Таким образом, на основе рассмотренных теоретических аспектов обучения персонала будет проведено исследование на примере торговой организации BNS Group of companies.

Глава 2 Анализ системы обучения персонала на примере ОАО БНС Груп

2.1 Общая характеристика организации

BNS Group of companies - компания, занимающаяся торговлей одеждой и аксессуарами. С 2008 года BNS Group стала открытым акционерным обществом (ОАО «БНС Груп») с целью осуществления розничной и оптовой торговли на территории России одеждой, обувью и аксессуарами. Доход от данного вида деятельности составляет 100%.

В настоящее время компания обладает правами на такие бренды, как Calvin Klein Jeans, Calvin Klein Underwear, Michael Michael Kors, MEXX, Topshop, Topman, SIA, Armani Jeans, Paper Shop, Дисконт. Каждая из розничных сетей имеет собственное управление, где коммуникации и стратегия совпадают с позиционированием бренда. BNS Group имеет 205 магазинов. Штат сотрудников составляет около 2200 человек. Выручка за 2013 год, по данным СПАРК, составила 6.3 млрд. рублей [55].

Основными направлениями деятельности компании являются:

- развитие как в России, так и за рубежом, розничной торговой сети модной одежды под всемирно известными товарными знаками;

- развитие региональной сети концептуальных магазинов;

- развитие широкой дистрибьюторской сети.

BNS Group достаточно легко адаптируется к изменениям во внешней среде, следовательно, компания является органической. Так же как и большинство современных компаний, BNS Group использует в своей деятельности ситуационный подход. Организация имеет большое количество стейкхолдеров, к которым относятся клиенты, поставщики, сотрудники, государство, банки. С каждым из стейкхолдеров компания старается поддерживать доверительные отношения на долгосрочной основе.

По степени формализации организация является формальной, так как BNS Group имеет четкие цели, миссию, ценности, о которых осведомлены сотрудники, организационную структуру, налаженные связи, аппарат управления. Также компания является коммерческой, так как ключевая цель ее деятельности - получение прибыли от продажи одежды, обуви и аксессуаров. По размеру организация является крупной: (штат сотрудников составляет более 2200 человек, положение компании стабильно, выручка за 2013 год составила 6.3 млрд. рублей).

Миссия BNS Group: одеть покупателей в красивую модную одежду.

Основные цели компании:

- стать лидером в среднем выше среднего ценовом сегменте рынка одежды и аксессуаров в России, Казахстане и Украине;

- установить долгосрочные отношения с ключевыми партнерами с целью предоставления качественной продукции клиентам по конкурентоспособной цене;

- предложить покупателям лучшее, что есть в мире модных брендов;

- предлагать качественную и стильную одежду от ведущих брендов мира в соответствии с модными тенденциями.

Задачи компании на 2015 год:

- повысить операционную эффективность торговых точек;

- открыть новые торговые точки во флагманских торговых центрах России и за рубежом;

- активировать франчайзинговую политику;

- продолжить организацию логистики;

- расширить географию присутствия в городах-миллионниках;

- оперативный контроль и управление валютными рисками.

К основным затратам компании на 2013 год относятся коммерческие расходы (2 018 572 тыс. р.), аренда помещений (982 963 тыс. р.), маркетинг и реклама (144 627 тыс. р.) заработная плата персонала (484 540 тыс. р.), отчисления на социальные нужды (129 713 тыс. р.), управленческие расходы (632 234 тыс. р.) и др. Финансовое положение компании достаточно стабильно, что подтверждается финансовыми показателями, представленными в годовых отчетностях за последние 5 лет (таблица 3) [56].

Себестоимость проданных товаров на 1 рубль выручки от продаж за 2013 год составляет 48 копеек, в то время как в 2012 году данный показатель составлял 46 копеек. Таким образом, себестоимость повысилась на 4,2%, что может объясняться повышением курса иностранной валюты. Проанализируем деловую активность компании (таблица 2).

Таблица 2 - Анализ деловой активности [56]

Виды финансовых показателей	01.01.2013	31.12.2013
5.1 Производительность труда (руб./чел.) (выручка от продаж/среднесписочная численность)	4121,822	4432,291
5.2. Оборачиваемость запасов (в днях) (360/ (Ф2:2120 / Ф1:1210))	124,567	139,026
5.3. Оборачиваемость совокупного капитала (Ф2:2110 / Ф1:1600)	2,574	2,348

Из таблицы видно, что производительность труда за отчетный год увеличилась, тем не менее, оборачиваемость совокупного капитала уменьшилась.

2.1.1 Организационная структура компании

По взаимодействию подразделений BNS Group является линейной. Каждое линейное подразделение специализируется на своей работе (логистика, маркетинг, управление персоналом и т.д.). Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения стоит руководитель-единоначальник, сосредотачивающий в себе все функции управления. BNS Group использует данную организационную структуру, так как она позволяет оперативно принимать решения: каждый сотрудник четко понимает, кто является его руководителем или подчиненным, руководители подразделений являются компетентными в своих отраслях. Также организация сохраняет высокую эффективность деятельности.

Несмотря на то, что компания достаточно долго использует данный тип организационной структуры, он не является идеальным, так как не всегда связи и коммуникация между отделами или департаментами налажены хорошо. Так при линейной структуре некоторые департаменты или отделы могут отделяться и действовать, не советуясь с руководителями других отделов, тем не менее, существует проблема большой нагрузки на руководителя.

2.1.2 SWOT-анализ

· Сильные внутренние стороны - преимущества компании:

- профессиональная команда топ-менеджмента, которая постоянно повышает квалификацию. BNS Group выделяет средства на внешние тренинги по командообразованию, по улучшению качества работы, на курсы повышения квалификации. Также организация имеет внутреннего тренера, который проводит ряд тренингов. В компании ежегодно проводится оценка топ-менеджмента, то есть ассессмент, со стороны сторонних организаций, которая помогает сотрудникам понять их сильные и слабые стороны. По результатам оценок в компании проводятся соответствующее обучение или тренинги.

