- На основе анализа результатов анкетирования были выявлены основные навыки, которые развиты ниже требуемого уровня до проведения обучения, а также навыки, развитые ниже требуемого уровня после проведения обучения.

Глава 3 Разработка проекта мероприятий по совершенствованию системы обучения

3.1 Выявление количества потерь у разных категорий сотрудников

В бренде MEXX в оценку эффективности продавцов-консультантов входят личные продажи, поэтому каждый магазин имеет отчет по количеству проданных вещей каждого сотрудника и по сумме продаж. Были проанализированы отчеты продаж за 120 часов для двух разных торговых залов MEXX с разной проходимостью - торговый центр «Европейский» и торговый центр «Охотный ряд». Также руководители торговых залов в рамках исследования должны были оценить продавцов-консультантов по компетенциям из корпоративной модели компетенций, где:

1 - компетенция сотрудника развита от 0 до 50%;

2 - компетенция сотрудника развита от 51 до 75%;

3 - компетенция сотрудника развита от 76 до 100% [Шкала оценки компетенций - Приложение 4].

Так как для модели компетенций была разработана дополнительная компетенция «Самоорганизация», то руководители торговых залов оценили сотрудников и по данной компетенции. Более того, если сопоставить данную шкалу с 10-бальной шкалой, по которой были оценены навыки сотрудников до и после обучение, будем считать следующее:

- уровень навыка от 0 до 3,9 = 1 балл за компетенцию;

- уровень навыка от 4 до 7,9 = 2 балла за компетенцию;

- уровень навыка от 8 до 10 = 3 балла за компетенцию;

Также был взят отчет продаж за 120 часов у двух торговых залов. Затем по данному отчету для каждого сотрудника были высчитаны такие показатели, как количество проданного товара в час и средняя стоимость одной вещи. Также были посчитаны средние показатели по каждому из критериев, после чего сотрудники были разделены на 4 типа:

- Тип «а» - количество проданного товара в час выше среднего показателя, стоимость вещи выше среднего показателя;

- Тип «б» - количество товара в час ниже среднего показателя, стоимость вещи выше среднего показателя;

- Тип «в» - количество товара в час выше среднего показателя, стоимость вещи ниже среднего показателя;

- Тип «г» - количество товара в час ниже среднего показателя, стоимость вещи ниже среднего показателя (рис. 10).

Рисунок 10 - Разделение продавцов-консультантов по типам в торговых залах

Из рисунка 10 видно, что в двух магазинах наблюдается одинаковая тенденция - большинство продавцов-консультантов относятся к типам «б» и «в», то есть либо продают товаров больше среднего, но за меньшую цену, либо продают дорогой товар, но редко.

Из рисунков 11 и 12 видно, что в двух магазинах наблюдается примерно одинаковая тенденция: большее количество товара в час продают продавцы типа «в», в то время как стоимость вещи у них самая маленькая (табл 5.1, 5.2), [Приложение 5]. Продавцы типа «а» занимают второе место по количеству проданного товара в час, по стоимости вещи они также занимают лидирующее положение. Продавцы типа «б» продают меньшее количество товара, тем не менее, стоимость товара данных продавцов самая высокая или одна из самых высоких. Несмотря на то, что у продавцов типа «г» количество товара в час ниже среднего показателя и стоимость вещи также ниже среднего показателя, они не являются аутсайдерами, если сравнивать их продажи в процентном соотношении с остальными типами сотрудников.

Рисунок 11 - Личные продажи разных типов продавцов-консультантов в торговом зале 1

Рисунок 12 - Личные продажи разных типов продавцов-консультантов в торговом зале 2

После данной процедуры были составлены таблицы по средним показателям по компетенциям для каждого типа сотрудников для двух магазинов.

Методом экспертной оценки (по данным руководителя отдела оценки,обучения и развития, а также по данным руководителя бренд-дирекции MEXX) выявлено, что для продавцов-консультантов наиболее важными навыками являются клиентоориентированность, предприимчивость, эффективность. Из рисунка 14 видно, что у продавцов типа «а» ключевые компетенции развиты полностью - 3 балла. Затем следует тип «в», после него тип «б» и, наконец, в наименьшей степени компетенции развиты у продавцов типа «г». Более того, видно, что уровень развитости компетенций кореллирует с личными продажами (рис.13).

Рисунок 13 - Средний уровень компетенций сотрудников торговых залов

Рассмотрим потери тоговых точек на примере торгового зала 1. Видно, что средняя стоимость вещи максимальна у продавцов типа «а» - 2 565,12 рублей (таблица 7). Но, несмотря на то, что продавцы данного типа являются лучшими, так как продают больше среднего товаров в час и на сумму больше средней, среднее количество проданного товара в час у продавцов типа «в» наивысшее - 4,49 товаров в час. Таким образом, можно рассчитать ориентир для продаж для данного магазина на 1 человека для каждого типа продавцов:

Будем считать максимальное среднее проданное количество товара в час (4,49 шт.) и максимальную среднюю стоимость вещи (2 565,12 руб.) за максимальную производительность эффективного продавца-консультанта. Таким образом, максимальная средняя стоимость проданного товара в час = 11 528,45 руб. Скорее всего, сотрудники не продают максимально возможное количество товара из-за отсутсвия необходимых компетенций у сотрудников и наполняющих их навыков. Рассчитаем среднее количество проданного товара в час для всех типов продавцов, количество их недопродаж и ориентир продаж на будущее (таблица 7):

Таблица 7 - средняя сумма недопродаж сотрудников торгового зала 1

Тип	Среднее кол-во проданного товара в час, шт.	Средняя стоимость вещи, р.	Средняя сумма продаж в час на 1 чел., р.	Средняя сумма недопродаж в час на 1 чел., р.	Сумма недопродаж в час, р.	Ориентир для продаж в час на 1 чел, р.
Тип а	3,37	2 565,12	8 610,77	-2 761,08	-	2 917,69
Тип б	1,96	2 459,26	4 815,32	1 034,37	7 240,56	6 713,13
Тип в	4,49	1 478,94	6 692,42	-842,74	-	4 836,03
Тип г	2,52	2 072,69	5 225,86	623,82	2 495,28	6 302,59
Средний уровень	2,95	2 150,63	5 849,69			5 192,36
Максимально	4,49	2 565,12	11 528,45	1 658,19	9 735,85	20 769,43

Отметим, что в исследовании принимали участие только те сотрудники, которые прошли обязательное обучение. Сравним суммы продаж сотрудников с уровнем развитости их компетенций (табл. 8).

