1

• Оглавление
• 1. Анализ внешней среды организации.................................................................3
• 1.1. Анализ общего окружения..............................................................................3
• 1.2. Анализ ближайшего окружения......................................................................4
• 1.2.1. Отраслевой анализ и анализ конкуренции..................................................4
• 1.2.2. Анализ контактных лиц и организаций.....................................................10
• 1.2.3. Основные стратегические сегменты организации...................................15
• 2. Анализ внутренней среды организации..........................................................23
• 2.1. Функциональный анализ...............................................................................23
• 2.2. Ценностно-стоимостный анализ...................................................................25
• 2.3. Ключевые моменты, конкурентные преимущества и ключевые возможности потенциала организации...............................................................28
• 3. Формулировка проблем....................................................................................32
• 4. Разработка миссии и целей организации........................................................45
• 5.Формулирование стратегических альтернатив и их оценка..........................54
• 6. Реализация стратегии.......................................................................................64
• 7. Стратегический контроль.................................................................................71
• Список литературы...............................................................................................73
• 1. Анализ внешней среды организации
• 1.1. Анализ общего окружения
• ОАО «Ростех» (Ульяновский филиал).
• Адрес: 432063, г. Ульяновск, Минаева, 44.
• Виды деятельности:
• Поставка и реализация:
• - расходных материалов,
• - компьютеров и комплектующих,
• - оргтехники,
• - компьютерных аксессуаров.
• - Сетевое оборудование, офисные мини АТС.
• Ремонт и обслуживание:
• - копировальных аппаратов,
• - принтеров,
• - факсов,
• - компьютеров,
• - мониторов и электрооборудования.
• Заправка всех видов картриджей.
• Монтаж, настройка, обслуживание:
• - компьютерных сетей,
• - офисных телефонных станций
• - электрооборудования.
• ОАО «Ростех» - официальный дилер компаний "МВ" (оргтехника) и "Print Rite".
• Коммерческое предложение:
• Предлагаем оргтехнику, компьютеры, комплектующие и расходные материалы таких фирм, как INTEL, AMD, PANASONIC, EPSON, CANON, HP, SAMSUNG, MB, PRINT-RITE, PROFILINE.
• Ремонтируя и обслуживая оргтехнику и электротехнику, гарантируем качество выполняемых нами услуг. При работе используем только качественные материалы и запасные части. Приглашаем желающих сэкономить на обслуживании оргтехники и электротехники без потери качества.
• Открыто новое направление по обслуживанию электрооборудования.

С 2007 года в рамках реформы ЖКХ взят в аренду электроцех. Основные задачи энергетической службы предприятия "Расходные материалы" заключаются в следующем:

обеспечить надежное бесперебойное и безопасное снабжение всеми видами энергии.

ремонт энергетического оборудования и текущая эксплуатация.

изготовление запасных частей.

модернизация энергетического оборудования.

работы, связанные с внедрением мероприятий по экономии энергоресурсов

оказания услуг населению в рамках реформы ЖКХ.

1.2. Анализ ближайшего окружения

1.2.1. Отраслевой анализ и анализ конкуренции

Исследование непосредственного окружения осуществляется через анализ конкурентов, потребителей, поставщиков, профсоюзов и контактных аудиторий (банков, страховых компаний), имеющих прямые деловые контакты с фирмой. Фактически в данном разделе изучаются тенденции той отрасли, в которой работает рассматриваемое предприятие.

Для анализа используется модель пяти сил Портера.

1 сила: производители аналогичной продукции (внутриотраслевая конкуренция)

ОАО «Ростех» на рынке уже 10 лет. В состав основных направлений деятельности компании входит производство и поставка лицензионного программного обеспечения, установка компьютерных сетей:

1) Продажа и модернизация компьютеров;

2) Ремонт и обслуживание компьютерной и оргтехники;

3) Программное обеспечение БЭСТ (бухгалтерия, экономика, склад, торговля, предприятие), оказание консультационных и инженерных услуг. За годы своего существования на рынке, компания стала лидером в своей отрасли, сотрудничая с многочисленными партнёрами как внутри России, так и в ближнем и дальнем зарубежье, хотя всё же российский рынок является основным для компании.

В настоящее время существуют же фирмы, конкурирующие с компанией по похожему бизнесу. К ним относятся:

1. IVVS Computers. Компьютерный супермаркет.

Адрес: г. Ульяновск, Л. Толстого, 54

Виды деятельности: компьютеры и комплектующие, комплексная автоматизация предприятий, модернизация и ремонт, 1С, ИНФИН-бухгалтерия, техобслуживание предприятий.

Коммерческое предложение:

- Лидеры кредитования;

- В наличии есть почти ВСЕ;

- Компьютеры в кредит за 1 час;

- DVD-акустика;

- Pentium IV от 8690 руб.

2. Компьютерный центр «iP-Q». Адрес: г. Ульяновск, Минаева, 1; ул. 12 Сентября, 108.

Виды деятельности: продажа компьютеров, комплектующих и оргтехники, техническое обслуживание и ремонт, установка и монтаж компьютерных сетей, расходные материалы, компьютерная мебель.

Коммерческое предложение:

- Скидки корпоративным клиентам;

- Ноутбуки;

- Компьютеры;

- Мониторы;

- Сетевое оборудование;

- Принтеры, сканеры;

- Источники бесперебойного питания.

3. ЗАО Торговая компания «Элком» (Заволжский филиал)

Адрес: 432072, г. Ульяновск, Ульяновский пр-т, 4.

Виды деятельности: персональные компьютеры, комплектующие, копировальная техника, компьютерная и офисная мебель, расходные материалы, техобслуживание, ремонт компьютерной, копировальной, офисной техники, продажа и сдача в аренду рекламных щитов.