- Компания старается продвигать ценных специалистов, набирая кадровый резерв и обучая людей оттуда новым навыкам и наделяя новыми знаниями. Впоследствии именно сотрудники, которые входят в кадровый резерв, имеют приоритетное право на повышение в должности.

- Компания имеет широкую географию присутствия (магазины представлены в 63 городах России, в 1 городе в Казахстане, в 3 городах в Украине); (т.е. рынок сегментирован по территории).

- Бренды компании хорошо известны и популярны как для жителей мегаполисов, так и небольших городов, то есть товарные знаки являются сильными и узнаваемыми. Компания также транслирует основные ценности брендов и адаптирует их под локальные рынки.

- Компания представляет бренды для разных слоев общества, а также для разных групп покупателей (сегментация рынка по доходам и потребностям населения). То есть каждый бренд имеет «своего» покупателя. Это помогает компании занимать устойчивое положение на рынке.

- Ежегодное увеличение чистой прибыли. Тем не менее, в последний отчетный год чистая прибыль компании уменьшилась, что, скорее всего, вызвано внешними угрозами, о которых будет сказано позднее (таблица 3).

Таблица 3 - Чистая прибыль компании [56]

Год	Чистая прибыль, тыс. руб.
2009	3 046
2010	6 774
2011	29 346
2012	495 625
2013	446 658

- Компания предлагает только качественную одежду, имеет широкий ассортимент аксессуаров, обуви и одежды. Товар ориентирован на разные сегменты рынка. Каждый клиент может найти одежду по своему вкусу в магазине того или иного бренда компании. BNS Group адаптирует ассортимент согласно требуемым условиям и потребностям покупателей, если это необходимо. Более того, компания работает только с проверенными поставщиками и узнаваемыми брендами.

- Автоматизация процессов и новейшее оборудование компании, которые ускоряют различные процессы. Компания имеет один из самых автоматизированных складских комплексов внутри фэшн-индустрии в России. BNS Group активно использует последние технологические достижения. Например, современная учетная система Novision, программа согласования договоров wss, система бюджетирования profix, автоматизированное оборудование на складе (сортировочный модуль, паротоннель, упаковочные машины), навигационные системы отслеживания транспорта и перевозок JPS и др.

- Прогрессивная маркетинговая политика, благодаря которой большее количество потребителей узнают о деятельности компании. Основным каналом продвижения являются модные журналы, Интернет, реклама в торговых центрах. Именно данными ресурсами пользуются целевые группы компании. В основном рекламируются такие бренды, как Calvin Klein Jeans, Michael Kors а так же парфюмерия (Calvin Klein и MEXX). Особое внимание уделяется нестандартности рекламы, для того, чтобы целевые группы клиентов обратили на нее внимание. Затраты на маркетинг и рекламу в 2013 году составили 144 627 000 рублей.

- Партнерство с надежными агентами. Партнеры компании - это известные бренды, которые помогают компании устойчиво чувствовать себя на рынке. Поставщики компании - Arcadia, Плююс MEXX Int. Перевозчики - K&N, Itella, Wim Bosman, ITG. BNS Group сотрудничает с такими банками, как ВТБ 24 и Сбербанк. Страховые компании - Согласие, Ингосстрах, Цюрих. Аудиторская компания - KPMG. Брокерские компании - Комлект, Посейдон, Union Logistic, TSL.

· Слабые внутренние стороны - недостатки компании:

- Высокая текучесть торгового персонала (может доходить до 100 процентов в год). Проблема связана с тем, что данные должности (продавец-консультант, продавец-кассир, мерчендайзер) занимают в основном студенты или недавние выпускники ВУЗов. Большинству студентов требуется гибкий график или работа на сезон, в основном на лето. В конце сезона данные сотрудники увольняются из компании. Также молодые люди относятся к поколению Y, которое характеризуется желанием часто менять вид деятельности, заниматься только тем, что интересно в данный момент, молодые люди живут сегодняшним днем.

- Согласно исследованиям, проводимым в организации, сотрудники достаточно низко оценивают внимание к себе со стороны топ-менеджмента (38% респондентов).

- По мнению сотрудников, оценка вознаграждений ниже среднего по России. Сотрудники считают, что их заработная плата не соответствует своему вкладу в работу, также многие не ощущают признания.

· Сильные внешние стороны - возможности рынка:

- Увеличение доли компании в сегменте рыночной торговли путем открытия новых магазинов и покупки прав на новые бренды. Работа по развитию торговой сети очень эффективна в данной компании, что дает возможность открывать новые магазины в ключевых торговых центрах как России, так и за рубежом.

- Уменьшение косвенных издержек.

- Получение исключительных прав на представление в РФ новых известных брендов.

- Упор на увеличение интернет-продаж, так как интернет становится главным ресурсом информации, многие клиенты из целевой аудитории пользуются именно данным ресурсом, чтобы покупать товар.

- Открытие торговых сетей в сегментах «средний и «средний плюс», так как в настоящий момент происходит возвращение к преобладанию спроса на товары средней ценовой линейки и товаров премиум класса.

- Увеличение продаж женской одежды. В настоящее время более половины продаж (около 60%) приходится на долю женской одежды, 23 % - мужской. Улучшение демографической ситуации в стране обусловило рост рынка продаж детской одежды, которые достигли 17% от всего рынка одежды. Кроме того, за последний год произошел и рост рынка обуви. Он составил 7-8%.

· Слабые внешние стороны - угрозы рынка:

- Чрезмерное колебание курса валюты. Незначительное изменение валютного курса может повысить издержки компании, а также уменьшить спрос на товар, так как цены на импортный товар поднимутся, а доход потребителей может уменьшиться. Более того, компания привлекает заемные средства, поэтому существует определенный риск возникновения убытков в случае роста процентных ставок в экономике. При отсутствии доступных механизмов хэджирования валютных рисков, дальнейшее развитие компании будет под угрозой.