Видно, что у продавцов типа «а» средняя сумма продаж максимальна, уровень их ключевых компетенций также масимален. Тем не менее, средний уровень из всех компетенций - 2,95. У данной категории продавцов компетенция «стрессоустойчивость» в среднем развита на 2,5 балла. Отсутсвие таких навыков, как «навык коммуникации в стрессовых ситуациях» и «навык сохранения высокой эффективности в условиях стресса» ведут к таким потерям, как потеря лояльности клиентов и снижение вовлеченности.

Тем не менее, в сумме от средней суммы продаж их потери равны 0. Тем не менее, при наивысшей эффективности каждый продавец данного типа мог бы приносить компании дополнительные 2 917,69 рублей в час.

Сумма продаж продавцов типа «б» равняется 4 815,32 рубля, недопродажи у данного типа продавцов максимальны. Ключевые компетенции у продавцов развиты в среднем на 2,48 баллов, все компетенции в среднем развиты на 2,57 баллов. Наименее развитыми компетенциями являются предприимчивость, взаимодействие и инициатива (менее 2,5 баллов). Согласно данным руководителей торговых залов, в данных компетенциях наименее развитыми являются такие навыки, как навык организации, навык видеть новое в повседневных делах, навык предоставления информации и навык управления конфликтом. Основные потери при недостаточном развитии данных навыков - введение в заблуждение коллег, потеря лояльности клиентов, отсутсвие интереса к работе. Сумма недопродаж от отсутсвия данных навыков за час достигает 1 034,37 рублей в час на одного сотрудника. Интересным является тот факт, что у продавцов типа «б» компетенция «Клиентоориентированность» развита на 3 балла, то есть сотрудники понимают потребности клиента и продают ему наиболее дорогой товар, тем не менее, «Предприимчивость» и «Эффективность» развиты достаточно плохо, поэтому они не могут найти достаточное количество клиентов для взаимодействия. При наивысшем уровне эффективности данные продавцы могли бы приносить компании дополнительные 6 713,13 рублей в час.

Сумма продаж продавцов типа «в» - 6 692,42рублей. Уровень развития ключевых компетенций - 2,6 баллов, всех компетенций - 2,74. У данной категории сотрудников предприимчивость и гибкость являются наименее развитыми компетенциями. Основные потери - снижение увлеченности и снижение эффективности, что можно видеть в коммерческих показателях. Сумма недопродаж - 0 рублей. Сумма возможной дополнительной прибыли при наивысшем уровне всех компетенций - 4 836,03рублей. В отличие от продавцов типа «б», навык «Клиентоориентированность» у продавцов данного типа развит достаточно плохо, тем не менее, компетенции, благодаря которым сотрудник взаимодействует с клиентами, развиты на 2,8 баллов, таким образом, позволяя сотруднику продавать большое количество товара, не выявляя основных потребностей клиентов.

Средняя сумма продаж продавцов типа «г» также небольшая - 5 225,86 рублей. Уровень развитости как ключевых, так и всех компетенций является минимальным - около 2 баллов в среднем, некоторые компетенции развиты менее, чем на 2 балла, например, гибкость - 1,5 балла. у данных сотрудников. Основные потери, которые несет компания - уменьшение вовлеченности, а также все потери, представленные в приложении 3 при недостаточном развитии большинства компетенций. Средняя сумма недопродаж сотрудника данного типа в час равняется 623,82 рублей. Сумма дополнительной прибыли при максимальном развитии компетенций могла бы равняться 6 302,59 рублей в час.

Таблица 8 - Уровень развитости компетенций продавцов-консультантов торгового зала 1 [54]

Отметим, что, несмотря на то, что продавцы типа «г» имеют показатели ниже средних по всем категориям, сумма их недопродаж не наибольшая. Наибольшая сумма недопродаж у сотрудников типа «б». Таким образом, если, согласно рис. 14, 15 сотрудниками типа «б» являются 35% продавцов-консультантов, то компании следует уделять внимание развитию именно данной категории сотрудников. Более того, если сопоставить данные руководителей всех торговых залов и данные исследования торговой точки 1, можно выявить, что навыки, которые после проведения обучения развиты ниже требуемого уровня (ниже 8 баллов, в переводе - ниже 3 баллов) развиты на данном уровне и в исследуемом торговом зале у продавцов типа «б» и «г». У продавцов типа «а» данные компетенции развиты на достаточном уровне, у продавцов типа «в» 75% развито на достаточном уровне.

Рассчитаем сумму недопродаж для всех сотрудников торгового зала 1. За недопродажи будем считать сумму продаж в час ниже среднего уровня. Средний уровень продаж в час на 1 чел. = 8135,87 руб. (таблица 7). Затем вычтем из данной суммы сумму продаж каждого типа сотрудников, если получилось положительное число, значит это потери, которые несет компания. Видно, что потери несут только сотрудники категории «б» и «г».

Средняя сумма продаж в час на 1 человека = 5 849,69 рубль. Если считать недопродажами суммы продаж ниже средней, то вычитая из средней суммы продаж сумму продаж определенной категории сотрудников, получаем, что сотрудники категории «б» и категории «г» имеют недопродажи = 9 735,85 рублей в час на всех сотрудников. Тогда сумма недопродаж в год для данного ТЗ: 9 735,85*160 раб.ч.*12 мес.= 18 692 826 рублей. Средняя сумма продаж в месяц, согласно данным - 17 573 471 рублей. Тогда средняя сумма продаж в год = 17 573 471 руб. *12 мес. = 210 881 648,40 рубль (табл.5.3), [Приложение 5]. В процентном выражении недопродажи равны = 18 692 826 руб./ 210 881 648,40 руб. = 0,08, то есть 8%.

Сумма продаж по всем торговым залам = 898 580 832,00 рублей в год. Рассчитаем сумму недопродаж для всех торговых залов MEXX - Москва. Для этого возьмем план продаж каждого торгового зала и сопоставим его в процентном выражении с торговым залом 1. [Приложение 5]. Тогда средняя сумма недопродаж по всем торговым залам в год: 86 641 799,42 рублей. В процентном отношении это так же занимает 86 641 799,42 руб./ 898 580 832,00 руб. = 0,096 или 10%.

3.2 SWOT-анализ системы обучения торгового персонала

Проанализировав систему обучения организации, можно составить SWOT-анализ системы обучения торгового персонала БНС Груп (таблица 9).

