистов на предприятие.

Основными методами решения поставленных задач являются следующие:

1. Сочетание централизованного и децентрализованного, линейного и функционального управления. Работа с персоналом предполагает участие в ней, кроме специализированных служб (управления по работе с персоналом), практически всех подразделений предприятия и в первую очередь линейных и функциональных руководителей.

2. Информатизация процесса управления на основе максимального использования новейших компьютерных технологий.

3. Активное применение методов математической статистики для анализа имеющейся информации по персоналу (социально-экономических, социально-психологических показателей).

4. Широкое использование современных методов обучения (активные, включенные и т.п.).

5. Использование профессиональных методов оценки потенциала персонала: персонал-технологий, основанных на стандартных методиках.

6. Сохранение лучших традиций, хорошо зарекомендовавших себя в процессе управления персоналом в ОАО «ЛОМО».

2.6 Кадровая политика предприятия

Политика предприятия в области человеческих ресурсов основана на принципах постоянного изучения личностного потенциала работников и создания условий его эффективного использования для достижения целей деятельности предприятия.

Учитывая возникающий дефицит квалифицированных кадров на нашем рынке, на предприятии осуществляется планирование потребности в персонале. Для обеспечения потребности в персонале ОАО «ЛОМО» активно сотрудничает с ведущими учебными заведениями Санкт-Петербурга, в которых готовят специалистов в области приборостроения.

Так, более 400 студентов из высших учебных заведений, более 200 учащихся (в т. ч. 141 чел. из школ) в течение 2007 года прошли практику и смогли познакомиться с компанией ОАО «ЛОМО».

Инвестиции в обучение и развитие персонала в 2008 году составили 3 810 704 руб., из них 1 293 529 руб. - затраты на обучение персонала. Общее число сотрудников, прошедших профессиональное обучение, составило за отчетный период 245 чел., из которых 161 чел. прошли обязательное обучение в области промышленной безопасности и охраны труда; 18 чел. повышали свою квалификацию; 17 чел. проходили подготовку и переподготовку; 49 чел. посетили семинары и конференции в учреждениях дополнительного профессионального образования.

В среднем же на одного обученного работника затрачено 5 280 руб., что превышает аналогичный показатель предыдущего года (2 581 руб.) в два раза без увеличения бюджета на развитие персонала.

Кроме того, на предприятии осуществляется целевая подготовка молодых кадров, формирование, развитие кадрового резерва и научного потенциала. 2.7 Состояние человеческих ресурсов

По состоянию на 31 декабря 2008 года численность составила 2660 чел, в сравнении с началом года показатель численности персонала снизился на 260 чел, что говорит о том, что численность персонала сократилась на 9% [4]. Средняя численность персонала в 2008 году составила 2790 человек, в 2007 году она составляла 2965 (рис. 2.2).



Рис. 2.2 Динамика численности персонала

Сейчас в условиях кризисной ситуации в стране предприятие стремится перейти на удовлетворение потребностей в персонале за счет внутренних ресурсов. Об уровне образования на предприятии можно судить по данным, представленным ниже (рис.2.3).

Рис.2.3 Образовательная структура персонала (%)

Общая текучесть работников предприятия за отчетный период составила 14%. Информацию о текучести персонала организации в разрезе различных категорий персонала можно получить по данным табл. 2.4.

Таблица 2.4 - Текучесть работников по категориям

Категория	Текучесть (%)
Руководители	4,9
Рабочие основные	7,9
Специалисты	7,9
ВОХР	8,2
Рабочие вспомогательные	8,4
Служащие	8,4

Средний возраст персонала по предприятию в 2008 составил 50 лет. При этом по дирекциям данный показатель имеет значительные отклонения от среднего по предприятию (рис.2.4)

Рис.2.4 Структура персонала по возрастным группам

2.8 Методы и формы обучения

Обучение персонала организации осуществляется на основе положения от 05.04.2007 № 9-235 «Об обучении персонала предприятия (подготовка, переподготовка и повышение квалификации)» [7].

Обучение персонала - это основа для реализации и успешного функционирования системы качества и, в конечном счете, эффективной деятельности объединения. Вложение средств в обучение рассматривается руководством объединения как стратегическое направление при достижении целей. Кадровая политика объединения в отношении обучения состоит в выявлении потребностей в обучении и организации обучения персонала.

Обучение персонала является важнейшим элементом системы управления персоналом предприятия, средством достижения стратегических целей предприятия, повышения эффективности деятельности предприятия, проведения организационных изменений, повышения ценности человеческих ресурсов предприятия.

При организации, планировании и проведении обучения персонала используется процессный подход, что обеспечивает:

- повышение качества обучения персонала;

- выявление общих и специфических требований к программам обучения;

- определение степени ответственности за конечные результаты каждого из участников процесса обучения персонала.

Обучение проводится либо непосредственно на предприятии (далее - внутрикорпоративное обучение), при наличии (в случаях, предусмотренных действующим законодательством) необходимых разрешительных документов (лицензии), либо образовательными учреждениями повышения квалификации и подразделениями образовательных учреждений высшего и среднего профессионального образования (далее - образовательные учреждения), имеющими лицензию, как на территории ОАО «ЛОМО», так и вне ее.