- Уменьшение спроса на одежду за последние годы (россияне тратят на одежду около 7-8% от общей суммы расходов, около 10 лет назад эта доля составляла около 9%).

- Увеличение числа интернет магазинов, то есть меньшее количество людей посещает торговые комплексы;

- Увеличение количества конкурентов. То есть бывшие лояльные клиенты могут перейти в другой бренд, который имеет схожий по стилю товар по меньшей цене.

- Увеличение количества людей, торгующих «подделками» брендов компании. Такие товары дешевле, и люди охотнее их приобретают.

- Изменения в законодательстве. Компания BNS является импортирующей, поэтому она сильно зависит от таможенного законодательства, чьи законы очень сложно поддаются прогнозированию и могут помешать всем компаниям, которые активно занимаются импортом. Также при изменениях нормативных актов, которые регулируют вопросы налогообложения, компании придется планировать свою деятельность с учетом данных изменений.

- Возможно возникновение межнациональных конфликтов, в связи с которыми Россия может прекратить отношения с некоторыми станами, которые, в свою очередь, могут оказаться партнерами BNS Group. Следовательно, компания потеряет своего партнера, а это скажется на ее развитии и дальнейшей прибыли.

- Внезапное увеличение стоимости аренды повлияет на финансовые показатели компании, что приведет к увеличению цены на товар.

- Инфляционные риски влияют на деятельность организации: если уровень инфляции увеличится, компания будет стараться оптимизировать издержки и пересматривать объекты инвестирования. Тем не менее, компания не может полностью контролировать данный фактор.

2.2 Общая характеристика отдела обучения, оценки и развития: его роль в деятельности предприятия

Обучение персонала является составляющей его развития, то есть совокупности мероприятий, включающей процессы адаптации, оценки, планирования карьеры и работы с кадровым резервом.

В данной компании обучением персонала называют процесс формирования у сотрудников новых знаний, умений и навыков по основным компетенциям, принятым в компании и соответствующим требованиям к должности.

В отделе «обучение, оценка и развитие персонала» работает 4 человека, каждый отвечает за определенное направление деятельности (1 руководитель, 1 человек отвечает за оценку персонала, 2 человека отвечают за обучение, то есть разработка и оценка результативности тренингов. Тем не менее, во время ежегодной оценки персонала все сотрудники отдела фокусируют свое внимание на оценке сотрудников).

Данный отдел коммуницирует со всеми подразделениями компании. Более того, ответственность за бизнес процессы разделяется не только между сотрудниками отдела, но и между сотрудниками, участвующими в данном бизнес-процессе. Например, в процессе обучения 3 человека несут ответственность за обучение одного сотрудника. Рассмотрим распределение обязанностей участников процесса обучения (таблица 4).

Таблица 4 - Распределение обязанностей участников процесса обучения [54]

Руководитель структурного подразделения	Отдел обучения, оценки и развития	Сотрудник, направленный на обучение
- определение потребности в обучении; - соблюдение сроков обучения; - обеспечение присутствия сотрудников на обучении; - обеспечение условий для реализации знаний и навыков, полученных в процессе обучения, на практике; - предоставление анкеты практической применимости обучения руководителю отдела обучения, согласно установленному плану.	- определение приоритетов обучения в соответствии с целями компании; - разработка программ обучения или подбор внешнего поставщика; - выбор оптимальных методов обучения; - организация обучения; - оценка эффективности обучения.	- посещение учебных мероприятий и выполнение заданий тренера в соответствии с планом; - предоставление в отдел обучения документов, связанных с прохождением обучения согласно установленному плану.

Данный отдел играет одну из самых ключевых ролей, так как именно благодаря обучению сотрудники имеют возможность профессионально совершенствоваться, двигаться по карьерному росту. Благодаря результатам оценки персонала, сотрудники могут быть повышены в должности или награждены бонусом. Более того, отдел обучения, оценки и развития - один из тех отделов, через который проходит каждый сотрудник организации. Тренинги, проводимые внутренними тренерами, помогают сотрудникам не только узнать об организации, но и адаптироваться в ней и повысить свои профессиональные компетенции.

Также следует учитывать бизнес-эффект от обучения, проводимое данным отделом. Именно благодаря обучению у сотрудников формируется лояльность к организации или к бренду, который они представляют, уменьшается текучесть персонала, формируется кадровый резерв для найма на ключевые или освободившиеся более высокие позиции. Если учитывать обучение торгового персонала, то после обучения, скорее всего, повысится качество сервиса, вследствие чего покупатели будут более лояльны к бренду и клиентская база расширится. В итоге возрастут продажи [57].

2.2.1 Процесс обучения в организации

В компании существует 3 основные целевые группы обучения: Front office (сотрудники торговых залов), back office (операционно-административные подразделения) и склад (департамент складской и транспортной логистики).

Обучение в организации состоит из четырех этапов, которые и являются стандартом деятельности сотрудников отдела: определение потребностей в обучении, формирование плана обучения, организация и проведение обучения, а также оценка результатов обучения. Рассмотрим данные этапы подробнее.

1. Определение потребности в обучении. На данном этапе происходит процесс планирования обучения, руководители структурных подразделений предоставляют информацию о потребностях в обучении, также анализируются результаты ежегодной оценки. За данный этап отвечают руководитель структурного подразделения совместно с руководителем отдела обучения. Заявку на проведение обучения можно увидеть в приложении 2, заявку на разработку нового тренинга - в приложении 3.

2. Формирование плана обучения. В данный план должна включаться информация по составу обучающихся сотрудников, по содержанию обучения, его целям, продолжительности и стоимости. Затем утверждается бюджет на обучение, после чего руководители структурных подразделений информируются об утвержденных программах обучения. За данный этап несут ответственность директор по персоналу и руководитель отдела обучения.