Коммерческое предложение:

- Ноутбуки;

- Персональные компьютеры;

- Мониторы;

- Принтеры, сканеры;

- Компьютерные комплектующие;

- Офисная оргтехника;

- Офисная мебель.

4. ООО «Альфа»

Адрес: 432072, г. Ульяновск, Ленинского Комсомола пр-т, 24.

Виды деятельности: продажа компьютеров, комплектующих, оргтехники, ремонт и обслуживание компьютеров, комплектующих, оргтехники, мониторов, сотовых и радиотелефонов, монтаж и настройка локальных сетей и радиосетей, Интернет-провайдер, IP-телефония.

Коммерческое предложение:

- Ремонт любой сложной оргтехники качественно и в короткие сроки;

- Ремонт любых винчестеров до 120 Гб;

- Ремонт любых мониторов;

- Восстановление потерянной информации любой сложности;

- Консультации специалистов с выездом на дом, в офис;

- Заключение договоров на обслуживание оргтехники с юридическими лицами.

5. ООО «Техномастер»

Адрес: г. Ульяновск, Марата, 8.

Виды деятельности: продажа и сервисное обслуживание офисной техники:

- компьютеры;

- комплектующие;

- копировальные аппараты;

- принтеры;

- телефоны, факсы, АТС;

- ЦИФРОВЫЕ ФОТОАППАРАТЫ.

Продажа:

- офисной бумаги и пленки;

- расходных материалов.

Коммерческое предложение:

Продажа офисной техники:

- компьютеры на базе процессоров Intel и AMD;

- комплектующие;

- копировальные аппараты Canon;

- принтеры Canon, Hewlett Packard, Epson;

- телефоны, факсы Panasonic, LG;

- ЦИФРОВЫЕ ФОТОАППАРАТЫ.

Продажа бумаги газетной и для офиса.

Продажа чековой ленты для кассовых аппаратов.

Сервисное обслуживание копировальных аппаратов.

Заправка копировальных аппаратов и принтеров.

По отношению к своим конкурентам ОАО «Ростех» обладает следующими преимуществами:

§ предприятие сотрудничает более чем со 150 производителями России, стран СНГ, что позволяет ей иметь широчайший ассортимент продукции по сравнению с другими компаниями, функционирующими в данной отрасли;

§ консультационные и инженерные услуги, оказываемые специалистами компании, позволяют клиентам экономить время на ознакомление с особенностями эксплуатации поставленной продукции, осуществление замены частей используемой техники и т.д.;

§ гарантийное обслуживание подразумевает бесплатный ремонт или замену з/ч в течение всего гарантийного срока, что практически не практикуется конкурентами;

§ гибкая система оплаты;

§ доставка продукции потребителю любым видом транспорта по желанию заказчика;

§ уникальный опыт в проведении всех видов ремонта компьютеров, а также офисной техники;

§ мощности собственного производства ОАО «Ростех» в связи со сравнительно низкими накладными расходами создают возможность производства запасных частей ниже по стоимости на 20 - 40%;

§ опыт работы на российском рынке, выполнение работ и оказание услуг на самом высоком уровне обеспечили компании репутацию надёжного партнёра и одного из самых крупных поставщиков запчастей к компьютерной технике.

Что касается ремонта компьютеров и оргтехники, то в данном направлении, несмотря на все преимущества ОАО «Ростех», существуют крупные конкуренты, с которыми предприятию приходится бороться. Причём не все методы борьбы агрессивны. Проведем анализ конкурентных позиций ОАО «Ростех» среди ремонтных компьютерных предприятий г. Ульяновска.

Проведённый анализ, основанный на исследовании 4-х параметров (объём оказанных услуг, объём потреблённых ресурсов, численность персонала и стоимость основных фондов) дал следующие результаты:

Таблица 1

Анализ конкурентных позиций ОАО «Ростех» в 2006 году среди ремонтных компьютерных предприятий г. Ульяновска.

№	Наименование завода	Нормативные параметры конкурентоспособности	Сводный параметр
		по объёму	по ресурсам	по численности	по фондам
1	IVVS Computers	0,208702	0,195898	0,503892	0,362575	1,271067
2	Компьютерный центр «iP-Q».	0,50292	0,465682	0,895093	0,940381	2,804077
3	ЗАО Торговая компания «Элком»	0,342386	0,314565	0,599662	1	2,256612
4	ООО «Альфа»	1	1	0,909645	3,44794	3,254439
5	ООО «Техномастер»	0,60331	0,547329	0,804399	0,542887	2,497925
6	ООО «Велес-Плюс»	0,41267	0,36998	1	0,598646	2,348218
7	ООО «Инфо-Лада»	0,10318	0,09623	0,12014	0,11137	0,43091
8	ООО «Мобилком»	0,628634	0,604569	0,921151	0,20274	2,357093
9	ООО «Редан-М»	0,450926	0,477406	0,534349	0,349092	1,811772
10	Торговый дом "Расходные материалы"	0,809559	0,701239	0,734687	0,19983	2,445316
12	ЗАО «Ультрамарин»	0,250754	0,201667	0,220305	0,346384	1,01911
13	ОАО «Ростех»	0,141949	0,113917	0,256514	0,274756	0,787137

Следует отметить, что в общем случае наилучшее не всегда наибольшее, но в применяемой системе показателей все они должны стремиться к максимизации.

Результаты расчётов показывают, что среди предприятий нет абсолютного лидера, имеющего максимальное значение индекса конкурентоспособности по всем параметрам (сумма нормированных параметров равна 4). Таким образом, на данный момент первоочередной является задача маркетингового исследования рынка ремонтной продукции, позволяющего определить тенденции изменения конкретных параметров внешней и внутренней среды.

