Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Тот факт, что Россия вошла в мировую экономическую систему, открыл новые горизонты и возможности для российских предпринимателей. Тем не менее, на рынке появилась жесточайшая конкуренция, и современные компании обязаны быть впереди конкурентов, чтобы преуспеть и не потерять свои позиции. Следует отметить, что меняются как внутренние условия функционирования организации, например, стратегии, организационная культура, появление рабочих мест и новых специальностей, так и внешние условия (система налогообложения, экономическая политика, конкуренты). Таким образом, персонал должен быть тщательно подготовлен к постоянно изменяющейся внешней и внутренней среде. Более того, система кадрового менеджмента постоянно терпит изменения, а обучение персонала становится одним из ключевых элементов процесса управления персоналом [15, с.7].

При систематическом подходе к обучению и развитию человеческих ресурсов, организация получает большие преимущества [44, с.282]. Тот факт, что человеческий капитал является наиболее важным организационным ресурсом, поддержали многие исследователи в своих работах. Тем не менее, многие организации по-прежнему пренебрегают человеческим капиталом, несмотря на то, что именно люди являются инструментами достижения целей организации [36, с.238]. Особенно это заметно в эпоху экономического кризиса, когда большое количество работодателей уделяют недостаточно внимания обучению и развитию сотрудников, чтобы сократить расходы. Тема дипломной работы актуальна, так как в эпоху экономического кризиса очень важно выявить те формы обучения, которые приведут к наибольшим результатам при наименьших затратах. Для того, чтобы организация была конкурентоспособной, ее руководство должно инвестировать в обучение сотрудников [44, с.283]. Инвестиции в развитие персонала очень важны, потому что именно благодаря обучению люди улучшают свои навыки, знания, отношение и поведение [27, с.315].

В данной работе не только подчеркивается важность организационного обучения, но и описываются наиболее популярные и эффективные виды обучения. Исследовательский вопрос - эффективна ли система обучения персонала с точки зрения личных продаж сотрудников? Основная гипотеза исследования -- чем ближе характеристики конкретного сотрудника к модели компетенций в процессе обучения, тем более эффективна система обучения.

Цель выпускной квалификационной работы -- разработка проекта мероприятий по совершенствованию системы обучения торгового персонала. Для достижения данной цели было решено проанализировать характеристики организационного обучения в BNS Group of Companies.

Задачи выпускной квалификационной работы:

- проанализировать информационные источники, связанные с тематикой обучения персонала;

- изучить специфику различных систем обучения торгового персонала;

- на примере предприятия проанализировать достоинства и недостатки действующей системы обучения;

- разработать критерии, согласно которым система будет совершенствоваться;

- по модели компетенций разработать или выявить навыки, необходимые для работы продавцом-консультантом;

- рассчитать основные потери, которые может нести организация при недостаточно развитых компетенциях сотрудников;

- разработать проект рекомендаций по совершенствованию системы обучения;

- произвести расчет экономической эффективности от проводимых мероприятий.

Объект исследования -- торговый персонал организации (продавцы-консультанты бренда MEXX).

Предмет исследования -- система обучения.

Методы исследования -- метод теоретического анализа информации и метод обобщения при анализе литературы по теме обучения персонала и анализе вторичных источников (внутренние документы организации, программы тренингов, базы данных, связанные с обучением персонала). Также будет проведено интервью с руководителем отдела обучения, оценки и развития, благодаря которому будет проанализирована текущая система обучения, и анкетирование управляющих торговых залов MEXX, благодаря анкетированию будут выявлены основные навыки, необходимые успешному продавцу-консультанту, а также к каким потерям может привести отсутствие данного навыка. В работе также будет использован метод экспертной оценки: эксперты из организации оценят эффективность предлагаемых мероприятий.

В работе будут использованы труды таких авторов, как М.И. Магура, А.М. Карякин, М. Армстронг (M. Armstrong), С. Тейлор (S. Taylor), С. Булут (C. Bulut), А. Элнага (A. Elnaga), М. Фарук (M. Farooq), Р. Ное (R. Noe) и Д. Ким (D. Kim).Также в работе будут использованы статьи зарубежных и российских авторов, которые связаны с обучением персонала, оценкой эффективности обучения и видами обучения.

Структура выпускной квалификационной работы: во введении дается общая характеристика работы и раскрывается ее актуальность, ставятся цели, задачи, объект и предмет исследования.

В первой главе, которая носит теоретический характер, описываются общие аспекты обучения персонала и приводятся в пример основные виды обучения, также в ней уделяется внимание обучению торгового персонала, анализу эффективности программ обучения, также модели компетенций персонала.

Во второй главе анализируется как компания BNS Group, так и ее система обучения, проводится анализ предпроектного исследования.

Третья глава носит практический характер, в ней продавцы-консультанты разделяются на 4 типа, и выявляются потери продаж у разных типов сотрудников.

Затем предлагаются рекомендации по совершенствованию системы обучения, рассчитывается эффект от проводимых мероприятий. В заключении содержатся окончательные выводы исследования.

Глава 1 Теоретические аспекты обучения персонала

1.1 Основные термины, используемые в работе

В различных организациях развитием персонала занимаются люди, имеющие различную степень вовлеченности в процессы управления персоналом. Тем не менее, во всех крупных компаниях функцию развития персонала выполняет HR-отдел. Каждый ученый по-своему определяет процесс обучения и развития сотрудников. Согласно Р. Ное, обучение - это организованная деятельность, нацеленная на улучшение компетентности сотрудников. Эти компетенции включают знания, навыки и поведение и имеют большое значение для успеха организации. Целью обучения является повышение квалификации сотрудников и умение применять полученные знания на практике [43, с.20]. В работе мы будем опираться на данное определение.