3. Организация и проведение обучения. На третьем этапе заключается договор с поставщиком или реализуются внутренние программы обучения (при наличии квалифицированного тренера). Также участники обучения информируются о месте и дате, осуществляется административная поддержка. Руководитель отдела обучения ответственен за данный этап.

4. Оценка результатов обучения. На данном этапе происходит оценка эффективности проведенного обучения, затем в течение трех месяцев после обучения руководитель отдела обучения, ответственный за данный этап, информирует руководителей структурных подразделений.

Таким образом, можно схематично представить бизнес - процесс «Плановое обучение персонала». Из рис. 3 видно, что обучение является циклическим процессом, который начинается с запроса Топ-менеджмента, руководителя структурного подразделения или сотрудника. Затем формируется и утверждается план обучения (рис.3). Руководитель подразделения ознакомляется с программой обучения. Затем проводится обучение, после которого обучаемые сотрудники дают обратную связь. Руководитель наблюдает за поведением обученного сотрудника, оценивается его эффективность и эффективность обучения. После чего вносятся изменения в политику по обучению и процесс повторяется.

Рисунок 3 - Бизнес-процесс - плановое обучение персонала [54]

Отметим, что в компании выделяют тренинги для торгового персонала и для сотрудников офиса. Тренинги для торгового персонала подразделяются на тренинги для линейного персонала, то есть для продавцов-консультантов, продавцов-кассиров и т.д. Для данной категории сотрудников проводятся такие виды тренингов, как основы мерчендайзинга, стандарты сервиса, тренинг по продажам. Второй категорией торгового персонала являются руководители торговых залов. Для них проводятся тренинги по наставничеству, удержанию персонала, по лидерству и базовым управленческим навыкам.

Все новые сотрудники офиса должны в обязательном порядке пройти такие тренинги, как Welcome, Ценностная среда, COM ON, Дао личной эффективности. То есть благодаря данной группе тренингов сотрудник будет понимать основные цели, ценности, корпоративную культуру компании, научится понимать свои сильные и слабые стороны, чтобы работать наиболее эффективно, также он будет осведомлен о модели компетенций BNS Group и о том, как будет проходить его оценка в будущем.

2.2.2 Эффективность процесса обучения: критерии оценки, сравнительный анализ

Оценка эффективности обучения является важным этапом процесса обучения, так как позволяет оценить уровень знаний сотрудников, проанализировать рациональность расходования средств, которые были вложены в процесс обучения.

- в день обучения очень важно оценить уровень удовлетворенности обучаемых, то есть сотрудник отдела обучения проводит анкетирование сотрудников, прошедших обучение.

- в день обучения в конце тренинга сотрудник отдела обучения тестирует уровень приобретенных навыков или знаний по специально приготовленному заданию. Такое же тестирование может быть проведено через месяц с целью контроля остаточных знаний.

- непосредственный руководитель сотрудника, прошедшего обучение, оценивает практическую применимость сотрудником знаний, полученных на обучении, через 4 недели после процесса обучения. Он заполняет специальную анкету практической применимости обучения.

Более того, на основе оценки эффективности сотрудника может быть составлена программа его дальнейшего развития, также после анализа всех сотрудников, прошедших обучение, могут вноситься корректировки в учебные программы или меняться условия сотрудничества с поставщиками обучения, то есть с внешними тренерами.

На гистограмме представлен общий объем внутреннего обучения за 2013, 2014 и начало 2015 года (рис. 4). Следует отметить, что внутреннее обучение появилось в компании в 2013 году, поэтому учет ведется именно с этого времени. Из таблицы видно, что в 2013 году количество обученных сотрудников возрастало в каждом месяце, не считая сезонных колебаний в августе-сентябре (большинство сотрудников в это время уходят в отпуск). Наибольшее число сотрудников как в 2013, так и в 2014 году, было обучено в октябре-ноябре. Из графика видно, что в 2014 году было обучено большее количество сотрудников, чем в 2013, тем не менее, в ноябре и декабре количество обученных упало более, чем в два раза по сравнению с октябрем Наибольшее количество обученных сотрудников в месяц - 330 человек. За первые два месяца 2015 года обучение прошло около 200 человек. Следует отметить, что в 2015 году тенденция по количеству обученных сотрудников ниже, чем в 2014. Таким образом, за вышеперечисленный период было обучено 4336 человек. За 2013 год обучено 1860 сотрудников, за 2014 - 2303 человек.

Рисунок 4 - Объем внутреннего обучения за 2013-2015 гг. [54]

Также была проанализирована общая таблица, где были отражены данные о количестве тренингов, тренерах, городах проведения тренингов и о впечатлениях после тренингов за последние 3 года (таблица 5). По данной таблице компания выводит эффективность тренингов. Из таблицы видно, что общее количество часов тренингов составило 2983 часа. Общее количество тренингов за 2013-2015 год - 452 тренинга в 16 городах России. Среднее количество участников на каждом тренинге - 8,8 человек. Всего за время оценки эффективности тренингов обучено 3970 человек, 608 человек пропустили тренинги по различным причинам. Следует отметить, что BNS Group для оценки эффективности обучения использует модель Киркпатрика. Компания оценивает обратную связь сотрудников после тренинга, что является первым уровнем модели Киркпатрика (реакция). Сотрудники оценивают определенные критерии по 4-х бальной шкале, критерии касаются их впечатлений от тренинга, обстановки на тренинге и т.д. Затем оценки сотрудников переводятся в проценты, и данный процент от группы выставляется в таблице. Видно, что средний процент удовлетворенности от обучения составляет 96,62%. Более того, в конце каждого тренинга проводится тест по остаточным знаниям сотрудников, что относится ко второму уровню модели Киркпатрика (научение). Количество правильных ответов также переводятся в проценты. Средний процент правильных ответов за период - 87,19%.