Что касается непосредственно ОАО «Ростех», несмотря на то, что компанией накоплен уникальный опыт в проведении всех видов ремонта компьютеров, а также ремонта оргтехники, если данное направление бизнеса рассматривать обособленно, то предприятие занимает довольно низкую позицию. К тому же ремонт для ОАО «Ростех» выступает в основном как одна из услуг, оказываемых предприятиям-потребителям продукции компании.

Поэтому при определении конкурентов наибольшее внимание стоит уделять компаниям, так же как и ОАО «Ростех» специализирующимся на предоставлении комплекса услуг для подвижного состава, включая и ремонт. Здесь можно выделить как наиболее опасных конкурентов (см. таб. 1). Среди таких предприятий ОАО «Ростех» - лидер. По отношению к ним конкурентными преимуществами ОАО «Ростех» являются названый уникальный опыт в проведении всех видов ремонта компьютеров, а также ремонта оргтехники, высокий профессионализм рабочих-ремонтников.

ОАО «Ростех» является специализированной организацией, осуществляющей комплексные поставки запасных частей к компьютерам типа ТЭМ (ТЭМ2, ТЭМ18, ТЭМ7, ТЭМ15), ТГМ (ТГМ4, ТГМ6, ТГМ23) и другим модификациям, типа Д50, Д49, Д100, 211Д(6ЧН21/21), Д6, Д12, а также к другой компьютерной технике. Компания сотрудничает более чем со 150 производителями данной продукции по всей России, является официальным представителем (дилером) значительной части этих предприятий. С большинством названных предприятий компанию связывают долгосрочные партнёрские отношения.

1.2.2. Анализ контактных лиц и организаций

С одной стороны, всё это говорит о том, что чрезвычайных угроз от поставщиков продукции для предприятия нет. Имея ОАО «Ростех» в качестве своего официального дилера, предприятия-производители сами заинтересованы в обоюдовыгодном сотрудничестве: темпы реализации продукции компанией ОАО «Ростех» неуклонно растут и в большинстве случаев определяют и темпы реализации своей продукции компаниями-производителями.

Так как поставщиков у компании имеется большое количество, то между ними существует конкуренция, поэтому угрозы с их стороны не ожидается, наоборот, у предприятия есть возможности получать качественную продукцию, отвечающую требованиям заказчиков.

С другой стороны, опасение может вызвать то, что поставки продукции не всегда стабильны, то же касается и цен поставщиков. Кроме того, большинство поставщиков расположено в странах ближнего зарубежья, что затрудняет поставки.

В настоящее время выбор поставщика происходит без экономическо-математического обоснования. Для расчета выбрана многофакторная экономико-математическая модель, которая представлена на рисунке 1.

1

Рис.1. - Модель выбора поставщика

Следует обратить особое внимание на соотношение «цена/качество» или

«затраты/качество». Целевая функция имеет вид:

F = f(S;K;Q;N;U), (1.)

где S; К; Q; N; U - факторы, влияющие на принятие решения:

S - общая сумма предполагаемых затрат заказчика на приобретение и доставку;

К - качество поставляемой продукции;

Q - оценка соотношения «цена/качество» продукции;

N - надежность поставщика;

U - финансовая устойчивость предприятия.

Проведем анализ поставщиков семи предприятий:

П1 - «Калицино» г. Москва;

П2 - "Викселен» Ленинградская область;

П3- ООО «Полесье» г. Самара;

П4 - «Греал» ООО Пензенская область;

П5 - «Брянсксбыт» ОАО;

П6 - «Лита» ООО, г. Чебоксары;

П7 - «КиТ» ООО г. Сызрань.

Таблица 2.

Сумма затрат на приобретение продукции

					Таблица 1
			кции
И]	И2	ИЗ	II4	Иs	И6	И7
800	820	815	810	800	811	816
100	100	50	50	100	250	100
80	82	40,75	40,5	80	202,8	81,6
5	5	10	10'	5	2	5
400,0	410,0	407,5	.405,0	400,1L	05,5 I 408,0
					Таблица 1
			кции
И]	И2	ИЗ	II4	Иs	И6	И7
800	820	815	810	800	811	816
100	100	50	50	100	250	100
80	82	40,75	40,5	80	202,8	81,6
5	5	10	10'	5	2	5
400,0	410,0	407,5	.405,0	400,1L	05,5 I 408,0
Затраты	Поставщики
	П1	П2	П3	П4	П5	П6	П7
Цена за 1 коробку дискет, с НДС, руб.	8232	9548	12264	16072	13244	7000	7168
Объем разовой поставки, коробок	25	25	25	10	50	50	25
Стоимость продукции, тыс. руб.	205,8	238,7	306,6	160,72	662,2	350	179,2
Кол-во поставок за весь период работ	4	4	4	10	2	2	4
Итого затрат на приобретение продукции, тыс. руб.	823,2	954,8	1226,4	1607,2	1324,4	700	716,8

Данные таблицы 2. не содержат затрат на доставку продукции. Сумма затрат на транспортировку, погрузочно-разгрузочные работы рассчитывается в зависимости от дальности перевозки, стоимости бензина, количества поставок, расхода бензина на 1 км. (см. таблицу 3).

Таблица 3

Дальность перевозки (км.)