Обучение персонала предприятия включает в себя следующие виды обучения:

- профессиональная подготовка;

- переподготовка;

- обучение работников, имеющих профессии, вторым профессиям;

- повышение квалификации;

- стажировка.

2.9 Внешнее обучение

Основанием для проведения профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала ОАО «ЛОМО» являются утвержденный генеральным директором с учетом мнения профсоюзного комитета первичной профсоюзной организации ОАО «ЛОМО» план профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала ОАО «ЛОМО» (далее - План), а также согласованный с главным экономистом и утвержденный генеральным директором бюджет расходов на развитие персонала на соответствующий период (календарный год) [6,7].

Управление по работе с персоналом обобщает предложения, поступившие от подразделений, и с учетом задач, стоящих перед предприятием, формирует окончательную редакцию Плана и бюджета.

В 2008 году по сравнению с 2007 увеличилось как число обученных (рис. 2.5) средняя стоимость обучения на 1 человека явно сократилась: в прошлом году она составила 7172 руб., в этом - 4774 руб.

Рис. 2.5 Количество обученных в ОАО «ЛОМО»

Так при анализе результатов за предыдущий год было выявлено, что компания воспользовалась услугами 21 структуры, где работники компании проходили повышение квалификации. При таком разнообразии, не имея постоянных партнеров для сравнения результатов обучения, компании чрезвычайно сложно получить объективную картину и оценить эффективность вложенных средств.

ОАО «ЛОМО» вкладывает немалые средства в обучение своего персонала во внешних структурах, предоставляя возможность обучаться второй профессии, посещать конференции и семинары. Работники получают право участия в том или ином мероприятии, узнают о новых тенденциях в сфере их профессиональной деятельности, обмениваются опытом с представителями других организаций, но при этом ни о какой гарантии качества предоставляемых в своей совокупности образовательных услуг речи не идет. В настоящее время, когда многообразие образовательных структур разрушает преемственность образовательных процессов и стройность системы образования и обучения, весьма сложно разработать механизм определения, насколько затраты на персонал в области обучения оправданы. Подразделение может выявить необходимость обучения сотрудника, дирекция может выделить на это обучение ресурсы, УРП в свою очередь займется его организацией. Но пока не представляется возможным получить объективную информацию о том, насколько результативно было участие в том или ином семинаре и будут ли использоваться полученные знания и навыки на практике. За всем этим стоят потери денежных средств, растрачивание ресурсов времени и сил.

2.10 Внутрикорпоративное обучение

Если компания предпочитает нанимать уже «готовых» специалистов, считая, что таким образом экономит время и финансовые средства на обучение своего персонала, то упускается из виду, что кроме предоставления работникам необходимых знаний и развития у них навыков, требующихся для работы, учеба призвана передать обучающимся важную информацию об организации, способствовать формированию «правильных» установок на труд, укреплению желательных образцов поведения и повышению степени приверженности персонала своей организации. В ОАО «ЛОМО» уделяется достаточно большое количество внимания именно внутрикорпоративному обучению работников.

Всю систему внутрикорпоративного обучения на предприятии можно разделить условно на несколько направлений, среди которых: работа с молодыми кадрами, общее обучение для всех категорий персонала, работа с людьми предпенсионного возраста (рис. 2.6).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.6 Система обучения персонала в ОАО «ЛОМО»

2.10.1 Работа с молодыми кадрами

В наше время молодые кадры являются главной движущей силой фирмы. Недавно окончившие ВУЗы новые сотрудники компании привносят новые знания, следуя последним тенденциям, которые предлагает образование. Стремление удовлетворить потребность в карьерном росте может стать двигателем в процессе преобразования и реформирования элементов, не отвечающих требованиям настоящего. А на предприятии, которому чуть меньше века, есть на что обратить внимание в плане совершенствования и внедрения изменений. Поэтому и молодежи, приходящей в компанию, уделяется особое внимание: на начальном этапе проводится ознакомление с предприятием (дается базовая информация о компании, ее структуре, корпоративной культуре), что представляет первоначальный этап адаптации молодых работников. На данном этапе с сотрудником заключается ученический договор на стажировку и за кадром закрепляется наставник [6].

Наставничество играет существенную роль в развитии персонала компании. В настоящее время система наставничества используется и применяется в обучении линейных сотрудников, которые приходят в компанию и нуждаются в помощи более опытных работников.

Задачи, стоящие перед наставником:

· обучать подопечных основным приемам работы;

· помогать в освоении производственных процедур;

· контролировать текущий результат работы;

· помогать в решении актуальных вопросов.

Данный метод должен существенно влиять, с одной стороны, на успешность адаптации, тех, кто был принят в компанию недавно, с другой стороны - развивать управленческие организационные навыки наставника.