Таблица 5 - Проведение тренингов в 2013-2015 гг. [54]

Оцениваемый параметр	2013-2015 годы	2013 год	2014 год	2015 год (январь-апрель)
Количество часов	2983	975	1696,5	311,5
Количество городов	452	144	257	51
Количество пришедших на тренинги, чел	3970	1223	2302	445
Количество не пришедших на тренинги, чел	608	197	361	50
Результат анкеты обратной связи	96,62%	95,9%	96,71%	98,04%
Результат теста знаний	87,19%	86.07%	87,64%	88,56%

Рассмотрим данные данной таблицы за периоды - 2013 год, 2014 год и начало 2015 года. Из таблицы 7 видно, что в 2013 году количество тренингов составило 144 штуки, и было затрачено 975 часов на обучение (таблица 5). Среднее количество участников составляет 8,5 человек, что меньше, чем среднее количество за период. Более того, анкета обратной связи показала, что удовлетворенность от тренингов в 2013 году была ниже среднего (95,9%), как и результаты теста знаний после обучения (86,07% правильных ответов).

В 2014 году было проведено 257 тренингов, что в 1,8 раз больше, чем в 2013 году, количество часов на обучение также увеличилось - 1696 часов, количество обученных сотрудников - 2302 человека (таблица 5). Среднее количество участников тренингов увеличилось и составило 9 человек. Согласно результатам анкет обратной связи, удовлетворенность от тренингов составила 96,71, что ниже среднего за период, по тесту знаний результаты оказались также выше среднего - 87,64

За первые 4 месяца 2015 года уже проведен 51 тренинг, и обучено 455 сотрудников (таблица 5). На данный момент среднее количество участников тренингов ниже среднего. Тем не менее, из анкет обратной связи видно, что удовлетворенность от проведенных тренингов выше среднего и составляет 98,04%, уровень остаточных знаний также выше среднего (88,56%).

2.3 Модель компетенций персонала в БНС Груп

Была проанализирована первая часть библиотеки развивающих действий, где были определены основные компетенции сотрудников, а также положение о корпоративной модели компетенций BNS Group (рис. 5). Основными компетенциями сотрудников являются: инициатива, эффективность, взаимодействие, клиентоориентированность, гибкость, увлеченность и стрессоустойчивость. К функциональным компетенциям торгового персонала относят надежность и предприимчивость.



Рисунок 5 - Модель компетенций торгового персонала [54]

Не все компетенции сотрудников развиты на 100%. В компании существует градация развития той или иной компетенции (рис.6). Если компетенция развита менее, чем на 75%, то сотрудник должен развивать данную компетенцию с помощью библиотеки развивающих действий, в которой представлен список литературы по развитию компетенции, список развивающих действий на рабочем месте и список тренингов.

Рисунок 6 - Развитие компетенций [54]

В положении о корпоративной модели компетенций расписаны основные компетенции сотрудников BNS Group of Companies. В положении указаны действия, которые достаточные для уровня Специалист, уровня Менеджер и уровня ТОП-менеджер. Благодаря данным документам была составлена анкета для управляющих торговыми залами MEXX.

2.4 Анализ результатов предпроектного исследования

Около 1100 сотрудников БНС Груп работает продавцами-консультантами. Мы будем исследовать продавцов-консультантов определенного бренда, а именно, MEXX в Москве. Данный бренд является достаточно известным голландским брендом, олицетворяет непринужденный стиль мегаполиса. В настоящее время бренд имеет широкую линейку товаров: одежда для женщин, мужчин, детей, обувь, аксессуары и парфюмерия. В России данный бренд представлен с 1997 года, флагманские магазины расположены в Москве и Санкт-Петербурге. Всего в Москве расположено 13 торговых залов, в каждом зале работает от 7 до 15 продавцов-консультантов в зависимости от расположения торгового зала. Количество сотрудников, которые работают в данном бренде в Москве составляет 150 человек.

Цель работы -- разработка проекта рекомендаций по совершенствованию системы обучения торгового персонала и расчет экономической эффективности мероприятий.

Задачи исследования:

- изучить систему обучения организации;

- проанализировать ее достоинства и недостатки;

- разработать навыки для компетенций торгового персонала;

- выявить среднюю сумму недопродаж по причине отсутствия необходимых навыков;

- предложить рекомендации для совершенствования системы обучения;

- произвести расчет экономической эффективности от проводимых мероприятий.

Благодаря анализу вторичных данных мы выявили модель компетенций торгового персонала, узнали количество тренингов, которые были проведены за последние три года, выявили, сколько сотрудников было обучено, их результат по тесту знаний и анкете обратной связи. Благодаря личному интервью с руководителем отдела обучения, оценки и развития, мы узнаем об особенностях системы обучения, о ключевых тренингах и о том, кто составляет данные тренинги. Анкетирование управляющих торговых залов MEXX направлено на то, чтобы понять, какие навыки нужны продавцам-консультантам, насколько данные навыки развиты до проведения обучения, как изменяются после обучения, а также к каким потерям приводит отсутствие данных навыков. Также руководители торговых залов должны были оценить продавцов-консультантов по компетенциям. С помощью анализа финансовых показателей по личным продажам каждого продавца-консультанта будет выявлена максимально возможная сумма продаж и недопродаж продавцов-консультантов.

2.4.1 Анализ интервью с руководителем отдела обучения, оценки и развития

В ходе предпроектного исследования было проведено интервью с руководителем отдела оценки и развития. Данное интервью помогло нам глубже узнать особенности системы обучения в организации, а также было выявлено, кто разрабатывает и реализует программы обучения. В ходе интервью было задано шесть основных вопросов, касающихся обучения торгового персонала. Целью интервью являлось выявление особенностей системы обучения торгового персонала и основных методов их обучения [Приложение 6].