	Поставщики
Вид транспорта	П1	П2	П3	П4	П5	П6	П7
Автомобиль, км	250	120	500	300	400	450	200

Таблица 4

Сумма затрат на закупку и доставку продукции

Затраты	Поставщики
	П1	П2	П3	П4	П5	П6	П7
Цена за 1 коробку с НДС, руб.	8232	9548	12264	16072	13244	7000	7168
Объем разовой поставки, коробки	25	25	25	10	50	50	25
Стоимость продукции, тыс. руб.	205,8	238,7	306,6	160,72	662,2	350	179,2
Кол-во поставок за весь период работ	4	4	4	10	2	2	4
Транспортные расходы, тыс.руб.	15,68	7,53	31,36	47,04	14,896	14,1	12,54
Итого затрат на приобретение продукции, тыс. руб.	838,88	962,33	1257,76	1654,24	1339,3	714,1	729,34

Таблица 5

Надежность поставщика

Показатели	Поставщики
	П1	П2	П3	П4	П5	П6	П7
Объем поставок в срок, %	90	95	97	80	85	88	90
Объем поставок с отставанием на 1-5 дней, %	5	3	3	10	7	12	10
Объем поставок с отставанием на 5-10 дней, %	5	2	0	6	5	0	0
Объем поставок с отставанием от срока более, чем на 10 дней, %	0	0	0	4	3	0	0

Анализ поставщиков сырья, материалов и инструмента непосредственно для производственного процесса говорит о следующем. ОАО «Ростех» имеет широкую сеть поставщиков, в состав которой входят такие известные организации, как «Калицино» г. Москва, «Викселен» Ленинградская область, ООО «Полесье», «Брянсксбыт», «Греал» и др. Эти поставщики довольно давно фигурируют в отрасли и успели себя зарекомендовать как надёжные партнёры. Кроме того, если вдруг возникнут какие-либо проблемы с одни из них, предприятия легко сможет это компенсировать за счёт сотрудничества с другими.

Крупными постоянными покупателями продукции ОАО «Ростех» являются Управление исполнения наказаний (УИН- 38 %), бюджетные организации (31 %) и ООО, ИЧП, ПБОЮЛ Засвияжского и Железнодорожного районов. По заключенным договорам на поставку продукции оплата производится в течение 10 -и банковских дней с момента отгрузки товара со склада предприятия, но покупатели не выполняют условия договора и задерживают платежи.

Таблица 6

Анализ покупателей

Наименование	Сумма задолженности, тыс. руб.	отклонение % 04/03 05/04	средние сроки возврата
	2003 г.	2004 г. 2005 г.
Управление исполнения наказаний	693,82	1 256,65 1987,3	181,1 121,3	48 суток
Бюджетные организации	523,01	763,71 1200,01	146,0 187, 6	29 суток
ООО, ИЧП, ПБОЮЛ Железнодорожного района	95,41	163,70 100,30	171,6 79, 5	19 суток
ООО, ИЧП, ПБОЮЛ Засвияжского района	101,76	170,94 214,38	168,0 202.4	21 сутки
ИТОГО	1 414,00	2 355,00 3358, 04

В связи с тем, что эти организации являются постоянными клиентами, но дебиторская задолженность по сравнению с началом года выросла на 66, 6% , то предлагаю в договоре на поставку продукции вместо «оплата производится в течение 10 - и банковских дней с момента отгрузки товара со склада поставщика» переделать на «предоплата производится в размере 30 % в течение 2 - х банковских дней с момента выставления счета Поставщиком, остальные 70% в течение 5 банковских дней с момента получения товара со склада поставщика». В случае если покупатель делает предоплату в размере 50 % или 100 %, ему дополнительно делается скидка в 5 %.

Основными потребителями продукции компании являются предприятия по всей России, имеющие компьютерную технику: начиная от крупных металлургических и химических заводов и заканчивая хлебокомбинатами и т.п. Потребители положительно относятся к продукции предприятия, отдают ей предпочтение из-за качества, возможности осуществления комплексной закупки, высокого уровня консультационных и инженерных услуг.

1.2.3. Основные стратегические сегменты организации

В настоящее время компьютерная база предприятий довольно изношена, причём темпы старения неуклонно растут. В ближайшие 3-4 года не ожидается резкого перехода на качественно новые модели, нет обновления существующей базы. Поэтому зависимость предприятий, пользующихся услугами ОАО «Ростех», от рассматриваемой компании будет всё более увеличиваться, причём возрастет необходимость производить именно комплексные закупки запчастей, а также проводить ремонт компьютеров и сопутствующей техники.

Угрозы могут возникнуть в силу того, что многие заказчики предпочитают иметь поставщика на близком расстоянии. Кроме того, цены на продукцию, реализуемую ОАО «Ростех», довольно высоки, в то время как потребитель предпочитает более дешёвую продукцию.

Угроза также может заключаться в неустойчивом финансовом положении заказчиков, которые, возможно, просто проигнорируют необходимость закупать запчасти и ремонтировать свою базу.

Поставка комплектующих и запасных частей к компьютерной технике требует либо тесных контактов с производителями подобной продукции, либо наличия собственной производственной базы. Однако и одно и другое условие достаточно трудновыполнимы для вновь входящих в отрасль.

Освоение производственного процесса требует серьёзных капитальных вложений, знания технологии, потребностей рынка и т.п. Затраты на всё это очень велики, срок окупаемости их довольно значителен. С этой точки зрения как угрозу можно рассматривать вхождение на рынок предприятий, производящих уже технологически подобную продукцию, либо технологический процесс которых можно довольно легко перестроить на производство необходимой продукции. Однако эта угроза невелика в силу того, что крупные предприятия редко перестраиваются на производство иной продукции, а для конкуренции с ОАО «Ростех» необходимы объёмы именно крупных предприятий, причём для обеспечения комплексных поставок производственный процесс должен быть достаточно диверсифицированным.

Что касается контактов с производителями, то для того, чтобы завоевать их доверие, необходим значительный опыт работы, высокие показатели сбыта, предоставление выгодных условий сотрудничества. Всего этого очень трудно сразу добиться вновь входящим в отрасль. Кроме того, продукция, услуги и сервис, предлагаемые ОАО «Ростех», заслужили доверие заказчиков. Именно поэтому покупателя трудно переключить на продукцию других компаний.

