Разработка стратегического плана компании ООО "Валио"

Анализ внешнего окружения исследуемой компании. Микросегментирование клиентов и профиль потребителей по потребительским сегментам услуги. Привлекательность индустрии для предприятия. Стратегический анализ внутренней среды организации, портфельный анализ.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 06.04.2015
Размер файла 538,5 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

Разработка стратегического плана компании ООО «Валио»

Введение

микросегментирование стратегический потребитель портфельный

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей компании. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом большого количества информации о рынке, конкуренции и т. п. Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течение длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Стратегическое планирование - это формулирование, конкретизация и выбор стратегий в целях разработки долгосрочного плана по достижению целей компании. Стратегическое планирование также можно определить как комплекс управленческих мероприятий по достижению долгосрочных успехов (целей) в бизнесе.

Стратегические решения для компании могут быть сформулированы только после проведенного анализа и оценки факторов внутренней и внешней среды. Далее необходимо проверить реализацию стратегической программы, которая включает в себя как среднесрочное, так и краткосрочное планирование. Контроль является основным фактором эффективности реализации стратегического плана, так как при его отсутствии планирование может быть направлено по другой стратегической направленности, нежели было задумано.

Целью данной курсовой работы является исследование текущего состояния компании ООО «Валио», анализ этого состояния по различным методикам стратегического планирования. И на основе полученных результатов сформировать возможные стратегические задачи и способы их достижения.

Для исследования взяты два продукта компании в первом разделе: тарифы Smart Mini и Smart +, и шесть продуктов в следующих разделах: тарифы Smart Mini, ULTRA, МТС планшет Mini, МТС коннект, телефоны МТС 955 и МТС Qwerty.

1. Анализ внешнего окружения компании

Макроокружение определяет наиболее общие («рамочные») условия деятельности компании во внешней среде. В большинстве случаев макроокружение не имеет какого-то особого (специфического) характера, применительно к отдельно взятой компании, т. е. выступает как примерно одинаковое для всех компаний подобного типа.

Макроокружение обладает следующими свойствами:

- макроокружение это внешняя среда, на которую компания не может повлиять;

- макроокружение создает общие условия и не носит специфического характера по отношению к компании.

При этом важно иметь в виду, что все компоненты макроокружения находятся в состоянии взаимодействия. Кроме того, степень воздействия отдельных компонент окружения на различные организации различна в зависимости от размера организации, ее отраслевой принадлежности и т. п.

1.1 PEST_анализ

PEST_анализ - это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики - это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социального компонента PEST_анализа. Последним фактором является технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов. Он применяется в процессе стратегического планирования и управления крупными компаниями, а также для целей оценки инвестиционных рисков.

Анализ выполняется по схеме «фактор - предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым - сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST_анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности в ближайшей перспективе нескольких лет.

Проанализировав внешнюю среду компании «Валио», получили факторы представленные в табл. 1.

Табл.1 PEST_анализ компании «Валио»

Политико-правовая среда

• Рыночная экономика, открывающая новые возможности для инвестиций и деятельности компании;

• Политические санкции -> запрет поставок в Россию напрямую из Финляндии;

• Постепенная стабилизация политической ситуации -> возможность прогнозировать изменения;

• Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов -> ввоз части импортной продукции из стран, поддержавших санкции против России, может быть запрещена или ограничена.

Экономическая среда

• Курс валют -> изменение цен на сырье, и как следствие изменение цен на продукцию;

• Изменение ставок импортных / экспортных пошлин -> изменение цен на ввозимую продукцию;

• Уровень потребления и сбережения населения;

• Внешние издержки организации;

• Уровень и динамика реальных и номинальных доходов

• Уровень инфляции, ставок налогов

Технологическая среда

• Изменение и адаптация новых технологий;

• Открытие новых заводов и производственных линий на территории России;

• Возможность использования компаниями-конкурентами современной технологической базы, позволяющая занять равное положение на рынке данной продукции.

Социокультурная среда

• Изменения в структуре потребления;

• Изменения в уровне и стиле жизни;

• Изменение структуры доходов потребителей.

2. Анализ клиентов (сегментационный анализ)

Сегментационный анализ можно осуществить четырьмя способами:

а) описательным сегментированием;

б) сегментированием по выгодам;

в) сегментированием по образу жизни;

г) поведенческим сегментированием.

При описательном (социально-демографическом) сегментировании наиболее распространенными являются следующие признаки: пол, возраст, географическое положение, уровень образования, род деятельности, размер семьи, социальный класс и доход, т. е. все те данные, которые отражают легко измеряемую статистику естественного движения населении. Реально же из перечисленных признаков в сегментировании используют лишь некоторые.

В сегментировании по выгодам на первый план выходит выявление системы ценностей покупателя по отношению к определенному товару, т. е. решающих мотивационных факторов. Такая система ценностей, например, складывается из следующих признаков: экономичность, надежность, качество, безопасность, чистота, внешний вид, вкус, предотвращение болезни и т. д. Сегментирование по выгодам очень важно для построения товарной политики компании, когда, зная об ожиданиях групп потребителей, она может разрабатывать новые или модифицировать существующие товары и предложить их людям, которым требуется определенная комбинация выгод.

Таблица 2. Характеристика стиля жизни

Деятельность

Интересы

Мнения

Демографические характеристики

Работа

корпоративные клиенты

бизнес-клиенты

госслужащие

клиенты транспортных и ИТ-компаний

Семья

Любая

О себе

ощущение себя как «я как все»

Возраст

6-65+

Хобби

Любые

Дом

Собственное либо съемное жилье

О социальных проблемах

В курсе социальных проблем

Образование

Не важно

Круг знакомств

От школьных друзей до знаменитостей

Работа

Любая

О политике

Имеют представление о политической обстановке в мире

Доход

20.000-?

