Эффективность управления карьерой персонала

Методика СААРС и ее модификации, выполненные силами специалистов ряда ведущих предприятий страны, нашли в 80-е годы широкое практическое применение.

Разработка методологии оценки включает:

выделение необходимого и достаточного набора показателей, наиболее адекватно характеризующих наличие деловых и личных качеств у работника, результаты его деятельности, поведения и т.д.;

алгоритм расчета этих показателей, источники требуемой для расчетов информации;

обоснование нормативных значений показателей и методики их установления;

агрегирование информации и предоставление ее в форме, удобной для принятия решений по проведенной оценке.

Насколько это важная и сложная задача, можно судить хотя бы на примере оценки качеств работника. Уже на этапе выбора самих качеств приходится сталкиваться с трудностями разграничения деловых и личных качеств работника.

Прежде всего, это связано с тем, что понятие «деловые качества» не имеет единого толкования, нет и общепризнанного перечня такого рода качеств. На практике используются, например, такие похожие понятия, как «организаторские способности», «деловая квалификация» и др. Из-за неразработанности проблемы классификации качеств работника не исключен большой субъективизм в трактовке того или иного качества. Например, «трудолюбие», «работоспособность» лучше рассматривать как составную часть черт характера или как деловое качество работника? И такого рода вопросов, имеющих принципиальное значение, возникает много. Так, в одних случаях к деловым качествах относят исполнительность, инициативность, ответственность, целенаправленность, результативность деятельности, способность выполнять сложные задания и т.д. В других случаях, как это трактует, например, А. Г. Ковалев, деловые качества работника - это трудолюбие и работоспособность, инициативность и новаторство в труде, настойчивость при выполнении обязательств, продуктивность в труде (количество и качество), исполнительность и самостоятельность.

Следовательно, разработчики программы оценки должны творчески подойти к формированию перечня качеств работника, наличие и количественная характеристика которых будут выявляться в ходе оценки. Исходной базой для выбора качеств являются характер выполняемой работы и требования к эффективному ее выполнению.

2. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ «БЕЛА»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Предприятие «БЕЛА» основано в 1994 году. Предприятие «БЕЛА» производит и предлагает комплекты постельного белья в основном из экологически чистых, 100% хлопчатобумажных тканей - крепа и бязи. Применяемые ткани сочетают в себе мягкие изящные цветочные формы, фантастически переплетающиеся узоры, ослепительно контрастные и нежно сливающиеся краски. Креп отличается оригинальной фактической фактурой, не линяет, не выгорает, не требует глажения. Постельное белье, выпускаемое предприятием, соответствует техническим условиям ТУ 8543-054-0303520-92 и требованиям, обеспечивающим безопасность потребителей.

Ассортимент предприятия приведен ниже:

· ватные матрасы (детские, взрослые);

· изделия из холофайбера (подушки, подушки-игрушки, одеяла);

· постельное белье из бязи, ситца, поликоттона, льна (комплекты и отдельные предметы);

· махровые изделия (полотенце, халаты);

· одеяла, пледы;

· детский ассортимент.

Предприятие «БЕЛА» работает в следующих направлениях:

· торговля постельным бельем со складов в Аксае и Ростове «На отрез»

· поставка постельного белья в необходимых количествах под конкретный объект («Под заказ»).

· пошив изделий из ткани (постельное белье и прочее) под заказ.

Обеспечение широкого ассортимента и наличия товара на складе всегда являлось одной из приоритетных задач компании. Также особое внимание уделяется качеству поставляемой продукции, оперативности и полноте выполнения заказов.

В настоящий момент предприятие обеспечивает своих клиентов также следующими услугами:

· консультации по подбору и применению предлагаемой продукции;

· организация доставки автомобильным, железнодорожным и иными видами транспорта.

Основные финансово-экономические показатели предприятия представлены в таблице 2.1:

Таблица 2.1

Основные показатели финансово-экономической деятельности предприятия «Бела» в 2001-2005 гг., тыс. руб.

Показатели	2001	2002	2003	2004	2005
01	02	03	04	05	06
Выручка	72400	73100	79700	83610	85200
Себестоимость	65760	65899	70167	73054	75250
Прибыль	6640	7201	9533	10556	9950
Основные производственные фонды	67665	69874	74350	78581	81109
Оборотные средства в товарно-материальных ценностях	12980	14104	16007	16241	16300

Учет доходов и расходов в бухгалтерском и налоговом учете производится методом начисления, то есть в том периоде, в котором произведены, независимо от даты их оплаты.