Вероятность переключения потребителя с товара, предлагаемого ОАО «Ростех», на товар со сходным функциональным назначением равна нулю, т.к. поставляемая продукция стандартизирована и не может быть заменена на какую-либо другую.

Таблица 7

Качественный анализ факторов среды прямого воздействия

Факторы	Возможности	Угрозы
Поставщики	1. На основе анализа имеющихся поставщиков определять наиболее выгодных и перспективных. 2. Поиск новых поставщиков более качественного и недорогого оборудования.	1. Недостаточный уровень обслуживания со стороны поставщиков. 2. Нестабильность цен поставщиков. 3. Нестабильность поставок. 4. Большинство поставщиков расположено в странах ближнего зарубежья, что затрудняет поставки.
Конкуренты	1. Короткие сроки выполнения заказов.	1. Увеличение числа конкурентов. 2. Конкуренты постоянно расширяют ассортимент продукции. 3. Возможность переключения потребителей на конкурентов.
Потребители	1. Рост потребности в комплексных поставках запчастей. 2. «Оживление» промышленных предприятий. 3. Рост спроса на запасные части к компьютерной технике.	1. Потребность в высококачественной продукции. 2. Предпочтение потребителя иметь поставщика на близком расстоянии. 3. Заинтересованность потребителя в низких ценах. 4. Нестабильное финансовое положение потребителей.

Таблица 8

Количественная оценка факторов внешней среды прямого воздействия

Факторы	Важность для отрасли X	Влияние на организацию Y	Направленность влияния Z	Степень важности S=X*Y*Z
Конкуренты	3	1	-1	-3
Поставщики	2	2	+1	+4
Покупатели	3	3	+1	+9

Таким образом, внешняя среда прямого воздействия имеет довольно благоприятный характер.

Внешняя среда косвенного воздействия

Анализ внешней среды косвенного воздействия осуществляется с помощью PESTE - анализ

Таблица 9

Качественный PESTE-анализ

PESTЕ-факторы	Что дает возможность?	Что дает угрозу?
Политические и правовые факторы	1. Стабильная политическая ситуация в стране. 2. Создание в скором будущем единого экономического пространства на территории России, Украины, Белоруссии и Казахстана откроет новые рынки. 3. Проведение реформы транспорта, одной из важнейших целей которой является повышение эффективности и качества работы подвижного состава за счёт его обновления и реконструкции, открывает дополнительные возможности расширения рынка запчастей.	1. Несовершенство государственной политики в области инвестирования. 2. Недостаточное внимание поддержке предприятий со стороны государства. 3. Высокие таможенные барьеры, визовые режимы, анархия в тарифах между странами СНГ. 4. Война в Ираке, наиболее вероятными последствиями которой стало падение цены на нефть уже в 2003 году до 12-15 долларов за баррель, а также потеря Россией части европейского рынка сбыта нефти, что отрицательно скажется на российской экономике. 5. Фрагментарность законодательства. 6. Неэффективная практика исполнения существующего законодательства.
Экономические факторы	1. Существенное замедление темпов инфляции. 2. Рост покупательной способности рубля. 3. Снижение ставки рефинансирования с 21% до 18% вызовет закономерное снижение банковских ставок по кредитам. 4. Понижение курса доллара и его стабилизация. 5. Благоприятная для России внешнеэкономическая конъюнктура. 6. Высокие мировые цены на товары российского экспорта. 7. Рост экспорта в страны СНГ и в страны дальнего зарубежья. 8. Продолжение экономического роста. 9. Улучшение деятельности банковской системы. 10. Значительный прирост производства на предприятиях цветной и угольной промышленности, химической, газовой и нефтяной отраслей.	1. Повышение цен на энергоносители. 2. Недостаточная для устойчивого роста инвестиционная активность. 3. Уменьшение объемов прибыли предприятий и организаций. 4. Снижение рентабельности производства вследствие опережающего роста издержек по сравнению с объемами производства. 5. Повышение цен на транспортные перевозки. 6. Несовершенство налогообложения (в частности, отмена налоговых льгот на прибыль). 7. Вероятное снижение банковских ставок по кредитам должно вызвать понижение процентов по вкладам. 8. Удешевление импортных товаров вследствие укрепления рубля ужесточит конкуренцию российских производителей с иностранными. 9. Неблагоприятный деловой климат. 10. Сильное падение объемов капиталовложений, опережающее по своим темпам производственный спад.
Технологические и технические факторы	1. Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования. 2. Вложение инвестиций в усовершенствование технологического процесса и модернизацию оборудования. 3. Постепенная активизация усилий Правительства, направленных на развитие инноваций, ориентированных, прежде всего на модернизацию имеющихся производств на основе ресурсосберегающих технологий и улучшение потребительских свойств продукции. 4. Внедрение программ информатизации и развития экономической деятельности на основе интернет-технологий и иных современных информационных технологий, системы электронной коммерции.	1. Высокая энергоёмкость продукции. 2. Критическое состояние производственной инфраструктуры. 3. Наличие незагруженных технологически эффективных мощностей, квалифицированных кадров, научно-технических заделов и т.п. 4. Низкая инновационная активность и невысокие темпы развития высокотехнологичного сектора экономики. 5. Возможность использования конкурентами современных технологий (в том числе информационных), позволяющих занять более выгодное положение по ассортименту продукции и уровню затрат.

