Стратегический подход к организационному развитию фирмы

Высшее руководство компании МСС лично участвует в создании ориентированной на стратегию корпоративной культуры.

Цель соединения стратегии и культуры носит долгосрочный характер. Необходимо время, чтобы новые убеждения возникли и отложились в умах служащих. Чем больше организация, чем больше новые убеждения, тем больше времени требуется для создания тесной взаимосвязи стратегии и культуры. В крупных компаниях, и в том числе в МСС, значительные изменения корпоративной культуры занимают от 3 до 5 лет. В действительности намного сложнее изменить сложившуюся корпоративную культуру, чем создать новые убеждения в только что возникшей организации.

Сильная корпоративная культура, основанная на этических принципах и общепринятых ценностях, является катализирующей силой на пути к стратегическому успеху. Многие менеджеры убеждены, что компания должна заботиться о том, как ведёт свои дела, иначе она подвергает риску свою репутацию, а в конечном итоге и выполнение поставленных задач. Кодекс этических норм компании имеет целью создать среду с чётко выраженными ценностями и убеждениями и сделать этическое поведение нормой жизни. Положительные ценности и этические нормы дают позитивный импульс всей корпоративной культуре.

Система этических норм и ценностей должна быть не только определена, но и интегрирована в культуру корпорации.

Когда этические нормы и ценности определены, они должны быть утверждены и включены в корпоративную политику, практику и поведение.

Внедрение нового кодекса поведения и системы ценностей в корпорации МСС потребовало проведения ряда мероприятий:

включение новых ценностей и этических норм в программу обучения и повышения квалификации персонала;

уделение особого внимания при найме персонала соответствию кандидатов новым ценностям и отказ тем из них, кто не обладает требуемыми качествами;

доведение этических норм и содержания ценностей до сведения всех сотрудников и объяснение процедуры их принятия;

разрешение проблем и устранение недостатков на всех уровнях управления, начиная с заместителей генерального директора и кончая менеджерами низового звена;

сильная поддержка начинаний со стороны генерального директора;

устное распространение новых идей.

При рассмотрении кодексов поведения особое внимание уделяется тем видам деятельности компании, которые особенно чувствительны и уязвимы, -- покупки, продажи.

Способность установить сильную индивидуальную ответственность за стратегический успех и создать атмосферу, в которой всё нацелено на конечный результат, является одним из наиболее ценных навыков при реализации стратегии. Когда результаты работы организации близки к пику возможного, не только максимальный выпуск определяет стратегический успех, но и корпоративная культура, составной частью которой является культ совершенствования. Культ совершенствования не надо смешивать с таким ощущением работников, как счастье, удовлетворение или хорошая работа. Организация, где присутствует культ совершенствования, делает особый акцент на свои достижения и превосходство. Её корпоративная культура ориентирована на результат, а управленческая политика и практика направлены на активизацию работников делать свою работу лучше.

Компания МСС, которой присущ культ совершенствования, обычно ориентированы на людей и усиливает свое влияние на каждого служащего при любом возможном случае и любыми возможными методами. Руководство обращается с работниками с достоинством и уважением, тщательно готовит каждого, устанавливает разумные и ясные производственные задания, использует весь спектр поощрений для усиления и упрочения стандартов высокой результативности, обязывает менеджеров всех уровней работать с предложениями служащих, награждает работников за их индивидуальный вклад в общее дело. Корпоративная культура МСС, ориентированная на результат и мотивирующая людей выполнять свою работу как можно лучше, способствует успешному выполнению стратегии.

Дух совершенства создаёт комплексную систему, состоящую из практических методов, слов, символов, стилей управления, ценностей и видов политики, объединение которых создаёт условия для того, чтобы добиваться выдающихся результатов работы от обычных людей. Движущей силой системы является вера в значение личности, большое внимание со стороны руководства к безопасности работы и к продвижению сотрудников, практика менеджмента, мотивирующая работников и порождающая гордость последних за умение подчинять процессы необходимому порядку. Компании, которые хорошо относятся к своим сотрудникам, выигрывают от роста самоотдачи, морального духа и лояльности последних.

Хотя поддержание культа совершенствования затрагивает позитивные моменты восприятия, существует ряд негативных аспектов. Управляющие отстающих подразделений должны быть замечены. Помимо очевидной выгоды компании замена слабо работающих менеджеров носит положительный психологический момент для них самих, поскольку ощущение собственной некомпетентности заставляет их испытывать чувство раздражения, душевной обеспокоенности. К тому же подчиненные имеют право на компетентное, заботливое и мотивирующее руководство, иначе они сами перестают совершенствоваться. Работники, не стремящиеся к совершенствованию и не понимающие значения самоотдачи в процессе производства, должны уйти. Службы найма должны ориентироваться на выбор высоко мотивированных, честолюбивых сотрудников, чьи взгляды и отношение к работе тесно связаны с ориентированной на выполнение поставленных задач корпоративной культурой.

Секрет успешного стратегического управления в компании МСС связан с разработкой высококачественного стратегического плана и точного осуществления его. Взять на себя лидерство, проникать внутрь проблем, получать желаемый результат, обучая других, это -- тяжелая задача. Менеджер по стратегии должен уметь играть множество разных ролей лидера: предприниматель и стратег, администратор и исполнитель стратегии, помощник, наставник, оратор, распределитель ресурсов, советчик, политик, ментор и любимый руководитель. Иногда ему нужно быть авторитарным, иногда уметь прислушаться к мнению других и пойти на компромисс, а в ряде случаев лучше всего срабатывает совещательный, коллегиальный подход. Во многих случаях требуется его постоянное присутствие, в то время как в других -- только краткое появление, а детали могут быть поручены подчиненным.

В общем, проблема стратегического лидерства заключается в диагностировании ситуации и выборе одного из нескольких путей её решения. Вот шесть ролей, которые должен исполнять лидер в корпорации МСС при реализации стратегии;

быть в курсе всего, что происходит;

поддерживать корпоративную культуру, которая позволяет организации функционировать на высоком уровне и соответствует стратегии;

поддерживать организацию в состоянии, отвечающем изменяющимся условиям, открытом для новых возможностей, внедряющем инновации;

обеспечивать консенсус и избегать противоборства интересов при формировании политики, разработке и реализации стратегии;

поддерживать на высоком уровне этические нормы;

проводить корректирующие действия, совершенствующие как выполнение стратегии, так и общие стратегические показатели.

Исполнители стратегии находятся в первых рядах при создании культуры и климата, поддерживающих стратегию. Когда происходят основные стратегические преобразования, менеджер должен максимальное внимание уделять этим изменениям и лично руководить ими, проводя необходимые изменения в культуре компании. Как только стратегия определена достаточно чётко, требуется не так много времени и усилий, чтобы привести ценности и культуру в соответствие со стратегией. Но менеджер и в дальнейшем продолжает играть ведущую роль в проведении в жизнь постоянных усовершенствований. Грамотные руководители осознают свою ответственность за то, чтобы убедить людей в правильности выбранной стратегии и в том, что её исполнение -- наилучший путь развития компании.

Одним из наиболее очевидных факторов, обеспечивающих успех действий по адаптации культуры к новым условиям, является уровень компетентности высшего руководства компании МСС. Эффективные действия менеджеров по приведению в соответствие основных принципов культуры и выбранной стратегии предполагают:

учёт интересов всех, кто составляет ”капитал” компании (потребителей, сотрудников, поставщиков и т.д.), для того чтобы достичь соответствия между их долгосрочными потребностями и проводимыми компанией изменениями;

открытость по отношению к новым идеям;

оценку деятельности компании;

побуждение членов компании следовать новым принципам деятельности, несмотря на возникающие препятствия;

неоднократное повторение новых идей, объяснение происходящих перемен, убеждение скептиков в необходимости изменений;

поощрение и вознаграждение тех, кто устанавливает новые культурные нормы и успешно проводит необходимые изменения, что помогает преображению всей компании;

создание ситуации, при которой каждый управляющий обязан выслушивать недовольных клиентов и служащих, чтобы руководство компании было в состоянии реалистично оценивать её организационные силы и слабости.

Для осуществления таких широкомасштабных изменений в корпоративной культуре необходима сильная власть, которой обладает только руководство компании.

Более того, взаимозависимость основных ценностей, стратегии, методов ведения хозяйственной деятельности и культуры компании настолько велика, что изменение какого-либо одного фактора неизбежно влечёт за собой изменения остальных. Обычно необходимыми полномочиями для проведения таких изменений располагает только корпоративное руководство.

При этом важную роль играют как слова, так и конкретные действия. Устные обращения помогают поднять энтузиазм в коллективе, определить основные нормы и принципы корпоративной культуры, обосновать причины перемен в структуре компании, придать официальное звучание новым идеям и приоритетам, укрепить доверие к новой стратегической политике.

Действия придают дополнительный вес словам, демонстрируя на практике новые идеи корпоративной культуры, создавая символы, поддерживающие стратегию, создавая примеры, наполняя содержанием и значением высказывания и обучая тому, какой вид поведения необходим и что ожидает руководство от исполнителей. Хотя за формирование и исполнение стратегии ответствен менеджер, задача генерирования свежих идей, определения новых возможностей и приспособление к изменяющимся условиям не может быть выполнена одним лицом. Это задача всей организации, поскольку МСС -- это крупная корпорация. Стратегическое лидерство должно обеспечить выдвижение свежих идей рядовыми сотрудниками и поддержку предпринимательского духа, который делает возможным постоянную адаптацию к изменяющимся условиям. Гибкая реагирующая, инициативная внутренняя среда является важным фактором в быстроразвивающемся производстве компании МСС с сильно диверсифицированным хозяйственным портфелем.

В корпорации МСС чтобы создать благоприятный для новых идей организационный климат, менеджер по стратегии должен, во-первых, поощрять инициативу групп и отдельных личностей по выдвижению ими своих идей.

Культура должна питать, даже прославлять экспериментирование и нововведения. Важно поддерживать у людей чувство собственной значимости в бизнесе таким образом, чтобы они воспринимали изменения и инновации как необходимость. Во-вторых, уметь мириться со стилем поведения таких инициаторов и давать им свободу действий. Нужно поощрять воображение людей. Свобода эксперимента и неформальные мозговые атаки должны стать нормой. В-третьих, менеджеры должны поощрять людей, чтобы ошибки и неудачи в процессе эксперимента не остановили их. Многие идеи не имеют успеха, но люди учатся на них, даже на ошибках. В-четвертых, менеджеры по стратегии должны уметь использовать все виды организационных форм для поддержки идей и экспериментирования -- создавать команды риска, силы особого назначения, развивать внутреннюю конкуренцию между группами, работающими над одним и тем же проектом, реализовывать неформальные проекты силами добровольцев и т.д. В-пятых, надо быть уверенным в том, что удачная инициатива будет обязательно отмечена и инициатор получит награду, а также в том, что люди, выдвинувшие неудачную идею, тоже будут поощрены и не отодвинуты на второй план, и поэтому будут повторять свои попытки.

Наш опыт показывает, что менеджер не может эффективно формулировать и осуществлять стратегию, если он невосприимчив к политике компании и несведущ в политическом маневрировании. Политика фактически всегда выходит на сцену при формулировании стратегического плана. Неординарные личности и группы неизбежно формируют коалиции, и каждая группа отстаивает свои идеи и интересы. Политика может повлиять на то, какие задачи возобладают и какие направления развития бизнеса компании будут приоритетными при распределении ресурсов. Внутренняя политика влияет на градацию стратегических задач.

Как правило, политика имеет даже ещё большее влияние на реализацию стратегии. Обычно внутриполитические дискуссии затрагивают организационную структуру, кадровые решения, распределение средств.

Всё это ещё раз подчёркивает сущность менеджмента: работа по формированию и исполнению стратегии -- это не только следование чётко очерченному линейному курсу разработанной до конца стратегии, которая остается неизменной в соответствии с заранее представленным и сильно детализированным планом её реализации, а это созидание:

адаптация и проведение стратегии нового вида в зависимости от происходящих событий;

использование любых управленческих инструментов, необходимых для проведения внутренних действий, и поведение в соответствие со стратегией.

Библиография

Гражданский Кодекс Российской Федерации. Ч. I и II-2006г.

Об акционерных обществах. Федеральный Закон. Принят Государственной Думой 24 ноября 2005г.

Бобровников Г.Н. и др. Качество продукции и научно - технический прогресс. - М.: Изд-во стандартов, 2008.

Вайсман А. Стратегия маркетинга:10 шагов к успеху; Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха / Пер. с нем. - М.: АО «Интерэксперт», Экономика, 2005.

Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики / Пер. с англ. - М.: Дело, 2006.

Карась Л.Ю., Тимохов М.С., Черников В.В. Системный анализ в стратегическом менеджменте. - М.: АЭФП, 2005.

Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. - М.: Русская деловая литература, 2008.

Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. - М.: Инфа, 2006.

Русинов Ф.М. и др. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений. - М.: ИНФРА - М, 2006.

Саймон Г.А., Смитбург Д.У., Томпсон В.А. Менеджмент в организациях. Пер. с англ. - М.: Экономика, 2006.

Стратегическое планирование. Учебник под ред. Уткин Э.А. - М.:Экмос, 2008.

Томпсон А.А. и др. Стратегический менеджмент. - М.: Банки и Биржи, Юнити, 2008.

Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: «Акалис», 2006.

Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: ЗАО «Бизнес - школа «Интел-Синтез», 2008.