Таблица 9- SWOT-анализ обучения торгового персонала

Сильные стороны: 1.Наличие внутренних тренеров в Москве и Санкт-Петербурге; 2.Разделение программ для разных категорий сотрудников (офисный персонал и торговый персонал; линейный персонал и руководители торговых залов); 3. Наличие обязательных и дополнительных тренингов для торгового персонала; 4. Ежеквартальная оценка торгового персонала, по итогам которой сотрудники могут пройти дополнительное обучение и быть повышены в должности; 5. Наличие электронного обучения; 6. Проработано методическое обеспечение тренингов: существует рабочая тетрадь для участников, имеется программа, стандартные презентации.	Слабые стороны: 1. Высокая непосещаемость тренингов; 2. После проведения обучения некоторые навыки сотрудников остаются недостаточно развитыми; 3. Умения, приобретенные на тренингах, не закрепляются практическим путем; 4. Компания не использует третий уровень по модели Киркпатрика при оценке эффективности программ обучения; 5. Использование только таких видов обучения для торгового персонала, как тренинги и наставничество; 6. Не выявлена взаимосвязь между навыками торгового персонала и показателями эффективности; 7. Большое количество недопродаж сотрудников из-за отсутствия необходимых компетенций.
Возможности: 1. Использование разных видов обучения; 2. Повышение качества услуг продаж за счет совершенствования системы обучения; 3.Снижение текучести торгового персонала за счет улучшения программ обучения; 4. Возможность компьютеризации большего числа тренингов для сотрудников разных городов.	Угрозы: 1. Потеря лояльности клиентов из-за снижения качества услуг; 2. Снижение часовой эффективности сотрудников из-за нехватки необходимых навыков; 3. Обученные сотрудники могут покинуть организацию.

Составлено на основе анализа внутренних документов и исследования

Таким образом, в компании достаточно хорошо развита система обучения как офисного, так и торгового персонала. Тем не менее, имеется ряд недостатков в системе обучения торгового персонала, в особенности, линейного торгового персонала.

1. Торговый персонал недостаточно информирован о проведении тренингов, это ведет к тому, что на многих тренингах не набирается необходимое количество человек, то есть высокая непосещаемость тренингов.

2. На тренингах сотрудников учат определенным умениям, которые впоследствии забываются и не становятся навыками. То есть руководители торговых залов не отслеживают, насколько у линейного торгового персонала закрепились умения, приобретенные на обучении.

3. Неиспользование третьего уровня Киркпатрика в оценке эффективности программ обучения ведет к тому, что функция обучения для торгового персонала не привязана к конечному результату. В компании применяются только первые 2 уровня - тест знаний и обратная связь сотрудника.

4. Согласно исследованию, некоторые навыки, например, навык управления сервисом, навык организации, навык сохранения работоспособности в трудных ситуациях остаются достаточно низкими после проведения обучения.

5. После проведения обучения ключевые компетенции сотрудников развиты ниже требуемого уровня.

3.3 Рекомендации по совершенствованию системы обучения торгового персонала

В BNS Group процесс обучения развит достаточно хорошо, тем не менее, имеются минусы. Например, все сотрудники проходят процесс обучения, но некоторые из них в будущем не используют полученные знания на практике. И очень сложно провести грань между тем, знает ли сотрудник, как надо делать, но не делает, и тем, что сотрудник не знает или не помнит, как надо выполнять ту или иную функцию, поэтому совершает ошибки в процессе ее выполнения. Более того, процесс обучения на основе модели компетенций выстроен только для сотрудников офиса, хотя торговый персонал так же имеет модель компетенций. Более того, в процессе анализа предпроектного исследования продавцы-консультанты были разделены на 4 группы в зависимости от их личных продаж. В связи с этим, хочется предложить мероприятия по совершенствованию процесса обучения для разных типов продавцов-консультантов, так как у каждого типа развит разный набор компетенций, и компания несет потери от разных видов плохо развитых навыков. Более того, разные типы продавцов-консультантов имеют разное количество недопродаж.

· Рекомендации по совершенствованию системы обучения продавцов типа «а»

Так как продавцы типа «а» продают количество товара в час выше среднего показателя, и стоимость вещи выше среднего показателя, то данному типу продавцов нужно проводить стандартную программу обучения, а также раз в определенный период времени проводить закрепляющие мероприятия, чтобы приобретенные навыки не пропадали.

1. Раз в месяц на день к продавцу-консультанту может быть приставлен более опытный сотрудник, например, менеджер, с целью, чтобы менеджер демонстрировал проявление необходимых навыков.

2. Наименее развитой компетенцией для продавцов типа «а» является «Стрессоустойчивость». Поэтому сотрудники должны научиться сбрасывать отрицательные эмоции.

- создание зоны отдыха. В каждом торговом зале имеется помещение, где торговый персонал может перекупить или отдохнуть в перерыве. Тем не менее, в большинстве случаев в данных помещениях располагается мини-склад и стол со стульями. Если поместить в данные помещения небольшие диваны и кресла, то будет создана расслабляющая атмосфера и сотрудники смогут за меньший промежуток времени восстановить свои силы.

- разработка отдельного тренинга по стрессоустойчивости. Данный тренинг должен проводиться внутренним тренером, так как тренинг по стрессоустойчивости следует включить в список обязательных мероприятий, несмотря на то, что данная компетенция среднем по торговым точкам развита хорошо. Данный тренинг поможет сотрудникам не только на работе, но и в личной жизни, что также влияет на производительность труда. Благодаря данному тренингу сотрудники смогут фокусироваться на деловом содержании коммуникации, смогут сохранять позитивный настрой, смогут проанализировать собственные черты характера.

- распечатка напоминаний. Распечатанные и вывешенные в комнате отдыха напоминания с алгоритмами действий в условиях эмоционального давления и методами экспресс-релаксации помогут сотрудникам снять стресс и не подвергаться стрессу в условиях давления со стороны коллег или клиентов.

· Рекомендации по совершенствованию системы обучения продавцов типа «б»

Продавцы данного типа умеют выяснять потребности клиентов и находить индивидуальный подход, тем не менее, у них слабо развита компетенция предприимчивости, эффективности и взаимодействия, за счет чего сумма продаж данных сотрудников наименьшая, но средний чек один из наивысших.

1. Делегирование полномочий. Данное действие поможет сотрудникам брать инициативу в свои руки, сотрудники смогут принимать решения в экстренных ситуациях, таким образом, они смогут развить навык предприимчивости. Тем не менее, при делегировании полномочий менеджер должен поддерживать подчиненных, а продавцы-консультанты не должны забывать о своих прямых обязанностях. Основными полномочиями будут являться помощь в адаптации и обучении новых сотрудников.

2. Проведение еженедельных планерок. Данное действие направлено на развитие таких навыков, как «Взаимодействие» и «Эффективность». Благодаря планеркам сотрудники будут понимать, сколько они продают в процентном соотношении с коллегами, в какой степени они достигли плана продаж и узнают уровень своей часовой эффективности. Также на планерках должна быть возможность высказаться каждому сотруднику, так сотрудники будут учиться логично и четко формулировать свои мысли, будут использовать в своей речи понятные термины и фразы и структурировать предоставляемую информацию. Данные действия впоследствии помогут торговому персоналу успешно взаимодействовать с клиентами. Более того, сотрудники будут еженедельно получать обратную связь о результатах своей деятельности, смогут не только фиксировать полезную информацию, но и использовать ее в дальнейшей деятельности.

3. Ежедневный план продаж. В настоящее время каждый торговый зал имеет план по продажам на месяц. Тем не менее, большинство сотрудников начинает активно продавать только под конец месяца, когда люди понимают, что выполнили меньше, чем положено. Для дополнительной мотивации сотрудников, менеджер должен разделить план продаж и сделать ежедневный план продаж, чтобы сотрудники работали усердно и эффективно каждый рабочий день.

4. Совместные выезды и корпоративные мероприятия. Отметим, что данные мероприятия не влияют на результативность продаж, но оказывают эффект на отношения в коллективе. Коллеги будут лучше понимать друг друга, число конфликтов уменьшится, а взаимодействие улучшится: возрастет взаимоподдержка в коллективе.

5. Тренинги на командообразование. Данные тренинги помогут коллективу лучше понимать друг друга, сотрудники будут лучше понимать свое место в процессе командной работы, будут учитывать мнение коллег при принятии решений. Таким образом, конфликты и недопонимание в коллективе сведутся к минимуму.

6. Тренинг «управление конфликтом». Компании следует разработать тренинг по управлению конфликтами, тем не менее, данный тренинг должен являться дополнительным и проводиться раз в 3 месяца. На данный тренинг можно приглашать не только торговый персонал, но и линейный офисный персонал. Основные умения после посещения данного тренинга - распознание признаков начала конфликта, использование технологий в решении конфликта, направление энергии конфликта в нужное русло.

7. Обязательное посещение тренинга «Мастер продаж». Сотрудников данного типа нужно в обязательном порядке направлять на тренинг «Мастер продаж», чтобы они умели находить подход к каждому типу клиентов и работать с возражениями. Использование компетенции «Клиентоориентированность» с полученными на тренинге знаниями помогут сотрудникам данного типа стать наиболее эффективными.

· Рекомендации по совершенствованию системы обучения продавцов типа «в»

Сотрудники данного типа продают наибольшее количество вещей в час при наименьшей стоимости вещи. Их часовая эффективность достаточно высокая. Наименее развитые компетенции у данного типа сотрудников «Гибкость» и «Клиентоориентированность».

1. Обязательное посещение тренинга «Мастер продаж», на данном тренинге сотрудники узнают, как выявить истинные потребности клиента, как работать с возражениями. В настоящий момент сотрудники типа «в» продают максимальное или близкое к максимальному количеству товара в час. Если сотрудники смогут выявить потребности, их средний чек будет выше, и они так же, как и сотрудники типа «б», смогут стать одними из самых эффективных.

2. Обязательное посещение тренинга «Вкус и цвет». Продавцы-консультанты будут знать о сочетаниях тканей, цветов, о типах фигур и принципах визуальной коррекции о том, как правильно предложить альтернативу. Таким образом, они смогут подбирать комплекты одежды с учетом индивидуальных особенностей клиентов.

3. Внедрить практику анализа отношений с клиентом по матрице: «важно для клиента - важно для меня», «способствует долгосрочным отношениям - способствует решению вопроса здесь и сейчас». По данной матрице сотрудник должен больше времени уделять задаче «важно для клиента + способствует долгосрочным отношениям». Для начала все руководители должны быть обучены работе по данной матрице, материалы по обучению присылаются по корпоративной почте. Затем менеджеры должны проработать матрицу со своими подчиненными и не менее, чем раз в месяц они должны обсуждать результаты с продавцами плюс с новыми сотрудниками.

4. Ежедневный план продаж. Для данной категории сотрудников акцент в плане продаж должен быть не на общей сумме проданного товара, а на средней стоимости вещи. Данной сотрудников следует сделать отдельную графу, где вписывалась бы сумма средней стоимости товара и среднего чека. Таким образом, будет разработана комплексная оценка личных продаж продавцов-консультантов.

5. Не менее, чем раз в месяц проводить упражнение на планерках, где нужно выбрать 3 стандартных ситуации, которые можно решить привычным способом. Попробовать предложить альтернативные способы решения задач, отвечая на такие вопросы, как «Можно ли рассмотреть проблему с другой стороны?», «Как можно оптимизировать процесс для достижения наилучшего результата?», «Внесение каких изменений будет безболезненным для процесса?». Таким образом, будет развиваться компетенция «Гибкость». В данном случае, отдел обучения направляет материалы каждому менеджеру, а менеджеры торговых залов проводят данные упражнения с подчиненными.

· Рекомендации по совершенствованию системы обучения продавцов типа «г»

Продавцы данного типа продают товар на сумме, меньше средней и количество проданного товара также ниже среднего. Основные компетенции, которые развиты хуже всех -- гибкость, увлеченность, клиентоориентированность и инициатива. Для развития гибкости и клиентоориентированности следует использовать действия, описанные выше.

1. Материально поощрять сотрудников, которые являются наставниками и чьи подчиненные выполняют личный план продаж. Для развития компетенции «Инициатива» продавцы-консультанты должны делиться опытом, рассказывать об успешном опыте своих продаж.

2. Еженедельная смена модератора планерки. Таким образом, каждый сотрудник сможет провести собрание и сделать акцент на тех проблемах, которые считает наиболее волнующими. Руководитель торгового зала должен при необходимости помогать или давать советы.

3. Обязательное посещение тренинга «БНС. Любовь с первого взгляда». После тренинга 90% сотрудников вдохновлены работой, знают ценности и историю, цели компании.