В последнее время ОАО «ЛОМО» заключает все больше ученических договоров с принятыми на работу сотрудниками, что также представляет собой особую статью затрат. Всем знакомо ощущение "дискомфорта первого дня" работы в новой организации или в новой должности. Знаний и квалификации в этот адаптационный период явно недостаточно, так как все организации обладают уникальностью и только им присущими особенностями. Как правило, первое, что делают "новички" - начинают собирать информацию о правилах гласных и негласных, о традициях и обычных процедурах и т.д. Они получают информацию, осмысливают её и что-то изменяют в своей работе. Иначе говоря, они обучаются. Результатом обучения является не сумма знаний, не диплом или удостоверение, результатом обучения являются изменения в деятельности человека, в его работе.

2.10.2 Общее обучение

В начале года в УРП при составлении плана обучения на текущий период указываются те направления, которые следует затронуть для повышения уровня компетентности персонала. Сюда включаются лекции по системе менеджмента качества на предприятии, повышающие уровень квалификации руководящего состава и тех специалистов, которые ответственны за СМК на предприятии.

В области обеспечения качества целями обучения являются повышение уровня знаний и навыков в данной области и воспитание у каждого работника объединения чувства ответственности за качество разрабатываемой и выпускаемой продукции. Задачи обучения в области обеспечения качества состоят в том, чтобы;

* довести до каждого работника в приемлемой для него форме политику объединения в отношении качества;

* ознакомить персонал с принципами и структурой системы качества объединения;

* обеспечить овладение персоналом знаниями, методами и навыками. необходимыми для правильного выполнения работ в соответствии с требованиями действующей в объединении нормативной, конструкторской, технологической и другой документации, в том числе документации по системе качества.

При составлении плана обучения также принимается в расчет возможность изменений во внутренних нормативных актах ОАО «ЛОМО», а, следовательно, и необходимость доведения данной информации до работников, на чьей трудовой деятельности данные изменения отразятся. К обучению привлекаются прежде всего те, чья деятельность непосредственно влияет на качество выпускаемой продукции.

Специальное обучение технике безопасности организует и проводит инженер по охране труда и технике безопасности в соответствии с инструкциями для конкретных категорий работников.

Процесс внутрикорпоративного обучения строго планируется и находит отражение в ежеквартальной план-сетке обучения, который размещается на внутреннем сайте предприятия и доступен для просмотра работникам компании.

Группы для конкретного типа обучения формируются работником бюро развития исходя из тематики на основе предложений, выдвинутых сотрудником компании, читающим лекцию. По окончании обучения всем участникам предлагается заполнить опросный лист, который позволяет получить информацию для анализа качества начитанного материала. Все анкеты по окончании отчетного периода подвергаются обработке и на их основе делаются выводы, о том, насколько затронутая тематика была актуальна, интересна в представлении, а также какие предложения по улучшению процесса выдвигаются работниками. Так на основе анализа анкет прошлого года были получены следующие результаты:

- обучение прошли 234 человека, представители различных дирекций (рис. 2.7);

- в обучении участвовали как руководители, так и менеджеры по затратам, специалисты и представители рабочих специальностей;



Рис. 2.7 Численность обученных по дирекциям

- 94% слушателей при оценке эффективности обучения дали положительную оценку (диаграмма);

- 8% сочли материал несоответствующим выполняемым на рабочем месте функциям.

Особенностью проводимого в рамках компании корпоративного обучения является тот факт, что большинство лекций направлено на ознакомление работников с новыми инструкциями и положениями, которые, с одной стороны, помогают лучше усвоить то новое, что появляется на предприятии, а с другой - повышают ценность сотрудника лишь внутри организации. В отличие от «открытых» форм обучения, корпоративные программы учитывают специфику работы слушателей. Если после обучения по «открытой» программе человек должен адаптировать полученные знания к своим конкретным проблемам, то при корпоративной системе обучения процесс адаптации значительно облегчается.

2.11 Бюро развития

Ответственность за разработку программы обучения, ее содержание и соответствие установленным формам, ориентацию на современные образовательные технологии, достижение результатов обучения персонала поставленным целям обучения (в т.ч. соответствие лекций или иных реализуемых методов обучения содержанию программы), качество проводимого обучения (в т.ч. обеспечение обучаемых полной и своевременной обратной связью об эффективности их обучения, формирование и поддержание высокой мотивации обучаемых и т.п.) несет преподаватель, а также начальник бюро развития УРП.

На данный момент в управлении по работе с персоналом ОАО «ЛОМО» имеется бюро по развитию персонала, где работают 2 человека, один из которых является стажером и совмещает функции менеджера по развитию с основными обязанностями, другой занимает должность специалиста по связям с общественностью. Оба сотрудника являются студентами и имеют режим неполного рабочего времени. Сложившаяся ситуация в бюро развития не позволяет эффективно организовывать обучение персонала предприятия с численностью работников более 2500 человек. В настоящее время все силы уходят исключительно на ежедневную работу по организации обучения как внутри предприятия, так и за его пределами, и пока не представляется возможным проводить семинары-тренинги за счет потенциала собственных сотрудников бюро развития. А налаживание данного процесса могло бы поставить под вопрос необходимость обучения работников за пределами организации, а следовательно и позволило бы сократить затраты финансовых ресурсов и ресурсов времени.