Таблица 10

Количественный PESTE-анализ:

Факторы	Важность для отрасли Х	Влияние на организацию Y	Направ-ленность влияния Z	Степень важности S=X*Y*Z
Политические и правовые факторы	2	1	-1	+2
Экономические факторы	2	3	-1	-6
Социальные факторы	2	1	+1	+2
Технологические и технические факторы	1	2	+1	+2
Экологические факторы	2	1	-1	-2

Вывод:

1. Анализ PESTE - факторов позволяет сделать вывод о том, что в целом влияние факторов внешней среды косвенного воздействия носит в целом довольно благоприятный характер.

2. Наибольшую угрозу для ОАО «Ростех» представляют экономические факторы. Именно на преодоление угрозы со стороны экономических факторов предприятию следует направить свои сильные стороны.

3. Технологические, политические и социальные факторы дают предприятию умеренные возможности, которые оно в силах реализовать, если правильно направит на это свои сильные стороны, а также, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон.

Обобщим полученные в ходе анализа внешней среды результаты и сведём их в таблицу 11.

Таблица 11

Матрица профиля внешней среды

Факторы	Важность для отрасли Х X	Влияние на организацию Y	Направ-ленность влияния Z	Степень важности S=X*Y*Z
Политические и правовые факторы	2	1	-1	+2
Экономические факторы	2	3	-1	-6
Социальные факторы	2	1	+1	+2
Технологические и технические факторы	1	2	+1	+2
Экологические факторы	2	1	-1	-2
Конкуренты	3	2	-1	-3
Поставщики	2	2	+1	+4
Покупатели	3	3	+1	+9

С учётом факторов внешней среды прямого воздействия также можно сделать вывод о том, что внешняя среда организации имеет скорее благоприятный характер.

Анализ внешней среды предприятия ОАО «Ростех» показал, что наибольшую угрозу для компании представляют экономические факторы. Компании стоит в первую очередь в отношении этих факторов применить свои сильные стороны, которые должны помочь преодолеть существующие угрозы.

В наибольшей степени благоприятное влияние на организацию оказывают покупатели и поставщики, со стороны которых нет каких-либо существенных угроз. То же можно сказать и о политических, социальных и технологических факторах внешней среды. Таким образом, именно данными возможностями и, прежде всего со стороны покупателей и поставщиков предприятие должно воспользоваться для преодоления своих слабых сторон.

2. Анализ внутренней среды организации

2.1. Функциональный анализ

ОАО «Ростех» сотрудничает более чем со 150 производителями России, стран СНГ, что позволяет ей иметь широчайший ассортимент продукции по сравнению с другими компаниями, функционирующими в данной отрасли.

Комплексная поставка значительно экономит время клиента на поиск нужных ему запчастей, а также является очень удобной.

Консультационные и инженерные услуги, оказываемые специалистами компании, позволяют клиентам экономить время на ознакомление с особенностями эксплуатации поставленной продукции, осуществление замены частей используемой техники и т.д.

Гарантийное обслуживание подразумевает бесплатный ремонт или замену з/ч в течение всего гарантийного срока, что практически не практикуется конкурентами.

Гибкая система оплаты позволяет клиенту самому выбирать форму оплаты. Предприятие рассматривает любые предложения.

Доставка продукции потребителю осуществляется любым видом транспорта по желанию заказчика.

На конец 2006 года финансовое положение предприятия является неустойчивым. Имеет место низкий уровень ликвидности и платёжеспособности, причём преобладают тенденции их сокращения. Анализ показателей кредитоспособности свидетельствует об ухудшении финансовой устойчивости предприятия с позиций долгосрочной перспективы и увеличении риска кредитования предприятия. Структуру баланса следует признать гармонической. В 2006 году в ней произошли негативные изменения: сократился объём собственного капитала, увеличилась кредиторская задолженность и размер запасов.

Предприятие характеризуется высокими показателями оборачиваемости средств в расчётах и низким значением оборачиваемости кредиторской задолженности и запасов. Для предприятия характерен довольно высокий уровень рентабельности. Однако в 2006 году произошло значительное снижение всех показателей рентабельности.

Руководитель предприятия, а также руководители всех подразделений имеют высшее образование. Высокий образовательный уровень работников руководящего звена обеспечивает высокий профессионализм и компетентность управленцев в любых вопросах, касающихся деятельности ОАО «Ростех».

Генеральный директор компании стоит во главе предприятия с момента его образования и обладает большим опытом в области руководства. Следует отметить, что именно личность руководителя сыграла важнейшую роль в успехе компании. К моменту открытия фирмы «Ростех» в 1993 году за его плечами уже был опыт работы на крупных компьютерных предприятиях. На БМЗ будущий генеральный директор возглавлял отдел кооперации, а затем -- коммерции.

Что касается руководителей среднего звена, то каждый из них имеет опыт работы во вверенной ему области не менее от 5 до 10 лет.

Управленцы низших звеньев также имеют опыт работы, достаточный для осуществления ими оперативного руководства - около 2-х-3-х лет.

На ОАО «Ростех» имеется 5 уровней управления. В силу этого большинство решений принимаются на верхних уровнях иерархии. К ним относятся решения по вопросам направления деятельности предприятия, займов, инвестиций и т.д. При этом осуществляется строгий контроль за их выполнением.

Коммерческий директор курирует деятельность предприятия, связанную с заключением договоров с поставщиками и покупателями продукции, а также реализацией заказов клиентов. Главный инженер занимается вопросами, связанными с собственным производством на предприятии. Директор «Ремтранса» осуществляет управлением деятельностью компании, связанной с оказанием ремонтных услуг. Директор «ЛДС-Трейд» управляет внешнеэкономической деятельностью компании. Все они подчинены генеральному директору.

В свою очередь генеральный директор занимается вопросами долгосрочного планирования, разработки политики компании, а также отвечает за координацию и контроль деятельности всех подразделений, входящих в состав ОАО «Ростех».