Д. Ким предполагает, что обучение -- это фундаментальное требование для существования организации [39, с.41]. Теории индивидуального обучения играют ключевую роль в организационном обучении, потому что каждый сотрудник имеет различные проблемы и совершает различные ошибки. Таким образом, процесс обучения должен строиться с учетом индивидуальных требований. Д. Ким выделяет два уровня обучения: оперативный и концептуальный уровни. Оперативный уровень обучения персонала направлен на решение текущих проблем организации. Концептуальное обучение направлено на то, чтобы сотрудник научился мыслить. Именно эффективное организационное обучение сочетает в себе два вышеперечисленных уровня.

М. Армстронг и С. Тейлор считают, что обучение связано с получением новых знаний, которые влияют на поведение работников [23, с.489]. По их словам, инвестиции в человеческие ресурсы необходимы для разработки и поддержания интеллектуального капитала организации. Это также увеличивает запас знаний и навыков.

Еще одно определение, которое относится к теме обучения персонала, является организационное или профессиональное обучение. Организационное обучение, согласно Д. Киму, это процесс развития навыков и способностей для более эффективного принятия решений [39, с.43]. М. Армстронг и С. Тейлор утверждают, что организационное обучение - это постоянное изменение в поведении, которое происходит в результате накопления опыта и практики. Более того, это достаточно сложный трехступенчатый процесс, который состоит из приобретения знаний, их распространения и совместного использования [23, с.541]. Знания могут быть приобретены из собственного опыта сотрудника или на опыте его коллег. Организационное обучение определяется. Согласно Х. Минцбергу (H. Mintzberg), в первую очередь процесс обучения должен состоять из теории [42, с. 100]. То есть, в процессе обучения люди находятся за пределами среды, в которой они будут работать. Тем не менее, этот подход имеет недостаток: обычно теоретический материал ориентирован на среднестатистического слушателя, индивидуальный подход не внедряется. После теоретического обучения знания и навыки совершенствуются на практике. Этот процесс будет завершен в корпоративной среде, так как члены организации становятся вовлеченными в требуемые процессы.

Развитием персонала называют деятельность организации, целью которой является повышение знаний, умений, эффективности сотрудников, а также создание кадрового резерва. Развитие персонала включает в себя следующее:

- развитие, поддержание и повышение командного духа;

- систему оценки персонала;

- программы стажировок, переквалификация и ротация кадров;

- создание кадрового резерва;

-обучение в процессе работы;

- профессиональные тренинги разных направлений и видов [7, с.189].

1.2 Важность обучения персонала

Успешное планирование организационной стратегии возможно только на основе устойчивого обучения. Топ-менеджменту не следует пренебрегать инвестициями в обучение и развитие персонала по ряду причин. Прежде всего, для большого количества соискателей, важно, когда организация имеет такую форму нематериальной мотивации, как возможность обучения [51, c.69]. Елнага и Имран (A. Imran) отмечают, что Топ-менеджмент признал важность инвестиций в учебные программы для улучшения производительности сотрудников [34, с.140]. Во-вторых, хорошо подготовленные сотрудники являются основным конкурентным преимуществом компании. Большинство современных организаций инвестируют в строительство новых навыков своих сотрудников, поскольку те -- главный актив компании, они строят репутацию организации и увеличивают прибыльность компании [24, с.645]. В-третьих, обучение персонала является необходимостью, так как без него работники не имеют четких представлений о своей работе, ответственности и обязанностях. Менеджеры создают свои собственные программы развития персонала, которые не только повышают эффективность сотрудников, но и создают положительный имидж компании. Кроме того, обучение не только развивает возможности сотрудников, но также показывает их творческий потенциал, и сотрудники принимают лучшие решения в менее короткий срок [34, с.146].

Благодаря обучению, сотрудники более уверены в себе и в своих способностях. Если разрыв между необходимыми способностями и реальными возможностями работника огромны, сотрудники несчастны и демотивированы [17, с.13]. Например, продавцы-консультанты будут полностью выматываться за рабочий день, а уровень продаж будет нулевой, если руководство магазина не научит их правильно общаться с клиентами и основам искусства продаж. Таким образом, обучение является эффективным инструментом для повышения удовлетворенности сотрудников. Также считается, что обучение формирует у работников систему ценностей и установок, соответствующих сегодняшним реалиям и помогающим поддерживать организационную стратегию предприятия [8, с.130]. Существует три фактора, подтверждающих важность роли обучения персонала.

1. Обучение является средством достижения стратегических целей организации.

2. Обучение является средством повышения ценности человеческих ресурсов в компании.

3. Обучение является средством качественной подготовки ресурсов при проведении изменений в организациях. [15, с.9].

Следует сказать, что обучение персонала неразрывно связано с текущими HR-процессами в организации, так как только хорошо обученные сотрудники могут правильно и эффективно выполнять свою работу.

По наиболее популярной точке зрения, процесс обучения состоит из трех стадий: анализ необходимости в обучении, организация обучения и оценка результатов обучения. На стадии анализа необходимости в обучении руководители или эксперты должны оценить то, как работают сотрудники на уровне организации, группы и на индивидуальном уровне. Затем следует найти основные недостатки и области усовершенствования, далее необходимо конкретизировать цели, задачи обучения, описать стандарты, выбрать методы обучения, разработать критерии для оценки эффективности и отобрать участников для обучения [5, с.105-107]. О методах обучения будет сказано далее.

1.3 Методы обучения

Обучение может быть предоставлено с помощью различных методов, например, коучинг, наставничество, сотрудничество и участие со стороны подчиненных. Методы обучения являются стандартными, но разные авторы предлагают свои классификации методов. Проанализировав как зарубежные, так и российские источники, было выявлено, что все методы обучения делятся на три большие группы: традиционные методы, методы активного обучения и обучение на рабочем месте. Рассмотрим особенности вышеперечисленных методов подобнее, а также их достоинства и недостатки [10,с.50-60].