4. Еженедельное отслеживание изменений в мире модной индустрии. Сотрудники отдела обучения или бренд дирекции должны еженедельно подбирать 3-7 статьи о мире модной индустрии, торговый персонал может их изучать во время перерывов и покупка ежемесячных выпусков журнала Vogue. Также просмотр подиумных шоу в свободное время, чтобы сотрудники умели чувствовать стиль и совмещать разные комплекты одежды.

5. Ежедневные публикации хорошо подобранных комплектов одежды в социальной сети Instagram на странице компании также будут влиять на подсознание продавцов-консультантов, и те будут в своей работе применять данные комбинации.

6. Мини-тренинг «Стилиссимо». Данный тренинг можно проводить каждую неделю перед рабочим днем. Сотрудники будут делиться на команды по 2 человека и одевать друг друга в комплекты одежды из торгового зала, а затем объяснять свой выбор. Затем другие сотрудники должны оценить и выбрать, кто составил лучший комплект одежды. Если 1 сотрудник выиграл данный конкурс 2 раза за месяц и более, то ему в подарок дается любая вещь бренда.

· Общие рекомендации по совершенствованию системы обучения продавцов-консультантов

1. Компании следует использовать в процессе оценки эффективности процесса обучения также и третий уровень модели Киркпатрика. Третий уровень модели называется «Поведение» или Behavior. На данном уровне оценивается, как меняется поведение участников процесса обучения. Тем не менее, отсутствие в поведении не показывает, что процесс обучения неэффективен. Данный уровень отражает степень мотивации сотрудника и релевантность программы. Сотрудник и его руководитель через определенный промежуток времени оценивают, насколько сотрудник, прошедший обучение, применяет полученные умения на практике. Таким образом, нужно отслеживать поведение сотрудников на рабочем месте, обучать их действиями. Методы данного уровня применяются через 2-4 месяца после прохождения обучения, но так как текучесть среди торгового персонала высокая, то третий уровень для данной категории сотрудников может применяться через месяц после прохождения обучения.

2. Большое количество сотрудников не приходит на тренинги (15% сотрудников от общего числа обученных). Таким образом, нужно, чтобы руководители отслеживали сотрудников, не прошедших обучение, и записывали их на повторное обучение, которое будет проходить в следующем месяце.

3. Для осведомленности линейного торгового персонала о проведении тренингов нужно создать систему оповещения. Так как линейный персонал не имеет доступа к корпоративному сайту, в каждом торговом зале (в подсобке) должны быть вывешены распечатанные календари на текущий и следующий месяц, где были бы выделены даты тренингов. Если отдел обучения, оценки и развития вносит изменения в даты тренингов, руководители торговых залов должны незамедлительно вносить изменения в календари в торговых залах, чтобы продавцы-консультанты могли планировать свое время. Таким образом, линейный торговый персонал будет оповещен о проведении тренингов и количество отсутствующих по причинам отсутствия осведомленности о тренингах снизится.

4. Некоторые навыки сотрудников ниже требуемого уровня перед проведением обучения. Например, миссия, ценности и цели компании или ее бренд бук могут быть распечатаны и повешены в комнате отдыха. В остальных ситуациях наставник должен помогать продавцу с возникшими из-за отсутствия необходимого навыка проблемами.

5. Некоторые навыки развиты на недостаточном уровне после проведения обучения. Так, например, навык саморазвития можно совершенствовать во внерабочее время - составить список своих сильных и слабых сторон и пытаться совершенствовать слабые стороны, стараться брать в пример эффективное поведение других людей и др. Психологическая надежность будет выше при низком уровне утомляемости, так, комната отдыха будет способствовать разгрузке.

6. Большинство тренингов формируют умения сотрудников выполнять какое-то действие, а не навык. Отметим, что умение - это способность выполнять определенные действия в результате практики. Только при систематических упражнениях и повторениях умения переходят в навыки. Навык - автоматизированное действие, которое выработано путем повторений и упражнений, данное действие подконтрольно сознанию. При отсутствии упражнений навык может утратиться. Согласно исследованиям, на тренингах сотрудники учатся какому-либо действию, что является умением, но не навыком и большинство сотрудников в дальнейшей практике полученные умения не используют. Причиной может быть отсутствие мотивации, следовательно, нужно мотивировать сотрудников выполнять свою работу лучше, то есть выполнять план по продажам. Например, можно порекомендовать ежедневные разговоры - обратную связь в конце рабочего дня продавцов-консультантов и менеджеров торговой точки, где сотрудники бы обсуждали рабочий день, что получилось, что не получилось, какие были совершены ошибки. Данные разговоры должны занимать не боле 15 минут. Более того, именно во время таких разговоров следует хвалить сотрудников, отмечать их успехи и поощрять инициативу.

7. Профессиональный рост. Одним из мотивирующих факторов для увеличения продаж является профессиональный рост. Для того, чтобы данный метод действительно стимулировал персонал к более качественной и продуктивной деятельности, система карьерного роста должна быть более формализованная и прозрачная, чтобы каждый продавец-консультант, понимал, что его ждет в будущем. Например, можно разделить должность продавца-консультанта на несколько уровней, при переходе на следующий уровень заработная плата сотрудника увеличивается. Должно быть понятно, какое время сотрудник должен отработать в компании, чтобы у него была возможность стать менеджеров данной торговой точки или перейти на новый уровень, какие достижения он должен получить.

8. Мотивация тренера. Тренер должен быть заинтересован в том, чтобы сотрудники, которые прошли у него обучение, были успешны и эффективны. Таким образом, в расчёт KPI тренера нужно включить результат работы продавцов-консультантов через определенный промежуток времени, например, 2 месяца. То есть нужно проводить исследование по недопродажам каждый раз через 2 месяца после проведения обучения и отслеживать, насколько уменьшились недопродажи сотрудников.

9. Оценка сотрудников ТЗ. В компании имеется 2 тренера, тем не менее, иногда требуется большее количество тренеров, например, при оценке сотрудников торговых залов и проведении мини-тренингов на рабочих местах. Так, можно заключить договор с аутсорсинговой компанией, и 2 раза в месяц тренер-аутсорсер будет работать в БНС Груп. Более того, для оценки можно привлекать тайных покупателей, которые бы посещали каждый торговый зал не менее, чем раз в 2 недели. Тренеры не менее, чем раз в месяц будут проводить в каждом ТЗ мини-тренинги по продажам за час до рабочего времени и раз в 2 недели методом включенного наблюдения будут оценивать работу сотрудников на рабочих местах. Всего имеется 13 ТЗ, в штате 2 тренера, за день тренер может объехать 5 магазинов, таким образом, 2 тренера из штата будут выделять день для оценки магазинов (суммарно 10 магазинов за день), тренер - аутсорсер - 3 магазина за день. Его услуги по оценке ТЗ требуются раз в 2 недели. Плюс проведение мини-тренингов: не менее, чем раз в месяц в каждом ТЗ до или после рабочего времени (занимает 15-20 минут), то есть услуги аутсорсера требуются 2 раза в месяц:

- 1 день - до рабочего времени провести мини-тренинг в ТЗ 1, день - оценить 3 магазина, после рабочего времени - провести мини-тренинг в ТЗ 2.

- Через 2 недели - утром - провести мини-тренинг в ТЗ 3 день - оценить 3 магазина, вечер после рабочего времени - провести мини-тренинг в ТЗ 4.

Проведение мини-тренингов в остальных магазинах будут осуществлять тренеры из штата.

Отметим, что многие мероприятия применяются ко всем типам продавцов, тем не менее, основной акцент делается на обучении именного того типа продавца, где мероприятие написано. Также если сопоставить данные по 13 магазинам, где были представлены навыки, которые развиты на недостаточном уровне с результатами исследования по торговой точке, то можно сделать вывод, что у продавцов типа «а» данные компетенции развиты на высшем уровне, у продавцов типа «г» компетенции имеют самый низкий уровень.

3.4 Расчет экономической эффективности мероприятий

Проанализировав данные, можно определить экономический эффект от введения вышеописанных мероприятий. В условиях кризиса компании не выгодно выделять большой бюджет на обучение персонала, поэтому большинство развивающих действий не требуют затрат и включены в должностные инструкции ответственных за действия сотрудников. В таблицу включены только требующие затрат мероприятия (таблица 10). Создание зоны отдыха в торговом зале, обучение персонала методом включенного наблюдения, разработка тренингов, распечатка наглядных материалов, мотивация тренера и наставника, мини-тренинг «Стилиссимо». В расчете будут учитываться только магазины MEXX г. Москва (13 торговых точек). Будем учитывать, что процентное соотношение продавцов разных типов во всех магазинов схожее, так как на примере двух исследуемых торговых залов была выявлена схожая тенденция: продавцы типа «а» - 11%; продавцы типа «б» - 35%; продавцы типа «в» - 32%; продавцы типа «г»- 22%.

Таблица 10 - Стоимость мероприятий

Название мероприятия	Стоимость мероприятия (затраты в год)
Оборудование зоны отдыха	252 720 руб.
Обучение и оценка методом включенного наблюдения	640 920 руб.
Разработка тренингов	389 000 руб.
Печать наглядных материалов и брендбука	112 775 руб.
Мотивация тренера	321 600 руб.
Мотивация наставника	470 340 руб.
Мини-тренинг «Стилиссимо»	458 336 руб.
Итого	2 645 691 руб.

1. Оборудование зоны отдыха в комнатах отдыха.

В каждую комнату отдыха нужно купить небольшой диван (12000 руб., HomeMe), вмещающий 3 человек (максимальное число сотрудников, одновременно ушедших на перерыв), кресло (если человек хочет посидеть 1) (4 000 руб., HomeMe) и журнальный столик (2000 руб., Hoff). Таким образом, (12 000 руб. + 4 000 руб.+ 2 000 руб.)*13 магазинов = 234 000 рублей.

Для осведомленности сотрудников о мире моды следует раз месяц в каждую ТЗ покупать журнал Vogue (120 руб.) и класть на журнальный столик. Затраты в год: 120 руб.*12 мес.*13 магазинов = 18 720 рублей.

Итого: 234 000 руб.+18 720 руб. = 252 720 рублей.

2. Проведение тренингов на рабочих местах, оценка персонала на рабочем месте.

Договор с компанией Best service по услугам Mystery Shopping. Цена посещения 1 магазина (стоимость проезда включена), анализа анкет и подготовка сводной таблицы аналитического отчета - 1500 рублей. Цена за год для всех ТЗ: 1500 руб.*26 недель*13 магазинов = 507 000 рублей.

Договор с аутсорсинговой компанией СТС Груп. Как было сказано выше, услуги тренера-аутсорсера требуются 2 раза в месяц. Цена за 1 день передачи аутсорсера в компанию - 4 000 рублей. Тогда в год: 4 000 руб.*2 раза в месяц* 12 мес. = 96 000 рублей. Компания оплачивает проезд (5 поездок в день - 180 руб.). Затраты в год: 180 руб.*2 раза в мес.*12 мес. = 4 320 рублей. Итого затраты на аутсорсера: 4 320 руб.+ = 96 000 руб.=100 320 рублей.

Основное обучение продавцов-консультантов и их оценку будут проводить тренеры из штата, следовательно, затраты на обучение и оценку включены в их заработную плату. Учитывая то, что большую часть времени при оценке включенным наблюдением и проведении мини-тренингов на рабочем месте тренеры проводят в разъездах, а карточка стоит 1400 рублей (60 поездок), затраты составят 1 400 руб.*12 мес.*2 чел. = 33 600 рублей.

Более того, специалисту отдела кадров следует пересмотреть должностные обязанности тренера, составить график его разъездов по магазинам, выделить помещение в офисе, где бы несколько раз в месяц проводилось общее обучение для сотрудников из разных торговых залов. Данные задачи входят в обязанности специалиста отдела кадров и не несут дополнительных затрат для компании.

Итого затраты на проведение тренингов и оценку персонала на рабочих местах: 33 600 руб.+ 100 320 руб.+ 507 000 руб.=640 920 рублей.

3. Разработка тренингов.

Компания уже имеет разработанную базу тренингов, тем не менее, не все компетенции развиты в нужной степени. Разработка тренингов является внеплановым процессом поэтому требует дополнительных затрат, так как в процессе проведения тренингов понадобятся дополнительные методические материалы, которые не были включены в бюджет. Время, отведенное на разработку тренинга, дополнительных затрат не требует, так как данные действия включены в должностную инструкцию тренера. Будут разработаны тренинги по стрессоустойчивости и командообразование.

- Тренинг по стрессоустойчивости требует следующих затрат на 1 год при условии, что тренинг проводится каждые 2 месяца, среднее число участников 10 человек, то есть 60 человек в г: бумага (600 листов упаковка - 200 руб., на участника по 10 листов, т.е. 1 упаковка на год), катридж (2000 руб., хватает на 600 стр., т.е. 1 упаковка на год), карандаши (100 руб., хватает на год), фломастеры (100 руб., хватает на год). Затраты: 200 руб.+2 000 руб.+100 руб. + 100 руб. = 2 400 рублей.

- Тренинг по командообразованию обычно включает в себя дополнительные материалы для проведения упражнений, например, плед, веревка, плюс канцелярия, описанная в предыдущем пункте. Тренинг проводится раз в полгода для каждого торгового зала, тренинг проводится в офисе (около 10 человек от каждого Т.З., 10 чел.*13 Т.З.*2 раза = 260 чел. В год). Таким образом, затраты в год: канцелярия - около 10 400 руб., плед - 2 штуки - 300 руб., веревка - 10 штук = 500 руб. Электронные приборы в компании имеются. Итого = 500 руб.+10 400 руб.+300 руб. = 11 200 рублей.

- Тренинг по управлению конфликтами. Данный тренинг будет включен в программу не только торгового, но и офисного персонала, поэтому следует привлечь стороннюю компанию к разработке данного тренинга. Стоимость проведения тренинга компанией Triumph Academy в корпоративном формате составляет 176 000 рублей за 2 дня. Тренинг будет проведен во вне рабочее время, тренинг посетят руководители подразделений офиса и тренеры. Покупка и последующее использование данной программы составляет 200 000 рублей. Итого 200 000 руб.+176 000 руб. = 376 000 рублей.

Таким образом, затраты на разработку тренингов = 11 200 руб.+1 800 руб. + 376 000 руб.= 389 000 рублей в год.

4. Распечатка наглядных материалов для осведомленности сотрудников в тренингах, планы продаж, и алгоритмы работы с клиентами. Печать брендбука.

В каждый магазин потребуется около 3 дополнительных упаковок бумаги в год и, соответственно, 3 картриджа в год = (200 руб.+2000 руб.)*3*13 магазинов = 85 800 рублей. Печать брендбука = 2000 руб.*13 магазинов = 26 000 рублей

Около 5 листов должно быть заламинировано (алгоритм работы с клиентом - 2 листа, методы управления со стрессом - 3 листа). Стоимость ламинирования 1 листа = 15 руб. Тогда 5 листов*13 магазинов*15 руб. = 975 рублей.

Таким образом, 26 000 руб.+85 800 руб.+975 руб. = 112 775 рублей.

5. Мотивация тренера.

При увеличении средней единицы продаж продавцов-консультантов на 10% по сравнению с предыдущим периодом, тренер должен материально поощряться. За каждого сотрудника. Если 60% сотрудников, прошедших обучение по основным тренингам увеличили продажи на 10% в течение двух следующих месяцев, то тренер получает премию в размере 10 000 рублей. В компании имеется 2 тренера. Обязательные тренинги проводятся каждый месяц, если все тренинги были проведены успешно, то затраты в год составляют 10 000*2 чел*12 мес. = 240 000 рублей. Вместе с социальным налогом ЕСН = 240 000 *1,34= 321 600 рублей.

6. Мотивация наставника.

В компании BNS GROUP среднее количество нового персонала для магазинов MEXX 1 человек в месяц (количество варьируется от размера магазина). В компании наставник приставляется к новому продавцу в течение первых 2 месяцев. В настоящий момент наставник получает фиксированную заработную плату за работу, тем не менее, следует сделать дополнительную премию. Дополнительная премия за наставничество будет равняться 20% от бонуса стажера. Скорее всего, изначально новый сотрудник будет принадлежать к группе сотрудников, имеющих наименьшую выручку в час - 6 000 рублей. Если по истечении двух месяцев новичок будет продавать товаров на сумму выше средней, то сумма его продаж в месяц будет равняться 900 000 руб. для торгового зала 1. В месяц при 120 рабочих часах бонус стажера будет равняться 900 000*2,5%= 22 500 рублей. Тогда дополнительная премия наставника = (22 500 руб.*20%) = 4 500 рублей, что составляет около 10% от среднемесячного дохода продавца-наставника. В магазинах с низкой проходимостью бонус продавца рассчитывается по другой схеме. Тем не менее, средняя сумма бонуса продавца для всех торговых залов будет равняться около 4 500 рублей.

Следовательно, затраты в год 4 500 руб.*6 месяцев*13 магазинов *1 чел. = 351 000 руб. Вместе с социальным налогом ЕСН = 351 000 *1,34= 470 340 рублей.

7. Проведение мини-тренинга «Стилиссимо».

Данный тренинг будет проводиться до рабочего дня, проводить его будет управляющий ТЗ, так как все управляющие прошли тренинг «Вкус и цвет».

Час заработной планы управляющего - 400 руб. Затраты в год: 400 руб.*13 магазинов*52 недели=270 400 руб. Вместе с социальным налогом ЕСН: 270 400 руб.*1,34 = 362 336 руб.

Учитывая, что примерно в 10% магазинов, то есть в 2 магазинах один и тот же человек будет являться призером более 2 раз, а средняя стоимость вещи бренда 4 000, то затраты на призы в год: 4 000 руб.*2 чел.*12 мес.= 96 000 руб.

Итого 96 000руб.+ 362 336 руб. = 458 336 рублей.

Для оценки эффективности предлагаемого проекта был выбран метод экспертных оценок, благодаря которому проект будет оценен на основании профессионального мнения экспертов и их профессионального опыта.

Для оценки эффективности данного проекта были привлечены 3 эксперта, имеющее непосредственное отношение к обучение продавцов-консультантов бренда MEXX, данные эксперты являются профессионалами в своей области:

- руководитель отдела обучения, оценки и развития;

- ведущий тренер компании;

- руководитель бренд-дирекции MEXX.

Каждый эксперт должен был оценить эффективной каждой отдельной части проекта: оборудование зоны отдыха, разработка и проведение дополнительных тренингов, печать наглядных материалов и напоминаний, мотивация тренера, мотивация наставника, развивающие действия на рабочем месте, проведение еженедельных планерок, составление ежедневного плана продаж. Оценка эффективности проекта заключалась в сокращении объема недопродаж в процентах. Мнение экспертов и процентное распределение представлено в таблице. Представлена минимальная и максимальная эффективность проекта (таблица 11).

Таблица 11 - Экспертная оценка мероприятий (минимальная экономия)

Мероприятие	Оборудование зоны отдыха	Доп. тренинги	Обучающие и оценивающие действия в ТЗ	Мотивация ответственных лиц	Общая эффективность проекта
Эксперт 1	1,0%	1,1%	3,0%	1,1%	6,2%
Эксперт 2	0,1%	2,1%	3,1%	1,0%	6,3%
Эксперт 3	0,3%	1,3%	3,0%	1,0%	5,6%

Основываясь на мнении экспертов по поводу возможного сокращения недопродаж благодаря вводимым мероприятиям, составляющие проекта были проранжированы в соответствии с их оцененной эффективности. Ранги присваивались на основании предложенной схемы (таблица. 12).

Таблица 12 - Система ранжирования

Процент	[3;4]	[2;3)	[1;2)	[0;1)
Ранг	1	2	3	4

Предложенная шкала распределения рангов выполняет условия применения метода экспертных оценок - число рангов соответствует числу ранжированных объектов (4=4), а также сумма рангов равняется сумме чисел натурального ряда (10=10).

Для того, чтобы получить распределение, заменяем проценты в таблице 11 рангами (табл. 13):

Таблица 16 - Ранжирование мероприятий согласно оценкам экспертов

Мероприятие	Оборудование зоны отдыха	Доп. тренинги	Обучающие действия в ТЗ	Мотивация ответственных лиц
Эксперт 1	3	3	1	3
Эксперт 2	4	2	1	3
Эксперт 3	4	3	1	3

Затем проводим анализ согласованности ответов экспертов. Коэффициент конкордации - мера оценки общности суждений экспертов. Если значение мнений экспертов совпадает, значение коэффициента равно 1, если мнения значительно расходятся, то величина стремится к 0. В данной ситуации количество привлекаемых экспертов больше двух, некоторые эксперты присвоили один и тот же ранг нескольких объектам. Таким образом, оценку согласованности следует проводить, применяя коэффициент конкордации (W). Данный коэффициент рассчитывается по формуле (1).

Где: m - число экспертов;

n - число ранжируемых объектов;

S - сумма квадратов отклонений всех оценок рангов каждого объекта экспертизы от среднего значения, которая рассчитывается по формуле (2);

t - число одинаковых рангов в j-м ряду (формула (3)).

, (2)

Где: ранг i-го объекта.

, (3)

Подставляя имеющиеся данные в формулы, получаем коэффициент конкордации.

S = (11-0,5*3*5)2 +(8-0,5*3*5)2 +(3-0,5*3*5)2 +(9-0,5*3*5)2 =(11-7,5)2 +(8-7,5)2 +(3-7,5)2 +(9-7,5)2 = 12,25+0,25+20,25+2,25=35

=(33-3)+ (23-2))=(24+6)=2,5

Видно, что коэффициент конкордации равен 0,94, что демонстрирует согласованность во мнениях экспертов. Таким образом, экспертная оценка является объективной. На основании мнений экспертов предложенный проект способен уменьшить недопродажи минимально на на 6,03%.

Рассчитаем коэффициент конкордации при условиях максимальной эффективности проекта (таблица 17).

Таблица 17 - Экспертная оценка мероприятий (максимальная экономия)

Мероприятие	Оборудование зоны отдыха	Доп. тренинги	Обучающие действия в ТЗ	Мотивация ответственных лиц	Общая эффективность проекта
Эксперт 1	1%	2%	6%	2%	11%
Эксперт 2	1%	3%	7%	2%	13%
Эксперт 3	1%	2%	7%	3%	13%

Далее присваиваем ранги (таблица 18 ):

Таблица 18 - Система ранжирования

Процент	[6;8]	[4;6)	[2;4)	[0;2)
Ранг	1	2	3	4

Заменяем проценты в таблице 17 рангами (таблица. 19):

Таблица 19 - Ранжирование мероприятий согласно оценкам экспертов

Мероприятие	Оборудование зоны отдыха	Доп. тренинги	Обучающие действия в ТЗ	Мотивация ответственных лиц
Эксперт 1	3	3	1	3
Эксперт 2	4	2	1	3
Эксперт 3	4	3	1	3

Проводим анализ согласованности ответов экспертов. Подставляя имеющиеся данные в формулы (1), (2), (3), получаем коэффициент конкордации.

S = (11-0,5*3*5)2 +(8-0,5*3*5)2 +(3-0,5*3*5)2 +(9-0,5*3*5)2 =(11-7,5)2 +(8-7,5)2 +(3-7,5)2 +(9-7,5)2 = 12,25+0,25+20,25+2,25=35

=(33-3)+ (23-2))=(24+6)=2,5

Видно, что коэффициент конкордации также равняется 0,94, то есть мнения экспертов согласованы, оценка объективна. То есть на основании мнений экспертов предложенный проект способен уменьшить недопродажи максимально на 12,3%.

Как было сказано выше, недопродажи в год для всех торговых залов MEXX составляют 86 641 799,42 [Приложение 6]. Затраты на проект = 2 645 691 рублей (таблица 10).

Таким образом, Минимальный дополнительный доход = 86 641 799,42*0,06 = 5 198 507,97 рублей.

Максимальный дополнительный доход: 86 641 799,42*0,123 = 10 656 941,33 рублей.

Минимальная экономическая эффективность проекта составляет 5 198 507,97 руб./2 645 691 руб. = 1,96. То есть на каждый вложенный в проект рубль компания получает 1,96 рублей выгоды.

Максимальная экономическая эффективность проекта = 10 656 941,33 руб./ 2 645 691 руб. = 4,03 руб. То есть на каждый вложенный в проект рубль компания получает 4,03 рубля выгоды.

Таким образом, 1 вложенный в проект рубль принесут БНС Груп от 1,96 до 4,03 рублей выгоды. Можно сделать вывод, что проект эффективен.

Выводы по главе 3

В третьей главе была рассчитана стоимость предлагаемых мероприятий, сумма недопродаж сотрудников, а также их экономическая эффективность.

- Было выявлено, что недопродажи в год в MEXX для всех торговых залов составляют 86 641 799,42.

- Затраты на проект = 2 645 691 рублей.

- На основе мнений экспертов была рассчитана эффективность предлагаемых мероприятий (минимальная эффективность проекта = 6% или 5 198 507,97 рублей дополнительного дохода; максимальная эффективность проекта = 12% или 10 656 941,33 рублей дополнительного дохода).