На нижних уровнях иерархии принимаются решения, касающиеся лишь непосредственно компетенции функционального служащего

2.2. Ценностно-стоимостный анализ

На сегодняшний день штат сотрудников компании составляет около 250 человек.

Средний возраст и образование:

отдел снабжения: 25-30 лет, высшее;

сбыт: 23-28 лет, высшее;

бухгалтерия: 30 лет, высшее;

аппарат руководства: 38-40 лет, высшее;

производство и ремонт: 35-40 лет, среднетехническое, высшее.

Коллектив компании довольно молод. Среди сотрудников сложилось такое мнение, что устроиться на работу на ОАО «Ростех» -- только полдела: главное -- удержаться в компании, потому что от сотрудников здесь требуют полной самоотдачи. Многие из работников имеют два высших образования, но продолжают учиться: осваивают современный менеджмент, маркетинг и другие предметы рыночной экономики в брянских и столичных вузах.

Основу системы мотивации на предприятии составляет выплата премий. Это предусматривает единовременную выдачу работнику определенной денежной суммы в связи с достижением им более высоких успехов в труде по сравнению с другими работниками.

Что касается отделов сбыта, снабжения, то здесь сотрудникам выплачивается процент от объёма совершённой сделки. Сотрудники остальных отделов получают материальное вознаграждение в зависимости от выполнения ими планов.

Мотивация (побуждение к трудовой деятельности, стимулирование определенного поведения работника) также обусловлена самими условиями труда, его организацией, уровнем управления предприятием и другими факторами. Эти механизмы на предприятии не сводятся только к материальным поощрениям: их применение предусматривает создание такой атмосферы, такого морального климата, при котором в коллективе хорошо знают, кто и как работает и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд работника всегда получит признание и положительную оценку в коллективе, поднимет его авторитет и принесет заслуженное уважение коллег. Поэтому в компании развита, помимо материальных поощрений, система поощрений моральных - объявление благодарности за успешное выполнение сотрудником поставленных перед ним задач.

В виду отсутствия на предприятии кадровой службы как таковой функции по проведению аттестации в компании распределяются между линейными руководителями. Они, основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала и контролируют их исполнение на практике.

Очередная аттестация на ОАО «Ростех» проводится ежегодно и является обязательной для всех сотрудников. Основа аттестации - описание проделанной работы и результатов по основным видам деятельности.

Проведению аттестации предшествует подготовительная работа:

· разработка критериев и показателей оценки по категориям должностей;

· подготовка необходимого числа бланков оценочных листов деятельности работника;

· знакомство аттестуемых с инструкцией по заполнению оценочных листов;

· утверждение графика проведения аттестации;

· подготовка необходимых материалов на аттестуемых;

· оказание организационно-методической помощи подразделениям по проведению аттестации служащих.

Организация аттестации в подразделениях возлагается на их руководителей. Организация же аттестации руководителей подразделений ОАО «Ростех» возлагается на его правление (коммерческий директор).

Руководитель (специалист), подлежащий аттестации, самостоятельно заполняет соответствующий раздел оценочного листа, который вносится вся информация по аттестации, описывает основную, проделанную за аттестационный период работу: повышение квалификации, степень реализации предложений и замечаний предыдущей аттестации и т.д.

Оценка деятельности работника осуществляется непосредственным руководителем на основе описания проделанной за аттестуемый период работы, документов о повышении квалификации и степени реализации предложений и замечаний предыдущей аттестации аттестуемым работником. По этим вопросам с ним проводится беседа. Следует отметить, что именно непосредственному начальнику отводится решающая роль в оценке персонала, поскольку он лучше других знает своих подчинённых, несет полную ответственность за результаты их деятельности, правильное применение мер поощрения и наказания, за их обучение и развитие. Оценки, которые выставляет руководитель, обобщают представления, полученные им при постоянном общении с подчинёнными. В то же время необходимость участия в оценке побуждает руководителя уделять больше времени подчиненным, взвешивать сильные и слабые стороны их профессиональной подготовки, анализировать деловые и личные качества, увереннее контролировать их работу.

Материалы по аттестации работника подготовленные аттестуемым и его непосредственным руководителем, рассматривает вышестоящий руководитель. При этом он обсуждает представленные материалы с непосредственным руководителем аттестуемого, а при необходимости и с самим аттестуемым работником.

Аттестация является основой для принятия решения о дальнейшем пребывании сотрудника в компании.

Предприятие серьёзно заботится об уровне образования своих сотрудников. Регулярно заключаются договора с высшими учебными заведениями Ульяновска и Москвы на обучение работников предприятия, причём всё это направлено на получение второго высшего образования. Всё обучение проводится за счёт предприятия. Кроме того, сотрудники руководящего состава предприятия направляются на обучение по президентской программе на базе УлГТУ.

Несколько раз в год руководящие работники направляются на тематические семинары в Москву, организуемые фирмой «Тандем-Форум».

Все эти усилия направлены на максимальное повышение квалификации сотрудников предприятия, особенно руководящего звена, чтобы обеспечить наивысшую эффективность деятельности.

Обобщим полученные данные и сведём их в таблицу:

2.3. Ключевые моменты, конкурентные преимущества и ключевые возможности потенциала организации

Таблица 12

Анализ потенциала предприятия

Области компетентности фирмы	Экспертная оценка
	1	2	3	4	5
Менеджмент
Производство
Маркетинг
Финансы
Кадры
Учет

Расширенная матрица позволяет провести более детальный анализ потенциала ОАО «Ростех».