- традиционные методы обучения включают в себя семинары, лекции, а также учебные кинофильмы.

Лекции. При использовании данного метода обучения преподаватель устно передает информацию группе людей. Недостатком данного метода является односторонняя коммуникация, а степень усвоения материала зависит от характеристик усваиваемого материала, от личностных особенностей лектора и от его умения правильно преподать материал, а также от слушателей и их внимания. Следует отметить, что лекции являются одними из самых распространенных методов обучения, так как за одну лекцию материал может быть подан большому количеству человек.

Семинары. Семинары обычно проводятся после лекций, их цель -- лучше разобраться в изучаемой теме с помощью дополнительных вопросов и практических заданий. В семинарах присутствует двусторонняя коммуникация, что является плюсом, так как слушатели активно участвуют в работе [45, с. 345-346].

Учебные кинофильмы. Данный метод является относительно новым для бизнес-образования в России. Учебные видеофильмы описывают различные проблемные ситуации на предприятиях, в конце дается краткое теоретическое обобщение увиденного. Также в конце кинофильмов могут быть заданы различные вопросы и кейсы по теме. Плюсом видеофильмов является их связь с практикой, тем не менее, во время просмотра кинофильмов участники остаются пассивными, иногда неконцентрированными [41, с.568].

- методы активного обучения. Данные методы все активнее используются в настоящее время, так как сотрудникам проще воспринимать новый материал, слушатели используют накопленный опыт, изучают новые знания и подходы, а также более четко различают эффективное и неэффективное поведение. Выделяют три вида активности: физическая, коммуникативная и познавательная, каждая из которых помогает слушателям лучше понять изучаемую тему. Существует восемь наиболее распространенных видов активного обучения. Рассмотрим их подробнее [9, с.248].

Тренинги. В тренингах особое внимание уделяется практической отработке полученных навыков. Также к тренингам относят деловые игры. Большое распространение получили вводные тренинги, чтобы новички лучше узнали об организации, также достаточно часто проводятся тренинги для торгового персонала, чтобы сотрудники были всегда осведомлены о последних изменениях. Следует отметить, что тренинги могут быть внешними и внутренними. Внешние тренинги проводятся тогда, когда организация не имеет собственных специалистов, внутренние тренинги проводятся сотрудниками компании, обычно это высокоспециализированные специалисты, которые могут передать знания молодым сотрудникам. Важным является то, что тренинги, направленные на развитие компетенций, эффективны лишь тогда, когда сотрудники уже имеют опыт в определенной работе, а также тот факт, что приобретенные знания будут использованы на практике в ближайшем будущем. Таким образом, сотрудник повысит свои компетенции, а также упорядочит полученные знания [7, с.189].

Компьютерное обучение. При данном виде обучения информация предъявляется сотруднику блоками на мониторе компьютера, в конце каждого блока имеются вопросы, на которые сотрудник должен быть в состоянии ответить [28, с.887-892]. Преимуществом данного метода является то, что сотрудник может усваивать материал в удобном для него темпе. Стоит отметить тот факт, что затраты на разработку компьютерного обучения довольно высоки, тем не менее, данный метод является достаточно гибким, и время на обучение сокращается на 30-50% [11, с.113].

Групповые обсуждения. Групповые обсуждения применяются в небольших группах и позволяют наиболее эффективно использовать опыт слушателей. Слушатели сами вырабатывают наиболее эффективные решения проблем. Для стимулирования группы, руководитель может вводить определенные рамки, например, предлагать определенные алгоритмы, вводить правила, устанавливать время и др. В конце должен быть подведен итог, чтобы слушатели поняли всю картину происходящего.

Деловые игры. При деловых играх моделируются определенные аспекты профессиональной деятельности. Сама игра обычно проходит в три этапа - подготовка игры, ее проведение и разбор поведения игроков. Очень важно при проведении деловой игры создать атмосферу, в которой участники хотели бы действовать творчески и инициативно. Для мотивации участников руководитель может включить элементы соревнования или конкуренции между игроками. Для разбора игры должно быть выделено достаточно времени, чтобы участники могли поделиться своим мнением, дать конструктивную обратную связь.

Поведенческое моделирование. Данный метод учит конкретным установкам и навыкам через определенные действия, например, через предъявление определенной поведенческой модели или обеспечение обратной связи. Чем больше мотивация обучающихся, тем выше эффективность от данного вида обучения.

Case-study. Данный метод обучения начали использовать в США в 20-х годах XX века, а настоящее время разбор практических ситуация становится одним из наиболее популярных методов обучения как в компаниях, так и в учебных заведениях. Цель данного метода -- научить слушателей анализировать и структурировать полученную информацию, оценивать и пробовать решить выявленные проблемы. Отличительной чертой case-study является то, что по завершении не имеется правильного или неправильного решения, любое решение может быть рассмотрено на равных основаниях. Тем не менее, в дискуссиях должны оцениваться плюсы и минусы предлагаемых вариантов решений [29, с.202].

Баскет метод. При данном методе обучения имитируются ситуации, которые часто встречаются в практике работы руководителей, например, разбор большого количества документов, принятие срочных решений, большое количество дел в одно время и др. В итоге слушатель научится быстро принимать решения, классифицировать важные факты по их значимости и срочности.

- методы профессионального обучения включают обучение на рабочих местах, наставничество, стажировки и рабочую ротацию [13, с.531].