Целью первого вопроса было выявить, как часто проходит процесс обучения торгового персонала. Обучение торгового персонала проводится раз в месяц согласно графику. Каждый новый сотрудник обязан в течение трех месяцев после вступления в должность пройти курс обязательных тренингов. Также существуют дополнительные тренинги, на которые сотрудник также может записаться или его пригласит отдел по оценке и развитию персонала. Обязательными тренингами для нового линейного персонала торговых залов являются стандарты сервиса и наставничество. Обязательные тренинги помогут линейному персоналу глубже узнать особенности работы в сервисе. К дополнительным тренингам относят безопасность в торговых залах, мастер продаж, вкус и цвет и основы мерчендайзинга. На рисунке 7 представлено процентное соотношение тематик тренингов для линейного персонала торговых залов (рис. 7).

Рисунок 7 - Тренинги для линейного персонала торговых залов

Составлено на основе анализа интервью

Также существуют обязательные тренинги для руководителей торговых залов (Путь лидера, BNS - любовь с первого взгляда, базовые управленческие навыки и наставничество). Данные тренинги помогут сформировать представление о навыках управления, мотивации и лидерстве. К дополнительным тренингам относят удержание персонала, возврат/обмен, и безопасность в торговых залах. Тем не менее, безопасность в торговом зале в скором времени будут считать обязательным тренингом. На рисунке 8 представлено процентное соотношение тематик тренингов (рис. 8).



Рисунок 8 - Тренинги для руководителей торговых залов

Составлено на основе анализа интервью

Благодаря второму вопросу было выявлено, что весь торговый персонал проходит обучение, то есть продавцы-консультанты, администраторы и управляющие торговых залов, мерчендайзеры и кассиры. Методы обучения различаются для разных категорий сотрудников. Особенностью продавцов-консультантов является наставничество. Наставник прилагается каждому новичку: он в течение двух месяцев поддерживает и обучает нового сотрудника, помогает ему, как освоиться в коллективе, так и понять основы продаж. Для мерчендайзеров существует отдельный тренинг - основы мерчендайзинга. Для остальной категории сотрудников существует модульный пакет из определенного фиксированного количества тренингов, о которых было сказано в первом вопросе.

Целью третьего вопроса было узнать о том, кто решает о необходимости проведения тренингов. Было выявлено, что основным источником информации является бренд-дирекция, которая анализирует недостатки продаж в магазинах и направляет запрос в отдел оценки и обучения на проведение тренинга или других обучающих мероприятий. Также управляющий может сам записать своего подчиненного на дополнительный тренинг, если видит какие-то недостатки в продажах. Сотрудник может сам записаться на интересующий тренинг с согласия управляющего магазина, тем не менее, минусом является то, что в торговых залах нет информации о дополнительных тренингах, поэтому торговый персонал обычно о них не осведомлен. Тем не менее, модуль обязательных тренингов обязателен для каждого нового сотрудника, поэтому торговый персонал обязан посетить все тренинги. Об обязательных и дополнительных тренингах было сказано в первом вопросе.

Благодаря ответам на четвертый вопрос мы узнали о том, кто разрабатывает программу обучения. Программа обучения составляется сотрудниками отдела оценки и развития. Изначально снимается запрос с руководителей сотрудников и с бренд дирекции. Хочется отметить, что пожелания сотрудников относительно разработки новых тренингов не учитываются, тем не менее, учитывается их обратная связь после проведения тренинга. Так как благодаря ценным комментариям и предложениям в обратной связи, можно значительно улучшить программу тренинга. Хочется отметить, что за последние два года было разработано около 20 тренингов, тем не менее, за данный период компания с нуля разработала модуль тренингов, а в настоящее время только модернизирует существующие тренинги. Например, тренинг по возврату и обмену вещей был разработан после запроса бренд-дирекции одного из брендов компании, так как кассиры недостаточно хорошо выполняли данную функцию.

А целью возврата или обмена вещей является не только работа с «вещью», но и работа с клиентом -- то есть сотрудник должен соблюсти интересы компании в ситуации возврата или обмена вещей, а также сохранить долгосрочные отношения с клиентом и его лояльность.

Целью пятого вопроса было выяснение наиболее действующих программ обучения для продавцов-консультантов. Основной и наиболее эффективной формой обучения является практическое обучение, то есть моделирование ситуаций продаж на тренингах (стандарты сервиса или мастер продаж), а также наставничество. Следует отметить, что тренинг является одноразовой обучающей процедурой, а наставничество осуществляется в течение двух месяцев, наставнику всегда можно задать интересующий вопрос или спросить помощи, поэтому наставничество можно отнести к наиболее эффективному методу обучения. Наименее эффективным методом обучения для продавцов-консультантов являются лекции, не подкрепляющиеся практическим обучением, тем не менее, BNS Group отказалась от такого формата обучения для продавцов-консультантов.

Целью шестого вопроса было выявить имеет ли принятая в организации модель компетенций недостатки. Было выявлено, что модель компетенций достаточно полно отражает не только основные компетенции сотрудников, но и уровень их шкалирования. Тем не менее, в модели компетенций для торгового персонала не хватает такой компетенции, как «Самоорганизация», так как для торгового персонала такие навыки, как навык достижения личных целей, навык управления сервисом и временем являются важными.

Последний вопрос дал понять, насколько обучение продавцов-консультантов влияет на их производительность, то есть сколько вещей продают сотрудники. Была выявлена положительная корреляция между уровнем знаний сотрудников и их уровнем продаж. Таким образом, чем выше результаты теста знаний сотрудников (теоретические основы продаж, знание о продукте), тем выше личная эффективность продавца, то есть его уровень продаж выше, чем у тех продавцов-консультантов, у которых уровень знаний ниже.

Таким образом, в ходе интервью мы выявили основные характеристики текущей системы обучения, узнали об основных тренингах и поняли, что обучение является важнейшей составляющей личной эффективности продавцов-консультантов.