Таблица 13

Структурированный анализ потенциала предприятия

Составляющие потенциала	Сильные стороны	Слабые стороны
	10 5 0
1. Маркетинг
1.1	Доля рынка по основному товару	8
1.2	Фазы жизненного цикла важнейших товаров	6
1.3	Наличие товарной марки		5
1.4	Ассортимент	10
1.5	Качество	7
1.6	Конкурентоспособность	8
1.7	Ценовая политика		5
1.8	Сроки выполнения заказа	6
1.9	Наличие реализационной сети	6
1.10	Философия маркетинга		3
1.11	Разработка новых товаров	6
1.12	Рекламная политика	8
1.13	Эффективность рекламы	8
1.14	Имидж предприятия	7
2. Научные исследования
2.1	Наличие патентов и изобретений		3
2.2	Интенсивность и результаты		2
2.3	Ноу-Хау		4
2.4	Использование новых информационных технологий	9
3. Производство
3.1	Состояние оборудования		4
3.2	Качество оперативного планирования		5
3.3	Стабильность		5
3.4	Уровень применяемых технологий	6
3.5	Качество производства	6
3.6	Гибкость производственных линий	8
4. Финансовый блок
4.1	Устойчивость		4
4.2	Ликвидность		5
4.3	Рентабельность	6
4.4	Прибыльность		5
5.Сбыт
5.1	Эффективность сбыта	7
5.2	Наличие постоянной клиентской базы	7
5.3	Организация сбыта	8
6. Снабжение
6.1	Надёжность поставщиков	9
6.2	Выполнение графиков поставки	8
6.3	Качество поставок	8
7. Кадры
7.1	Возрастной состав	8
7.2	Текучесть персонала		4
7.3	Уровень образования	9
8. Менеджмент
8.1	Состояние менеджмента
	-высшего звена	9
	-среднего звена	7
	-низшего звена	6
8.2	Стратегическое планирование	8
8.3	Тактическое планирование	7
8.4	Уровень организации фирмы	9
8.5	Соответствие структуры стратегии компании	9
8.6	Мотивационная политика	6
8.7	Организация контроля	8
8.8	Предпринимательская культура	6

Вывод:

Проведенный анализ показывает, что внутренний потенциал компании ОАО «Ростех» довольно высок. Сильны позиции предприятия в сбыте, снабжении, кадрах, хотя недостаточна мотивация сотрудников, имеет место текучесть кадров.

Особенно высок уровень руководства компанией.

В настоящий момент предприятие использует современные информационные технологии, вся документация и учёт ведутся автоматизировано.

Несмотря на отсутствие маркетинговой службы, в этом направлении позиции ОАО «Ростех» также довольно сильны. Однако недостатком является то, что не проводятся исследования, слаба ценовая политика, философия маркетинга очень слабо развита. Всё это сказывается на производстве. Слабой стороной деятельности предприятия наряду с НИОКР являются финансы.

3. Формулировка проблем

Важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии фирмы, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (потребностям) внешней среды, в которой работает фирма.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.

Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги.

Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течение длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Таким образом, планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

Функции стратегического планирования:

Стратегический план задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения, и сбыта, а также планирования цен.

Стратегический план обеспечивает каждому подразделению в организации четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании.

Стратегический план стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений.

Стратегический план заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде.

Этот план определяет альтернативные действия или комбинации действия, которые может предпринять организация.

Стратегический план создает основу для распределения ресурсов.

Стратегический план демонстрирует важность применения процедур оценки деятельности.

Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством:

1.) Выбор миссии - формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные).

2.) Разработка обеспечивающих планов - политика, стратегия, процедуры, правила, бюджеты.

Этапы составления стратегического плана

А. Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия - “это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей.” [3] Определение стратегии Чандлера дополняется требованием экономичности для принимаемых курсов действий: “Стратегическая альтернатива определяется путём сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого уровня риска”. В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?

А. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:

Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа:

а) процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

б) процесс стратегического управления - реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.

Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия.

Концептуальная модель стратегического плана позволяет определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия (см. Приложение):

Анализ окружающей среды:

а) внешняя среда,

б) внутренние возможности.

Определение политики предприятия (целеполагание).

Формулирование стратегии и выбор альтернатив:

а) стратегия маркетинга,

б) финансовая стратегия,

в) стратегия НИОКР

г) стратегия производства,

д) социальная стратегия,

е) стратегия организационных изменений,

ж) экологическая стратегия.

Результатом деятельности по предложенной выше схеме составления стратегического плана предприятия является документ, называемый “Стратегический план предприятия” и имеющий обычно следующие разделы:

Цели и задачи предприятия

Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи.

Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы).

Функциональные стратегии.

Наиболее значимые проекты.

Описание внешних операций.

Капиталовложения и ресурсное распределение.

Планирование неожиданностей.

Приложения: Расчёты, справки, другая деловая документация, в том числе:

а) Объём годовых продаж по группам продуктов,

б) Годовая прибыль и убытки по подразделениям,

в) Годовой экспорт и его отношение к объёму продаж по

подразделениям.

г) Изменения в наборе продуктов и доля рынка.

д) Программа ежегодных капитальных затрат.

е) Годовые денежные потоки.

ж) Баланс на конец последнего года плана.

з) Политика поглощений и приобретений.

Анализ литературы по стратегическому планированию в западных фирмах показал, что и количество и содержание этапов составления стратегического плана, а также сама его форма могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых основными являются:

Форма собственности предприятия.

Тип предприятия (специализированное или диверсифицированное)

Отраслевая принадлежность предприятия.

Размер предприятия (большое, среднее или малое).

Точно так же не существует единого горизонта стратегического планирования. В Европе часто встречаются долгосрочные, 10-летние планы, американцы используют 5-летние планы, а японцы вообще 3-летние.

Цели организации

Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Формирование миссии включает в себя: