Менеджмент процессов

Размещено на http://www.allbest.ru/

Контрольная работа

МЕНЕДЖМЕНТ ПРОЦЕССОВ



Содержание

1. От функциональной организации к предприятиям, ориентированным на процесс

2. Определение процессов предприятия

3. Менеджмент процессов на предприятии

3.1 Идентификация и описание процессов предприятия

3.2 Четкое подчинение процесса ответственному

3.3 Адаптация или разработка системы непрерывного контрол и улучшения процесса. Реинжиниринг процессов

4. Измерение процессов

5. Улучшение процессов предприятия

5.1 Реинжиниринг бизнес-процессов

5.2 Benchmarking

Литература

процесс адаптация контроль реинжиниринг



1. От функциональной организации к предприятиям, ориентированным на процесс

Под процессом в самом широком смысле понимается некоторая последовательность действий (работ, операций), целью которой является достижение некоторого результата, как правило -- создание некоторой добавленной стоимости для потребителей [4]. К наиболее общим бизнес-процессам относятся: исследования рынка и сбор информации о требованиях потребителей, выполнение заказов потребителей, закупки, научные исследования, проектирование и разработка новых продуктов и услуг, стратегическое планирование, поставка товаров или услуг, управление информацией и данными, измерения и контроль бизнес-процессов, подбор и обучение персонала и др. Фактически, вся работа, выполняемая в организации, представляет собой некоторую последовательность процессов.

Менеджмент процессов обычно включает проектирование, управление и улучшение процессов. На рис. 1 изображена обобщенная структура традиционного предприятия, которая более или менее соответствует классической органиграмме (так называется схематическое изображение структуры организации или предприятия).

Каковы недостатки такого обобщенного изображения? Прежде всего, здесь не показан потребитель, ради которого, собственно, предприятие и работает. Во-вторых, на этом рисунке не показаны ни продукция, ни услуги, которые требуются клиенту и являются результатом деятельности предприятия. В-третьих, из этой органиграммы не ясно, как эти продукция и услуги «проходят» по предприятию, т. е. как протекают их разработка, производство и сбыт.



Рис. 1. Обобщенный вид функциональной структуры предприятия

Рисунок отображает в несколько обобщенном виде только часть функциональной структуры предприятия, которая вызывает затраты и создает добавленную стоимость. Последовательность и взаимодействие основных производственных процессов здесь явно не показаны. Оборот и прибыль существуют здесь без учета потребителей, которые платят за поставленную продукцию или услуги. Рис. 2 отображает другое видение структуры предприятия и взаимодействие его подразделений на примере процесса выполнения заказа клиента. Последовательность прохождения заказа, сопровождающих его документов, исходных материалов и готовой продукции между подразделениями показана здесь в явном виде. При этом функциональная организационная структура прослеживается только на заднем плане.

При анализе производственных процессов часто выясняется, что большой потенциал роста эффективности работы предприятия и снижения непроизводительных затрат находится в местах сопряжения функциональных подразделений между собой, с потребителями и поставщиками.

Именно в местах сопряжения чаще всего теряется или искажается при передаче информация, остается лежать товар, возникают затраты, которые не идентифицированы и поэтому не могут быть четко отнесены к тому или иному подразделению. Координация в местах сопряжения должна, конечно, осуществляться руководящими сотрудниками -- они для этого и существуют. Однако зачастую они перегружены, и, естественно, существует тенденция решать проблему мест сопряжения таким образом, чтобы, по возможности, не затрагивать интересов собственных подразделений. При этом существует большая опасность, что такое развитие ситуации может привести к конкуренции с соседними подразделениями.

С точки зрения клиента, процессы выполнения его заказа или обслуживания часто являются слишком усложненными и длительными. Происходит это из-за того, что структурные подразделения организации, ориентированные на выполнение своих функциональных задач, часто не видят и не понимают своего места и роли во всем производственном процессе, что приводит к неэффективности самих процессов. Применение межфункциональной команды, т. е. команды, ориентированной на процесс, позволяет убрать ненужные места сопряжения и значительно увеличить скорость и эффективность протекания процесса.

Многие предприятия пытались справиться с подобной проблемой усложнением структуры управления: функциональная структура интегрировалась в матрицы и дополнялась структурами проектов. Но это в результате часто приводило только к еще большим усложнениям и к еще большей медлительности. Путь к решению указанных проблем лежит в «ориентации на процессы предприятия». Под ориентацией на процесс понимается максимизация производительности процессов, охватывающих различные отделы предприятия, а не только стремление к эффективному выполнению задач в отдельных функциональных подразделениях или отделах, как при «функциональной ориентации». При ориентации на процесс незамедлительно возникает эффект попадания клиентов и поставщиков в общее поле зрения различных функциональных служб и отделов (рис. 2). Они образуют начало и конец цепи процессов и поэтому являются существенными факторами для оценки качества процесса в целом.



Глава Менеджмент процессов

Рис. 2. Предприятие как система взаимодействующих процессов

Существует множество причин, объясняющих стремление предприятий к большей ориентации на процесс. Приведем наиболее весомые из этих причин:

- возрастающая скорость изменения технологий, рынка и потребностей потребителя;

- интенсификация ориентации на рынок и потребителя;

- сокращение времени проектирования, производства, сроков хранения и транспортировки продукции;

- возрастающая сложность продукции;

- потеря функциональной специализацией главного значения;

- исторически возникшая подчиненность задач и процессов;

- значительный рост организационной структуры предприятия и стремление к уменьшению числа уровней организационной структуры управления;

- решение проблемы мест сопряжения, стремление к сокращению количества мест сопряжения и упрощению координации между подразделениями;

- снижение затрат и усиление требований эффективности;

- улучшение качества продукции и услуг;

- возрастание необходимости адаптации и инноваций;

- упрощение информационных потоков и обеспечивающих их систем.