2.4.2 Анализ анкет управляющих торговыми залами MEXX

Для предпроектного исследования были опрошены 13 управляющих торговых залов MEXX. На основе анализа интервью и вторичных документов была разработана анкета для проведения исследования, в которой управляющие должны были оценить, в какой степени развит навык у сотрудника до и после обязательного обучения, а так же к каким потерям может привести отсутствие навыка. [Приложение 2]. В компании имеются 7 основных компетенций, которые применимы ко всем должностям, а также по 2 функциональные компетенции. К каждой из компетенции были разработаны определенные навыки, которые наполняют данную компетенцию. Разработанная анкета включает в себя не только навыки по компетенциям, но и дополнительная компетенция, которая также может пригодиться для работы консультантом.

Основным методом обработки анкет являлся Microsoft Excel, где был высчитан средний балл навыка сотрудника как до, так и после обучения, так же были отфильтрованы те навыки, которые в профессии продавца-консультанта не нужны.

Из сводной таблицы видно, что в компетенции «Взаимодействие» хуже всего перед проведением тренингов развит навык представления информации, некоторые элементы навыка развиты на 4,5 балла, что является наименьшим значением. Например, структурирование информации и использования понятных для клиента терминов. После обучения данная компетенция развита в пределах 7,7 - 8,7 баллов, причем наилучшим образом после обучения сотрудники обладают терминами. Наименьшее развитие после тренингов получает управление голосом и интонаций (7,7 баллов) и распознание признака начала конфликта (7,8 баллов). Следует отметить, что недостаточное развитие данных навыков приводит к конфликтам в коллективе, снижению эффективности обслуживания клиентов и потере лояльности клиентов. Отметим, что до проведения обучения навык умения работать в команде развит достаточно хорошо (до 6 баллов), после проведения обучения каждый из элементов развит от 8,3 до 8,5 баллов. Таким образом, каждый из элементов данной компетенции после процесса обучения увеличивается примерно на 3 балла.

В компетенции «Самоорганизация» два перечисленных навыка развиты в одинаковой степени перед процессом обучения (4,9 балла), после прохождения обучения данные навыки достигают 7,8-8 баллов, то есть развитие данных навыков также увеличивается на 3 балла. Отметим, что перед обучением элемент - определение промежуточных целей развит всего на 4,3 балла, после процесса обучения его уровень сравним с уровнем остальных навыков. В наименьшей степени после процесса обучения развит элемент контроля и корректировки промежуточных целей (7,5 баллов). Недостаточное развитие данного элемента приводит к потере лояльности клиентов, финансовым потерям, снижению мотивации и уменьшению продаж. Отметим, что два разработанных навыка, а именно, навык планирования личной деятельности и навык управления временем, для работы продавца-консультанта, по мнению управляющих, не нужны.

В компетенции «Увлеченность» для успешного продавца требуется только навык воодушевления, навык проявления инициативы не требуется. До проведения тренингов элементы навыка развиты на крайне низком уровне (приверженность к бизнесу компании - 2,7 балла, знание истории, миссии и ценностей - 1,8 балла). Несмотря на то, что данная информация распространена в интернете, сотрудники не уделяют ей должного внимания, поэтому баллы низкие. Тем не менее, после проведения обучения, сотрудники знают почти идеально историю, миссию и ценности БНС Груп (9 балов), приверженность бизнеса развита на 7,7 балла, так как приверженность появляется с опытом работы в компании и зависит от многих факторов. Тем не менее, недостаточное проявление данного элемента приводит к потере лояльности клиентов, финансовым потерям, снижению командного духа и отсутствию вовлеченности. Незнание корпоративных ценностей и целей приводит к таким же потерям, следовательно, обучение нужно проводить как можно раньше, чтобы сотрудники были осведомлены о данной информации.

В компетенции «Гибкость» имеется только один навык - навык позитивно воспринимать изменения. До обучения наименьшим образом был развит элемент умения определять выгоды от внедренных изменений (3,5 балла), таким образом, компания несет потери от уменьшения вовлеченности сотрудников, увеличения уровня конфликтов и снижения эффективности. Однако после проведения обучения все элементы развиваются более, чем на 8 баллов.

Компетенция «Клиентоориентированность» состоит из трех навыков. Навык управления сервисом и работы с возражениями развиты в наименьшей степени. Сотрудники не знают алгоритмы работы с разными типами возражений, не могут переубедить клиентов, не знакомы со стандартами сервиса, не могут взаимодействовать с разными типами клиентов и не могут анализировать свои ошибки, что впоследствии приводит к финансовым потерям от снижения уровня продаж, снижения эффективности обслуживания клиентов и потере лояльности клиентов. После проведения обучения навык работы с возражениями развит на 9 баллов, таким образом, вероятность потерь мала. Навык ориентации на клиента, несмотря на то, что был выше других перед проведением обучения, становится менее развитым, чем остальные - 7,8 и 8,2 балла за элементы. Большинство элементов навыка управления сервисом развиты на 9 баллов, однако большинство продавцов и после проведения обучения не понимают, как взаимодействовать с клиентами, имеющими разные цели (7,2 балла). Таким образом, небольшие потери от недостатка компетенции клиентоориентированности остаются.

В компетенции «Эффективность» три из составленных навыков не нужны для продавца-консультанта: навык структурирования информации, навык ответственности за результат работы и навык планирования. В наименьшей степени до обучения развит навык предоставления и получения обратной связи, в особенности, элемент фиксирования и использования полезной информации в дальнейшей деятельности (3,5 балла), что приводит к снижению уровня продаж, финансовым потерям, снижению эффективности обслуживания, недостижению целей и отсутствию развития. Также сотрудникам тяжело справляться с эмоциональным давлением до проведения обучения (3,7 балла), это приводит к снижению уровня продаж, конфликтам и низкой результативности. После проведения обучения все навыки развиты на уровень более 8 баллов, кроме элемента умения справляться с эмоциональным давлением (7,8 баллов).