Налоговая база по НДС определяется по мере поступления денежных средств на счета или кассу организации.

Бухгалтерский и налоговый учет ведется бухгалтерией предприятия. При ведении бухгалтерского учета применяются журналы-ордера, по налоговому учету - регистры, разработанные самостоятельно на предприятии.

Бухгалтерский учет на предприятии ведется в соответствии со следующими нормативными документами:

· Федеральным Законом от 21 ноября 1996 г. № 129-ФЗ «О бухгалтерском учете»;

· Положением по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации, утвержденном Приказом Минфина РФ от 29 июля 1998 г. № 34н;

· Планом счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности предприятий и Инструкцией по его применению, утвержденным Приказом Минфина России от 31 октября 2000 г. № 94н.

Бухгалтерский учет в организации ведется автоматизированным методом.

Для ведения бухгалтерского и налогового учета используется программа «1С: Предприятие». Для ведения складского и товарного учета используется специализированная программа на платформе Мiсrosоft Access.

Для оформления хозяйственных операций применяются формы первичных документов, содержащиеся в альбомах унифицированных (типовых) форм первичной учетной документации, утвержденных Постановлениями Госкомстата РФ.

Основными целями деятельности предприятия на данном этапе его развития являются следующие:

· получение прибыли;

· повышение финансовой независимости и устойчивости работы;

· выход на новые рынки сбыта;

· освоение новых видов продукции;

· повышение доступности продукции при сохранении ее высочайшего качества;

· снижение издержек производства;

· интенсификация использования трудовых ресурсов;

· уменьшение затрат времени на производство продукции;

· оптимизация использования материальных ресурсов.

Все выше перечисленные цели являются вполне реальными и предприятие всемерно стремится к их достижению в разумные сроки.

За двенадцатилетний период своего существования предприятие «Бела» сумело достичь высоких производственно-экономических показателей. В частности, к несомненным достижениям руководства предприятия следует отнести:

· комплексное перевооружение предприятия;

· модернизация оборудования хозяйственным способом;

· диверсификация производства;

· освоение принципиально новой продукции;

· подбор высококвалифицированного персонала;

· обеспечение стабильной успешной деятельности на рынке текстиля;

· достижение высоких показателей качества производимой продукции;

· минимизация потерь от брака;

· обеспечение полной финансовой независимости предприятия.

Предприятие «Бела» включает в себя следующие подразделения:

· ООО ПК «Бела» - производственное предприятие, выпускающее текстиль: подушки, одеяла и постельное белье;

· ООО ТД «Бела» - торговый дом, занимающийся оптовой и розничной торговлей продукции, выпускаемой предприятием в пределах Ростова и Ростовской области;

· ОП «Бела-Регион» - предприятие, занимающееся построением дилерской сети по сбыту продукции предприятия «Бела» в Краснодарском крае, а также других регионах Южного федерального округа.

Данная работа посвящена вопросам управления деловой карьерой специалистов ООО ТД «Бела» (далее - ТД «Бела»).

В ТД «Бела» работает 15 человек. Организационная структура предприятия представлена на рис. 2.1:

Рис 2.1 Организационно-финансовая структура предприятия

Обязанности в ТД «Бела» распределены следующим образом. Директор осуществляет общее руководство ТД «Бела» и подчиняется непосредственно генеральному директору предприятия «Бела». «Аппарат» директора состоит из двух человек: секретаря-референта и менеджера по кадрам.

Заместитель директора возглавляет отдел сбыта продукции. В этот отдел входят менеджеры (2 человека), помощник менеджера (1 чел.), продавцы (2 чел.).

Непосредственно сбытовую деятельность предприятия можно разделить на две части:

Продавцы занимаются «пассивным» сбытом. «Пассивный» сбыт - работа с клиентами, которые обратились в фирму. В основном потенциальные покупатели связываются с предприятием по телефону. Работа продавцов может состоять в следующем:

консультация клиентов по стоимости и различным характеристикам продукции предприятия;

ознакомление клиентов с условиями продажи и доставки;

демонстрация продукции (при условии, что клиент посещает офис фирмы);

выставление счетов клиентам;

Менеджеры и помощники менеджеров занимаются «активным» сбытом. «Активный» сбыт - поиск и привлечение новых клиентов. Он включает в себя следующие действия:

поиск потенциальных клиентов с помощью телефона (телемаркетинг);

посещение специализированных выставок с раздачей рекламных материалов и сбором различной информации о конкурентах;

Структура службы сбыта предприятия - территориальная. Первый менеджер полностью отвечают за «активный» и «пассивный» сбыт в Ростове-на-Дону. Второй менеджер занимается сбытом в городах Таганрог и Новочеркасск, помощник менеджера - на территории остальной части Ростовской области. При обращении клиента в офис выясняется его территориальная принадлежность и далее клиент переадресовывается на соответствующего менеджера. При отсутствии данного менеджера на месте у клиента берутся его координаты для последующей связи с ним. При длительном отсутствии одного из менеджеров на рабочем месте (болезнь, командировка и т. д.) клиент передается любому другому менеджеру.

Менеджеры также следят за оплатой счетов, выставленных клиентам и, после поступления денежных средств на расчетный счет предприятия, контролируют и координируют процесс отправки продукции. (Этим занимается менеджер, который работал с данным клиентом).

Реализация товаров на предприятии регулируется договорами:

· купли-продажи,

· поставки,

· мены,

· перевозки.

По договору купли-продажи одна сторона (продавец) обязуется передать вещь (товар) в собственность другой стороне (покупателю), а покупатель обязуется принять этот товар и уплатить за него определенную денежную сумму (цену).

По договору поставки поставщик-продавец, осуществляющий предпринимательскую деятельность, обязуется передать в обусловленный срок (или сроки) производимые или закупаемые им товары покупателю для использования в предпринимательской деятельности или в иных целях, не связанных с личным, семейным, домашним и иным подобным использованием (отдельные статьи договора поставки регулируется договором купли-продажи).

По договору мены каждая из сторон обязуется передать в собственность другой стороны один товар в обмен на другой.

К договору мены применяются правила о купле-продаже. При этом каждая из сторон признается продавцом товара, который она обязуется передать, и покупателем товара, который она обязуется принять в обмен.

По договору перевозки груза перевозчик обязуется доставить вверенный ему отправителем груз в пункт назначения и выдать его уполномоченному на получение груза лицу (получателю), а отправитель обязуется уплатить за перевозку груза установленную плату. В зависимости от вида транспорта может быть заключен договор фрахтования.

Таким образом, отгрузка товаров предприятием производится в соответствии с заключенными договорами. Предприятие осуществляет реализацию продукции со складов.

Моментом исполнения обязанности предприятия передать товар покупателю (если иное не предусмотрено договором) считается момент либо вручения товара покупателю (или указанному им лицу), либо сдача перевозчику для отправки покупателю. Товар считается врученным покупателю с момента его фактического поступления во владение покупателя или указанного им лица.

Моментом перехода риска случайной гибели и случайного повреждения товара на покупателя является момент, когда в соответствии с законом или договором продавец считается исполнившим свою обязанность по передаче товара покупателю.

Моментом возникновения права собственности у покупателя является момент передачи ему товара, если иное не предусмотрено законом или договором.

В своей работе предприятие использует следующие виды рекламы:

· специализированная пресса - газеты «Торговый дом», «Все для Вас»;

· пресса массового спроса - газеты «Вечерний Ростов», «Вечерний Таганрог»;

· организация прямых почтовых рассылок (директ-мэйл).

Менеджеры отбирают и анализируют различные варианты рекламы. При этом в их должностные обязанности входит следующее:

· просмотр входящей почтовой информации по рекламе с целью предварительного отбора вариантов;

· анализ журналов и газет с целью выбора вариантов рекламы по следующим параметрам: тираж, регионы распространения, способы распространения, соотношение с целевой рекламной аудиторией, стоимость рекламы в зависимости от ее вида и размера, стоимость охвата 1000 человек целевой рекламной аудитории.

· подготовка текста рекламных писем для массовых почтовых рассылок и списка предприятий, по которым будет вестись данная рассылка;

Окончательный выбор видов и способов рекламы осуществляет заместитель директора. Он также принимает решение о конкретном исполнителе и координаторе данного варианта рекламы. (Например, он может доверить разработку рекламного модуля для справочника рекламному агентству, а одному из менеджеров поручить координировать и контролировать этот процесс).

Разработка и создание рекламных модулей, как правило, осуществляется непосредственно рекламными агентствами или сотрудниками СМИ, куда дается реклама.

Заместитель директора осуществляет организацию, планирование и контроль работы отдела сбыта.

Начальник административно-хозяйственного отдела занимается вопросами снабжения предприятия и отправки готовой продукции. Ему подчинены грузчики (2 чел.) и экспедитор. В состав бухгалтерии предприятия входят главный бухгалтер и бухгалтер, выполняющий также обязанности кассира.

Правом подписи счетов-фактур наделены следующие категории работников:

· первая подпись - директор; заместитель директора, другие сотрудники, уполномоченные приказом по организации.

· вторая подпись - главный бухгалтер, другие сотрудники, уполномоченные приказом по организации.

Ниже приведено штатное расписание предприятия:

Таблица 2.2

Штатное расписание ТД «Бела»

Структурное подразделение	Профессия (должность)	Кол-во штатных единиц	Месячный фонд з/п, руб.
01	02	03	04
Аппарат управления	Генеральный директор	1	10000
	Зам. директора	1	7000
	Гл. бухгалтер	1	7000
	Менеджер по кадрам	1	6000
	Начальник АХО	1	6000
	Бухгалтер	1	4000
	Офис-менеджер	1	5000
ИТОГО:		7	45000
Линейный персонал административно-хозяйственного отдела	Грузчики	2	10000
	Экспедитор	1	5000
Линейный персонал отдела сбыта	Менеджеры	2	в зависимости от объема продаж
	Помощник менеджера	1	в зависимости от объема продаж
	Продавцы	2	5000
ИТОГО по документу:		8	20000

Кроме оклада, согласно штатного расписания, сотрудники ТД «Бела» получают ежемесячные прибыли по результатам работы, высчитываемые в процентах от оклада. Система оплаты труда менеджеров ТД «Бела» - комиссионные в размере 10% от личного объема продаж. При этом менеджеры, как и все сотрудники фирмы, обеспечены «полным социальным пакетом»: им предоставляются отпуска, больничные и пр.

Комиссионные менеджерам выплачиваются ежемесячно. Средний заработок менеджера за месяц составляет 4000-6000 рублей. Невысокая оплата труда менеджеров по сбыту приводит к высокой текучести кадров на предприятии.

На статью «Расходы на оплату труда» бухгалтерская служба ТД «Бела» относит:

· затраты по оплате труда основного персонала предприятия с учетом премий за производственные показатели,

· стимулирующие и компенсирующие выплаты (включая компенсацию по оплате труда в связи с повышением цен и индексацией доходов в пределах, предусмотренных законодательством норм),

· компенсации женщинам, находящимся в отпуске по уходу за детьми до определенного законодательством возраста,

· затраты по оплате труда работников несписочного состава, занятых в основной деятельности (см. также рис. 2.2).

Рис 2.2. Классификация расходов на оплату труда ТД «Бела»

Отчисления на социальные нужды производятся от расходов на оплату труда работников предприятия, включаемых в издержки обращения и производства по статье «Расходы на оплату труда» в соответствии с установленным законодательством порядком.

2.2 Кадровая политика предприятия

ТД «Бела» большое внимание уделяет кадровому планированию, которое создает условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой.

Планирование потребности в персонале осуществляется директором ТД «Бела». Данные об открывшихся вакансиях передаются менеджеру по кадрам для их заполнения. Методы поиска и подбора кандидатов зависят от вакансии и могут включать в себя:

· прямой поиск кандидатов из числа успешно работающих в настоящее время;

· поиск по базам данных кадровых агентств;

· поиск в Интернете;

· размещение информации о вакансии на кадровых сайтах;

· публикация вакансии в СМИ;

· интервьюирование кандидатов в офисе ТД «Бела»;

· тестирование;

· проверка рекомендаций соискателя на его предыдущих местах работы.

Непосредственно поиск персонала состоит из следующих шагов:

1. Сбор подробной информации.

получение менеджером по кадрам детального описания заказа и требований к кандидату.

2. Разработка первичного предложения.

разработка менеджером по кадрам плана подбора персонала и графика выполнения проекта;

утверждение директором плана подбора и графика выполнения.

3. Поиск и отбор кандидатов.

исследование менеджером по кадрам сферы деятельности, в которой работают потенциальные кандидаты;

подготовка менеджером по кадрам информации и квалификационных вопросов для проведения интервью с кандидатами;

получение менеджером по кадрам подробной информации о возможных кандидатах и заочная проверка их квалификации;

информирование менеджера по кадрам директора о ходе выполнения заказа и рассмотрение первичного списка кандидатов;

проведение менеджером по кадрам интервью с кандидатами в ТД «Бела»;

составление менеджером по кадрам списка отобранных кандидатов и обсуждение списка с директором;

проверка рекомендаций на кандидатов;

организация интервью отобранных кандидатов с их возможными непосредственными руководителями.

