Стратегический анализ на примере ОАО "Ростех"
Анализ ближайшего окружения. Отраслевой анализ и анализ конкуренции, контактных лиц и организаций. Основные стратегические сегменты организации. Анализ внутренней среды организации. Функциональный, ценностно-стоимостный анализ. Формулировка проблем.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 30.10.2008 |
| Размер файла | 398,6 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;
определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;
выявление культуры фирмы.
В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем.
Таблица 14
Ценностные ориентации
|
Категория ценностей |
Типы предпочтительных целей |
||
|
Теоретические |
Истина. Знание. Рациональное мышление. |
Долгосрочные исследования и разработки |
|
|
Экономические |
Практичность. Полезность. |
Рост. Прибыльность. Результаты. Накопление богатства. |
|
|
Политические |
Власть. Признание. |
Общий объём капитала, продаж, количество работников. |
|
|
Социальные |
Хорошие человеческие отношения. Привязанность. Отсутствие конфликта. |
Социальная ответственность относительно прибыльности. Косвенная конкуренция. |
|
|
Эстетические |
Художественная гармония. Состав. Форма и симметрия. |
Дизайн изделия. Качество. Привлекательность. |
|
|
Религиозные |
Согласие с вселенной. |
Этика. Моральные проблемы. |
Общие фирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.
Конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы).
Ориентация целей во времени (здесь необходимо уяснить не только, что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат).
Достижение цели (служит повышению эффективности организации); установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам.
Взаимно поддерживающие цели (действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей).
Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.
Проводят первичный стратегический анализ с помощью составления матрицы SWOT. Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей.
Таблица 15
SWOT - анализ деятельности ОАО «Ростех»
|
Сильные стороны 1. Широкий ассортимент продукции 2. Широкий рынок сбыта 3. Комплексная поставка запасных частей 4. Гибкая система скидок 5. Удобные условия доставки товара клиенту 6. Многовариантная оплата за поставку товара 7. Внимательное отношение к заказчику и долгосрочное сотрудничество 8. Оказание консультационных и инженерных услуги 9. Большой опыт в проведении всех видов ремонта техники, на которую предприятие поставляет запасные части 10. Увеличение объёма рекламы 11. Развитие собственного производства 12. Гибкий производственный цикл 13. Молодые, перспективные кадры 14. Возможность обучения кадров 15. Высокий образовательный уровень персонала 16. Эффективная система мотивации сотрудников 17. Деловая и профессиональная специализация 18. Умение сотрудников работать в команде 19. Разработка планов по комплексному обслуживанию предприятий 20. Активное участие в общественной жизни г. Ульяновска и области |
Возможности 1. Политическая стабильность 2. Снижение ставки рефинансирования 3. Рост покупательной способности рубля 4. Потребность заказчика в комплексных поставках 5. Снижение таможенных пошлин 6. Большой рынок рабочей силы высокой квалификации 7. Большой выбор поставщиков 8. Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования |
|
|
Слабые стороны 1. Отсутствие маркетинговых исследований 2. Высокие цены 3. Недостаточно знаний о конкурентах 4. Высокая текучесть кадров 5. Невысокий уровень гибкости во взаимоотношениях сотрудников 6. Ухудшение финансовой ситуации 7. Снижение рентабельности деятельности вследствие опережающего роста издержек 8. Неэффективное использование ресурсов 9. Кредитование предприятия связано с риском 10. Затоваривание складов 11. Значительный износ оборудования н 12. Недостаток квалифицированных рабочих |
Угрозы 1. Нестабильное финансовое положение заказчиков 2. Повышение требований к качеству товара и низким ценам 3. Рост числа конкурентов 4. Сезонность заказов 5. Предпочтение заказчика иметь поставщика на близком расстоянии 6. Нестабильность цен поставщиков 7. Нестабильность поставок со стороны поставщиков 8. Риск использования конкурентами современных технологий 9. Повышение цен на энергоносители 10. Повышение цен на транспортные перевозки 11. Высокие налоги 12. Критическое состояние производственной инфраструктуры |
Оценим количественно выявленные сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы.
Таблица 16
Количественный SWOT-анализ
|
Факторы |
Важность (Х) |
Влияние (Y) |
Результат |
|
|
Сильные стороны |
||||
|
1. Широкий ассортимент продукции 2. Широкий рынок сбыта 3. Комплексная поставка запасных частей 4. Гибкая система скидок 5. Удобные условия доставки товара клиенту 6. Многовариантная оплата за поставку товара Внимательное отношение к заказчику и 7. долгосрочное сотрудничество 8. Оказание консультационных и инженерных услуги 9. Большой опыт в проведении всех видов ремонта техники, на которую предприятие поставляет запасные части 10. Увеличение объёма рекламы 11. Развитие собственного производства 12. Гибкий производственный цикл 13. Молодые, перспективные кадры 14. Возможность обучения кадров 15. Высокий образовательный уровень персонала 16. Эффективная система мотивации сотрудников 17. Деловая и профессиональная специализация 18. Умение сотрудников работать в команде 19. Разработка планов по комплексному обслуживанию предприятий 20. Активное участие в общественной жизни г. Ульяновска и области |
3 3 3 3 2 2 2 2 3 3 3 2 3 2 3 3 3 3 3 2 |
3 3 3 2 2 3 3 2 3 2 2 2 3 2 3 2 3 2 2 2 |
9 9 9 6 4 6 6 4 9 6 6 4 9 4 9 6 9 6 6 4 |
|
|
Итого \ среднее |
131\6,55 |
|||
|
Слабые стороны |
||||
|
1. Отсутствие маркетинговых исследований 2. Высокие цены 3. Недостаточно знаний о конкурентах 4. Высокая текучесть кадров 5. Невысокий уровень гибкости во взаимоотношениях сотрудников 6. Ухудшение финансовой ситуации 7. Снижение рентабельности деятельности вследствие опережающего роста издержек 8. Неэффективное использование ресурсов 9. Кредитование предприятия связано с риском 10. Затоваривание складов 11. Значительный износ оборудования 12. Недостаток квалифицированных рабочих |
3 2 3 2 2 3 3 3 3 2 3 2 |
2 2 2 1 2 3 3 3 2 2 2 2 |
6 4 6 3 4 9 9 9 6 4 6 4 |
|
|
Итого \ среднее |
69\5,75 |
|||
|
Возможности |
||||
|
1. Политическая стабильность 2. Снижение ставки рефинансирования 3. Рост покупательной способности рубля 4. Создание в скором будущем единого экономического пространства на территории России, Украины, Белоруссии и Казахстана 5. Экономический рост металлургических отраслей 6. Потребность заказчика в комплексных поставках 7. Снижение таможенных пошлин 8. Большой рынок рабочей силы высокой квалификации 9. Большой выбор поставщиков 10. Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования |
2 3 2 3 2 3 3 3 2 3 3 2 |
1 3 2 2 2 3 3 3 2 3 2 1 |
2 9 4 6 4 9 9 9 4 9 6 2 |
|
|
Итого \ среднее |
73\6,08 |
|||
|
Угрозы |
||||
|