Навыки компетенции «Стрессоустойчивость» достаточно развиты до обучения (около 5 баллов), после проведения обучения все навыки развиты более 8 баллов, средний уровень развития - 8,4 баллов. Таким образом, потери лояльности клиентов, снижение продаж и снижение эффективности обслуживания компании от отсутствия анной компетенции не грозит.

До проведения обучения компетенция «Надежность» развита в большей степени, чем другие компетенции, тем не менее, после проведения обучения, ее уровень один из самых низких, по сравнению с остальными. Навык психологической надежности - 7,8 баллов, навык профессиональной надежности - 7,5 баллов. Таким образом, компания несет финансовые потери, снижается часовая эффективность сотрудников.

Компетенция «Предприимчивость» до проведения обучения развита так же, как и предыдущая компетенция - навык быстрого мышления - 5,3 балла, навык видеть новое в повседневных делах - 4,9 баллов. После проведения обучения, развитие навыков находится на среднем уровне - в районе 8 баллов. Таким образом, компания несет небольшие финансовые потери от снижения эффективности сотрудников и увлеченности.

До проведения обучения компетенция «Инициатива» развита на среднем уровне, кроме навыка организации, который развит на 3,3 балла, после проведения обучения, данный навык развит на очень низком уровне - 7 баллов. В особенности сотрудники не предлагают идеи для повышения эффективности (6 баллов за данный элемент), что влечет за собой отсутствие интереса к работе и отражается на финансовых показателях компании. Навыки структурирования информации и решения проблем развиты в районе 4,5-5 баллов. После проведения обучения навыки развиты на 8,3 балла, что является средним уровнем.

Таким образом, проанализировав ответы управляющих торговых залов MEXX, были выявлены основные навыки профессии продавца-консультанта, отсутствие данных навыков приводит к определенным потерям. Также каждый навык составляют определенные действия, которые также были отражены в анкете. Основные компетенции и навыки, выявленные после анализ анкет можно увидеть в таблице 6 (таблица 6).

Таблица 6 - Навыки эффективного продавца-консультанта

Взаимодействие	Инициатива	Клиентоориентированность	Эффективность	Самоорганизация
1. Навык представления информации	1. Навык организации	1. Навык работы с возражениями	1. Навык достижения целей	1. Навык постановки достижимых личных целей
2. Навык работы в команде	2. Навык структурирования информации	2. Навык ориентации на клиента	2. Навык получения и предоставления обратной связи	2. Навык саморазвития
3. Навык управления конфликтом	3. Навык решения проблем	3. Навык управления сервисом	3. Навык сохранения работоспособности в трудных ситуациях
Стрессоустойчивость	Надежность	Предприимчивость	Увлеченность	Гибкость
1. Навык коммуникации в стрессовых ситуациях	1. Навыки психологической надежности	1. Навык быстрого мышления	1. Навык воодушевления	1. Навык позитивно принимать изменения
2. Навык сохранения высокой эффективности в условиях стресса	2. Навык профессиональной надежности	2. Навык видеть новое в повседневных делах

Составлено на основе результатов анкет

Согласно данным экспертов, если элемент навыка после обучения развит менее, чем на 8 баллов, то компания несет потери (таблица 3.4), [Приложение 3]. Тем не менее, перед проведением обучения навыки могут быть развиты от 4 до 8 баллов, так как сотрудники еще не обучены. Если элементы навыка развиты менее, чем на 4 балла до обучения, компания также несет потери (таблица 3.2), [Приложение 3]. Из рисунка 3.2 видно, что до проведения обучения компетенции сотрудников развиты от 2 до 6 баллов, наименее развитой является увлеченность. После проведения обучения все компетенции сотрудников развиты на уровне около 8 баллов [Приложение 3].

На рисунке 9 представлены основные навыки сотрудников, которые развиты менее, чем на 4 балла до проведения обучения. Следует отметить, что 33% навыков после проведения обучения остались ниже требуемого уровня, то есть ниже 8 баллов, что ведет к финансовым потерям. Таким образом, компания должна уделять большее внимание развитию таких навыков, как навык позитивно принимать изменения, навык сохранения работоспособности в трудных ситуациях и навык организации. В таблице 3.1 представлены основные элементы навыков, которые плохо развиты до проведения обучения, представлен их уровень как до, так и после проведения обучения [Приложение 3]. Некоторые навыки развиты на недостаточном уровне после проведения обучения от общего числа элементов навыков (рис.9). Видно, что 5 навыков имеют уровень ниже 8, из чего следует, что компания несет определенные потери, представленные в приложении 3. Отметим, что 3 из 5 навыков были развиты достаточно хорошо перед обучением, однако их уровень после обучения улушился не на много и в среднем уровень данных навыков ниже требуемого. Следует отметить, что на диаграмме отражены только навыки, в которых в среднем элементы ниже требуемого. Тем не менее, имеется ряд навыков, отдельные элементы которых также ниже требуемого.



Рисунок 9 - Недостаточно развитые навыков до и после проведения обучения

Составлено по исследованию

Выводы по главе 2

Во второй главе была рассмотрена характеристика исследуемого предприятия - BNS Group of Companies.

- Было выявлено, что данная компания является международной торговой организацией и обладает уникальными правами на ряд известных брендов. Благодаря информации из Годовой отчетности за 2009-2013 годы был составлен SWOT-анализ организации, проанализирована его организационная структура, финансовые показатели.

- На основе внутренних положений об обучении и модели компетенций, а также интервью были проанализированы особенности системы обучения в организации и характеристики отдела обучения, оценки и развития. Было выявлено, что основными видами обучения для торгового персонала являются тренинги и наставничество.

- Было проведено предпроектное исследование с использованием таких методов, как интервью, анализ вторичных документов, анкетирование управляющих торговых залов и метод экспертной оценки. Благодаря предпроектному исследованию выявлены основные навыки, необходимые для эффективной работы продавцом-консультантом в бренде MEXX, а также основные потери, к которым ведет отсутствие необходимых навыков.