Отдых

Турция, Египет, Страны Евросоюза, СНГ

Объединения

Любые

О бизнесе

Многие клиенты тесно связаны с бизнесом

Профессия

Любая или ее отсутствие

Развлечения

Разнообразные

Отдых

Турция, Египет, Страны Евросоюза, СНГ

Об экономике

Большинство в курсе экономического состояния в России и мире

Размер семьи

Не важен

Членство в клубах

Любые клубы

Мода

Любая

Об образовании

Образование необходимо

Тип жилья

Квартира либо загородный дом

Объединения

Любые

Питание

От общепита / домашней еды до элитных ресторанов

О товарах

Привлекательна низкая цена

Место жительства

РФ, Туркменистан, Украина, Белорусь, Армения

Покупки
Любые

Средства информации

Интернет, радио, журналы / газеты

О будущем

Большинство клиентов оптимистично смотрят в будущее

Разные города

Не важно

Спорт

Любой или его отсутствие

Достижения

Любые

О культуре

Клиенты чтут культурное наследие своих стран

Стадии жизненного цикла семьи

Не имеет значения

Микросегментирование клиентов

В поведенческом способе сегментирования делается попытка классифицировать потребителей на основе их фактического покупательского поведения на рынке. Чаще всего здесь учитываются такие признаки, как тип пользователя, объем покупки и уровень лояльности:

а) при сегментировании по типам пользователей товара можно различать пользователей, новых пользователей, бывших пользователей, потенциальных пользователей, а также случайных и регулярных пользователей товара. В каждой из этих категорий должен применяться свой подход к коммуникации;

б) при сегментировании по объему покупки нужно иметь в виду, что зачастую около 20 % пользователей обеспечивают 80 % всего потребления товара. Полезно здесь различать активных пользователей, умеренных пользователей и неиспользователей. Активные пользователи, как главные покупатели, заслуживают особого мнения;

в) при сегментировании по уровню лояльности всех существующих потребителей товара можно разделить на очень лояльных, умеренно лояльных и переключающихся с марки на марку.

Наибольший эффект сегментационного анализа достигают при комплексном использовании всех четырех способов сегментирования с присущими им признаками.

В табл. 3 представлен комплексный анализ клиентуры компании «МТС» для товаров: тарифы Smart Mini и Smart+.

Таблица 3. Комплексное микросегментирование

Способы сегментирования и их признаки

Значения признаков сегментирования (частные сегменты)

Тарифы МТС

Smart Mini

Smart +

А. Социально-демографическое сегментирование

А.1. Возраст

7-65+

12-60

А.2. Пол

Не важен

Не важен

А.3 Уровень образования

Не важен

Начиная со школьного

А.4. Место жительства

РФ

РФ

А.5. Доход

20.000-?

35.000-?

Б. Сегментирование по выгодам

Б.1. Экономичность

Важно

Не важно

Б.2. Надежность

Сотовая связь

Сотовая связь, интернет

Б.3. Безопасность

Конфиденциальность

Конфиденциальность

Б.4. Дизайн

-

-

В. Социокультурное сегментирование

В.1. Приверженцы конкретной деятельности

Не имеет значения

Не имеет значения

В.2. Приверженцы конкретных интересов

Интересы, не связанные с соц. Сетями

Соц. сети, работа, связанная с интернетом

В.3. Приверженцы конкретных мнений

Важна сотовая связь, нежели интернет

Интернет важен так же как и сотовая связь

Г. Поведенческое сегментирование

Г.1. Тип пользователя

Менее активный

Активный

Г.2. Объем покупки

Раз в месяц

Раз в месяц

Г.3. Уровень лояльности

Лояльные

Лояльные

Анализ сегментов потребителей

Используя данные таблицы 3 опишем наш потребительский сегмент на каждый вид продукции \ услуги, указывая при этом существующих, потенциальных потребителей каждого сегмента.

Потребительский сегмент 1

Описание товара / услуги:

Мобильный тариф с ежемесячной оплатой 200 рублей, 0,5 Гб Интернета, безлимитные звонки на МТС домашнего региона, 1000 минут на МТС России, 50 SMS абонентам домашнего региона.

Существующие потребители в данном сегменте:

Не активные пользователи интернета, клиенты, редко уезжающие за пределы своего региона, пожилые пользователи и клиенты, нуждающиеся исключительно в звонках.

Потенциальные потребители в данном сегменте:

Пользователи других мобильных операторов и тарифов, с более расширенными, но не нужными клиенту возможностями.

Потребительский сегмент 2

Описание:

Мобильный тариф с ежемесячным платежом 900 рублей, 5 Гб Интернета дома и в поездках по России, Безлимитные звонки на МТС России дома и в поездках по России, 1100 минут на все сети домашнего региона и МТС России дома и в поездках по России, 1100 SMS абонентам домашнего региона дома и в поездках по России.

Существующие потребители в данном сегменте:

Активные пользователи, для которых важна скорость интернета, часто путешествующие по России, клиенты, активно использующие SMS.

Потенциальные потребители в данном сегменте:

Пользователи других мобильных операторов и тарифов, с менее расширенными возможностями.

Профиль потребителей по потребительским сегментам услуги

Задание 2.2. Сформируйте профиль потребителей по потребительским сегментам вашей продукции / услуги, используя нижеприведенную форму.

Процесс принятия решения

Кто покупает наш продукт?

Клиенты с потребностью в мобильной связи и мобильном интернете.

Кто влияет на решение о покупке?

Сотрудники салона МТС, члены семьи, которые используют данный сотовый оператор, работодатель.

Где принимается решение о покупке?

В салонах сотовой связи МТС.

Нужды потребителей

Каковы покупательские критерии?

Выбор необходимой скорости интернета, количества минут разговора, количество SMS, MMS и возможность использования тарифа за пределами данного региона.

Почему потребителю нужен наш продукт?

Потребитель нуждается в мобильной связи и мобильном интернете.

Когда потребитель осознает необходимость в нашем продукте?

Когда ему необходимо связаться с кем-либо на расстоянии.

Какие функции выполняет наш продукт для потребителя?

Функция связи.

Почему альтернативный продукт не является лучше нашего?

Предоставление качественной и надежной связи в любом регионе за приемлемую цену.

Каковы наши долгосрочные обязательства перед потребителем?

Надежность и усовершенствование тарифов.

Почему потребитель предпочитает наш брэнд?

Широкое распространение в нескольких странах, надежность, усовершенствование продуктов на протяжении 21 года.

Выгоды потребителя

Самая большая доля российского сотового рынка - абоненты МТС. Выгодны звонки, SMS и MMS пользователей одного оператора.

Покупательские критерии

Какие продукты покупает потребитель?

Мобильные тарифы.

Какие каналы сбыта предпочитает потребитель?

Салоны МТС.

Насколько долгим является процесс покупки?

Быстрый процесс покупки и подключения к тарифу.

Сколько собирается потратить потребитель?

Определенная ежемесячная сумма, зависящая от тарифа (200-900 рублей).

Где потребитель получает информацию о продукте?

Интернет, салоны МТС, реклама в общественном транспорте, в журналах / газетах.

Когда ему нужны новые продукты для замены старых?

В момент изменения потребностей в общении, использовании интернета.

3. Привлекательность индустрии для компании

В настоящее время конкуренция на рынках распределяется неравномерно. Анализируя конкурентов, всегда необходимо определять отношения, которые связывают вашу компанию с ними и тем самым можно провести анализ привлекательности той индустрии, где сейчас находится ваша компания.

Оценим конкурентные силы рынка по модели М. Портера и сделаем соответствующие выводы.

В модели пяти конкурентных сил Портера присутствует сегментация рыночных сил, которые могут угрожать вашей компании или наоборот быть для вашей компании выгодой.

Оцените в бальной системе от 0 до 6 влияние различных параметров рынка по модели Портера на вашу компанию. Первая сила, которая может влиять на вашу компанию - существующие конкуренты:

• 0 баллов - компания совсем не ощущает давления, и более того, возможно сама может быть этой силой;

• 1 балл - минимальное нерегулярное давление, не представляющей никакой опасности для вашей компании;

• 2 балла - давление есть, можно отслеживать его динамику, но серьезных угроз пока нет;

• 3 балла - нормальная конкурентная борьба, отслеживать ситуацию нужно регулярно;

• 4 балла - конкуренты активнее, агрессивнее, пытаются диктовать свои условия, отбивают клиентов;

• 5 баллов - конкурентное давление становиться очень сильным, ваша компания быстро теряет позицию, необходимо что-то срочно предпринимать, пока ситуация не стала критической;

• 6 баллов - ваша компания полностью зажата конкурентами, сделать уже ничего невозможно, можно попробовать в последний момент продать свои активы, акции и т. д.

Аналогично по такой же системе оцените вторую рыночную силу - клиентов, третью - поставщиков. Необходимо помнить, что сила давления той или иной группы зависит от многих факторов - от уровня и темпов развития рынка, наличия или отсутствия у поставщиков и клиентов реальных альтернатив, истории взаимоотношений и т. п.

Четвертая сила - новые конкуренты оценивается аналогичным способом.

Пятая сила - товары-заменители или товары-субституты. Примером товаров-заменителей может быть: если вам необходимо принять пищу, то вы это можете сделать в ресторане, кафе, дома и т. д. С точки зрения шеф-повара ресторана то, что предлагают другие, по сравнению с его предложением - просто товары-заменители. Можно, например, сделать книжные полки из древесно-стружечной плиты, а можно из сосны или бука.

Следующий этап, необходимо решить, как формировать свою стратегию в дальнейшем используя направления, представленные в таблице 4.

Табл. 4 Оценка давления «Пять сил Портера» и рекомендуемые действия

Согласованная сила давления в баллах

Рекомендуемые действия

0-1

Необходимо усиливать свои позиции на рынке

2-3

Ничего не предпринимать, регулярно проводить мониторинг ситуации

4-5

Необходимы спецпрограммы с соответственными бюджетами

6

Поздно, необходимо уходить с рынка, продавать свой бизнес и т. д.

Если анализ состояния компании, определение и оценка конкурентной ее среды позволяют оценить реальное положение объекта, для которого стратегия разрабатывается, то его успешное развитие невозможно, если не будут определены так называемые ключевые факторы успеха.

Модель Портера для компании «МТС» представлена в табл. 5 ниже.

Табл. 5. «Пять сил Портера» для компании «МТС»

Появление новых конкурентов Высокие барьеры для входы на рынок, рынок сотовой связи перенасыщен, нет надобности в появлении новых компаний. 0 баллов

Сила поставщиков В данном случае рассматриваются поставщики сотовых телефонов, т. к. именно через мобильные телефоны и осуществляется связь. Как ожидается, продажи мобильных телефонов сократятся в этом году, поскольку потребители сокращают расходы в условиях экономического кризиса. 4 балла

Конкуренция Высокая конкуренция среди крупных операторов сотовой связи. 5 баллов

Сила покупателей Количество абонентов сотовой связи постоянно растет, родители покупают своим детям телефоны, дабы иметь возможность с ними связаться в любой момент - что очень удобно. Поэтому абоненты «молодеют», также и наоборот. Пожилое население страны теперь имеет возможность разговаривать с родственниками каждый день, затрачивая на разговор минимум денежных средств. 5 баллов

Товары-заменители Таковыми являются проводные и беспроводные телефоны, включающие телефоны для дома и офиса, а также приложения для бесплатной связи Viber, Skype и др. 2-3 балла

4. Ключевые факторы успеха

Ключевые факторы успеха (КФУ) - это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. КФУ должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии. КФУ не одинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени.

Рейтинг ключевых факторов

Определите рейтинг ключевых факторов успеха стратегической единицы бизнеса компании, где 1_наименее важный, 10 - крайне важен.

Ключевые факторы успеха ОАО «МТС»:

1. Самое высокое качество связи;

2. Широкий выбор тарифных планов и прочих услуг;

3. Лидирующее положение на рынке РФ;

4. Большая зона обслуживания клиентов;

5. Ценовая политика;

6. Эффективная рекламная компания;

7. Высококвалифицированный персонал;

8. Деловые связи с иностранными фирмами;

9. Собственные мобильные устройства;

10. Собственные салоны связи.

5. Стратегический анализ внутренней среды компании

Для оценки взаимодействия (взаимоотношений) внешней и внутренней среды компании применяется SWOT - анализ. SWOT - анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны компании, а также ее потенциальные возможности и угрозы.

SWOT_анализ компании

На основе проведенного анализа в предыдущих главах курсовой работы заполним SWOT_анализ (табл. 6).

Табл. 6. SWOT_анализ компании «МТС»

Возможности

1. Рост абонентской базы;

2. выход компании на рынки новых стран;

3. развитие технологий;

4. улучшение качества связи;

5. увеличение ассортимента тарифов и услуг;

6. удачное сотрудничество и новые партнеры;

7. исчезновение с рынка стационарных телефонов;

8. увеличение спроса за счет миграции;

9. увеличение уровня доходов населения;

10. снижения налогов и сборов.

Сильные стороны

1. Лидер рынка;

2. бренд;

3. широкий выбор тарифных планов;

4. большое количество предоставляемых услуг;

5. большая зона обслуживания;

6. высокое качество работы абонентской службы;

7. эффективная рекламная кампания;

8. собственные мобильные устройства;

9. высококвалифицированный персонал;

10. деловые связи с иностранными фирмами.

Угрозы:

1. Экономический кризис

2. Экономические санкции (самолеты в лизинг)

3. Усиление конкуренции

4. Дефицит квалифицированных кадров, включая летный состав

5. Рост цен на авиационное топливо

Слабые стороны:

1. Издержки на обслуживание огромной зоны покрытия сети;

2. качество услуг у отдельных конкурентов выше;

3. высокие цены на продукцию;

4. технология запаздывает с новейшими технологиями зарубежных компаний.

Сильные и слабые стороны

Эти категории непосредственно относятся к ситуации, в которой находится бизнес компании. Сильные стороны - это абсолютно все, что помогает компании быть успешными. Это могут быть компьютерные системы, специализированные знания, финансовое положение, работа, которая обеспечивает компании хорошую производительность и т. д.

Слабые стороны - это все, чего у компании нет или компания не в состоянии сделать так, чтобы оно производило эффект успешности (неквалифицированный персонал, отсутствие здания и т. д.).

Возможности и угрозы

Возможности и угрозы находятся за пределами компании. Возможности - это любая благоприятная ситуация, которой может воспользоваться компания для достижения успеха. Это может быть появление новых рынков, растущий спрос, на определенный вид деятельности, провал конкурента, ослабление законодательного регулирования или, наоборот, наложение новых санкций и т.д.

Угрозы - это изменения внешних обстоятельств, которые могут оказать пагубное влияние на бизнес компании (появление новых конкурентов, изменение законодательства и т.д.).

SWOT - анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее возможностей и угроз

В курсовой работе состаим список параметров для SWOT - анализа. В первую очередь начнем с составления списка сильных и слабых сторон компании. Далее обработаем возможности и угрозы.

Табл. 7 SWOT - анализ сильных и слабых сторон фирмы «МТС», а также ее возможностей и угроз

Стратегические факторы

Сильные стороны

Слабые стороны

Внутренние факторы

S - силы:

1) Лидер рынка;

2) бренд;

3) широкий выбор тарифных планов;

4) большое количество предоставляемых услуг;

5) большая зона обслуживания;

6) высокое качество работы абонентской службы;

7) эффективная рекламная кампания;

8) собственные мобильные устройства;

9) высококвалифицированный персонал;

10) деловые связи с иностранными фирмами.

W - слабости:

1) Издержки на обслуживание огромной зоны покрытия сети;

2) качество услуг у отдельных конкурентов выше;

3) высокие цены на продукцию;

4) технология запаздывает с новейшими технологиями зарубежных компаний.

Внешние факторы:

О - возможности:

11. Рост абонентской базы;

12. выход компании на рынки новых стран;

13. развитие технологий;

14. улучшение качества связи;

15. увеличение ассортимента тарифов и услуг;

16. удачное сотрудничество и новые партнеры;

17. исчезновение с рынка стационарных телефонов;

18. увеличение спроса за счет миграции;

19. увеличение уровня доходов населения;

20. снижения налогов и сборов.

Поле силы и возможности (S&W)

Поле слабости и возможности (W&O)

Использование выгод от высокого уровня предоставления услуг, а также эффективной рекламной компании позволит увеличить абонентскую базу;

достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки;

современные технологии и высококвалифицированный персонал помогут расширить гамму выпускаемой продукции;

связь с мировыми компаниями поможет технологически развиваться благодаря их новым разработкам.

Более тесное сотрудничество с иностранными компаниями для улучшения технологий;

увеличение ассортимента и улучшение качества услуг позволит вытеснить конкурентов;

новые удачные сотрудничества позволят покрыть издержки на обслуживание сети.

Т - угрозы

1. Насыщение рынка;

2. отсутствие лояльных абонентов;

3. ужесточение конкуренции между операторами «большой тройки»;

4. увеличение доли рынка региональных операторов;

5. угроза со стороны IP_телефонии;

6. снижение уровня доходов населения;

7. увеличение налогов;

8. потеря партнеров.

Поле силы и угрозы (S&T)

Поле слабости и угрозы (W&T)

Чтобы не «погибнуть» в конкурентной борьбе, нужно наиболее эффективно использовать рекламную компанию;

широкий выбор тарифных планов и сотовой продукции, а также высокое качество работы абонентской службы не позволит конкурентам переманить клиентов ОАО «МТС»;

лидирующие позиции на российском рынке и популярность бренда не позволят потерять нужным партнеров.

Использование более гибкой ценовой политики в случае снижения доходов населения;

улучшение качества услуг и их расширение позволит предотвратить угрозу со стороны IP_телефонии

ПАРА «Возможности - сильные стороны»: здесь следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон предприятия для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

ПАРА «Возможности - слабые стороны»: здесь стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

ПАРА «Угрозы - сильные стороны»: стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы.

ПАРА «Угрозы - слабые стороны»: предприятие должно выработать такую стратегию, которая позволила бы ему как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ним угрозу. Прежде чем принять то или иное управленческое решение, должно быть проанализировано состояние, в котором находится объект управления, его сильные и слабые стороны.

6. Миссия компании

Миссия (англ. mission) - основная цель компании, смысл ее существования. Миссия - одно из основополагающих понятий стратегического управления. Разные учёные давали различные формулировки миссии.

Модель разработки миссии

При определении сферы деятельности во внимание следует принимать три группы факторов.

1. Потребности покупателя (что производить?).

2. Группы покупателей, сегменты рынка (для кого производить?).

3. Технологическое и функциональное исполнение (как удовлетворяются потребности?).

Рассматривая формулировку миссии компании как одну из задач стратегического менеджмента, следует отметить два факта.

1. В определенной степени «первичная» проверка формулировки миссии проходит еще до реализации стратегии, при постановке стратегических целей и разработке стратегии.

2. При выполнении стратегии рано или поздно возникает ситуация, когда в нее надо будет вносить коррективы, возможно затрагивающие цели, формулировки миссии.

Табл. 8 Модель разработки миссии компании

Миссия на уровне

Миссия на уровне коллектива

Миссия на уровне социума

Личном

Что должна дать работа в коллективе каждому ее члену лично?

Ответы:

Мы обеспечиваем стабильную рабочую среду с равными возможностями для обучения и личностного роста.

Что может дать команда компании каждому клиенту, партнеру, коллеге, конкуренту лично?

Ответы:

Мы предоставляем надежную связь в любом месте и в любое время;

сделаем все сервисы МТС современными, понятными и простыми.

Социальном

Какие социальные перспективы может дать работа в команде ее членам?

Ответы:

Все ресурсы МТС нацелены на то, чтобы благодаря услугам компании жизнь клиентов МТС становилась более насыщенной, интересной и наполненной.

Какое социальное влияние может оказывать компания (формирует культуру отношений, оказывает влияние на семью, на социальный заказ и пр.)? Какое место в социуме хочет занять компания?

Ответы:

Мы уделяем внимание пожеланиям клиентов и оказываем максимальную поддержку;

стараемся, чтобы каждое наше решение принималось в интересах пользователей наших услуг.

Духовном

Какой видит компания свою духовную миссию по отношению к самой себе?

Ответы:

Мы видим свою миссию в том, чтобы построить устойчивый мир мобильной связи, объединяющий людей, обогащающий их жизнь и раскрывающий их потенциал - на работе и дома.

Мы уверены, что достигнем целей, стоящих перед компанией, благодаря знанию потребностей наших клиентов, работе высококвалифицированных специалистов, постоянному введению новых технологий и системному подходу к развитию компании.

В каком образе и контексте компания может представить социуму свою духовную миссию (Мы - команда, которая спасает, защищает, заботится, поддерживает… и пр.; помощь ближнему, забота об экологии, микроклимате и пр.)?

Ответ:

Мы предлагаем именно то, что нужно клиенту, и предвосхищаем его желания.

новыми возможностями.

Более точное формирование миссии компании

Для наиболее точного формирования миссии компании «МТС» составим следующую анкету:

Охарактеризуйте основное предназначение компании и область деятельности

Благодаря надежной связи МТС предоставляет клиентам возможность строить и улучшать свою жизнь, постоянно развиваться.

Для чего и по какой причине существует компания?

Мы существуем, чтобы построить устойчивый мир мобильной связи, объединяющий людей, обогащающий их жизнь и раскрывающий их потенциал - на работе и дома. Мы существуем для того, чтобы люди смогли удовлетворить свою потребность в общении с близкими, могли ускорить процесс передачи информации, также связь необходима для обеспечения безопасности населения.

В чем отличие от других предприятий (организаций) отрасли?

Мы отличаемся высоким качеством услуг связи, новейшими технологиями в области мобильных телефонов. Мы занимаем лидирующие позиции на российском рынке, имеем большое количество предоставляемых услуг.

Каковы конкурентные преимущества и слабости?

Телекоммуникационный российский рынок сегодня близок к насыщению, поскольку абонентская база уже распределена между крупными участниками - МТС, «ВымпелКомом» и «МегаФоном». Увеличить финансовые показатели и привлекать инвесторов компании могут за счет развития новых услуг клиентам и совершенствованием имеющихся. МТС идет правильным путем, так как компания вышла на хороший устойчивый уровень, позволяющей ей формировать существенные финансовые потоки. Позволяющие снижать долговую нагрузку и увеличивать дивиденды. По мере прорыва новых информационных технологий МТС способна быстро адаптироваться к рынку.

Стратегическое видение перспектив развития

Перспективы развития заключаются в выходе компании на рынки новых стран, улучшении качества связи и продукции ОАО «МТС», увеличении ассортимента товаров и мобильных тарифов. Главной задачей в условиях насыщенного рынка мобильной связи стало удержание абонентов.

Охарактеризуйте корпоративный дух компании

Мы ставим перед собой амбициозные задачи и уверенно достигаем поставленных целей, мы любим то, что делаем, и поэтому всегда идем на шаг впереди.

Как отражаются интересы заинтересованных лиц:

Акционеров

Дивидендная политика подтверждает стремление компании к совершенствованию в операционной эффективности и повышении доходов акционеров.

Менеджмента и сотрудников

Мы обеспечиваем своих менеджеров и сотрудников благоприятными условиями труда, карьерным ростом, вознаграждениями за хорошую работу и удовлетворение рабочим процессом.

Потребителей

Мы предлагаем именно то, что нужно клиенту, и предвосхищаем его желания.

новыми возможностями.

Инвесторов и кредиторов

Мы гарантируем выплаты и рентабельность инвестиций нашим инвесторам.

7. Стратегическое целеполагание

Одним из видов деятельности, в котором команда компании может продемонстрировать свою эффективность и поддержать свой имидж, является разработка и реализация стратегического плана. Но прежде чем Вы приступите к разработке плана стратегических мероприятий, необходимо четко определить, что именно необходимо сделать, т. е. определить цели компании.

Цель - это желаемый и заранее определяемый результат, который формулируется после миссии. То есть миссия, с одной стороны, дает возможность установить, какие цели необходимо поставить, чтобы деятельность учреждения соответствовала его миссии, а с другой - «отсекает» второстепенные цели.

«Дерево целей»

На основе полученной информации, при выполнении предыдущих разделов сформулируем дерево целей, начиная с композиции миссии или генеральной цели компании на конкретно заданный стратегический период. Стратегическая цель сама по себе никогда не может быть достигнута, поэтому ее следует представлять в виде системы подцелей, т. е. промежуточных целей, более ближних и краткосрочных. Таким образом, становится ясно, что существуют два уровня целей. Расчленить стратегическую цель на подцели, а также раскрыть взаимосвязь между целью, задачами и мероприятиями - значит построить «дерево целей». Последовательное прохождение по «ветвям» этого дерева сверху вниз даёт представление о конкретизации целей деятельности на планируемый период.

За генеральную цель, т. е. «верхушку дерева целей» компании «МТС» возьмем цель «более устойчивая позиция на мировом рынке».

Достижение ее возможно путем совокупного выполнения четырех подцелей разной, независимой друг от друга направленности, а именно:

1. социальной: становление соответствий нормам мировой практики;

2. финансовой: рост ликвидности компании;

3. производственной: увеличение объема продаж;

4. имущественной: максимально эффективное использование имущественного комплекса.

Каждая из подцелей имеет множество задач и способов их решения, в табл. 9 представим основные из них.

Рис. 1 «Дерево целей» компании «МТС»

8. Портфельный анализ на основе BCG матрицы

Для разработки стратегии необходимо знать целевые сегменты рынка для каждой стратегической единицы бизнеса (СЕБ). Бостонская матрица (рис. 1) была создана Б. Хендерсоном, который являлся топ-менеджером General Electric. Главная задача Бостонской матрицы - это простота и тесная взаимосвязь с жизненным циклом продуктов и / или услуг.

Рис. 1. Матрица Бостонской консалтинговой компании

Матрица BCG позволяет принимать решения по вложениям, имеющим долгосрочную перспективу в компании, производящим различные продукты (услуги), находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, имеющие различный темп роста и различную долю рынка.

Бостонская матрица включает в себя четыре группы критериев, под которые могут попасть ваши продукты и / или услуги:

* Знаки вопроса

* Звезды

* Дойные коровы

* Собаки.

На основе анализа жизненного цикла продукта и / или услуги и анализа конкурентов выполните построение Бостонской матрицы, где диаметр круга должен соответствовать объему продаж. Если же компания сама является лидером, то рассматривается ее отношение к первой и следующей за ней компании-конкурента. Если полученный коэффициент превышает единицу, то это подтверждает лидерство организации на рынке.

Для построения матрицы произведем следующие расчеты на основе показателей компании «МТС» и ее основного конкурента «Билайн».

Табл. 9 Текущие показатели компании

Номер СЕБ

Объем продаж организации, тыс. ед.

Объем продаж ведущего конкурента, тыс ед

Емкость (размер) рынка, тыс ед

Темп роста рынка, %

Smart Mini/Все за 200

2015

2418

5200

112,00

ULTRA/Все за 1500

536

696,8

2060

109,00

МТС планшет Mini/Интернет для планшета

298

357,6

1280

116,00

Интернет коннект/ Интернет для планшета Хайвэй+

121

193,6

420

114,00

МТС 955 / Билайн Про

57

17,1

10986

107,00

МТС Qwerty /Билайн А105

45

29,25

12150

111,00

Табл. 10 Расчет показателей для построения матрицы BCG

Доля рынка (сегмент) = Объем продаж организации / Емкость рынка

Доля рынка конкурента =Объем продаж конкурента / Емкость рынка

Доля на рынке=

Smart Min

0,39

0,47

1,20

ULTRA

0,26

0,34

1,30

МТС планшет Mini

0,23

0,28

1,20

Интернет коннект

0,29

0,46

1,60

Телефон МТС 955

0,005

0,002

0,30

Телефон МТС Qwerty

0,004

0,002

0,65

Для построения Бостонской матрицы составим итоговую таблицу со всеми показателями, необходимыми для построения.

Табл. 11 Итоговые значения

Темпы роста

Доля на рынке

Доля рынка (сегмент)

Smart Min

12,00

1,20

0,39

ULTRA

9,00

1,30

0,26

МТС планшет Mini

16,00

1,20

0,23

Интернет коннект

14,00

1,60

0,29

Телефон МТС 955

7,00

0,30

0,01

Телефон МТС Qwerty

11,00

0,65

0,004

Рис. 2 Бостонская матрица

Если продукт и / или услуга уже достаточно известны среди покупателей, имеют относительно большую долю бурно растущего рынка, то положение на матрице будет соответствовать «Звездам».

В нашем случае к звездам относятся тарифы Интернет коннект, МТС планшет Mini и Smart Mini.

Они приносят компании очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность последних. Задача этой позиции - перевести из положения «звезды» в положение «Дойные коровы».

Положение «Дойные коровы» характерно тем, что эти области остаются лидерами, но уже значительно менее привлекательного рынка (низкий темп роста рынка). К ним относится тариф ULTRA. «Дойные коровы» - это «звезды» в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают компанию достаточной прибылью для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в такую бизнес-область требуется самый необходимый минимум.

«Собаки» - рынок не привлекательный, продукты и / или услуги не лидеры. Работа реализуется в убыток. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг компании в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленная «атака» доминирующими в этой отрасли конкурентами. Для «МТС» это телефоны 955 и Qwerty.

9. Портфельный анализ на основе модели GE/McKinsey

Альтернативой Бостонской матрицы является разработанная совместно «Дженерал Электрик» и консалтинговой компанией «Мак-Кинзи» модель рыночной привлекательности и конкурентных позиций модель GE/McKinsey.

В центре внимания модели GE/McKinsey находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены компанией. Другими словами, основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе.

Матрица GE / McKinsey имеет размерность 3х3. По осям Y и Х выставляются интегральные оценки, соответственно, привлекательности рынка (или отрасли бизнеса) и относительного преимущества организации на соответствующем рынке (или сильных сторон соответствующего бизнеса компании).

Параметры, с помощью которых оценивается положение бизнеса по оси Y, практически не подконтрольны компании. Их значение можно лишь зафиксировать, но оказывать влияние на их значение практически невозможно. Позиционирование же бизнеса компании по оси Х находится под контролем самой компании и при желании может быть изменено.

Как ось Y, так и ось Х условно делятся на три части: верхний, средний и нижний ряды. Таким образом, сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.

В курсовой работе на основе анализа проведенных в предыдущих разделах заполните таблицы 13-15 для своей компании и постройте матрицу GE / McKinsey.

Табл.12 Конкурентоспособность компании по продуктам

Факторы

Вес, %

Smart Mini

ULTRA

МТС планшет Mini

Интернет коннект

МТС 955

МТС Qwerty

Рынок

Текущая доля на рынке

5

4

3

2

3

1

1

Репутация компании

15

5

5

4

4

1

1

Эффективность ценовой политики

3

5

5

4

3

4

4

Конкуренция

Качество услуги

20

5

5

5

4

2

3

Преимущества перед конкурентами

9

4

5

3

3

1

1

Финансы

Рентабельность продаж

10

5

5

4

4

1

2

Возможности финансирования

2

5

5

4

4

2

2

Стоимость рабочей силы

2

3

3

4

4

5

5

Технологии и организации

Наличие ресурсов

10

5

5

5

5

3

3

Качество связи

15

5

5

5

4

3

3

Возможность адаптации

9

5

3

4

5

3

3

ИТОГОВЫЕ ЗНАЧЕНИЯ

100

Табл.13 Привлекательность рынка по продуктам

Факторы

Вес, %

Smart Mini

ULTRA

МТС планшет Mini

Интернет коннект

МТС 955

МТС Qwerty

Рынок

Размер рынка

20

5

4

4

4

2

2

Рост рынка

7

2

2

4

3

2

3

Чувствительность к цене

10

5

4

5

5

2

2

Сезонное колебание продаж

9

1

1

1

1

1

1

Конкуренция

Доступность заменяющих продуктов

11

4

3

4

4

5

5

Уровень конкуренции

10

4

3

4

4

5

5

Финансы и экономика

Прибыльность продукта

5

5

4

3

4

1

1

Барьеры вхождения на рынок

5

5

5

5

5

4

4

Технологии

Сложность производства

8

3

3

3

3

5

5

Юридическая защита прав

3

5

5

5

5

5

5

Требования к дополнительному оборудованию

3

5

5

5

5

4

4

Социальные и политические факторы

Зависимость от состояния экономики

5

2

3

3

3

3

3

Зависимость от политических факторов

4

1

1

1

1

1

1

ИТОГОВЫЕ ЗНАЧЕНИЯ

100

Табл. 14 Итоговые значения для построения модели GE/McKinsey

Название продукта

Конкурентоспособность

Привлекательность рынка

Smart Min

4,82

3,75

ULTRA

4,68

3,32

МТС планшет Mini

4,26

3,64

Интернет коннект

4,02

3,62

Телефон МТС 955

2,07

2,99

Телефон МТС Qwerty

2,37

3,06

На основе рассчитанных показателей составим модель McKinsey:

Рис. 3 Матрица McKinsey

Для позиции, которая условно названа Победитель 1, характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке. Угрожать ей может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия организации, находящейся в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций. К данной позиции относятся тарифы Smart Mini, МТС планшет Mini и Интернет коннект.

Позиция Победитель 3 занимается организациями с такими видами бизнеса, у которых рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества организации на таком рынке очевидны и сильны. Для такой организации необходимо, прежде всего: определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них; развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов; увеличивать объемы производства и через это добиваться увеличения прибыльности своего организации. Это тариф МТС ULTRA.

Бизнес, относящийся к средним позициям, характеризуется отсутствием каких-либо особенных качеств: средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. Такое положение определяет и осторожную стратегическую линию поведения: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия. К ним относятся сотовые телефоны МТС (практически нет преимуществ, высокая конкуренция).

Табл. 15 Стратегические решения на основе матриц BCG и McKinsey

Продукт

Выводы, рекомендации

Тариф Smart Mini

По Бостонской матрице относится к Звездам, по McKinsey к Победитель 1. На этом рынке компания занимает лидирующую позицию и объем прибыли высок, ухудшение позиций возможно при усиление конкурентов. На этом этапе необходимы инвестиции и более устойчивое положение.

Тариф ULTRA

По Бостонской матрице относится к Дойным коровам, по McKinsey к Победитель 3. Для данного СХП, несомненно, важным является укрепление позиций на рынке за счет инвестиций. Данный СХП приносит определенную прибыль, которая, однако, уходит на укрепление его позиций.

Тариф для планшетов Mini

По Бостонской матрице относится к Звездам, по McKinsey к Победитель 1. На этом рынке компания заняла прочные позиции и приносит стабильный доход. Необходимо поддерживать устоявшееся положение.

Тариф МТС Коннект

По Бостонской матрице относится к Звездам, по McKinsey к Победитель 1. Позиции как звезд так и победителей должны укрепляться финансовыми инвестициями.

Телефон МТС 955

По Бостонской матрице относится к Собакам, по McKinsey к Средний бизнес. Эта сфера изживает себя, почти не приносит прибыль. Необходимо искать выход из ситуации, например, создание конкурентных преимуществ и совершенствование технологий.

Телефон МТС Qwerty

По Бостонской матрице относится к Собакам, по McKinsey к Среднему бизнесу. Ситуация аналогична предыдущей.

10. Модель Arthur D. Little / Life Cicle (ADL /LC)

Модель «ADL/LC» (Arthur D. Little / Life Cicle) является одной из наиболее распространенных моделей, использующих понятие жизненного цикла бизнес-единицы или отрасли. Здесь предполагается, что любой бизнес последовательно проходит в своем существовании этапы рождения, развития, зрелости и спада. Анализ позиции конкретного бизнеса проводится в координатных осях Y - стадия жизненного цикла продукта и X относительное положение на рынке (конкурентная позиция бизнеса. Согласно модели, относительное положение бизнеса на рынке может быть ведущим, сильным, заметным, прочным, слабым. Таким образом, получается матрица 4х5.