1. Нестабильное финансовое положение заказчиков 2. Повышение требований к качеству товара и низким ценам 3. Рост числа конкурентов 4. Сезонность заказов 5. Предпочтение заказчика иметь поставщика на близком расстоянии 6. Нестабильность цен поставщиков 7. Нестабильность поставок со стороны поставщиков 8. Риск использования конкурентами современных технологий 9. Повышение цен на энергоносители 10. Повышение цен на транспортные перевозки 11. Высокие налоги 12. Критическое состояние производственной инфраструктуры 13. Низкие темпы развития высокотехнологичного, трудо- и наукоемкого машиностроения 14. Рост удельной энерго-, материало-, природоемкости производства 15. Рост числа техногенных аварий |
3 2 2 2 2 2 3 2 2 3 3 2 2 2 1 |
3 2 1 1 3 2 3 1 2 3 3 3 1 2 1 |
9 4 2 2 6 4 9 2 4 9 9 6 2 4 1 |
|
|
Итого \ среднее |
73\4,87 |
Таким образом, проведённый количественный SWOT-анализ позволяет сделать вывод о том, что сильный стороны ОАО «Ростех» и возможности среды позволят компании преодолеть её слабые стороны, а также устранить имеющиеся угрозы. После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон компании, а также угроз и возможностей, переходим к этапу установления связей между ними. Для этого создаётся матрица SWOT, имеющая вид:
Матрица SWOT
|
Возможности |
Угрозы |
||
|
Сильные стороны |
поле С и В |
поле С и У |
|
|
Слабые стороны |
поле Сл и В |
поле Сл и У |
Рис. 3. Матрица SWOT
Таблица 17
Стратегические и тактические возможности ОАО «Ростех»
|
Наименование комбинаций квадрантов SWOT-матрицы |
Номера позиций в квадрантах комбинаций |
Стратегические и тактические возможности |
|
|
Поле С и В |
С1+С2+С3+С4+С5+С6+В3+В5+В7 |
1. Рост объёма поставок 2. Увеличение доли рынка |
|
|
С11+С12+В10 |
1. Снижение зависимости от поставщиков 2. Расширение номенклатуры продукции |
||
|
С11+С12+В6+В11 |
1. Рост объёмов производства 2. Более эффективное использование производственных мощностей |
||
|
Поле Сл и В |
Сл6+Сл7+В1+В2+В3+В4 |
1.Стабилизация финансового положения предприятия 2. Обеспечение притока денежных средств |
|
|
Сл2+В3+В7 |
Увеличение валовой прибыли |
||
|
Сл1+Сл3+Сл4+Сл12+В9 |
1. Создание отдела маркетинга на ОАО «Ростех», способной адекватно реагировать на изменения внешней и внутренней среды 2. Сокращение уровня текучести кадров и привлечение квалифицированных специалистов. |
||
|
Сл8+Сл11+В11 |
1. Повышение эффективности использования ресурсов 2. Обновление оборудования |
||
|
Поле С и У |
С1+С2+С3+С4+С5+С6+С7+С8+С9+У1+У2+У3+У4+У5+У6+У7 |
Сохранение занимаемых позиций и уровня конкурентоспособности |
|
|
Поле Сл и У |
Сл1+Сл2+Сл3+Сл10+У2+У3+У4 |
Интенсификация маркетинговых усилий |
|
|
Сл7+Сл8+У9+У10+У12 |
Повышение эффективности производственной деятельности |
Именно данные комбинации компания должна использовать при разработке стратегии дальнейшего развития компании.
4. Разработка миссии и целей организации
Этапы разработки стратегии:
Определяется количество бизнесов или продуктов, по которым будут разрабатываться стратегии.
Проводится анализ портфеля бизнесов или продуктов с помощью матриц БКГ и МакКинзи с учетом их жизненного цикла и целевого рынка (глобальный, национальный, региональный, местный)
Для каждого бизнеса/продукта формулируются стратегические альтернативы
Для каждого бизнеса/продукта формулируется эталонная стратегия, соответствующая ранее выбранной стратегической альтернативе
Для каждого бизнеса/продукта формулируется конкурентная (маркетинговая) стратегия
Количество бизнесов, по которым будут разрабатываться стратегии
Несмотря на то, что ОАО «Ростех» предлагает широкий спектр услуг на рынке компьютерной техники и запчастей, в его деятельности можно выделить два основных бизнес-направления: комплексная поставка компьютеров и запчастей к ним (запчасти как собственного производства, так и других предприятий, официальным дилером которых является ОАО «Ростех»), а также ремонт компьютерной и оргтехники.
Матрица БКГ
В основу данной матрицы положены допущения: чем больше скорость роста рынка, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.
Матрица «Рост -- доля рынка» Бостонской консультационной группы (рис. 2) для ОАО «Ростех» построена следующим образом. Горизонтальная ось показывает долю рынка, которую занимает каждый продукт (СЕБ). Доля рынка измеряется в частях относительно объема аналогичной продукции, реализуемой лидером. То есть если фирма продает данного товара меньше, чем лидер, то продукт попадет в правую часть матрицы и будет помещен напротив соответствующей доли, если больше -- то в левую часть матрицы. Горизонтальная ось варьируется от 0,1 до 10, деления нанесены по логарифмической шкале. Вертикальная ось показывает годовой темп роста товара в данной отрасли: от 0 до 20% и более; 10% выделяется в качестве водораздела между быстрым и медленным ростом.
Рис. 2. Матрица «Рост -- доля рынка»
Нанесенные на матрицу кружки показывают положение товара на осях рост -- доля рынка. Диаметр круга пропорционален объему продаж данного товара. Квадранты матрицы отражают различные ситуации с движением денег. Применяется следующая их классификация:
* вопросительный знак -- высокий темп роста, низкая доля рынка. Для увеличения доли требуются большие вложения, которые могут превратить продукт в звезду;
* звезда -- высокий темп роста, высокая доля рынка. Продукт может давать достаточно денег, чтобы поддерживать свое существование, хотя могут наблюдаться финансовые сложности;
* дойная корова -- низкий темп роста, высокая доля рынка. Продукт дает большое поступление денег, которые могут идти на проработку вопросительных знаков и выращивание звезд;
* собака -- низкий темп роста, низкая доля рынка. Продукт требует большого внимания и усилий со стороны руководства. В то же время он не приносит денег и прибыли либо же дает очень низкую финансовую отдачу.
Проведя с помощью матрицы «Рост -- доля рынка» анализ портфеля продукции, руководство может увидеть, насколько он сбалансирован, и принять решение о будущей судьбе продуктов (начать расширение их производства либо же наоборот прекратить производство и т.п.) и соответственно о капиталовложениях по каждому из продуктов.
Матрица «Рост -- доля рынка» Бостонской консультационной группы после ее разработки активно применяется в практике стратегического управления.
Еще одной широко известной матрицей анализа портфеля продукции является матрица «Привлекательность отрасли -- конкурентная позиция», разработанная консультационной компанией МакКинзи. Эта матрица, в отличие от матрицы «Рост -- доля рынка» Бостонской консультационной группы, для ОАО «Ростех» строится более сложно.
После того как получены оценка привлекательности отрасли и оценка конкурентной позиции каждой СЕБ, строится матрица позиционирования СЕБ. По горизонтали откладывается конкурентная позиция, а по вертикали привлекательность отрасли. Каждая из осей разбивается на три равные части, характеризующие степень привлекательности отрасли (высокая, средняя, низкая) и состояние конкурентной позиции (хорошее, среднее, плохое). Внутри матрицы выделяется девять квадратов, попадание в которые при позиционировании СЕБ (продуктов) указывает на то, какое место в стратегии фирмы должно им отводиться в будущем (рис. 3).