Обучение на рабочем месте. Данный метод обучения наиболее популярен, так как благодаря обучению на рабочем месте сотрудники формируют более точные представления о своей работе, о том, как пользоваться оборудованием, а также о том, какие требования предъявляются к их должностям. Некоторые организации используют отдельные помещения для обучения сотрудников, тем не менее, эффективность такого обучения ниже, так как нет отвлекающих факторов, таких как шум, присутствие других работников, также оборудование может не соответствовать настоящему. В основном обучение на рабочем месте проводится для новых сотрудников [16, с.93].

Наставничество. В настоящее время повышается внимание к развитию наставничества. Особенно оно пользуется популярностью у продавцов-консультантов. Преимуществом наставничества является индивидуальный подход к подчиненным, так как обычно у одного наставника имеются 1-3 подчиненных [48, с.1111]. Данный метод применяют в основном для новых сотрудников, которые еще не совсем понимают особенности своей должности. Обычно наставник закрепляется за новым сотрудником на срок от месяца до одного года. Наставник обычно является сотрудником той же должности или чуть выше, он дает обучающимся задания, контролирует их выполнение и дает обратную связь. Тем не менее, наставничество имеет недостатки. Например, часто наставничество осуществляется лишь для галочки, наставники не мотивированы или слишком увлечены наставничеством, что забывают о своих прямых обязанностях, отсутствие надлежащей документации [30, с.73-75].

Стажировки. Многие крупные компании практикуют такой метод обучения, как стажировки перед наймом сотрудников на работу. В основном он предпочтителен для студентов и выпускников ВУЗов, которые еще не определились с тем, чем хотят заниматься, а во время стажировок они могут поработать в разных подразделениях компании и понаблюдать, не только за тем, как работают более опытные сотрудники, но и за различными организационными бизнес-процессами. По завершении стажировки сотрудник может быть принят на работу или повышен по карьерной лестнице, если стажировку проходил сотрудник организации.

Рабочая ротация. Данный метод обучения заключается в перемещении сотрудника с одного участка работы на другой внутри организации. Таким образом, сотрудник узнает о работе в других подразделениях. Время работы на другом месте может составлять от месяца до года [31, с.10-12]. В основном ротация кадров применяется в крупных международных компаниях. Например, в японских компаниях сотрудники перемещаются с одной должности на другую в течение всей трудовой жизни. Так, техник может работать на различных машинах, в различных подразделениях организации. В результате сотрудники понимают весь масштаб работы организации, им легче принимать решения, так как они знают, чем это грозит сотрудникам из других отделов. Ротация кадров решает ряд важных задач, например, обеспечивает лучшее понимание работниками структуры компании, стимулирует освоение новых знаний и умений, повышается ценность человеческих ресурсов, совершается всесторонняя оценка сотрудника [15, с.152].

Также к методам обучения сотрудников можно отнести личностное развитие и коучинг. Существует множество видов тренингов для личностного развития сотрудников. Например, если руководитель видит в подчиненном потенциал для управления и расширения зоны ответственности, то необходимо развивать его управленческие навыки, проводить тренинги для личностного роста сотрудника. Данные виды тренингов требуют индивидуального подхода и занимают больше времени, тем не менее, результаты будут появляться. В данный период очень важен процесс коучинга. Коучем называют человека, который сопровождает и задает направление личностного развитие сотрудника. [7, с.190].

1.3.1 Методы обучения по Р.А. Ноэ

Согласно Р.А. Ноэ, есть три большие группы методов обучения: презентации, практические методы и методы создания группы (рис. 1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 - Методы обучения [43, с.236-240]

Презентационные методы включают в себя лекции и аудиовизуальные техники. Практические методы включают в себя обучение на рабочем месте, когда руководители присматривают за новыми сотрудниками во время работы и помогают им, наставничество, менторинг, самостоятельное обучения, когда сотрудники сами отвечают за все аспекты обучения, например, чтение специальной литературы. Обычно данный метод обучения применяется в свободное время сотрудников. Другие методы, которые относятся к практическим методам, это моделирование, где представляется реальная ситуация на рабочем месте, case studies, который включает в себя деловые игры, ролевые игры и моделирование поведения. Последняя группа -- это методы создания команды или группы. Данные методы направлены на повышение эффективности работы команды. Эта группа включает в себя приключенческое обучение, оно фокусируется на развитии совместной работы и лидерских навыков и обучение команды, где сотрудники пытаются достичь общей цели. Тренер дает командам или рабочим группам актуальную проблему, а затем делает сотрудников ответственными за выполнение плана.

1.3.2 Методы обучения по Р. Армстронгу

В своей работе М. Армстронг демонстрируют такие элементы процесса обучения, как обучение, воспитание, развитие и тренинги [23, с.547]. По его словам, есть четыре типа обучения: инструментальное обучение, когнитивное обучение, аффективное обучения и самоанализ. М. Армстронг, как и Д. Ким, выделяют практическое обучение. В отличие от Д. Ким, он отождествляет открытый тренинг, который помогает членам команды проявить себя за пределами рабочего места. М. Армстронг описывает такие виды подготовки, как индивидуальная профессиональная подготовка, развитие навыков в области ИТ, наблюдательное обучение, подготовка управленческих кадров, создание команды и подготовка кадров для организационных процедур. М. Армстронг соглашается с Д. Кимом в методах обучения. Он выделяет case study, ролевые игры, моделирование и групповые упражнения [23, с.540-550]. Тем не менее, мы можем сказать, что методы обучения Д. Кима более структурированы, чем классификация методов у М. Армстронга.

продавец консультант тренинг торговый

1.4 Оценка эффективности обучения

Не всегда можно оценить эффективность обучения, тем не менее, проблема определения эффективности инвестирования в обучения является одной из самых актуальных и сложных в наши дни [5, с.110]. Смысл оценки персонала состоит в том, чтобы понять, какую пользу получает организация от обучения персонала, а также выяснить, является ли определенная форма обучения лучше, чем другие. Организации и участники программ должны действительно нуждаться в обучении, а по завершении обучения оценка обучения может различаться для различных участников обучения в зависимости от их изначально поставленных целей.

Следует сказать, что эффективность обучения должна определяться по формуле «3Ц», то есть целесообразность обучения = Цели/Цена обучения. Тем не менее, данный подход считается узким, так как цели участников могут различаться. Более того, цена, которую готовы заплатить участники, также не является фиксированной. Таким образом, можно выделить комплексный подход к оценке эффективности обучения. Существует несколько моделей оценки эффективности обучения персонала, например, метод Киркпатрика, модели Дайера, анализ «выгоды-затраты» и др. Следует отметить, что одной из наиболее популярных моделей является модель Киркпатрика, так как более 90% компании используют данный метод. [6, с.95]. Также хочется отметить основные принципы оценки эффективности обучения.

- Беспристрастность и справедливость, то есть субъективное мнение или выгода оценщика не должны влиять на итоговые результаты. Например, оценщик не может приукрасить результаты из личной цели увеличить собственную заработную плату.

- Всесторонность. Руководитель должен оценить влияние обучения не только на обучаемого сотрудника, но и на его коллег, так как обучаемый сотрудник может распространять полученные знания.

- Дальновидность. Следует оценить, насколько сотрудник готов к выполнению новых функций в связи с расширением его компетенций.

- Достоверность. Следует оценивать только реальные и приобретенные навыки сотрудников, а не их прошлые результаты и успехи.

- Доступность. Нужно оценить, насколько методы оценки понятны объекту обучения [14, с.336].

1.4.1 Четырехуровневая модель оценки Киркпатрика

Рассмотрим модель Киркпатрика подробнее. Данная модель является четырехуровневой, уровни выстроены в определенной последовательности.

1 уровень - Реакция. Также данный уровень называют обратной связью, так как учащиеся оценивают, насколько им понравился учебный процесс. Участники тренинга заполняют специально разработанную анкету, которая включает группу вопросов, направленных на оценку таких показателей, как достижение целей обучения, практическая направленность тренинга, выполнение программы тренинга, качество преподавания.

2 уровень - Обучение. В данном уровне следует оценить, насколько учащиеся усвоили знания и навыки. Обычно участникам предлагается определенный тест знаний, в котором сотрудники отвечают на вопросы по информации из тренинга. Некоторые компании проводят тестирование до тренинга и после, чтобы оценить, насколько улучшились знания учащихся.

3 уровень - Поведение. Благодаря данному уровню можно увидеть, насколько изменилось поведение слушателя после обучения, а также в какой степени он применяет полученные знания на практике. Обычно оценку осуществляет непосредственный руководитель, тем не менее, иногда оценивают сотрудника его коллеги и клиенты.

4 уровень - Результаты. На данном этапе руководство может рассчитать, как изменились финансовые показатели компании или отдела после проведенного обучения, насколько повысилась эффективность работы обученного персонала. Тем не менее, на результат влияет большое количество факторов, оценку экономической эффективности проведенных мероприятий удается осуществить. Если существует непосредственное влияние учебного мероприятие на определенный бизнес-процесс [12, c.50].

К данной модели был добавлен пятый уровень Дж. Филлипсом (J. Phillips) - «Возврат на инвестиции» - ROI. То есть на данном уровне руководство оценивает отдачу от инвестиций в обучение персонала, а показатели, зафиксированные на четвертом уровне, переводятся в денежное выражение. ROI = ((Доход от обучения - Затраты)/Затраты*100% [46, c.45].

Тем не менее, данная модель имеет свои недостатки. Например, многие компании не могут правильно измерить второй и четвертый уровень модели. К основным причинам можно отнести непонимание сути инструментов оценки эффективности, сопротивление со стороны менеджмента компании при сборе данных, отсутствие ресурсов для оценки эффективности ученых программ. Более того, при оценке измененных финансовых результатов следует учитывать, что на изменение финансовых показателей влияет множество факторов - сезонность, экономическая ситуация в стране, потребности клиентов и др. Таким образом, очень сложно рассчитать, какой процент в изменение финансовых показателей компании внесло именно обучение. Тем не менее, по мнению экспертов, около 4% бюджета, выделяемого на обучение и развитие персонала компании, нужно тратить на оценку эффективности образовательных программ [6, c.90].

1.4.2 Распределение затрат на обучение

Согласно данным исследования «Топ-менеджмент консалт», в среднем российские компании тратят на обучение 2,35% от Фонда оплаты труда (далее ФОТ) [53]. Расходы на обучение распределяются следующим образом: 47% - заработная плата штатных сотрудников учебного центра, а также сотрудникам компаний, привлекаемых к преподаванию, около 15% идет на заработную плату внешним преподавателям, 15% - аренда помещений, если компания не имеет собственного помещения, выделяемого для обучения, 5% - затраты на инфраструктуру, 5% - периодическая закупка и обновление оргтехники, оставшиеся 13% уходят на буклеты, подключение к интернету и другие нужды [19, с.80].

Однако всего 5% компаний включают оценку эффективности обучения персонала в бюджет на обучение и развитие сотрудников [58]. Чуть больше половины компаний (61%) имеют в штате специалиста по оценке эффективности [59]. Оценка эффективности обучения должна производиться постоянно, а информацию, которую получили менеджеры после обучения, необходимо анализировать, использовать для составления аналогичных программ в будущем. Очень важно уметь прогнозировать, какие показатели развития и обучения позволят оценить прогресс персонала и как они повлияют на дальнейшие бизнес-процессы. Должна быть выстроена цепочка взаимосвязи (рис.2).

Рисунок 2 - Цепочка взаимодействия показателей [19, с.81]

Важным является то, что процессные показатели должны быть привязаны к бизнес-показателям, тем самым помогая отслеживать процесс его достижения. Только после оценки эффективности обучения можно выявить, почему та или иная программа обучения не дала желаемого результата.

1.5 Особенности обучения торгового персонала

Некоторые специалисты сравнивают сотрудников отдела продаж со спортсменами, так как они должны постоянно показывать высокие результаты, а успех должен постоянно подтверждаться и поддерживаться. Многие считают профессию продавца одной из самых простых, тем не менее, требования к квалификации продавцов всегда оставались высокими. Например, продавцы должны уметь задавать правильные вопросы, проводить эффективную презентацию продукта, уметь показать достоинства товара, сотрудничать с другими подразделениями компании, вести переговоры, определять тип клиента и управлять его лояльностью. Был проанализирован рынок литературы, посвященный тренингам, и было выявлено, что около 50% занимают инструкции и тренинги для торгового персонала, тренинги для страховых и телефонных агентов заняли 15% и 20% составляет литература, которая посвящена определенным приемам и техникам продаж [2, с.279]. Причина такого распределения является в спросе. Именно продавцы и продавцы-консультанты являются тем конечным звеном, от которого зависит прибыль компании. Сотрудники розничной торговли обычно не имеют высшего образования, мотивации к увеличению продаж и улучшению качества обслуживания. Большинство литературы по обучению персонала является адаптированной с зарубежных изданий, поэтому сотрудники HR-отделов вынуждены адаптировать материалы под свою компанию или ситуацию [33, с.1090].

Способность торгового персонала обучаться и развиваться является важнейшим конкурентным преимуществом организации. Существует ряд вопросов, которые являются наиболее актуальными для руководителей торгового персонала:

- Как я могу поддержать торговый персонал в его развитии?

- Что делать, если продавцы-консультанты остановились в профессиональном развитии и не стремятся повышать свою квалификацию?

Как улучшить профессиональные качества и эффективность деятельности торгового персонала?

- Какой метод обучения для сотрудников будет наиболее эффективен в определенной ситуации? [1, с.25].

1.5.1 Виды обучения торгового персонала

Для продавцов-консультантов в основном используют стандартные методы обучения, о которых было сказано выше: теоретическое обучение, тренинги, наставничество и делегирование полномочий. Рассмотрим подробнее особенности данных методов обучения для торгового персонала.

1. Теоретическое обучение. В процессе теоретического обучения повышается компетентность сотрудников, они получают ранее неизвестную информацию. Например, они узнают о новом виде продукции или о том, как правильно презентовать продукт [25, с. 156-168].

2. Тренинги. Тренинги, в отличие от теоретического обучения, позволяют торговому персоналу отработать полученные навыки, которые впоследствии будут применены в общении с клиентами. Выделяют индивидуальные и групповые тренинги. В ходе индивидуального тренинга руководитель играет роль клиента, а продавец в это время должен выполнить определенное задание по продаже товара. После каждого такого раунда руководитель должен давать обратную связь. В отличие от индивидуального тренинга, в групповом тренинге несколько человек отрабатывают навыки продажи товара, а основным инструментом являются ролевые игры [26, с.89-93]. Выделяют несколько вариантов проведения ролевых игр.

- «Карусель», участники разбиваются по парам, один исполняет роль продавца, второй - роль клиента. Затем участники меняются ролями.

- Ролевая игра -- демонстрация: в данном случае один участник исполняет роль продавца, второй -- роль клиента, остальные участники внимательно смотрят и делают пометки, затем дается обратная связь, после чего кто-либо другой становится клиентом и продавцом.

- Ролевая игра со сменой участников. В данном случае тренер выступает в качестве клиента, а участники тренинга должны по-очереди играть роль продавцов, каждый участник должен пройти небольшую беседу с «клиентом».

- Трехсторонние переговоры: участники тренинга делятся на группы, состоящие из трех человек. Один участник выступает в роли клиента, второй в роли продавца и последний участник наблюдает и дает обратную связь в конце.

- Видеотренинг: тренер показывает видеозапись переговоров, слушатели должны внимательно посмотреть видеозапись, сделать пометки, в конце тренер комментирует ключевые моменты и подводит итоги [1, с.27].

3. Наставничество. Наставничество может осуществляться путем наблюдения, когда новый сотрудник наблюдает за более опытным сотрудником, и путем инструктажа, когда наставник дает рекомендации, что нужно делать, как правильно продать товар [35, с. 30].

4. Делегирование полномочий. Данный метод обучения применяется только к мотивированным и достаточно опытным продавцам. При делегировании полномочий продавец начинает сам работать над какой-нибудь сложной задачей, не относящейся к его функционалу [18, с.145].

Работу продавца обычно делят на три главных блока: соблюдение внутреннего распорядка компании, работа с клиентами и работа с товаром. Следует учесть то, что в правила внутреннего распорядка компании включаются регламенты относительно дисциплины, безопасности на рабочем месте, внешнего вида, графика работы, возможностей и ограничений. Работа с товаром обычно предполагает знание таких аспектов, как ассортимент, его особенности, навыки мерчендайзинга, контроль наличия и правильности заполнения ценников, учет дефектов, работа с кассой (для продавцов-кассиров). Для работы с клиентами продавец должен обладать навыками коммуникации. Отметим тот факт, что многие тренеры упускают два важных момента [22, с.282]. Во-первых, время на коммуникацию продавца и клиента обычно ограничивается 2-7 минутами (при продаже одежды), в то время, как подготовка продавцов обычно строится с учетом долгого разговора с клиентом (выявление потребностей клиента, налаживание контакта и др.).

Во-вторых, следует обращать внимание на взаимосвязь ассортимента и коммуникации. В процессе традиционного обучения обычно эти два понятия не взаимосвязаны, и часто продавцов одежды учат строить коммуникацию на каком-то отвлеченном ассортименте, например, на канцелярских принадлежностях. Тем не менее, очень важно обучать продавцов строить коммуникацию именно на ассортименте магазина, в котором они работают.

Более того, следует отметить основные вектора обучения продавцов-консультантов. Векторами обучения будем называть основные направления обучения сотрудников, которым следует уделить большое внимание, так как именно они составляют залог успеха продавца. Наиболее востребованными векторами обучения в настоящее время являются работа с возражениями, выявление скрытых потребностей клиентов, их актуализация и развитие, стимуляция клиентов к покупке товара [38, с.25]. Было выявлено, что для розничных продаж наиболее актуальной схемой общения с клиентом является вступление в контакт с последующей презентацией товара. Такие вектора обучения, как работа с возражениями и эффективное завершение сделки полезны для крупных сделок, которые требуют длительного переговорного процесса и постпродажного обслуживания, например, покупка машины [2, с.280].

1.5.2 Выбор метода обучения в зависимости от уровня развития торгового персонала

В таблице 1 указаны, какие методы обучения можно использовать при том или ином уровне развития персонала (таблица1).

Таблица 1 - Соответствие методов обучения торгового персонала и уровня его развития [1, с. 29]

Методы обучения	Продавец недостаточно мотивирован и недостаточно компетентен.	Продавец мотивирован, но недостаточно компетентен.	Продавец компетентен, но недостаточно мотивирован
Теоретическое обучение	нет	да	нет
Тренинг	индивидуальный	да	да	нет
	групповой	нет	нет	да
Наставничество	нет	да	нет
Делегирование полномочий	нет	да	нет

1. При недостаточной мотивации и компетентности продавца-консультанта наиболее эффективными методами обучения будут являться индивидуальные тренинги, благодаря которым руководитель сможет получить информацию о скорости развития навыков сотрудника и о его эффективности. В данном случае следует избегать групповые тренинги и теоретическое обучение, так как нет гарантии, что сотрудник будет активно воспринимать информацию. Более того, затраты на обучение немотивированных сотрудников окупаться не будут. Также не будет эффективен такой метод, как делегирование полномочий, так как задачи, скорее всего, выполнены не будут из-за низкого уровня мотивации продавца, а из-за низкого уровня компетентности отношения с клиентами могут ухудшиться.

2. При высокой мотивации, но недостаточной компетентности продавцов следует использовать теоретическое обучение, наставничество, индивидуальные тренинги и делегирование полномочий, при условии, что тренер будет контролировать уровень мотивации и успешность овладевания продавцом необходимых навыков. При данных методах обучения продавец сможет извлечь пользу из обучающих мероприятий и повысить уровень компетентности. В данном случае руководителям следует избегать групповых тренингов, так как при отсутствии необходимых знаний и умений нельзя ожидать каких-либо положительных результатов.

3. При недостаточной мотивации, но высоком уровне компетентности сотрудников руководители должны опираться на развитые навыки сотрудников и использовать методы обучения, которые бы их поддерживали и совершенствовали. В данном случае групповой тренинг является наиболее подходящим методом, благодаря групповому тренингу участники смогут повысить уровень мотивации и совершенствовать навыки и умения по продажам. В данном случае следует избегать теоретического обучения, наставничества и делегирования полномочий, так как продавцы уже являются достаточно компетентными, и не стоит тратить ресурсы впустую, но при низкой мотивации торговый персонал вряд ли будет выполнять сложные функции, которые не относятся к их функционалу.

1.5.3 Внутренний и внешний тренинги

В настоящее время на первое место выходит качество сервиса, так как многие компании работают в одинаковых нишах и имеют примерно одинаковую цену на продукцию. После анализа ситуации, некоторые компании решают заказать дорогостоящие корпоративные тренинги у известных тренеров (внешний тренинг, куда могут прийти только сотрудники компании) или отправить сотрудников на открытые тренинги, куда может прийти любой желающий а некоторые уделяют большее внимание развитию внутреннего учебного центра (внутренние тренинги). Проанализируем достоинства и недостатки каждого из вышеперечисленных подходов.

Открытые тренинги:

Преимущества:

- высокий профессионализм тренера;

- возможность знакомства с современными тренинговыми подходами;

- качественное технологическое оснащение;

- выдача сертификатов о прохождении обучения.

Недостатки:

- стандартная программа, которая не адаптирована под нужды компании;

- отсутствие сопровождения после тренинга;

- невозможность использования материала тренингов для последующего анализа и доработки.

Тренинги «под заказ» (внешние тренинги):

Достоинства:

- возможность знакомства с новыми тенденциями и подходами;

- выдача сертификатов о прохождении обучения;

- возможность выбора лучшего тренера или лучшей программы тренинга.

Недостатки:

- высокая стоимость;

- лишь поверхностная адаптация под нужды компании;

- отсутствие посттренинговых мероприятий.

Корпоративные тренинги (внутренние тренинги):

Достоинства:

- адаптация к потребностям и задачам организации;

- возможность выбора формата тренинга;

-значительная экономия средств;

- возможность проведения посттренинговых мероприятий, а также мероприятий, предшествующих тренингам.

Недостатки:

- отсутствие новой информации и устаревание методик работы;

- низкая квалификация тренеров, по сравнению с внешними тренерами;

- высокие издержки при редко проводимых мероприятиях.

Таким образом, если обучающие мероприятия проводятся редко, например, обучение Топ-менеджеров, то преимуществом обладают тренинги «под заказ». Тем не менее, если тренинги нужно проводить часто, например Welcome тренинг для продавцов, а компания является средней или крупной, то имеет смысл создать центр обучения и иметь несколько опытных тренеров в штате, которые будут проводить данные мероприятия. Внутренние тренера должны регулярно повышать свою квалификацию, чтобы знать основные тенденции в области, а также обучаться в группах у внешних провайдеров, что поможет тренеру перенимать новые методики и эффективно работать с сотрудниками впоследствии [3, с.234-235].

1.6 Модель компетенций

1.6.1 Виды компетенций

Для начала следует ввести понятие компетенций и модели компетенций. Компетенциями считают определенные характеристики человека, которые важны для выполнения определенной работы [32, с.246].

Выделяют три вида компетенций: корпоративные, управленческие и профессиональные.

- Корпоративные компетенции должны применяться к любой должности конкретной компании, так как они следуют из ценностей организации. Корпоративные компетенции также часто связывают с корпоративной культурой компании. Такими компетенциями могут быть внимательность, позитивный настрой и другие, оптимальное их количество - 5-7 штук.

- Управленческие компетенции обычно необходимы менеджерам для успешного достижения целей по бизнесу. Отметим, что управленческие компетенции разрабатываются для сотрудников, которые имеют персонал в функциональном и линейном подчинении. В пример управленческих компетенций можно привести умение работать с людьми и стратегическое видение.

- Профессиональные компетенции разрабатываются для определенных должностей, например, менеджеры по подбору персонала, продавцы-консультанты или бухгалтеры. Следует отметить, что многие компании используют готовые модели профессиональных компетенций, тем не менее, каждая организация работает по своим правилам, поэтому менеджеры должны разработать модель компетенции для своей компании [4, с.28].

1.6.2 Разработка модели компетенций

Модель компетенций -- это набор характеристик, который позволяет сотруднику организации успешно выполнять функции, соответствующие его должности [20, с.20]. Разработка модели компетенций состоит из нескольких этапов. Следует сказать, что обычно менеджер по персоналу разрабатывает модели компетенций не в одиночку, так как это очень трудоемко. Опытные работники и линейные менеджеры также должны быть включены в процесс разработки модели компетенций.

1 этап -- Планирование проекта. Целью данного этапа является осведомление линейных менеджеров и руководство о предстоящем проекте, его сроках и результатах.

2 этап -- Формирование проектной группы. Желательно привлечь линейных сотрудников в состав рабочей группы. Чувствуя свое участие в проекте, они не будут оказывать сопротивления нововведениям, и не будут воспринимать модель компетенции в качестве новой шкалы оценки их деятельности.

3 этап -- Проектирование модели компетенций. Во время данного этапа должно быть собрано максимальное количество информации о должности, а также выделены стандарты поведения, помогающие получить максимальный результат. Чем больше ролей и рабочих функций имеется в компании, тем большая выборка сотрудников потребуется. Рассмотрим наиболее эффективные методы сбора информации.

- проведение опросов сотрудников и их руководителей;

- наблюдение за деятельностью сотрудников (например, подходит для модели компетенций для продавцов-консультантов);

- интервьюирование работников и их руководителей (обычно интервью проводятся с сотрудниками, показывающими самый лучший результат, что в итоге позволит рассмотреть их стандарты поведения, что будет служить основой модели компетенций);

- рабочие группы (проводятся в случае наличия смежных отделов, где сотрудники могут охарактеризовать наиболее эффективное, с точки зрения финансовых или других результатов, поведение коллег);

- метод прямых атрибутов (нескольким ключевым менеджерам выдаются карточки с описанием готовых компетенций сотрудников, из которых они должны выбрать компетенции, соответствующие наиболее важным задачам организации).

4 этап -- Разработка уровней модели компетенций. Обычно выделяют от 3 до 5 уровней модели компетенций, так как чем больше уровней, тем сложнее использовать модель. Изначально следует выделить минимальный и максимальный уровень развития компетенции, затем включаются промежуточные уровни. В некоторых ситуациях включают отрицательные уровни, когда сотрудники предпринимают действия, обратные требуемым. Очень важно, чтобы уровни компетенций реально демонстрировались сотрудниками организации.

5 этап -- Формирование профилей компетенций под существующие должности. В результате данного этапа должны быть разработаны определенные модели компетенций под конкретные должности, существующие в компании. Затем должны быть разработаны профили, благодаря чему модели компетенций могут быть немного изменены по реально существующим условиям [4, с.28].

Выводы по главе 1

Таким образом, рассмотрев теоретические аспекты обучения персонала было выявлено, что обучение не только позволяет сотрудникам совершенствовать свои навыки и знания, но и компания получает от обучения определенную выгоду. Во-первых, уменьшается текучесть персонала, так как сотрудники становятся привержены к организации, повышается их мотивация к работе, а, следовательно, и эффективность. Во-вторых, повышается прибыль организации, так как одним из факторов, влияющих на экономические показатели деятельности организации, является человеческий фактор. Сотрудники более углубленно знают как теоретические, так и практические аспекты своей работы, применяют полученные знания на практике, в связи с чем их ключевые показатели эффективности увеличиваются. В-третьих, если организация является торговой, она приобретает лояльных клиентов, так как компания с высоким уровнем сервиса после проведения обучения имеет преимущества перед конкурентами.

Были выявлены основные виды обучения, благодаря которым сотрудники будут работать максимально эффективно. Чтобы сотрудники применяли полученные знания на практике, знания должны закрепляться практическим путем, тогда они станут навыками.

Были рассмотрены основные критерии эффективности программ обучения, выявлено, что наиболее применимой в настоящее время является четырехуровневая модель оценки Киркпатрика.

Также было дано определение модели компетенций и рассмотрены основные шаги построения эффективной модели компетенций.