Четыре стадии зрелости отрасли можно охарактеризовать следующим образом:

Рождение. Отрасль, находящаяся на этой стадии, как правило, является возникшей недавно, как осознание существования некоторой неудовлетворенной потребности группы потребителей или путем развития рынков товаров, основанных на новых технологиях, ранее не существовавших или не использовавшихся, для удовлетворения определенных потребностей потребителя. Основными характеристиками такой отрасли являются изменения в технологии, энергичный поиск новых потребителей и фрагментарность предложений на быстро меняющемся рынке. Объем продаж быстро растет, прибыли, как правило, нет, а скорее наоборот, только инвестиции. Поэтому поток денежной наличности здесь пока еще отрицательный. Идет поглощение денежной наличности для развития отрасли.

Рост. На этой стадии продукция отрасли начинает пользоваться спросом у всё большего числа покупателей, и конкуренты начинают бороться за получение все больших долей. На стадии роста покупатели, доли и технологии становятся известны гораздо лучше, и вхождение в отрасль новых «игроков» оказывается гораздо более трудным делом. Объем продаж быстро увеличивается, появляется прибыль, объемы которой быстро нарастают, хотя поток денежной наличности все еще может быть отрицательным.

Зрелость. На данной стадии происходит полное насыщение рынка. Все или большинство потенциальных покупателей приобретают продукцию достаточно регулярно. Зрелость характеризуется стабильностью известных покупателей, технологий, распределения долей на рынке, хотя конкуренция на рынке за его перераспределение все еще может продолжаться. Объем продаж достигает предельно высокого уровня, после чего наступает замедление роста и затем полная остановка, прибыли достигают предельно высокого уровня и остаются на этом уровне или начинают немного снижаться, в то время как движение наличности становится или остается позитивным.

Старость. На данной стадии покупатели постепенно теряют интерес к продукции либо потому, что новые и более качественные ее заменители начинают вытеснять старую продукцию, либо потому, что меняются потребительские предпочтения или вкусы покупателей. Главными характеристиками этой стадии являются падение спроса, уменьшение числа конкурентов и, во многих аналогичных производствах, сужение ассортимента товаров. Объем продаж резко падает, прибыли снижаются, движение наличности падает медленно; все параметры сходятся к нулю.

Рис. 4. Модель Arthur D. Little (ADL /LC) компании «МТС»

Таб. 16. Характеристики позиций по модели ADL - LC

№ п/п

Название позиции

Краткая характеристика

1

Заметная / Зрелость

Позиция умеренно прибыльная. Поток денежной наличности генерируется. Избирательное реинвестирование. Это тарифы Конннект, планшет Mini и ULTRA. Предлагаем следующие пути стратегического маршрута:

Естественное развитие - с типовой стратегией Надлежащая эксплуатация - Расти вместе с производством

1. Новые продукты / традиционные рынки (новые услуги на существующих рейсах)

2. Системное повышение эффективности

3. Традиционные продукты / новые рынки

3

Сильная / Развитие

Позиция, вероятно, прибыльная. Поток денежной наличности, вероятно кредитуется. Инвестирование интенсивное. Возможен один стратегический маршрут:

1. Естественное развитие - с типовой стратегией Попытка улучшить положение - Достичь лидерства в ценообразовании.

3

Слабая / Зрелость

Позиция неприбыльная. Поток денежной наличности кредитуется или генерируется. Инвестирование избирательное или отказ от инвестиций. Возможны два стратегических маршрута:

Развитие - Выживание

Выход - с типовой стратегией Поэтапный уход - Уход

Заключение

В курсовой работе был проведен комплексный стратегический анализ деятельности компании ОАО «МТС», анализ этого состояния по различным методикам стратегического планирования. И на основе полученных результатов были сформированы возможные стратегические задачи и способы их достижения.


Подобные документы

  • Теоретические основы стратегического менеджмента. Характеристика деятельности ЗАО "Холдинговая строительная компания - 2". Стратегический анализ организации: внутренняя и внешняя среда. Портфельный анализ предприятия, разработка стратегического плана.

    курсовая работа [160,7 K], добавлен 24.09.2012

  • Понятие стратегии и стратегического управления. Анализ и оценка стратегического управления компании: обзор деятельности, состояние отрасли. Анализ влияния факторов внешней и внутренней среды предприятия. Партнерские статусы компании, основные достижения.

    курсовая работа [180,5 K], добавлен 15.12.2011

  • Предпосылки возникновения и этапы развития стратегического управления. Формирование стратегического видения и миссии компании. Диагностика турбулентного внешнего окружения организации. SWOT–анализ как инструмент анализа внутренней и внешней среды.

    шпаргалка [1,1 M], добавлен 06.07.2010

  • Процесс стратегического планирования в компании, его этапы. Цели и задачи стратегического бизнес-плана. Проведен комплексный анализ основных показателей деятельности компании. Разработка и обоснование бизнес-плана стратегического развития компании.

    курсовая работа [995,1 K], добавлен 23.04.2019

  • Сущность стратегического управления и его ключевые понятия. Анализ технико-экономических данных, внутренней среды и факторного воздействия внешнего окружения на ГОУ "Автошкола ПЛ-130". Разработка плана развития организации для повышения ее рентабельности.

    курсовая работа [632,6 K], добавлен 24.04.2012

  • Исследование политики стратегического развития компании "Аэрофлот". Характеристика организации, анализ макро-, микроокружения и внутренней среды. Карта стратегических групп, SWOT-анализ, цепочка ценностей М. Портера. Описание миссии и целей компании.

    курсовая работа [423,9 K], добавлен 18.04.2014

  • Анализ внешнего окружения, конкурентных сил. Классификация и ранжирование проблем предприятия. Анализ миссии и стратегического видения компании. Разработка элементов сбалансированной системы показателей: формирование корпоративной стратегической карты.

    курсовая работа [261,2 K], добавлен 24.05.2017

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.