Рис. 3. Матрица «Привлекательность отрасли -- конкурентная позиция»
По отношению к тем СЕБ (товарам), которые попали в квадраты «Успех», фирма должна применять стратегию развития. Эти бизнесы имеют хорошую конкурентную позицию в привлекательных отраслях, поэтому явно им принадлежит будущее. Бизнесы (продукты), оказавшиеся в квадрате «Вопросительный знак», могут иметь хорошее будущее, но для этого фирме следует приложить большие усилия по улучшению их конкурентной позиции. Бизнесы (продукты), оказавшиеся в квадрате «Доходный бизнес», являются источником получения денег. Они очень важны для поддержания нормальной жизни фирмы. Но они могут умереть, так как привлекательность для фирмы отрасли, в которой они находятся, низкая.
Попадание в квадрат «Средний бизнес» не дает возможности однозначно судить о дальнейшей судьбе СЕБ. По отношению к ней решение может быть принято только по результатам анализа состояния всего портфеля бизнесов (продуктов). Хотя в значительной мере это замечание относится и к СЕБ, попавшим в один из трех рассмотренных типов квадратов.
Относительно СЕБ, попавшей в квадрат «Поражение», следует сделать вывод, что она находится в очень нежелательной позиции, требует достаточно быстрого и эффективного вмешательства с целью предотвращения возможных серьезных негативных последствий для фирмы.
Матрица МакКинзи дает хороший инструментарий для анализа портфеля бизнесов (продукции). Основной вывод, к которому она подводит исследователя, состоит в том, что сбалансированный портфель должен иметь в своем составе в основном бизнесы, находящиеся в квадратах «Успех», немного бизнесов, находящихся в квадрате «Вопросительный знак», и строго определенное число бизнесов, находящихся в квадрате «Доходный бизнес». Их количество должно быть достаточным для того, чтобы обеспечивать поддержание «успешных» бизнесов и «вопросительных знаков».
Таблица 18 (тыс.руб.)
Анализ конкурентов ОАО «Ростех» 2006 год
|
Продукты и услуги |
Объем продаж, тыс. руб. |
Темпы роста % |
Доля рынка относи- тельно главного конкурента |
||||||
|
ОАО «Ростех» |
Компьютерный центр «iP-Q». |
ЗАО Торговая компания «Элком» |
ООО «Альфа» |
ЗАО «Ультрамарин» |
IVVS Computers |
||||
|
1. Комплексные поставки компьютеров и деталей к ним |
8,4 |
6,25 |
5,4 |
6,38 |
5,8 |
6,5 |
17 |
1,3 |
|
|
2. Ремонт компьютерной и оргтехники |
0,4 |
0,3 |
0,28 |
0,31 |
0,14 |
0,34 |
17,8 |
1,17 |
ОАО «Ростех» на рынке уже 10 лет. За годы своего существования на рынке, компания стала лидером в своей отрасли, сотрудничая с многочисленными партнёрами как внутри России, так и в ближнем и дальнем зарубежье, хотя всё же российский рынок является основным для компании.
Комплексные поставки
В настоящий момент в рассматриваемой отрасли в нашем регионе мало предприятий, которые бы могли сравнится с ОАО «Ростех» по масштабам и охвату деятельности. На долю компании приходится около 50% рынка поставки компьютеров и запчастей к ним, существенна доля и на рынке оказания ремонтных услуг, а также обслуживания сетевых клиентов.
Таким образом, по отношению к главным конкурентам доля рынка ОАО «Ростех» составляет 1,3 , т.е. в матрице компания будет занимать крайнее левое положение.
Темп роста объёма продаж в среднем по отрасли составляет около 15%
По бизнесу комплексные поставки ОАО «Ростех» занимает позицию «звезда».
В связи с этим, у компании существуют следующие альтернативные пути выбора соответствующей стратегии:
- принять оборонную стратегию - защитить имеющуюся долю рынка;
- произвести повторные инвестиции доходов в виде модернизации услуги по осуществлению комплексных поставок;
- завоевать большую долю новых потребителей.
В настоящий момент компания находится на подъёме. Лидирующее положение на рынке, широкая сеть поставщиков и потребителей, возможность осуществлять комплексные поставки компьютеров и запчастей к ним, потребность в которых увеличивается, а также довольно благоприятная внешняя обстановка способствуют тому, чтобы компания выбрала стратегию наступления, направленную на увеличение объёма поставок и расширение рыночной доли ОАО «Ростех», что потребует дополнительных инвестиций. Кроме того, не следует забывать о необходимости проведения мероприятий по сохранению лидирующего положения на рынке региона.
Ремонт компьютерной и оргтехники
По данному бизнесу ОАО «Ростех» занимает около 5% рынка. Если данное направление бизнеса рассматривать обособленно, то предприятие занимает довольно низкую позицию.
Однако при определении конкурентов внимание стоит уделять компаниям, так же как и ОАО «Ростех» специализирующимся на предоставлении комплекса услуг, включая и ремонт. Среди таких предприятий ОАО «Ростех» - лидер. Компанией накоплен уникальный опыт в проведении всех видов ремонта компьютерной и оргтехники.
Ремонт - это одно из многочисленных направлений деятельности компании по предоставлению широкого спектра услуг. Поэтому рассмотрение данного бизнеса следует осуществлять только в купе со всеми остальными направлениями.
По отношению к главным конкурентам доля ОАО «Ростех» составляет 1,17. Темп роста объёма продаж в среднем по отрасли составляет 11%.
В отношении этого бизнеса предприятию рекомендуется принять оборонную стратегию - защитить имеющееся положение на рынке путём модернизации услуги по осуществлению ремонта (повышение качества услуг, сокращение сроков работ, увеличение гарантийных сроков).
Несмотря на то, что оба основных бизнеса компании находятся в позиции звёзд, условия внешней и внутренней среды подсказывают, что со временем произойдёт их логичное перемещение в позицию «дойных коров». Поэтому предприятию уже сейчас стоит искать пути удержания существующих бизнесов как «звёзд», а также заняться поиском новых перспективных направлений хозяйствования.
В качестве подобных перспектив можно рассматривать разработку и внедрение в производство новой продукции для введения нового модельного ряда, как для предприятий, так и для населения, развитие производства и обслуживания корпоративных и сетевых клиентов, открытие новых специализаций деятельности предприятия в области высоких технологий.
Стратегические альтернативы
Перед организацией стоят четыре основных стратегических альтернативы:
o ограниченный рост;
o рост;
o сокращение;
o сочетание.
В отношении организации в целом, очевидно, следует выбрать альтернативу «сочетание», определяемую определёнными стратегическими альтернативами по каждому бизнесу.
Комплексные поставки
Для данного направления предприятию следует выбрать альтернативу «рост». Отрасль довольно динамично развивается, спрос на продукцию предприятия интенсивно растёт. Само положение ОАО «Ростех», ставшего всего за 10 лет лидером в отрасли, постоянно наращивающим объёмы продаж, как своей продукции, так и продукции поставщиков, определяет данный выбор.
Ремонт компьютерной и другой техники
В отношении этого бизнеса предприятию следует придерживаться стратегической альтернативы «ограниченный рост». Несмотря на довольно высокую привлекательность данного направления, отрасль ремонтного производства является достаточной зрелой со статичной технологией. Руководство в основном удовлетворено существующим положением. То есть предприятию необходимо укреплять свои позиции по данному направлению - защитить имеющееся положение на рынке путём модернизации услуги по осуществлению ремонта.
Матрица Ансоффа
Проникновение Разработка
на рынок продукта
Развитие рынка Диверсификация
Как в отношении комплексных поставок, так и в отношении ремонта, согласно матрице Ансоффа компании следует принять стратегию расширения присутствия на освоенном рынке, а именно рынке РФ. Данная стратегия позволит ОАО «Ростех» использовать свои многочисленные конкурентные преимущества для увеличения своей рыночной доли за счёт конкурентов, а также привлекая новых потребителей.
5. Формулирование стратегических альтернатив и их оценка
1. Мероприятие по проведению рекламной компании.
За данный период на предприятии ОАО «Ростех» не было коммерческих расходов, соответственно не осуществлялось вложение денежных средств в рекламу. Исходя из практического опыта, реклама - это двигатель торговли, это означает необходимость проведения рекламной компании. Размещение рекламы осуществляется в газетах: «Комсомольская правда», «Аргументы и факты», «Мозаика». При выборе средств размещения рекламы проанализируем охват целевой аудитории и затраты на одного человека. При расчете охвата целевой аудитории следует учитывать, что в среднем он достигает 70% от тиража газеты.
Таблица 19
Анализ размещения рекламы в газетах
|
Газеты |
«Комсомольская правда» |
«Аргументы и факты» |
«Мозаика» |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
|
Тираж, экземпляров |
18000 |
240000 |
25010 |
|
|
Охват целевой аудитории (70%) тиража |
12600 |
168000 |
17507 |
|
|
Стоимость модуля |
- |
352,6 |
- |
|
|
Стоимость 1 см кв. |
18 |
- |
13,8 |
|
|
Стоимость размещения на 16 см. кв. |
288 |
352,6 |
220 |
|
|
Стоимость рекламы в месяц |
1152 |
1410 |
880 |
|
|
Затраты на одного человека |
0,09 |
0,01 |
0,05 |
На основе данных можно сделать вывод, что газета «Аргументы и факты» является наименее затратной в расчете на одного человека и с наибольшем тиражом.
Для осуществления мероприятия необходимо проведение рекламной компании: два месяца - информативная реклама, несколько других - напоминающая (с чередованием в четыре месяца).
Таблица 20
График проведения рекламной компании
|
месяцы |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
|
|
«Аргументы и факты» |
|||||||||||||
|
«Мозаика» |
Затраты на рекламу составят:
352,6 * 4 * 8 = 11283,2 рублей (газета «Аргументы и факты»)
13,8 * 16 * 4 * 8 = 7065,6 рублей (газета «Мозаика»)
Общие затраты на рекламу относимые на себестоимость по статье коммерческие расходы составят: 11283,2 + 7065,6 = 18348,8 рублей
Налог на рекламу, в размере 5% от затрат на рекламную компанию, равен: 18348,8 * 0,05 = 917,4
По оценке специалистов предприятия увеличения объема продаж произойдет на 3% (по опыту проведения рекламной компании других предприятий). Плановая выручка от реализации составит:
45431583 * 1,03 = 46794530
Таблица 21
Изменение статей калькуляции по мероприятию
|
Статьи калькуляции |
Отчет |
План |
Изменение |
||||
|
На весь v, руб. |
На 1руб, коп |
На весь v, руб. |
На 1 руб, коп. |
На весь v, руб. |
На 1 руб, коп. |
||
|
1.Сырье и материалы. |
4717868 |
9,5 |
4859404 |
9,5 |
141536 |
0 |
|
|
2.Электроэнергия и топливо. |
10131103 |
20,4 |
10435036 |
20,4 |
303933 |
0 |
|
|
3.Зар/плата. |
14265200 |
28,7 |
14265200 |
26,5 |
0 |
-2,1 |
|
|
4.Е.С. Н. |
4936545 |
9,9 |
4936545 |
9,1 |
0 |
-0,8 |
|
|
5.Общепроиводственные расходы. |
4691743 |
9,4 |
4691743 |
9,4 |
0 |
0 |
|
|
6. Общехозяйственные расходы. |
5243879 |
10,5 |
5243879 |
10,5 |
0 |
0 |
|
|
8. Коммерческие расходы |
- |
- |
18283,2 |
0,04 |
18283,2 |
+0,04 |
|
|
9.Полная себестоимость. |
43986338 |
88,4 |
44450090,2 |
85,44 |
463752,2 |
-2,96 |
Рассчитаем прибыль от продаж в результате внедрения данного мероприятия
(Vп-С/Сп)-(Vб-С/Сб)=(46794530-44450090,2)-(45431583-4443986338)=
999194,8 руб.
В результате после проведения рекламной компании годовая выручка от продаж увеличится на 999194,8 рублей.
2. Мероприятие по расширению рынка сбыта.
На основании изучения технологического процесса режима работы предприятия, степени загрузки оборудования, был сделан вывод о возможности и целесообразности увеличения объема продукции. Для реализации данного предприятия необходимо принять на работу менеджера с окладом 1500 рублей и плюс 1,5% от сделки. В результате проведения рекламной компании и работы менеджера, поступили заказы от фирм, занимающихся торговлей компьютерами и комплектующими в Омской области: ООО «Сибгрупп» с. Азово; «Одисервис» р.п. Одесское. Соответственно, были заключены договора, главным из условий было: доставка комплектующих покупателям. Периодичность поставки 1раз в неделю, в размере по 3000 штук. Расход топлива на 260км пути составит 105 литров. Цена 1 литра дизельного топлива равна 9 рублям.
Рассчитаем затраты на доставку в год.
12*4*105*9=45360 руб.
Затраты на заработную плату в год составят:
(1500+35.6%)*12=24408 руб.
Так как заключен договор с двумя фирмами, то поставка в неделю будет составлять 6000 штук комплектующих.
Затраты на производство:
(6000*1,5)*4*12=432000 руб.
где 1,5-себестоимость единицы изделия;
4- количество неделей в месяце.
Т.к. доставку осуществляет производитель, необходимо рассмотреть розничную цену деталей.
((4*12*6000*2,7+45360) / (4*12*6000*2,7)) *2,7 =2,85 руб.
где 2,7-розничная цена;
12-месяцев в году.
Выручка в год составит:
28,5*6000*4*12=820800 руб.
Процент, выплаченный менеджеру за проведенную сделку равен:
820800-1,5%=12312 руб.
Планируемая прибыль составит:
820800-24408-12312-432000=352088 рублей.