4 февраля 1914 года открыло свои действия “Российское Акционерное Общество Оптического и Механического Производств” и продолжает функционировать по сей день, но уже как Ленинградское Оптико-механическое Объединение, одно из крупнейших предприятий в своей сфере.

Сегодня ЛОМО - лидер российского оптического приборостроения, крупная высокотехнологичная компания Предприятие является старейшим и одним из крупнейших по всей России по производству оптических и оптико-механических приборов и систем.

За отчетный период внеоборотные активы ЛОМО в целом уменьшились на 541 763 тыс. руб. или на 18% по отношению к началу года. Указанное изменение связано с погашением ранее предоставленного ОАО «ЛОМО» долгосрочного займа.

Обязательства ОАО «ЛОМО» в целом уменьшились на 18 068 тыс. руб., при этом произошло значительное перераспределение сумм между величинами долгосрочных и краткосрочных обязательств в пользу последних.

За 2008 год предприятием реализовано продукции, товаров, работ, услуг на общую стоимость 2140100 тыс. руб. Структура выручки от реализации по основным видам деятельности в 2007-2008 гг. приведена в табл. 2.2.

Таблица 2.2 - Структура выручки от реализованной продукции, товаров, услуг в 2007-2008 гг., тыс. руб.

Показатели	Сумма в 2007г.	Доля в выручке	Сумма в 2008г.	Доля в выручке	Темп роста
Выручка от продажи промышленной продукции	769 637	50%	1 250 513	58%	162%
Выручка от продажи работ, услуг	380 777	24%	382 155	18%	100,3%
Выручка от аренды	399 238	25%	490 838	23%	123%
Выручка от продажи товаров	17 183	1%	16 594	1%	96%
ВСЕГО	1 566 835	100%	2 140 100	100%	136%

Валовая прибыль компании составила 1 059 122 тыс. руб. Валовую прибыль уменьшили коммерческие расходы, а также управленческие расходы, основную часть которых составляют расходы на оплату труда с единым социальным налогом работников управленческого аппарата, содержание и ремонт зданий. В результате предприятие получило прибыль по итогам 2008 года в сумме 561 273 тыс. руб. Структура затрат ЛОМО по основным видам деятельности представлена в табл. 2.3.

Таблица 2.3 - Структура затрат по основным видам деятельности, тыс. руб.

Показатель	За отчетный год	За предыдущий год
Материальные затраты	572 340	691 744
Затраты на оплату труда	479 264	435 638
Отчисления на социальные нужды	116 648	106 769
Амортизация	51 420	46 774
Прочие затраты	618 322	622 873
Итого по элементам затрат	1 837 994	1 903 798

По состоянию на 31 декабря 2008 года численность составила 2660 чел, в сравнении с началом года показатель численности персонала снизился на 260 чел, что говорит о том, что численность персонала сократилась на 9%.

Политика предприятия в области человеческих ресурсов основана на принципах постоянного изучения личностного потенциала работников и создания условий его эффективного использования для достижения целей деятельности предприятия.

Обучение персонала - это основа для реализации и успешного функционирования системы качества и, в конечном счете, эффективной деятельности объединения. Вложение средств в обучение рассматривается руководством объединения как стратегическое направление при достижении целей. Кадровая политика объединения в отношении обучения состоит в выявлении потребностей в обучении и организации обучения персонала.

В 2008 году по сравнению с 2007 увеличилось как число обученных, обучение прошли 234 человека, представители различных дирекций.

3. Мероприятия по совершенствованию системы развития персонала в ОАО «ЛОМО»

3.1 Оценка эффективности системы развития персонала ОАО «ЛОМО»

Основной целью оценки эффективности обучения является подтверждение целей обучения. Исходными данными для оценки результатов обучения являются заявки, которые поступают от подразделений. А выходная информация по оценке качества должна давать представление об эффективности обучения.

На данный момент в компании нет механизма определения, насколько затраты на персонал в области обучения оправданы. Подразделение может выявить необходимость обучения сотрудника, дирекция может выделить на это обучение ресурсы, управление по работе с персоналом в свою очередь займется его организацией. Но обратная связь с работником по окончании курса обучения отсутствует, и пока не представляется возможным получить объективную информацию о том, насколько результативно было участие в том или ином семинаре и будут ли использоваться полученные знания и навыки на практике.

В настоящее время оценка эффективности системы развития персонала сводится к достаточно формальному анализу показателей. При оценке качества внутрикорпоративного обучения сотрудники бюро развития прибегают к оценке опросных листов, которые заполняются работниками по окончании лекции. Все анкеты подвергаются обработке и на их основе делаются выводы, о том, насколько затронутая тематика была актуальна, интересна в представлении, а также какие предложения по улучшению процесса выдвигаются работниками. Такой анализ, безусловно, помогает собрать количественную информацию, сравнить показатели по годам. Но в целом работники подходят к процессу заполнения анкет весьма формально, открытые вопросы остаются без внимания, что не позволяет определить недостатки обучения. Следует отметить формальное отношение к заполнению анкет. Часто многие графы остаются незаполненными, что снижает возможность отражения объективной картины. Кроме того, из 230 опрошенных в 2008 году 80% при заполнении опросного листа не указали свои предложения по улучшению процесса обучения. При этом, судя по высказываниям за пределами лекционного зала, многие считают данного рода лекции пустой тратой времени.

Так, например, в отчете по анкетам руководителей за 2008 год были отражены результаты опросных листов на 58 работников вместо 151 обученного, при этом руководители не считали необходимым указывать на те проблемы, которые возникали до обучения и чего они ждут от него в будущем. Иными словами, на данный момент оценка эффективности обучения не проводится. Поэтому предлагается рассмотреть схему, разработанную Киркпатриком [26]:

· Уровень 1 - Реакция (Reaction)

· Уровень 2 - Научение (Learning)

· Уровень 3 - Поведение (Behavior)

· Уровень 4 - Результаты (Results)

3.1.1 Реакция участников

Данный этап подразумевает сбор информация об общем уровне процесса обучения с точки зрения участников. Это наиболее простая форма оценки. Такой вид оценки рассматривается как важный и относительно малотрудоемкий, к тому же то, как восприняли учебную программу ее участники, - очень важное обстоятельство, во многом определяющее будущее этой программы - будет ли она продолжаться, какие следует внести изменения и пр. Это весьма важно, поскольку замечено, что люди в большей степени склонны применять на практике полученные знания, если им понравились сами занятия.

Но этому этапу свойственна неадекватность получаемой информации: - слишком часто вопросы сформулированы недостаточно ясно, не отражают суть и цели обучения,

- часто шкалы оценки не обладают свойствами валидности и устойчивости,

- участники обучения склонны оценивать курс не из его полезности, а из того, насколько понравился им преподаватель.

Тем не менее оценка по первому уровню важна, т.к. позволяет измерить такую переменную как «впечатление от занятий», от уровня которой зависит и мотивация к дальнейшему обучению, и применение полученных навыков. Анкета, используемая в настоящее время при опросе работников, не подразумевает возможности оценить по балльной системе реакцию респондентов. Необходимо отметить, что на основе анализа анкет за первый квартал текущего года 45 человек из 200 не посчитали возможным для себя ответить на ряд вопросов (24%), а это не могло не отразиться на достоверности окончательных результатов.

Предлагаемая форма анкеты подразумевает возможность выбора показателя характеристики, наиболее приближенного к их мнению (подразумеваются ответы, имеющие вес от 1 до 6 баллов), что позволит работнику дать более точную оценку и упростит задачу при анализе анкет (Приложение 3). Приведенный пример опросного листа предполагает жестко фиксированный порядок, содержание и форму вопросов, что позволит кроме всего прочего более строго интерпретировать ответ.

К тому же предполагается заполнение анкеты в электронном виде и отправке ее по внутренней почте, что сэкономит время как респондента, так и работника бюро развития. В настоящее время в управление по работе с персоналом в квартал поступает порядка 120 анкет (заполняют их всего 70% слушателей), что требует кропотливой работы по занесению результатов в электронный вид для дальнейшего анализа. У респондентов на занесение ответов уходит около 10 мин. Обработка ответов «вручную» и подсчет результатов занимает 3 часа. Если же информация будет поступать в электронном виде, то это позволит работнику при ответе на вопросы сократить затраты времени до 5 мин., также позволит сократить документооборот, а сотруднику бюро развития, используя средства электронной почты и Microsoft Excel, минимизировать затраты времени по внесению результатов Информация не будет дублироваться, что упростит процесс анализа данных.

Таким образом, новый вариант использования улучшенной формы анкеты, согласно экспертным оценкам, позволит:

- облегчить процесс заполнения анкеты 24% респондентов за счет снижения степени трудности формирования ответа;

- увеличить достоверность предоставляемой информации за счет увеличения диапазона возможных вариантов; - снизить затраты времени респондентов в 2 раза и работника, составляющего отчеты, - на 3 часа; - увеличить возможность сравнения различных видов обучения по более широкому кругу критериев.

В целом экономия за счет внедрения новой формы анкеты и способа ее заполнения в результате сокращения временных затрат составит, согласно экспертным оценкам, 5000 руб. в год.

3.1.2 Полученные знания

Для сбора информации о том, какие знания участники получили в процессе обучения, требуется дополнительная подготовка, но этот блок дает представление о том, насколько возрос объем знаний. Наилучший способ такой оценки - проведение «входного-выходного» тестирования. Если количество правильных ответов после прохождения обучения значительно выше, чем до него, то считается, что обучение было успешным.

Надо понимать при этом, что заполнение анкет связано с большими затратами времени, а также иногда случается, что людям не совеем понятна цель тестирования. А это повышает нервозность, мешает правильно понять вопросы. Здесь уже вся ответственность за правильное восприятие подобного теста лежит на преподавателе.

Для оценки результатов также может быть использована контрольная группа, которая подбирается из людей профессионального сходного уровня, не прошедших обучение. Этот вариант является не очень объективным, в силу того что каждый работник обладает отличительными особенностями, которые не подразумевают возможности сравнения его с другими. Но если судить в целом по рабочей группе, то данная оценка поможет сравнить показатели одной группы с другой.

На данном этапе к каждой теме обучения необходимо иметь свой подход. Можно разработать опросный лист, исходя из учебной программы.

Тест должен составляться преподавателем при участии сотрудника бюро развития. Пример теста по охране труда представлен в приложении (Приложение 4).

Практика показывает, что для возможности обработки и вынесения объективных суждений по оценке эффективности обучения лучше всего формулировать вопросы в виде некоторых суждений, с которыми респондент выражает свое согласие или несогласие. Вопросы должны охватывать все темы, которым было посвящено обучение. Полученные ответы переводятся в бинарную числовую шкалу, где правильным ответам присваивается единица, а неправильным - ноль.

Таким образом, по динамике показателей можно определить степень усвоения материала, а от этого, в свою очередь, зависит возможность его применения в трудовой деятельности. В результате и сам работник, и преподаватель смогут получить информацию о том, насколько эффективным было обучение в плане усвоения новых знаний (3.1).

, (3.1)

Где, У - величина, характеризующая степень усвоения новых знаний;

К п.о. - количество правильных ответов после обучения;

К д.о. - количество правильных ответов до обучения.

Более того, знание работника о том, что его ожидает проверка знаний по окончании лекции, будет являться дополнительным стимулом для того, чтобы более ответственно подойти к процессу.

Если при организации обучения было принято решение о выдаче сертификатов, то они должны выдаваться только тем участникам, которые при выходном тестировании дают более 60% правильных ответов.

Данный вариант оценки степени усвоения новой информации не может гарантировать того, что работники, даже в случае положительной динамики в ответах на вопросы теста, будут в большей степени использовать информацию. Но вместе с тем нельзя не обратить внимания на тот факт, что анализ тестов позволит преподавателю оценить в том числе и качество его деятельности, определить на чем стоит сделать больший акцент, какой материал не усваивается в должной степени, какие методы обучения следует использовать для улучшения процесса обучения и на чем стоит делать акценты. Работник же при ответе на вопросы невольно вынужден будет обратить внимание на ключевые точки, а это, с точки зрения психологии, увеличивает вероятность запоминания новых данных.

3.1.3 Применение

Необходимо стремиться не только к тому, чтобы оценить, чему научились люди, как изменились их знания, но и к тому, чтобы выяснить, оказывает ли это положительное влияние на положение организации в целом, т.е. важно провести анализ: применяют ли работники полученные навыки и знания. Причем проводится такого рода анализ через несколько недель или месяцев после окончания обучения.

Существует ряд заблуждений: предполагается, что процесс усвоения знаний прошел успешно, если обучаемый правильно ответил на вопросы анкеты выходных знаний. Однако будут ли знания применяться на рабочем месте, зависит, в первую очередь, от ответственности человека, а во вторую - от ответственности руководителя. Как ни парадоксально это может звучать, но часто руководители выступают против применения новых знаний или навыков или просто не дают возможности их применить. Периодически отмечается отсутствие практического опыта внедрения предложенной системы у руководства и слабая связь обучения с реальной практикой.

Логично предположить, что после обучения могут открыться новые перспективы карьерного роста, продвижения по служебной лестнице или расшириться сфера их рабочей ответственности. Это повышает не только отдачу, которую организация может получить от своего персонала в результате обучения, но и мотивацию работников к обучению.

На основании анализа существующих подходов к оценке эффективности работы организации в целом предлагается оценивать влияние полученных знаний следующим образом: в первую очередь по выбранной программе необходимо определить сферы возможного позитивного влияния применений полученных навыков на бизнес-результаты. Это может быть сокращение издержек, повышение производительности, получение дополнительной прибыли и пр.

Часто представляется большой проблемой оценить именно экономический эффект, т.к. обучение может пройти, а вот для того, чтобы заметить качественный скачок в изменении поведения сотрудников, должно пройти время. Поэтому здесь речь идет скорее о развитии персонала, которое предполагает целенаправленный комплекс информационных, образовательных элементов, содействующих повышению квалификации работников данной организации в соответствии с задачами ее развития, потенциалом и склонностями сотрудников.

Предлагается выявить по каждому виду обучения ряд показателей, на которых в той или иной степени может отразиться результат обучения. При сравнении по периодам данной информации будет несложно определить экономический эффект от проведенного мероприятия.

Рассмотрим основные направления, в которых проводится развитие сотрудников компании, среди них: - обучение СМК, - обучение по охране труда, - лекции по адаптации новых сотрудников предприятия.

1. Несмотря на то, что система менеджмента качества, начала функционировать на предприятии более 2 лет назад, определить экономический эффект весьма не просто. По опросам ответственных за СМК, безусловно, прослеживаются качественные изменения в поведении сотрудников: повышается организованность труда и дисциплина на рабочих местах. А это, в свою очередь, пусть и опосредованно, влияет на количество бракованной продукции, снижение уровня рекламаций, улучшение связи с потребителями продукции предприятия.

На данный момент такого рода сведения в неструктурированном виде скапливаются в подразделениях, но на этом процесс и заканчивается - информация дальнейшего выхода не имеет, не оценивается динамика показателей в денежном эквиваленте, и преподавателю по СМК достаточно сложно получить объективную оценку своего обучения.

Предлагается внедрить требование систематического получения от подразделений, участвующих в обучении, информацию по количеству рекламаций, объему бракованной продукции (рис. 3.1, 3.2, 3.3, 3.4) и т.п. (в зависимости от специфики деятельности), а также предусмотреть возможность перевода изменений данных показателей в стоимостную форму. Это поможет не только определить влияние обучения работников, как одного из факторов, но такой анализ будет полезен для подразделения и предприятия в целом.



Рис. 3.1 Количество рекламаций по периодам

Рис. 3.2 Доля годной продукции в цехе 063

Рис. 3.3 Доля бракованной продукции в цехе 053



Рис. 3.4 Потери от брака по цеху № 053 в 2009 году

Если составление графиков такого рода и их дальнейший анализ внедрить на всем предприятии, добившись построения системы аккумуляции информации, можно будет со временем выявить определенную зависимость, которая будет давать информацию не только об изменении показателей деятельности компании, но и прослеживать влияние отдельных факторов, в том числе и обучения. Но надо понимать, что процесс этот длительный и потребует совместной работы подразделений предприятия.

2. В части обучения по охране труда, просчитать эффект несколько проще. Если сравнивать по периодам, то в 2007 году было 2 случая, связанных с производственным процессом, а в 2008 году - ни одного. В то же самое время количество обученных по данной тематике работников увеличилось с 40 до 85 человек, что также сопряжено с затратами. Затраты можно рассчитать по формуле (3.2).

, (3.2)

Где, Сn - затраты предприятия на данный вид обучения в n-м году;

- средняя заработная плата данной категории работников;

Фпол - полезный фонд времени 1 работника;

Ч - численность обученных работников;

Р - затраты, которые понесло предприятие в связи с несчастным случаем на производстве.

, (3.3)

, (3.4)

(3.5)

Где, Э - экономия предприятия в связи с увеличением количества обученных работников.

Экономия в связи с сокращениями заболеваемости и травматизма:

, (3.6)

где Н1 и Н2 - потери рабочего времени по временной нетрудоспособности в течение года до и после внедрения мероприятия, дней. - средний дневной ущерб в связи с травматизмом или профзаболеванием (руб.), состоит из слагаемых:

Рн1 - выплата по временной нетрудоспособности,

Рн2 - затраты на медицинское оборудование и медикаменты,

Рн3 - затраты на санаторно-курортное лечение за счет фирмы,

Рнn - другие,

n - всего видов затрат.

В нашем конкретном случае выплата осуществлялась только по временной нетрудоспособности.

3. В части лекций по адаптации новых работников предприятия, прежде всего среди молодых кадров, работа ведется по нескольким направлениям. За счет сил управления по работе с персоналом проводится опрос данной категории сотрудников, в котором они могут отразить интересующие их моменты в деятельности предприятия. На данной ступени адаптации, исходя из пожеланий респондентов, проводятся лекции, разъясняющие то, какие возможности есть у молодого специалиста в плане карьерного роста, каков порядок удовлетворения потребности в обучении, каким образом осуществляется правовое регулирование их деятельности. Данные мероприятия направлены на повышение понимания процессов, протекающих в компании, на более детальное знакомство с фирмой, что в определенной степени делает предприятие ближе новому сотруднику и повышает его лояльность.

Затраты на проведение такого типа лекций невелики: проводятся такие семинары начальником управления по работе с персоналом, в аренде помещения и приобретении техники необходимости нет. С другой стороны, анализ текучести среди новых работников дает возможность определить, дает ли эффект такая адаптация (рис. 3.4):

Рис. 3.4 Текучесть работников до и после адаптации

 (3.7)

Где, С - затраты, связанные с уходом работника;

Z1 - затраты, связанные с поиском нового работника;

Z2 - затраты, связанные с адаптацией нового работника.

(3.8)

(3.9)

(3.10)

3.2 Естественно, не только обучение и развитие персонала определяет повышение эффективности, оно, скорее, опосредованно влияет на различные показатели, но в любом случае необходимо знать, имеется ли результат от обучения и не напрасно ли тратятся время и силы на проведение внутрикорпоративных лекций и семинаров. Введение новой должности в бюро развития персонала

На данный момент в УРП ОАО «ЛОМО» имеется бюро по развитию персонала, где работают 2 человека, один из которых является стажером и совмещает функции менеджера по развитию с основными обязанностями, другой занимает должность специалиста по связям с общественностью. В настоящее время все силы уходят исключительно на ежедневную работу по организации обучения как внутри предприятия, так и за его пределами, и пока не представляется возможным проводить семинары-тренинги за счет потенциала собственных сотрудников бюро развития. А налаживание данного процесса могло бы поставить под вопрос необходимость обучения работников за пределами организации, а следовательно и позволило бы сократить затраты финансовых ресурсов и ресурсов времени. Но человек, обладающий навыками и умениями в области непосредственно обучения работников, отсутствует, несмотря на то, что многие виды обучения могли бы проводиться без привлечения внешних структур. В качестве возможного выхода из положения и одновременного получения выгоды предлагается ввести новую должность тренер-менеджера в управлении по работе с персоналом.

В ходе анализа эффективности обучения важно сравнить затраты на обучение за счет собственных ресурсов с альтернативными издержками.

Затраты, связанные с привлечением тренер-менеджера (табл. 3.1):

Таблица 3.1 - Затраты, связанные с приемом тренер-менеджера

Затраты	1-й год	2-й год
- закрытие вакансии	420 руб.
- стажировка	9100 руб.
- заработная плата	240000 руб.	300000 руб.
- обучение	15000 руб.	25000 руб.
- потери от затрат времени работников	226900 руб.	325000 руб.
Итого:	491420 руб.	586800 руб.

В отношении полученных выгод: при условии, что приглашенный тренер-менеджер будет систематически проводить занятия для работников предприятия по нескольким, актуальным для фирмы темам, количество обученных может быть рассчитано следующим образом:

(3.11)

(3.12)

где, Ч1 - численность группы;

З - количество занятий в неделю.

Возможные темы тренингов, актуальные для предприятии:

· Руководитель как наставник.

· Руководство и мотивация персонала.

· Стратегическое планирование и создание организации ориентированной стратегию.

· Стратегическое управление.

· Управление организацией в условиях кризиса.

· Управление по целям.

· Управление эффективностью работы.

· Управленческий контроль.

· Управленческое взаимодействие.

· Функции управления.

· Эффективное использование времени руководителя.

· Внешние и внутренние коммуникации.

· Конфликтная компетентность.

· Коммуникация и влияние.

· Управление конфликтами.

Определять потребность в том или ином семинаре целесообразно в конце года при составлении плана на следующий период. Возможная форма для определения недостатков представлена в приложении (Приложение 4). Она может быть использована как для руководителей, так и для рядовых работников, которые, по мнению руководства, нуждаются в получении определенных знаний и навыков. Рекомендуется также, чтобы форма заполнялась руководителем высшего звена, если речь идет о руководителе среднего, или начальником работника, если речь идет о рядовом сотруднике. Это поможет избежать субъективности в оценке, а используя данную форму по окончании отчетного периода, можно будет проследить изменение в показателях.

Если в течение года будет возможность провести 3 семинара из 15 заявленных, но на обучении часть по тем или иным причинам не сможет присутствовать на обучении, тогда будем производить расчет из количества, равного 1000 человек.

 (3.13)

Где С - затраты, связанные с наймом нового сотрудника;

Сч - часовая тарифная ставка специалиста по персоналу;

Фпол - полезный фонд времени;

Т1 - время, затрачиваемое специалистом на поиск нужного работника;

Т2 - длительность стажировки нового работника;

Рстеп - размер стипендии стажеру;

Рнаст - вознаграждение наставнику стажера;

ЗПтр - заработная плата тренер-менеджера; n - количество месяцев;

Собуч - стоимость участия в обучающих программах;

К - количество обучающих программ в год; ЗПраб - средняя з/п по предприятию;

Т - количество часов, затрачиваемых работником на обучение;

Ч - количество работников, обучающихся в год.

(3.15)

Если же мы будем действовать, не привлекая тренер-менеджера, то, во-первых, не сможем объективно в силу затрат обучить всех испытывающих потребность. Будем исходить из того, что обучение сможет пройти треть сотрудников из расчета, что средняя стоимость семинара составляет 4000 руб.:

 (3.16) (3.17)

Таким образом, при анализе затрат в обеих ситуациях можно отметить, что введение новой должности тренер-менеджера в бюро развития персонала весьма целесообразно и позволит снизить затраты в связи с обучением сотрудников компании за счет собственных ресурсов.

Учитывая то, что на данный момент в компании нет механизма определения, насколько затраты на персонал в области обучения оправданы, в качестве меры по совершенствованию системы в целом предлагается внедрение системы оценки развития и обучения работников предприятия. Предлагаемая схема состоит из нескольких этапов, которые позволяют:

1. Измерить «впечатление от занятий» участников обучения, для чего была разработана форма опросного листа, которая, по сравнению с уже имеющейся, облегчает процесс заполнения анкеты, увеличивает достоверность предоставляемой информации, снижает затраты времени.

В целом экономия за счет внедрения новой формы анкеты и способа ее заполнения в результате сокращения временных затрат составит, согласно экспертным оценкам, 5000 руб. в год.