Переход организации к ориентации на процесс не может произойти за один день, так как это означает не только перестройку организационной структуры предприятия, но и «поворот мышления всех сотрудников на 90°» от линейного функционального мышления к процессно-ориентированному, как это символически показано на рис. 3.

Рис. 3. Ориентация на процесс - поворот структуры управления и мышления сотрудников на 90°

Тем не менее, многие предприятия идут этим путем, так как они не могут оставаться конкурентоспособными при сохранении исторически сложившихся функциональных структур, а долговременный успех можно обеспечить только решительными мерами по перестройке. С организационной точки зрения это означает радикальную постановку во главу угла существующих производственных процессов и связанных с ними структур и принципиально новую их организацию в соответствии с сегодняшними требованиями рынка и технологическими возможностями.

Ориентация на процесс означает прежде всего, что при формировании организационной структуры критериям «продукция» или «ориентированная на рынок производительность» придается больший вес, чем критерию «функциональные задачи подразделения». Многие руководители предприятий слишком часто и слишком быстро теряют силы и энтузиазм при проведении серьезной реорганизации. Это приводит к формальному ее проведению, в результате чего без серьезного анализа протекания существующих процессов просто «придумывается» новая организационная структура предприятия. Действительно, достаточно просто нарисовать новую органиграмму, ориентированную на процесс (для этого имеются удобные компьютерные программы, которые их поддерживают и прекрасно изображают). Довольно часто через некоторое время после такой «формальной» реорганизации предприятия с большим разочарованием обнаруживают, что из-за устранения старых проблем в лучшем случае одновременно возникает столько же новых. На рис. 4 показан альтернативный способ действий.

Рис. 4. Пути реорганизации структуры предприятия

Сначала анализируются, исходя из существующей организации работы, фактически существующие процессы и на основании изменившихся требований планируются новые процессы. Затем анализируются существующие задачи и деятельность сотрудников (Старая работа) и формулируются новые требования к ним для новых процессов (Новая работа). Только после этих шагов имеет смысл подумать над тем, нужно ли вообще адаптировать существующую организационную структуру к новым процессам и задачам или лучше создать новую организационную структуру.

По этим причинам в настоящее время все более ясным и четким становится требование построения систем качества организаций, ориентированных на процесс.

Действующие версии стандартов серии ISO 9000 полностью основаны на процессно-ориентированной модели. Рис. 5 иллюстрирует базовую модель процессно-ориентированного подхода стандартов ISO 9000, где выделено четыре основных категории процессов: руководство; менеджмент процессов; менеджмент ресурсов; измерение, анализ и улучшение.

Рис. 5. Процессно-ориентированная модель по стандартам ISO 9000

Эта модель была разработана так, чтобы по возможности более полно согласовываться с действующими на рынке моделями, описывающими непрерывную цепь жизненного цикла продукции (услуги), начиная от требований клиента, включая внутренние процессы управления, обеспечения и производства продукции и до непосредственной поставки продукции или услуг клиенту с покрытием общей цепочки создания добавленной стоимости. Процессы, определяющие стоимость, такие как управление, улучшение, и т. д., с одной стороны, являются составными частями категории процессов, а с другой -- входят в состав контуров регулирования.

В заключение нужно подчеркнуть, что в первую очередь необходимо оптимизировать процессы, охватывающие все предприятие. Когда все внимание фокусируется на происходящем как на едином целом, а именно так это и воспринимает клиент, начинают возникать очевидные вопросы и возможные решения для улучшения.



2. Определение процессов предприятия

Фундаментальное понятие «процесс» определяется в [1] как совокупность взаимосвязанных ресурсов и деятельности, которая преобразует «входы» процесса в его «выходы» (результаты). Ресурсы, обеспечивающие процесс, принято подразделять на так называемые долговременные ресурсы (или ресурсы длительного пользования) [6]: персонал, оборудование, технологии и методы -- и преобразуемые ресурсы: финансовые и материальные ресурсы, материалы и комплектующие.

Любой процесс всегда подвержен некоторым внешним влияющим воздействиям или возмущениям, а также взаимодействует с внешней окружающей средой. Эти элементы также показаны на рисунке.

Одним из основных свойств любого производственного процесса является его так называемая способность (Capability) [6], под которой понимается способность процесса выполнять требуемые от него функции и производить на выходе продукцию или услуги с установленными и ожидаемыми свойствами. Для обеспечения этого свойства в схему процесса обычно включается контур управления процессом.

Область применения понятия «процесс» не ограничивается технологическими и производственными процессами или процессами обслуживания. Фактически, любая работа, выполняемая людьми или машинами, -- это процесс. Таким образом, используя данное ранее определение, процесс можно рассматривать, с одной стороны, в самом обобщенном смысле как всю совокупность людей, машин, материалов, методов, измерений и внешней среды, которые взаимодействуют между собой с целью получения «выхода» требуемого качества, а с другой, и в более узком смысле, -- как определенную ограниченную работу или операцию, выполняемую конкретным человеком или машиной.

В основе современного менеджмента качества, как указывалось ранее, лежит процессно-ориентированное и статистическое мышление. Что это означает? Прежде всего мы должны представлять нашу работу: производственную, административно-управленческую и вспомогательную деятельность -- как совокупность процессов, приносящих добавленную стоимость. Каждый процесс имеет свои «входы», «выходы» и ресурсное обеспечение. Система менеджмента качества и управления процессами воздействует на часть входов и промежуточных точек контроля процессов с тем, чтобы на выходе процессы были устойчивы, вариации их уменьшались, а «выходы», или результаты процессов соответствовали бы установленным требованиям.

Любые предприятие или организация -- это совокупность процессов, на входе которых присутствуют требования, нужды или ожидания потребителей, как внешних, так и внутренних. Все выходы процессов контрагентов или поставщиков -- это входы в процессы вашего предприятия. На выходе ваших процессов -- продукция, услуги, информация и вознаграждение, которое вы получаете от ваших заказчиков или потребителей за стоимость, добавленную к входным процессам.

Идентификация и классификация бизнес-процессов обычно являются первыми шагами на пути построения системы менеджмента качества предприятия.

В настоящее время не существует единой классификации или номенклатуры коммерческих или производственных процессов. На рис. 6 изображена одна из возможных укрупненных классификаций.

Рис. 6. Укрупненная классификация бизнес-процессов предприятия



К производственным процессам относятся процессы, связанные с жизненным циклом производимой продукции или предоставляемой услуги:

- маркетинг, исследование рынка и запросов клиентов;

- проектирование и разработка продукции и услуг;

- взаимодействие с поставщиками;

- процессы производства, складирования и поставки продукции;

- составление счетов и прослеживание их оплаты;

- сбыт и техническое сервисное обслуживание клиентов и др.

К процессам управления или менеджмента относятся, например:

- процесс стратегического планирования;

- управление реорганизацией процессов и структуры предприятия;

- утверждение персоналий по руководящим должностям;

- анализ отчетов по экономическому положению предприятия;

- анализ результатов аудитов системы качества и принятие решений и др.

К вспомогательным или подчиненным процессам относятся, например:

- подбор персонала, управление персоналом и повышение квалификации;

- сбор данных и информации, ее хранение, обработка, оценка и т. п.;

- обеспечение финансовых средств и инфраструктуры и управление ими;

- обеспечение связи с окружением (работа с общественностью);

- контроль и текущее улучшение работ и процессов и др.

Если процессы менеджмента в конечном счете определяют основной вектор развития производственных процессов, то вспомогательные процессы как бы поддерживают производственные процессы снизу, обеспечивая их необходимыми ресурсами.

Среди производственных процессов часто дополнительно выделяют так называемые ключевые, или основные для данной отрасли или предприятия, процессы. Критериями отнесения процессов к ключевым являются следующие признаки:

- Процессы определяют создание продуктов и услуг.

- Процессы должны приносить клиентам очевидную пользу, за которую те готовы платить.

- Процессы должны быть оригинальными для данной предприятия/отрасли.

- Процессы невозможно легко и быстро смоделировать.

- Процессы являются уникальными и не могут быть заменены другими решениями.

Идентификация специфических ключевых или основных процессов помогает высшему руководству предприятия при решении стратегических вопросов управления с целью достижения наибольших успехов и выгоды: в какой процесс нужно инвестировать в первую очередь и где существует потенциал для инвестиции в проектные работы или улучшения процессов. Ключевые, или основные, процессы существенно зависят от отрасли промышленности или сферы услуг, в которой работает предприятие или организация.



3. Менеджмент процессов на предприятии

В соответствии с п. 4.1 «Общие требования» международного стандарта ISO 9001:2008:

«Организация должна разработать, задокументировать, внедрить и поддерживать в рабочем состоянии систему менеджмента качества, постоянно улучшать ее результативность...».

Для создания и внедрения системы менеджмента качества организация должна:

a) идентифицировать процессы, необходимые для системы менеджмента качества;

б) установить последовательность и взаимодействие этих процессов;

в) определить критерии и методы обеспечения эффективной работы и управления этими процессами;

г) обеспечивать готовность информации, необходимой для поддержки работы и контроля этих процессов;

д) измерять, контролировать и анализировать эти процессы и осуществлять меры, необходимые для достижения запланированных результатов, постоянного улучшения процессов и управления ими.

Отсюда следует, что любая деятельность, направленная на построение системы качества организации, должна начинаться с идентификации основных процессов организации, установления их последовательности и взаимодействия, их описания. Этот этап является одним из самых сложных, требует привлечения как специалистов в области качества, так и сотрудников организации, принимающих непосредственное участие в этих процессах.

Таким образом, чтобы эффективно управлять процессами на предприятии, изначально необходимо:

- определить или идентифицировать процессы управления, производственные, в том числе ключевые (основные) и вспомогательные процессы, существующие на предприятии;

- четко подчинить каждый процесс ответственному за него лицу, так называемому владельцу процесса или менеджеру процесса;

- адаптировать или разработать систему постоянного контроля и улучшения каждого процесса, включая систему измерения пара метров процесса, а в случае необходимости провести его радикальную перестройку -- «реинжиниринг бизнеспроцесса» (Business Process Reengineering);

- переориентировать все важные системы управления на поддержку процессов, например, финансовую, кадровую системы, систему снабжения и др.

3.1 Идентификация и описание процессов предприятия

Каждое предприятие имеет свою структуру, свою культуру и свои ресурсы, производит определенную продукцию или оказывает услуги, которые являются результатом определенных процессов. Все эти процессы надо сначала сделать «видимыми» и «понимаемыми». Все мероприятия по управлению качеством должны быть ориентированы на этапы основного процесса производства и его подпроцессы.

Такими этапами могут быть, например:

- стратегическое планирование и планирование бюджета;

- маркетинг, анализ требований рынка и потребителей;

- подготовка и заключение договоров;

- проектирование;

- закупки материалов, комплектующих и оборудования;

- непосредственное производство продукции/оказание услуги;

- продвижение на рынок и продажа;

- сервисное обслуживание клиентов и продукции.

Управление указанными подпроцессами должно проводиться с учетом их пересечения с обеспечивающими вспомогательными процессами, такими как управление персоналом, управление информацией и данными, управление финансовыми средствами и др. Поэтому до начала разработки системы качества и ее документации необходимо полностью разобраться в структуре производства и подробно описать основные и вспомогательные процессы предприятия (организации), выделить важнейшие их этапы (подпроцессы) и определить структуру документации (документированных процедур или методических указаний), которую необходимо будет разработать для управления этими процессами.

При классификации процессов предприятия очень важно учитывать принятую стратегию предприятия, как это символически показано на рис. 7

Рис. 7 Ориентация процессов на стратегию предприятия

Например, если стратегия предприятия требует быстрой поставки продукции заказчику, то это должно поддерживаться с помощью сформированных и управляемых процессов. Особенно важно формировать соответствующие целевые установки для владельцев наиболее важных процессов предприятия.

Следующий этап идентификации процессов заключается в анализе отдельных бизнес-процессов, определения их положения в иерархии процессов, детализации и наглядном их описании. С помощью фокусировки на основных или ключевых процессах можно избежать трудоемкого анализа процессов разного рода.



3.2 Четкое подчинение процесса ответственному

Любым процессом предприятия можно успешно управлять, только когда определена четкая ответственность за него определенного должностного лица. Для каждого процесса должен быть определен его владелец или менеджер процесса, которому предоставляются соответствующие ресурсы и полномочия и который несет ответственность за эффективность, действенность и соответствие (конформность) процесса установленным требованиям.

Основными требованиями, предъявляемыми к процессу, являются следующие:

- Эффективность -- процесс поддерживает стратегию и направлен на реализацию определенных целей предприятия.

- Действенность -- процесс должен быть отлажен, проблемные места -- идентифицированы и постоянно контролироваться, должны применяться меры по улучшению и исключаться неэффективность.

- Соответствие (конформность) -- процесс должен проходить в соответствии с требованиями и в границах, определенных в описании процесса.

- Способность (Capability) -- процесс должен быть способен выполнять требуемые от него функции и производить на выходе продукцию или услуги с установленными и ожидаемыми свойствами.

Из производственного опыта известно, что управление процессом хорошо работает в линейной организационной структуре, если владелец процесса является линейным руководителем, который сосредоточил на этом процессе большинство ресурсов, или если он является лицом, которое испытывает большие неудобства, когда этот процесс плохо функционирует.

Описание должностных обязанностей и функциональных установок для менеджера процесса может быть примерно таким:

- координировать, контролировать, улучшать процесс;

- определять границы и содержание процесса совместно с другими владельцами взаимодействующих процессов;

- брать на себя ответственность за эффективность, действенность, соответствие и способность процесса;

- постоянно определять, достигаются ли цели процесса;

- применять соответствующие характеристики, оценки и средства измерения для определения текущих параметров процесса;

- контролировать единообразие протекания и устойчивость процесса;

- информировать и обучать персонал, участвующий в процессе;

- инициировать и координировать мероприятия по улучшению процесса.

Задачи и компетентность менеджера процесса зависят также от того, насколько последовательно внедряется на предприятии ориентация на процессы. Так как предприятие редко превращается из чисто функциональной структуры в полностью ориентированную на процесс организацию за один этап, то целесообразны любые промежуточные формы. Рис. 8 иллюстрирует возможные направления ориентации предприятия на процесс.

Рис. 8. Возможные направления ориентации предприятия на процесс



Выделяют следующие виды моделей организации в зависимости от степени ориентированности их управления на процесс.

Штатная или директивная модель.

Владельцы процесса управляют своими процессами методами влияния и убеждения. У них очень мало формальных полномочий, которые, в любом случае, должны реализовываться во внутренних директивах линейного функционального руководства.

Матричная модель.

Здесь функциональный руководитель и владелец процесса совместно уполномочены принимать решения. В матричной модели функциональный руководитель несет полную руководящую ответственность за персонал в своем подразделении. Менеджер процесса получает, как и менеджер проекта, ресурсы для своего процесса от соответствующих функциональных подразделений. Выделение этих ресурсов является одной из функциональных задач соответствующего подразделения.

Сервисная модель.

Владельцы процесса могут обращаться в функциональные отделы для получения соответствующих услуг внутри этих подразделений. Поэтому функциональные менеджеры должны оптимизировать работу своих функциональных подразделений в первую очередь по отношению к требованиям процесса.

В отличие от матричной модели, в данной ситуации происходит наиболее значительное переосмысление функций управления. Линейный руководитель рассматривает владельца процесса как внутреннего заказчика, требования которого он должен выполнить силами собственного персонала. Владелец процесса в этой модели силен прежде всего тем, что он финансирует свои «места возникновения затрат процесса» работающей линейной функции.

Чистая модель процесса.

Все ресурсы должны быть подчинены целям процессам, их эффективности и результативности. Как в матричной, так и в сервисной модели всегда существуют места пересечений. Почему, тем не менее, в этих случаях можно говорить об ориентации на процесс?

Во-первых, обе модели дают гораздо меньше мест пересечения, чем функциональная организация (количественный аспект). Во-вторых, места пересечений в каждой модели менее конфликтны (качественный аспект). Несмотря на наличие мест пересечений, обеспечивается обработка, ориентированная на заказчика. Ответственность за общий процесс не разделяется.

Функциональные подразделения для процесса являются обеспечивающими. Они предлагают свои специфические услуги и знания, которых недостает в командах, непосредственно осуществляющих процесс. Поэтому функциональные подразделения часто выглядят не как обычные функциональные отделы, а как «пулы», «команды специалистов» (Think Tanks) или компетентные центры.

3.3 Адаптация или разработка системы непрерывного контроля и улучшения процесса. Реинжиниринг процессов

В целом при разработке и внедрении системы менеджмента качества речь идет в первую очередь об улучшении организации работы или ее реорганизации: «Менеджмент качества -- это, в первую очередь, организация процессов, а не реорганизация самого предприятия».

Порядок работы при адаптации или разработке системы постоянного контроля и улучшения процесса примерно таков:

1. Определить и установить, как работа происходит сейчас и что уже имеется?

2. Проанализировать необходимые положения требований к данному процессу и его результатам: что, собственно, требуется от процесса?

3. Описать процесс, дополнить или изменить организацию работы, разработать недостающие документы (методические указания, рабочие инструкции, отчетные формы, справки и т. п.): как процесс должен выглядеть?

Лучше всего в таких случаях исходить из внимательного анализа всего, а не только производственного, процесса, от его начала до конечного результата и постоянно ставить себе вопросы: «В каком месте необходимо применить воздействие, чтобы процесс выполнял поставленные цели по улучшению качества? Как эти мероприятия должны выглядеть?»

При анализе любого процесса основными вопросами могут быть следующие - «Каким образом?» и «Кто?»:

- руководит и организует процесс;

- участвует в процессе;

- контролирует его;

- дает распоряжение о приемке готовой продукции;

- осуществляет обратное отслеживание в случаях несоответствий;

- работает с несоответствующими продукцией и услугами;

- производит учет несоответствий и расходов на их устранение;

- проводит корректирующие и предупреждающие мероприятия и т. д.

Особенно важно, что при всем этом необходимо тщательно определять условия начала и окончания процесса или его протекания (узловые места, контрольные точки, критерии продолжения и разветвления). Таким образом управление процессом заключается в непрерывном измерении, контроле и улучшении процесса. Это улучшение означает, что в зависимости от состояния и качества процесса применяются методы непрерывного улучшения или радикальной перестройки процесса -- его реинжиниринг (Process Reengineering). Целесообразность применения одного из подходов во многом определяется соотношением затрат на них. На рис. 9 показано воздействие непрерывного улучшения и реинжиниринга процесса на улучшение его качественных показателей. Как видно из рисунка, реинжиниринг, как правило, приводит к скачкообразному повышению показателей эффективности процесса, хотя может на некоторое время приостановить сам процесс.

Рис. 9. Воздействие непрерывного улучшения и реинжиниринга процесса на улучшение его показателей.

В каких случаях необходимо улучшать процесс и какие цели улучшения при этом преследуются? Для ответа на эти вопросы нужно измерить процесс, т. е. определить его основные параметры и характеристики. Поэтому определение и применение адекватных характеристик процесса занимает в управлении процессом центральное место.



4. Измерение процессов

Разработку эффективной системы оценки и измерения параметров и характеристик процессов начинают, исходя из стратегии предприятия, вытекающих из нее целей и сформулированных критических факторов успеха. Например, целевая установка предприятия может звучать так: «Достижение доли рынка не менее 50% в сегменте рынка ХY».

Далее, исходя из таких целевых установок, выводят необходимые для их достижения характеристики процессов предприятия, например требуемые объемы производства и характеристики качества продукции. На рис. 10 изображена иерархия величин измерения процесса.

Исходя из внешних характеристик С1 всего процесса, определяемых рынком, последовательно выводят характеристики более глубокого порядка, отражающие внутренние требования как к процессу в целом, так и к отдельным его частям и подпроцессам:

Рис. 10. Иерархия величин измерения процесса

С1 -- внешние -- характеристики всего процесса предприятия с точки зрения заказчика и соответствующего сегмента рынка (примеры: доля рынка, удовлетворенность клиента и т. п.);

С1 -- внутренние -- характеристики всего процесса предприятия с точки зрения предприятия (примеры: оборот, время от разработки до поставки на рынок, соблюдение сроков и качества поставок);

С2 -- выходные характеристики критичных главных процессов (примеры: удовлетворенность внутренних заказчиков, сроки выполнения и т. п.);

С3 -- характеристики критичных видов деятельности или подпроцессов.

При выборе характеристик, подлежащих измерению или оценке, необходимо учитывать правильное соотношение качественных и количественных показателей, которые в совокупности действительно отражали бы качество процесса и его результатов относительно установленных факторов успеха.

Приведенный ниже список общих требований к оцениваемым характеристикам может служить критерием для их выбора в качестве измеряемых, классификации и введения системы измерения процесса:

Измеримость: характеристика должна быть доступной для измерения или оценки.

Объективность: характеристика должна быть определяющей для исследуемого признака и отражать объективную реальность.

Точность и воспроизводимость: измерения должны выполняться с требуемой точностью, несколько измерений одной и той же характеристики должны давать одинаковые или лежащие в пределах установленной точности результаты.

Чувствительность: характеристика должна быть чувствительной к изменениям измеряемого признака соответствующим образом.

Надежность: характеристика должна быть устойчивой к различным возбуждающим воздействиям и манипуляциям. Это особенно нужно учитывать при использовании людей в качестве «сенсоров».

Понятность: характеристики и взаимосвязи между ними должны быть понятны и прозрачны для тех, кто их использует.

Возможность влияния: пользователь должен на основании измеряемых характеристик управлять процессами, предпринимаемы ми действиями и мероприятиями.

Минимальное время реагирования: между изменениями контролируемого признака и соответствующими изменениями значений измеряемой характеристики не должно быть значительной временной задержки.

Минимальные затраты на измерение: затраты на измерение должны быть по возможности ограниченными. Затраты должны разум но соотноситься с важностью получаемого результата.

Система измерения состоит не только из характеристик и единиц измерения, требуется и соответствующий «сенсор» (чувствительный элемент). Измерение значений таких «мягких» величин, как удовлетворенность заказчика, удовлетворенность персонала, количество рекламаций и т. д., предъявляет высокие требования к сенсору. На рис. 11 показаны основные составляющие системы измерения процесса. Чтобы получать достоверную информацию при организации системы измерения и при использовании полученных результатов, нужно определить лиц, ответственных за сбор данных и сведений, а также получателей информации.

Важными для успешного функционирования системы измерения бизнес-процессов являются следующие факторы:

1. Система получает сильную поддержку высшего руководства.

2. Система разработана с привлечением участвующих в процессе сотрудников.

3. Система содержит измеряемые показатели и характеристики процесса, которые действительно требуются сотрудникам и менеджеру для их работы и оценки результатов управления процессом.

4. Руководство предприятия демонстрирует важность системы измерения, применяя систему стимулирования в зависимости от результатов измерения.

Рис. 11. Основные составляющие системы измерения процесса



5. Улучшение процессов предприятия

На основе анализа процессов предприятия и проверки результатов измерений процессы можно оценить по степени их действенности, эффективности и существующего потенциала для улучшения. Вместе с расстановкой приоритетов процессов (ключевые и вспомогательные процессы) такая оценка потенциала для улучшения помогает разрабатывать стратегию их улучшения. При этом можно применять широкий спектр возможностей улучшения процессов от непрерывного их улучшения до реинжиниринга бизнес-процессов (Bussiness Process Reengineering (BPR)). Выбора стратегии улучшения процесса может проводиться в зависимости от его значимости, эффективности, существующего потенциала для улучшения и наличия ресурсов для улучшения. Для принятия решений по стратегии улучшения процессов нужно установить, выполнены ли следующие условия:

- реализуемая характеристика(ки) для улучшения определена количественно;

- владелец процесса понимает свою роль;

- необходимые ресурсы для улучшения процесса определены и приоритеты расставлены

- проведен полноценный анализ процесса и определены необходимая документация, измеряемые показатели и возможные стратегии улучшения.

5.1 Реинжиниринг бизнес-процессов

Реинжиниринг был определен ранее как фундаментальное переосмысление и радикальная перестройка бизнес-процесса с целью существенного улучшения наиболее критических параметров и характеристик его функционирования: уменьшения затрат, повышения качества продукции или услуг, увеличения скорости выполнения заказов и производительности и т. п. BPR обеспечивает не краткосрочное, а стратегическое повышение производительности процессов и соответствующих подразделений и отделов. Обычно результатом является улучшение на несколько порядков наиболее существенных показателей производительности в сфере затрат, качества, сервиса и времени. Таким образом, BPR радикально ориентирован на процесс и приводит к значительному улучшению производительности. Исходным пунктом для радикальных мероприятий по улучшению производительности являются воздействующие на предприятие движущие силы рынка, в том числе [6]:

- недостаточная конкурентоспособность предприятия по сравнению с конкурентами;

- возможное столкновение организации с серьезным кризисом, таким, например, как существенное уменьшение доли ее продукции на рынке;

- поиск организацией путей улучшения показателей более чем на 50%;

- существенные изменения конъюнктуры рынка и потребностей клиентов в связи с технологическими инновациями;

- стремление организации быть лидером на рынке или вынужденное лидерство;

- выявление существенных непроизводительных затрат финансовых и производственных ресурсов;

- неудовлетворительные доходы организации.

Реинжиниринг подразумевает постановку следующих фундаментальных вопросов относительно исследуемого процесса: «Почему мы это делаем?», «Почему это делается именно таким образом?» и поиск ответов на них. Честные ответы на эти вопросы часто приоткрывают истину и снимают устаревшие, ошибочные и явно не соответствующие предположения. Радикальная перестройка предполагает отказ от существующих процедур и новое исследование бизнес-процесса, а не просто последовательное его улучшение. Целью является достижение «квантового скачка» в производительности и эффективности.

В качестве примера можно привести корпорацию IBM Credit [4], которая существенно сократила длительность процесса финансирования разработки компьютеров и программного обеспечения IBM за счет переосмысления и реинжиниринга этого процесса. Первоначально процесс был спланирован так, что требовал обработки сложных и различных по форме заявок на финансирование, которая проводилась четырьмя квалифицированными специалистами и определенным числом вспомогательных работников.

Г Основные операции занимали только около полутора часов, а остальное время уходило на передачу документации, согласования и различные задержки. При критическом переосмыслении этого процесса было установлено, что основной причиной его трудоемкости и длительности является отсутствие унифицированной формы заявки на финансирование.

После введения унифицированной формы заявки и замены всего коллектива специалистов на одного профессионала с интеллектуальной компьютерной системой, которая обеспечивала доступ ко всем необходимым данным и автоматическую обработку унифицированных заявок, процесс финансирования удалось сократить с 7 дней до 4 часов.

На практике BPR обычно начинается с выражения желания руководства предприятия или ответственного за процесс значительно повысить производительность. Реализация этого начинания является трудной и занимает много времени. Поэтому решающее значение для успеха имеет тот факт, чтобы проект по реинжинирингу имел заинтересованное лицо на высшем уровне руководства, которое будет поддерживать и сопровождать всю организацию этого проекта. На рис. 12 показаны основные этапы обработки проекта по реинжинирингу.



Рис.12. Основные этапы обработки проекта по реинжинирингу

Существуют исследования, которые показывают, что до 70% проектов по реинжинирингу не удаются. Опыт показывает также, что реинжиниринг не является одинаково эффективным для всех «измотанных» предприятий во всем мире. Проще было бы отложить этот метод в сторону и возвратиться к текущим делам по улучшению. Надо учитывать, что реинжиниринг показан тогда, когда нужно провести крупные изменения, а крупные изменения всегда означают и большой риск.

Однако многие неудавшиеся проекты по реинжинирингу позволили получить значительный опыт: успех или неуспех определяют в конечном итоге участвующие в процессе сотрудники. Улучшение производительности всегда означает большие изменения для отдельных сотрудников, поэтому управлению изменениями должно придаваться особое значение. Без привлечения сотрудников, без тесного общения с ними и сопровождения изменений реинжиниринг не принесет желаемого результата. Во время реинжиниринга нужно постоянно отвечать на вопрос: «Что дают изменения участникам процесса, чтобы они действительно могли их поддерживать?». Ввести реинжиниринг приказом нельзя.

5.2 Benchmarking

«Большого скачка» при совершенствовании процессов предприятия можно достичь с помощью методологии Benchmarking, под которой понимается изучение и использование методов менеджмента и организации процессов на предприятиях-лидерах в данной отрасли. С по мощью такой методологии снимаются определенные опасения относительно новых методов и подходов. Однако, применение Benchmarking без готовности провести реинжиниринг часто оказывается просто выбрасыванием денег и других ресурсов на ветер. Benchmarking является не обменом опытом или методикой самоутверждения, а волевым желанием учиться у лучших и внедрять все лучшее в собственные процессы.

Понятие «Benchmarking» происходит из сферы земельных обмеров. Бенчмарками назывались точки, от которых измерялись, например, линии высот. Это обозначение сравнительных точек позднее было заимствовано сферой компьютерных технологий. Здесь также применяются бенчмарки, чтобы измерять разницу производительности между различными компьютерными системами и программами и наглядно отображать ее.

Таким образом, Benchmarking включает измерение (оценку) вашей работы по сравнению с компаниями, лучшим в определенном классе, определение того, как они достигают таких результатов, и использование полученной информации в качестве основы для формулировки целей и стратегии вашей компании, а также конкретных новых способов их реализации. Проще говоря, речь идет об исследовании своих сильных и слабых сторон по сравнению с лидерами и использовании «наилучшей практики» (Best Practices) в вашем собственном бизнесе. При этом под наилучшей практикой понимаются методы и подходы, которые приводят к исключительно хорошим результатам, обычно являются инновациями с точки зрения использования новых технологий и/или человеческих ресурсов и получают признание потребителей и промышленных экспертов.

Benchmarking может создавать дополнительную мотивацию для достижения стратегических целей компании, потому что он помогает работникам «увидеть», как другие достигают отличных результатов. В качестве примера можно привести компанию «Боинг», которой с помощью Benchmarking удалось достичь стратегической цели -- сокращения сроков сборки новых самолетов «Боинг747» и «Боинг767» с 18 месяцев (в 1992 г.) до 8 месяцев (в 1996 г.). Специальные команды экспертов «Боинг» изучали по всему миру практику лучших производителей техники -- от компьютеров до кораблей [4]. Концепция Benchmarking не является совершенно новой. В начале XIX века Фрэнсис Лоуэл, предприниматель из Австралии, специально ездил в Англию для изучения производственных приемов, применяемых на лучших английских мукомольных фабриках. Генри Форд ввел в действие свою знаменитую линию по сборке автомобилей после поездки в Чикаго, где на скотобойнях он наблюдал туши, подвешенные за крюки, которые двигались по монорельсам от одного места обработки к другому.

Современный Benchmarking был возрожден фирмой Xerox, которая ввела это понятие для сравнения экономических методов управления, продукции и услуг.

В практике бизнеса выделяют три основных типа методологии Benchmarking:

1. Benchmarking продукции и технических решений.

2. Benchmarking бизнеспроцессов/функций.

3. Стратегический Benchmarking.

Benchmarking продукции и технических решений включает анализ и сравнение цен, качества, свойств, технических и эксплуатационных характеристик определенного вида продукции или услуг. Benchmarking продукции обычно выполняется путем непосредственного анализа и сравнения образцов продукции (услуг) собственного предприятия и конкурентов. Этот вид Benchmarking называется также «соревновательное сравнение» и распространяется на изучение продукции и процессов конкурентов в той же самой отрасли.

Benchmarking бизнес-процессов/функций концентрирует свое внимание на рабочих процессах, таких, например, как обработка заказов клиентов, выписывание счетов, обучение персонала и др. Этот тип Benchmarking определяет наиболее эффективную практику, используемую в компаниях, которые выполняют аналогичные функции, вне зависимости от отрасли. К примеру, компания Texas Instruments (специализирующаяся на выпуске высокопроизводительных процессоров) изучала практику комплектования заказа шести различных фирм из различных отраслей промышленности, включая Mary Kay Cosmetics, в результате чего спроектировала процесс, включавший наилучшие черты каждой из них. В результате сроки выполнения процесса были сокращены вдвое.

Таким образом, не следует ограничивать Benchmarking процессов только непосредственными конкурентами по отрасли. Такой подход, конечно, может вывести компанию на передовые рубежи в своей отрасли, однако не даст ей существенного преимущества перед конкурентами. Если же принимается Benchmarking, выходящий за пределы отрасли, это может обогатить компанию совершенно новыми идеями и процессами, а также подсказать новое применение этих идей и процессов, что в итоге обеспечит ей безусловное лидерство в своей отрасли.

И наконец, стратегический Benchmarking позволяет компании проанализировать и сравнить свои стратегические цели, методы стратегического планирования, управления финансами, продвижения на рынок и т. д. с соответствующими подходами, применяемыми в других фирмах, занимающих лидирующее положение на рынке.

На рис. 13 представлены различные уровни ориентации при проведении Benchmarking в зависимости от широты области поиска лучшей практики.

Рис. 13. Различные уровни ориентации при проведении Benchmarking

Очевидно, что с расширением сферы поиска наилучшей практики существенно увеличивается эффективности Benchmarking, однако при этом повышается его сложность.

Можно также проводить исследования, в которых сравниваются собственные подразделения предприятия друг с другом или показатели работы предприятия вчера, сегодня и завтра. Эта форма называется внутренним Benchmarking. Следующий уровень Benchmarking появляется тогда, когда проводится исследование предприятий одной от расли. Если нужно найти предприятия, которые глобально -- в мире (или регионально) -- являются образцом совершенства для исследуе мого процесса, то говорят о Benchmarking «лучший в своем классе» (Bеst in class).

На рис. 14 показаны основные этапы проведения типового проекта Benchmarking, в котором можно сравнить себя с «лучшим в заданном классе».



Рис. 14. Основные этапы проведения типового проекта Benchmarking

Benchmarking имеет много преимуществ. В результате его проведения наилучшая практика из любой отрасли может быть успешно применена в процессе работы вашей компании. Benchmarking позволяет установить цели, которые уже были достигнуты другими, и найти подходы и методы, с помощью которых этих целей можно достичь. Таким образом, Benchmarking способствует расширению и передаче базового опыта и увеличению наших знаний.



Литература

1. Антохина, Ю.А. Современные инструменты менеджмента и качества / Ю.А. Антохина. - СПб.: ГУАП, 2011. - 238 c.

2. Аронов, И. Стандарты ИСО 9000 в жизни. Рисованный комментарий к ГОСТ Р ИСО 9001-2001 "Системы менеджмента качества. Требования" / И. Аронов, Л. Штерн. - М.: КДУ, 2006. - 96 c.

3. Аронов, И.Л. Стандарты ИСО 9000 в жизни: Рисованный комментарий к ГОСТ Р ИСО 9001-2001 "Системы менеджмента качества. Требования". / И.Л. Аронов. - М.: КДУ , 2006. - 95 c.

4. Ахмадова, Ю.А. Система менеджмента качества библиотеки / Ю.А. Ахмадова. - СПб.: Профессия, 2007. - 272 c.

5. Ахмадова, Ю.А. Система менеджмента качества библиотеки Учебно-практическое пособие / Ю.А. Ахмадова. - М.: Профессия, 2007. - 272 c.

6. Варжапетян, А Менеджмент качества. Принятие решений о качестве, управляемом заказчиком / А Варжапетян, . и др. - М.: Вузовская книга, 2007. - 360 c.

7. Вдовин, С.М. Система менеджмента качества организации: Учебное пособие / С.М. Вдовин, Т.А. Салимова, Л.И. Бирюкова. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 299 c.

8. Гродзенский, С.Я. Менеджмент качества: Учебное пособие / С.Я. Гродзенский. - М.: Проспект, 2015. - 200 c.

9. Губарев, А.В. Информационное обеспечение системы менеджмента качества / А.В. Губарев. - М.: ГЛТ, 2013. - 132 c.

10. Губарев, А.В. Информационное обеспечение системы менеджмента качества. / А.В. Губарев. - М.: ГЛТ , 2013. - 142 c.

11. Дремина, М.А. Проектный подход к разработке и внедрению систем менеджмента качества: Монография / М.А. Дремина, В.А. Копнов, А.А. Станкин. - СПб.: Лань, 2015. - 304 c.

12. Дшхунян, В.Л. Процессы и менеджмент качества в развитии экономических успехов предприятия / В.Л. Дшхунян, Т.Г. Никольская. - М.: Трек, 2005. - 144 c.

13. Заика, И.Т. Документирование системы менеджмента качества: Учебное пособие / И.Т. Заика, Н.И. Гительсон.. - М.: КноРус, 2013. - 186 c.

14. Иванов, Б. Системы, методы и инструменты менеджмента качества:Учебник для вузов. / Б. Иванов. - СПб.: Питер, 2009. - 560 c.

15. Ковалев, А.И. Менеджмент качества функционирования предприятий / А.И. Ковалев, А.С. Зенкин, А.И. Химичева. - М.: ПП Цюпак, 2010. - 520 c.

16. Кутафин, О.Е. Документирование системы менеджмента качества / О.Е. Кутафин. - М.: КноРус, 2013. - 192 c.

17. Логанина, В.И. Разработка системы менеджмента качества на предприятиях: Практическое руководство. / В.И. Логанина. - М.: КДУ, 2008. - 148 c.

18. Логанина, В.И. Разработка системы менеджмента качества на предприятиях: Практическое руководство: Учебное пособие / В.И. Логанина и др. - М.: КДУ , 2008. - 148 c.

19. Лукманова, И.Г. Менеджмент качества: Учебник для бакалавров. / И.Г. Лукманова, Е.В. Нежникова. - М.: АСВ, 2012. - 168 c.

20. Матрос, Д.Ш. Менеджмент качества в школе на основе стандартов серии ГОСТ Р ИСО 9000-2001, новых информационных технологий и образовательного мониторинга / Д.Ш. Матрос. - М.: ЦПО, 2008. - 288 c.

21. Минько, А.А. Менеджмент качества. / А.А. Минько. - СПб.: Питер, 2013. - 272 c.

22. Минько, А.Э. Менеджмент качества образовательных процессов: Учебное пособие / Э.В. Минько, Л.В. Карташева, А.Э. Минько, А.П. Ястребов; Под ред. Э.В. Минько . - М.: Норма, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 400 c.

23. Минько, Э.В. Менеджмент качества продукции и процессов: Учебное пособие / Э.В. Минько, А.П. Ястребов. - СПб.: ГУАП, 2011. - 412 c.

24. Минько, Э.В. Менеджмент качества: Учебное пособиеСтандарт третьего поколения / Э.В. Минько, А.Э. Минько. - СПб.: Питер, 2013. - 272 c.

25. Сергеев, А.Г. Менеджмент и сертификация качества охраны труда на предприятии: Учебное пособие / А.Г. Сергеев, Е.А. Баландина, В.В. Баландина. - М.: Логос, 2013. - 216 c.

26. Тарасенко, В.И. Методическое руководство по внедрению системы менеджмента качества в газораспределительной организации в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001-2008: Учебное пособие / В.И. Тарасенко. - М.: АСВ, 2012. - 90 c.

27. Шлыков, Г.П. Система менеджмента качества университета. Руководство по качеству и избранные документированные процедуры / Г.П. Шлыков. - М.: НТК Трек, 2008. - 300 c.

28. Щепетова, С.Е. Менеджмент и экономика качества: От естественного к формальному, от формального к естественному / С.Е. Щепетова. - М.: КомКнига, 2010. - 512 c.

Размещено на Allbest.ru