Таблица 22
Изменение статей калькуляции по мероприятию.
|
Статьи калькуляции |
Отчет |
План |
Изменение |
||||
|
На v , руб. |
На 1руб, коп. |
На v, руб. |
На 1руб, коп . |
На v, руб. |
На 1руб, коп. |
||
|
1 Сырье и материалы. |
4717868 |
9,5 |
4859404 |
9,5 |
141536 |
0 |
|
|
2.Электроэнергия и топливо |
10131103 |
20,4 |
10222282 |
20,4 |
91179 |
0 |
|
|
3. Зарплата |
14265200 |
28,7 |
14289200 |
28,4 |
0 |
-0,3 |
|
|
4. Е.С.Н. |
4936545 |
9,9 |
4936545 |
9,8 |
0 |
-0,1 |
|
|
5.Общепроизводственные расходы |
4691743 |
9,4 |
4691743 |
9,4 |
0 |
0 |
|
|
6.Общехозяйствен. расходы |
5243879 |
10,5 |
5289239 |
10,55 |
45360 |
+0,05 |
|
|
7.Управленческие расходы |
- |
- |
24408 |
0,5 |
24408 |
+0,5 |
|
|
8. Полная себестоимость. |
43986338 |
88,4 |
44288821 |
88,55 |
302483 |
+0,15 |
(Vп-С/Сп)-(Vб-С/Сб)=(46252383-4428821)-(45431583-43986338)=518317 руб.
Таким образом, расширение рынка сбыта позволит увеличить годовую прибыль от продаж на 518317 рублей.
3. Мероприятие по сдаче в аренду складского помещения.
ОАО «Ростех» имеет три складских помещения. Площадь двух складов по 200 м. кв. используются на все 100%, третий склад не используется в производстве вовсе, т. к. заставлен старым оборудованием. Это оборудование можно продать на запасные части. Учитывая данный факт, то для более эффективного использования занимаемой площади было бы целесообразно сдать его в аренду. Обратившись в риэлтерскую компанию предприятие получило предложение, в котором стоимость аренды за 1 кв. метр равен 680 рублей Прибыль в год составит: 120 * 680 * 12 = 979200 рублей
Таблица 23
Рассчитаем прибыль от продаж в результате внедрения данного мероприятия.
|
Показатели. |
Отчет |
План |
Отклонения |
Темп роста, % |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
|
Выручка (нетто)от продажи товаров, продукции, работ , услуг. |
45431583 |
46410783 |
979200 |
102 |
|
|
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг. |
43986338 |
4398338 |
0 |
0 |
|
|
Управленческие расходы. |
- |
- |
- |
- |
|
|
Валовая прибыль |
1445245 |
2424445 |
979200 |
102 |
|
|
Коммерческие расходы |
- |
- |
- |
- |
|
|
Прибыль (убыток) от продаж |
1445245 |
2424445 |
979200 |
102 |
Годовая прибыль после сдачи склада в аренду составит 979200 рублей.
4. Мероприятие по расширению ассортимента
При торговле компьютерами и комплектующими, есть возможность наладить параллельную продажу канцелярских товаров, в частности - бумаги для принтеров и факсов. Это позволит нам расширить ассортимент выпускаемой продукции. Для проведения данного мероприятия нам необходимо принять на работу трех специалистов.
Рассчитаем затраты на заработную плату:
(1000 * 3) +35,6 = 4068
1000 - оклад 1 работника.
35,6 - социальные отчисления.
Затраты на производство составят:
4068 + (600 * 9,9) + (400 * 29,75) + (500 * 99,2) = 71508
Годовая прибыль составит:
((600 * 11,7) + (400 * 35) + (500 * 116,7)) * 12 = 94344
Себестоимость единицы продукции составляет:
35% - сырье и материалы;
20% - электроэнергия;
15% - заработная плата;
18% - налоги;
12% - общепроизводственные расходы.
Таблица 24
Пересчет статей калькуляции по мероприятию
|
Статьи калькуляции |
План |
% к итогу. |
||
|
На объем, руб |
На 1руб, коп. |
|||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
|
1. Сырье и материалы. |
23002 |
15,3 |
34,1 |
|
|
2.ГСМ |
14085 |
9,4 |
20,9 |
|
3. Зар/ плата |
10114 |
6,7 |
15,0 |
|
|
4. Единый социальный налог |
3600 |
2,4 |
5,3 |
|
|
5.Общепроизводственные расходы |
8094 |
5,4 |
12,0 |
|
|
6.Общехозяйственные расходы |
- |
- |
- |
|
|
7. Прочие расходы |
12147 |
8,1 |
18,0 |
|
|
8. Полная себестоимость. |
67440 |
36,8 |
100 |
В результате нововведения, данное предприятие увеличит годовую прибыль на 94344 рублей.
Социально-экономическая эффективность предлагаемых мероприятий
Исходными данными для расчета проектируемых величин технико-экономических показателей служат отчетные данные за 2005 г. Планируемый объем реализации определяется по формуле:
Уп=Уб+У1+У2+У3, (2)
где Уб - объем продукции в базовом периоде,;
У1, У2, У3-прирост объема продукции по проектируемым мероприятиям.
В данном случае произошло увеличение объема продукции в результате внедрения мероприятий по проведению рекламной компании, из-за расширения ассортимента , увеличения выпуска продукции.
Уп=49745000+1492350+9000000+67440=60304790рублей.
В результате внедрения мероприятий, увеличение численности составило 6 человек, т. о., в планируемом периоде численность будет 523 человека (Чп.раб.)
Выработка на одного работающего (Вср.год.раб.) определяется по формуле:
В ср. год. раб. =Уп/Чраб., (3)
Выработка среднегодовая одного работающего в планируемом периоде составит:
В ср.год.раб.=54213866/523=103659 рублей.
Далее произведем расчет показателей по заработной плате. Проектируемый фонд оплаты труда рабочих (ФОТ р.п.) определяется исходя из его величины в базовом году (ФОТ р.б.) и изменяется за счет проектируемых мероприятий по формуле:
ФОТр.п.=ФОТр.б.+ФОТр.1+ФОТр.2+ФОТр.3, (4)
Где ФОТр.1, ФОТр2, ФОТр3-изменение ФОТ. по проектируемым мероприятиям.
В данном случае произошло увеличение ФОТр. в результате мероприятий по расширению ассортимента, по увеличению объема, по рынку сбыта.
ФОТр.п.=14265200+48000+24000+36000=14273200.
Среднегодовая заработная плата одного работающего (ЗПср. год. раб.) определяется по формуле:
ЗП ср.год.раб.=ФОТр.п./Чр.п. (5)
ЗП ср.год.раб=14373200/523=27482,2
Себестоимость услуг рассчитаем по формуле:
Сп=Сб+С1+С2+С3+С4, (6)
Проектируемая себестоимость в результате мероприятий:
СП=43986338+67440+289675+1523678+50544=45917625.
Результат от реализации (Пп) рассчитаем по формуле:
Пп=Уп-Сп., (7)
Рассчитаем результат от реализации после внедрения мероприятий:
Пп=60304790-45917675=14387115 рублей.
В результате проектируемых мероприятий прочие операционные доходы увеличатся на сумму сдаваемого в аренду складского помещения.
(12*800)*12=1152000рубля.
Целевой сбор на содержание общеобразовательных учреждений увеличатся на величину изменения ФОТр., умноженного на 1%.
108000*1%=1080 рублей.
Операционные доходы составят 1153080 рублей.
Операционные расходы изменятся на величину налоговых платежей относимых на финансовый результат. Налог на уборку территории и содержание жилищного фонда, объектов социально-культурного назначения составит: и54213866*3,5%=1897485 рублей.
Налог на рекламу составит 5% от стоимости рекламы: 13761,6*%=688,05
Таким образом, операционные расходы равны 1898173.
Результаты полученных величин по технико-экономическим показателям после проведения мероприятий представлены в табл. 25.
Таблица 25
Показатели по результатам мероприятий
|
показатели |
Величина показателей |
Абсолютное отклонение |
Темп роста,% |
||
|
Базовая |
По проекту |
||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
|
Выручка от продаж |
45431583 |
54213866 |
8782283 |
119,3 |
|
|
Численность, чел |
517 |
523 |
6 |
101,2 |
|
|
Выработка на1 р,коп |
87875 |
103659 |
15784 |
118,0 |
|
|
Фонд оплаты труда |
14265200 |
14373200 |
108000 |
120,9 |
|
|
Среднегодовая ЗП одного работника, руб. |
27592 |
27482 |
-110 |
100,8 |
|
|
Себестоимость, руб. |
43986338 |
45917675 |
1931337 |
104,4 |
|
|
Валовая прибыль, руб. |
1445245 |
8296191 |
6850946 |
574,0 |
|
|
Коммерческие расходы, руб |
- |
10940 |
10940 |
0 |
|
|
Управленческие расходы, руб. |
- |
- |
- |
- |
|
|
Прибыль от продаж, руб. |
1445245 |
8285251 |
6840006 |
573,3 |
|
|
Операционные расходы, руб |
3380031 |
4533111 |
1153080 |
134,1 |
|
|
Операционные расходы, руб |
2199574 |
1897485 |
-302088 |
86,3 |
|
|
Внереализационные доходы, руб |
2280450 |
2280450 |
- |
0 |
|
|
Внерелизационные расходы, руб |
5249680 |
5249680 |
- |
0 |
|
|
Прибыль до налогообложения, руб. |
-343456 |
7951647 |
8295103 |
2135,9 |
|
|
Налог на прибыль, руб. |
- |
1908395 |
1908395 |
0 |
|
|
Прибыль от обычной деятельности, руб. |
-343456 |
7951647 |
8295103 |
2315,9 |
|
|
Чистая прибыль, руб. |
-343456 |
7951647 |
8295103 |
2315,9 |
|
|
Рентабельность, % |
3,29 |
18,0 |
14,7 |
547,1 |
|
|
Затраты на 1 руб., коп. |
96,8 |
84,6 |
-12,2 |
87,4 |
Таким образом, в результате проведения мероприятий произошло увеличение выручки от реализации продукции на 10559790 рублей, то есть на 19,3%.Себестоимость реализованной продукции при этом выросла на 4,4% и составила 1931337. В связи с тем, что себестоимость растет меньшими темпами, чем выручка, то происходит снижение затрат на один рубль реализации, в данном случае на 12,2 коп., то есть они составят 84,6 руб. При этом результат прибыли от продаж увеличился в 5 раз, то есть на 6840006 руб. Чистая прибыль увеличилась в 23 раза и составила 8295103 рублей. Так же увеличивается и рентабельность в 5 раз, что говорит об эффективности предлагаемых мероприятий.
6. Реализация стратегии
По результатам анализа организационной структуры ОАО «Ростех», можно сказать, что на сегодняшний день на предприятии сложилась оптимальная структура управления, соответствующая внешним условиям. Поэтому наиболее целесообразной видится необходимость лишь немного модифицировать старую организационную структуру в соответствии с разработанной стратегией.
Динамика производства и реализации продукции представлена в таблице 25 и на рисунке 3.1. Из таблицы 25 и рисунка 3.1 видно, что за четыре года объем производства вырос на 62 %, а объем реализации продукции увеличился на 64,3 %. То, что за 2006 год темп производства продукции ниже темпа реализации, говорит о том, что нереализованная продукция на складах предприятия и неоплаченная покупателями за предыдущий период реализована в 2006 году полностью.
Таблица 26
Динамика производства и реализации продукции в сопоставимых ценах
|
Годы |
Объем производства продукции, шт. |
Темпы роста, % |
Объем реализации, шт. |
Темпы роста, % |
|||
|
базисный |
цепной |
Базисный |
цепной |
||||
|
2004 |
135 900 |
115,6 |
115,6 |
137 759 |
117,2 |
117,2 |
|
|
2005 |
165 300 |
140,6 |
121,6 |
163 132 |
138,8 |
118,4 |
|
|
2006 |
190 500 |
162 |
115,3 |
193 012 |
164,3 |
118,3 |
Рис. 3.1 Динамика производства и реализации продукции за период с 2004 по 2006 год
На данный момент ОАО «Ростех» имеет линейно-функциональную организационную структуру. В связи с реализацией новой стратегии предприятия, направленной на расширения доли рынка за счет привлечения как можно большего числа новых и сохранения прежних потребителей, а также за счёт вытеснения конкурентов возникла необходимость создания отдела маркетинга. Данная необходимость объясняется также и тем, что на предприятии практически не изучены конкуренты, их преимущества, цены на их продукцию, невозможно эффективно формировать маркетинговую стратегию для успешной реализации продукции.
Уровень рентабельности предприятия, исчисленный в целом по предприятию, зависит от трех основных факторов первого порядка: изменения структуры реализованной продукции, ее себестоимости и средних цен реализации.
Факторная модель этого показателя имеет вид:
Проведем расчет влияния факторов первого порядка на изменение уровня рентабельности в целом по предприятию в отчетном году по сравнению с предыдущим способом цепных подстановок.
Таблица 27
Расчет влияния факторов первого уровня на изменение уровня рентабельности ОАО «Ростех» в 2004-2006 г.г.
|
Показатель |
Условия расчета |
Порядок расчета |
Уровень рентабельности, %. |
|||
|
Объем реализации, тыс. бан. |
Цена единицы продукции, руб. |
Себестоимость единицы продукции, руб. |
||||
|
База |
1959,320 |
5,30 |
4,391 |
(Ц0-С0)VРП0/(С0* VРП0) |
20,70% |
|
|
Усл1 |
1985,584 |
5,30 |
4,391 |
(Ц0-С0)VРП1/(С0* VРП1) |
20,70% |
|
|
Усл2 |
1985,584 |
5,50 |
4,391 |
(Ц1-С0)VРП1/(С0* VРП1) |
25,26% |
|
|
Отчет |
1985,584 |
5,50 |
4,393 |
(Ц1-С1)VРП1/(С1* VРП1) |
25,20% |
Изменение уровня рентабельности за счет изменения объема реализованной продукции:
Rvрп = Rусл1 - Rбаз = 20,70% - 20,70% = 0.
Изменение уровня рентабельности за счет изменения цены единицы продукции:
Rц = Rусл2 - Rусл1 = 25,26% - 20,70% = 4,56%.
Изменение уровня рентабельности за счет изменения себестоимости единицы продукции:
Rс = Rотч - Rусл2 = 25,20% - 25,26% = - 0,06%.
Общее изменение уровня рентабельности:
R = Rотч - Rбаз = 25,20% - 20,70% = 4,50%.
Тот же результат можно получить как сумму изменений за счет влияния каждого фактора:
R = 0 + 4,56 + (-0,06) = 4,50 %
Полученные результаты свидетельствуют о том, что увеличение уровня рентабельности произошло в связи с повышением среднего уровня цен. При увеличении цены единицы изделия с 5,30 руб. до 5,50 руб. рентабельность повысилась на 4,56%.
Рост себестоимости реализованной продукции на 118,762 тыс. руб. вызвал снижение уровня рентабельности на 0,06%.
В итоге общее изменение уровня рентабельности в 2006 г. по сравнению с 2004 г. составило 4,50%. Т.е. с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции, предприятие стало получать прибыли на 4,5 коп. больше в отчетном году по сравнению с предыдущим.
Детерминированная факторная модель показателя рентабельности продаж, исчисленного в целом по предприятию, имеет следующий вид:
В условиях рассматриваемого предприятия, Уровень рентабельности продаж зависит от среднего уровня цены и себестоимости изделия (предприятие производит один вид продукции):
Аналогично тому как это было сделано ранее, составим табл. 28, где и покажем влияние каждого фактора на уровень рентабельности продаж предприятия.
Таблица 28
Расчет влияния факторов первого уровня на изменение уровня рентабельности продаж ОАО «Ростех» в 2004-2006 г.г.
|
Показатель |
Условия расчета |
Порядок расчета |
Уровень рентабельности, %. |
||
|
Цена единицы продукции, руб. |
Себестоимость единицы продукции, руб. |
||||
|
База |
5,30 |
4,391 |
(Ц0-С0)/Ц0 |
17,15% |
|
|
Усл1 |
5,50 |
4,391 |
(Ц1-С0)/Ц1 |
20,16% |
|
|
Отчет |
5,50 |
4,393 |
(Ц1-С1)/Ц1 |
20,13% |
Изменение уровня рентабельности продаж за счет изменения цены единицы продукции:
Rц = Rусл1 - Rбаз = 20,16% - 17,15% = 3,01%.
Изменение уровня рентабельности за счет изменения себестоимости единицы продукции:
Rс = Rотч - Rусл1 = 20,13% - 20,16% = - 0,03%.
Общее изменение уровня рентабельности:
R = Rотч - Rбаз = 20,13% - 17,15% = 2,98%.
Тот же результат можно получить как сумму изменений за счет влияния каждого фактора:
R = 3,01 + (-0,03) = 2,98 %
Полученные результаты свидетельствуют о том, что увеличение уровня рентабельности ОАО «Ростех» произошло, как и в предыдущем анализе, в связи с повышением среднего уровня цен. При увеличении цены единицы изделия с 5,30 руб. до 5,50 руб. рентабельность продаж повысилась на 3,01%. Рост себестоимости реализованной продукции на 118,762 тыс. руб. вызвал снижение уровня рентабельности на 0,03%. В итоге общее изменение уровня рентабельности в 2006 г. по сравнению с 2004 г. составило 2,98 %. Т.е. с каждого рубля продаж предприятие стало получать прибыли на 2,98 коп. больше в отчетном году по сравнению с предыдущим. Проведем анализ рентабельности производственного капитала, исчисляемой как отношение балансовой прибыли к среднегодовой стоимости основных средств и материальных оборотных фондов:
Анализ будем проводить аналогично факторному анализу рентабельности в предыдущих пунктах, т.е. методом цепных подстановок.
Таблица 29
Расчет влияния факторов первого уровня на изменение уровня рентабельности производственного капитала ОАО «Ростех» в 2004-2006 г.г.
|
Показатель |
Условия расчета |
Порядок расчета |
Уровень рентабельности, %. |
|||
|
Балансовая прибыль, тыс. руб. |
Средне-годовая стоимость основных средств, тыс. руб. |
Средне-годовая стоимость остатков оборотных средств |
||||
|
База |
1780,920 |
13789,240 |
980,460 |
П0/(F0+E0) |
12,06% |
|
|
Усл1 |
2198,470 |
13789,240 |
980,460 |
П1/(F0+E0) |
14,89% |
|
|
Усл2 |
2198,470 |
12289,830 |
980,460 |
П1/(F1+E0) |
16,57% |
|
|
Отчет |
2198,470 |
12289,830 |
1029,360 |
П1/(F1+E1) |
16,51% |
Изменение уровня рентабельности производственной деятельности за счет изменения величины балансовой прибыли:
Rп = Rусл1 - Rбаз = 14,89% - 12,06% = 2,83%.
Изменение уровня рентабельности за счет изменения среднегодовой стоимости ОПФ:
Rф = Rусл2 - Rусл1 = 16,57% - 14,89% = 1,68%
Изменение уровня рентабельности за счет изменения среднегодовой стоимости остатков оборотных средств:
Rс = Rотч - Rусл2 = 16,51% - 16,57% = - 0,06%
Общее изменение уровня рентабельности производственной деятельности:
R = Rотч - Rбаз = 16,51% - 12,06% = 4,45%.
Тот же результат можно получить как сумму изменений за счет влияния каждого фактора:
R = 2,83 + 1,68 +(-0,06) = 4,45 %
По результатам проведенного анализа можно сделать следующие выводы:
Наибольшее увеличение уровня рентабельности производственной деятельности произошло в связи с повышением величины балансовой прибыли. При увеличении величины прибыли на 417,55 тыс. руб. уровень рентабельности увеличился на 2,83%.
За счет уменьшения среднегодовой стоимости ОПФ на 1499,41 тыс. руб. уровень рентабельности увеличился на 1,68%.
Увеличение среднегодовой стоимости остатков оборотных средств на 48,9 тыс. руб. привело к уменьшению рентабельности за счет влияния этого фактора на 0,06%
В итоге общее изменение уровня рентабельности производственной деятельности в 2004 г. по сравнению с 2006 г. составило 4,45%. Т.е. с каждого рубля стоимости ОПФ и ОС, предприятие стало получать прибыли на 4,45 коп. больше в отчетном году по сравнению с предыдущим.
7. Стратегический контроль
На основании проведенного анализа планирования стратегии предприятия ОАО «Ростех», можно сделать следующие выводы:
1. Внешняя среда ОАО «Ростех» имеет довольно благоприятный характер. Наибольшую угрозу для компании представляют экономические факторы.
2. Анализ потенциала предприятия показал, что с финансовой точки зрения оно находится не в самом лучшем положении. Поэтому логично было бы все усилия направить на его улучшение и ставить цели исходя из этих соображений. В то же время анализ внешней среды указал на наличие у предприятия широких возможностей интенсивного развития. Причём эти возможности упускать нельзя. Поэтому цели и, соответственно, стратегии развития бизнеса компании направлены именно на усиление лидирующей позиции ОАО «Ростех». Компания обладает довольно высоким финансовым потенциалом, позволяющим ему развиваться, есть скрытые финансовые резервы, связанные с высокой оборачиваемостью, высоким уровнем рентабельности, что поможет, как минимум не ухудшить финансовое положение компании.
3. Несмотря на то, что ОАО «Ростех» предлагает широкий спектр услуг на рынке компьютеров, комплектующих и оргтехники, в его деятельности можно выделить два основных бизнес-направления: комплексная поставка компьютеров и запчастей к ним, а также ремонт компьютерной и другой техники.
4. Анализ, проведённый с помощью матрицы БКГ, позволяет по бизнесу комплексные поставки выбрать стратегию наступления, направленную на увеличение объёма поставок и расширение рыночной доли ОАО «Ростех», что потребует дополнительных инвестиций. Кроме того, не следует забывать о необходимости проведения мероприятий по сохранению лидирующего положения на рынке РФ. В отношении другого бизнеса (ремонт) предприятию рекомендуется принять оборонную стратегию - защитить имеющееся положение на рынке путём модернизации услуги по осуществлению ремонта (повышение качества услуг, сокращение сроков работ, увеличение гарантийных сроков).
5. Как в отношении комплексных поставок, так и в отношении ремонта компьютерной техники, согласно матрице Ансоффа, компании следует принять стратегию расширения присутствия на освоенном рынке, а именно рынке РФ. При этом важно большое внимание уделять интенсификации товародвижения; использованию конкурентоспособных цен, позволяющих не только активно увеличивать объёмы продаж, но и обеспечивающих сохранение рыночных позиций компании; активной деятельности по продвижению продукции и услуг организации.
Из полученных выводов предлагаются следующие мероприятия:
1. Необходимо проведение рекламной компании: два месяца - информативная реклама, несколько других - напоминающая (с чередованием в четыре месяца). В результате после проведения рекламной компании годовая выручка от продаж увеличится на 999194,8 рублей.
2. Был сделан вывод о возможности и целесообразности увеличения объема продукции. В результате проведения рекламной компании и работы менеджера, поступили заказы от фирм, занимающихся торговлей компьютерами и комплектующими из различных областей РФ. Расширение рынка сбыта позволит увеличить годовую прибыль от продаж на 518317 рублей.
3. Принято решение о сдаче в аренду складского помещения. Годовая прибыль после сдачи склада в аренду составит 979200 рублей.
4. Наладить параллельную продажу канцелярских товаров. В результате нововведения, данное предприятие увеличит годовую прибыль на 94344 рублей.
Список литературы
1. Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие, изд. 2-е, исправленное. - М: Дело и сервис, 2005. - с. 122.
2. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Хомер А. Маркетинг.2-е изд., перераб. и доп.; - М.: Экономика, 2004. - с. 66-68.
3. Бердашкевич А.П., Мельникова М.П. О развитии машиностроения в Российской Федерации: проблемы и перспективы // Тяжёлое машиностроение, № 4, 2004.
4. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник. - М.: Институт международного права и экономики, с. 134.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. - М.: Гардарика, 2004. - с. 148.
6. Голубков Е.П .Основы маркетинга: Учебник - М.: Финпресс, 2005. - с. 44-46.
7. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, 2004. - с. 128-131.
8. Ефимова О.В. Методы и результаты маркетингового исследования рынка ремонтной продукции России // Экономика, № 11, 2005.
9. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2005. - с. 11-13.
10. Мескон М.Х., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2004. - с. 332.
11. Клюев Н.Н. Экологические итоги реформирования России // Экология и жизнь, № 4, 2005.
12. Котлер Филипп, Армстронг Гари, Сондерс Джон, Вонг Вероника. Основы маркетинга: пер. с англ. - 2-е европ.изд. - С-Пб.: Издат. дом «Вильямс», 2005. - с. 133.
13. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: учебник для вузов. - М.: Русская деловая литература, 2004. - с. 76-78.
14. Медведев В.П. Менеджмент: учебно-методическое пособие. - М.: ВАВТ, 2005. - с. 132.
15. Менеджмент: Учебник для вузов/Под ред. М.М.Максимцова, А.В.Игнатьевой. - М.: Банки и биржи, 2005. - с. 54-56.
16. Менеджмент. Методические указания к курсовой работе для студентов дневного и вечернего обучения по специальности 060800- «Экономика и управление на предприятии», изд.2-е. разработала к.э.н., доц. Горностаева А.Н.
17. Орлов А.А. Развитие организационной структуры маркетинговых подразделений // Экономика № 7, 2005.
18. Пешкова Е.И. Маркентинговый анализ в деятельности фирм. - М, 2005 - с. 13-17.
19. Самсонов А.Л. О роли и месте экологии в обществе // Экология и жизнь, №3, 2004. - с. 55.
20. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи. Изд-во ЮНИТИ, 2005. - с. 77.
21. Финансовый менеджмент: теория и практика; Учебник. Под ред. Стояновой Е.С.- 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд-во «Перспектива», 2005. - с. 144.
22. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. - М.: ИНФРА-М, 2005. - с. 166.
23. www.css-mps.ru/vestnik-vniizht/
24. www.dis.ru
25. www.lds.ru
26. www.rea-centre.narod.ru
27. www.ivr.ru
28. www.forecast.ru
29. www.ruseconomy.ru
30. www.akm.ru
31. www.investmentrussia.ru
32. www.ecolife.ru
Подобные документы
Изучение теоретических аспектов отраслевого анализа как компонента анализа ближайшего окружения организации и выработка практических навыков его проведения. Проведение анализа ближайшего окружения организации на примере предприятия "Антарктида".
курсовая работа [173,4 K], добавлен 14.06.2010Стратегический анализ: необходимость и сущность. Анализ внутренней среды организации и методы его проведения. SWOT-анализ и стратегический SNW-анализ внутренней среды на примере "Самарэнерго". Анализ факторов внутренней среды исследуемого предприятия.
курсовая работа [654,2 K], добавлен 12.05.2012Общая характеристика деятельности "Adidas AG". PEST-анализ организации, отраслевой и портфельный анализ, оценка внутренней среды. Рассмотрение конкуренции на рынке спортивных товаров. Выявление основных стратегических целей, управления персоналом.
курсовая работа [154,2 K], добавлен 24.05.2015Характеристика предприятия. Стратегический анализ внешней среды предприятия. Стратегический анализ внутренней среды организации. Анализ конкурентоспособности и SWOT-анализ. Миссия и стратегические цели предприятия. Экономическое обоснование решений.
курсовая работа [83,1 K], добавлен 04.04.2007Понятие организация. Переменные внутренней среды организации. Анализ внутренней среды. Анализ использования трудовых ресурсов. Анализ производства и реализации продукции. Анализ внутренней среды организации на примере ТОО "Амарата тур".
курсовая работа [50,6 K], добавлен 30.11.2004Оценка текущего состояния фирмы ОАО "Ростелеком". Стратегический анализ внешней и внутренней среды организации. Статус организации, миссия, приоритеты, основные цели и задачи. Главные и основные конкуренты. Разработка функциональных стратегий предприятия.
курсовая работа [533,3 K], добавлен 18.03.2013Анализ теоретических положений и практических подходов к исследованию внутренней среды организации. Составляющие внутренней среды организации, этапы ее анализа. Анализ и оценка внутренней среды ОАО ААК "Прогресс": выявление слабых и сильных сторон.
курсовая работа [150,4 K], добавлен 21.02.2014Анализ элементов внутренней и внешней среды организации на примере ООО "ОЕС". Методы исследования среды в стратегическом менеджменте, проведение SWОT-анализа. Профиль среды и разработка стратегии для организации. Составление листа анализа конкуренции.
курсовая работа [66,3 K], добавлен 24.02.2015Концепция рынка услуг, его характеристика, структура. SWOT-анализ организации. Стратегический план. Анализ внешней среды. Макросреда. Ближайшее окружение. Основа анализа. Количественный анализ. Анализ внутренней среды. Выбор стратегии. Результаты оценки.
курсовая работа [62,7 K], добавлен 24.09.2008Анализ внешнего окружения исследуемой компании. Микросегментирование клиентов и профиль потребителей по потребительским сегментам услуги. Привлекательность индустрии для предприятия. Стратегический анализ внутренней среды организации, портфельный анализ.
курсовая работа [538,5 K], добавлен 06.04.2015