4. Заключительный этап.

подготовка кандидатов на вакансию к финальному интервью с менеджером по кадрам, возможным непосредственным руководителем и директором ТД «Бела»;

принятие решения о заполнении вакансии;

Для работников ТД «Бела» установлена 40-часовая 5-дневная рабочая неделя.

Работникам предприятия предоставляется 2 выходных дня - суббота и воскресенье. Очередность предоставления ежегодных отпусков устанавливается администрацией.

График отпусков составляется на каждый календарный год не позднее чем за две недели до наступления календарного года. О времени начала отпуска работники извещаются не позднее чем за 2 недели до его начала.

ТД «Бела» осуществляет свою деятельность согласно правилам внутреннего трудового распорядка.

Правила внутреннего трудового распорядка разработаны работодателем в соответствии с Трудовым кодексом РФ, и имеют целью способствовать дальнейшему укреплению трудовой дисциплины, организации труда на научной основе, рациональному использованию рабочего времени, высокому качеству работ, повышению производительности труда и эффективности общественного производства.

Все вопросы, связанные с применением Правил внутреннего трудового распорядка, решаются работодателем в пределах предоставленных ему прав.

Трудовая дисциплина обеспечивается созданием необходимых организационных и экономических условий для нормальной высокопроизводительной работы, сознательным отношением к труду методами убеждения, воспитания, а так же поощрением за добросовестный труд. К нарушителям трудовой дисциплины применяются меры дисциплинарного и общественного воздействия.

Взаимоотношение работодателя (ТД «Бела») и работников регулируются Трудовым Кодексом РФ, а также коллективным трудовым договором.

Работник имеет право на:

· заключение, изменение и расторжение трудового договора в порядке и на условиях, которые установлены ТК РФ и иными ФЗ;

· предоставление ему работы, обусловленной трудовым договором, госстандартами организации, безопасности труда и коллективным договором;

· своевременную и в полном объеме выплату зарплаты в соответствии со своей квалификацией, сложностью труда, количеством и качеством работы;

· отдых, обеспечиваемый установлением нормальной продолжительности рабочего времени, предоставлением еженедельных выходных дней, нерабочих, праздничных дней, оплачиваемых ежегодных отпусков;

· участие в управлении организацией в предусмотренных формах;

· защиту своих трудовых прав, свобод и законных интересов всеми законными способами;

· обязательное соцстрахование в случаях, предусмотренных ФЗ;

· на другие права, предусмотренные ст. 2 ТК РФ.

Работник обязан:

· добросовестно исполнять трудовые обязанности, возложенные на него трудовым договором;

· соблюдать правила внутреннего трудового распорядка организации;

· соблюдать трудовую дисциплину;

· выполнять установленные нормы труда;

· соблюдать требования по охране труда и обеспечению безопасности труда;

· бережно относиться к имуществу работодателя и других работников и т.п.

Работодатель имеет право:

· заключать, изменять и расторгать трудовые договора с работниками в порядке и на условиях, которые установлены ТК и иными ФЗ;

· заключать коллективные договора;

· поощрять работников за добросовестный эффективный труд;

· требовать от работника исполнения ими трудовых обязанностей и бережного отношения к имуществу работодателя и других работников, соблюдения Правил внутреннего трудового распорядка организации;

· привлекать работников к дисциплинарной и материальной ответственности в порядке установленном ТК и иными ФЗ.

Работодатель обязан:

· соблюдать законы и иные акты, условия коллективного договора и трудовых договоров;

· предоставлять работникам работу, обусловленную трудовым договором;

· обеспечить безопасность труда и условия, отвечающие требованиям охраны и гигиены труда;

· обеспечить работников оборудованием и инструментами, техдокументацией и иными средствами, необходимыми для использования ими трудовых обязанностей;

· обеспечить работникам равную оплату за труд равной ценности;

· выплачивать в полном размере причитающуюся работникам зарплату в сроки, установленные ТК, коллективным договором, Правилами внутреннего трудового распорядка организации, трудовым договорами;

· заключать коллективный договор в порядке, установленном ТК;

· создавать условия, обеспечивающие участие работников в управлении организацией в предусмотренных формах;

· обеспечивать бытовые нужды работников, связанные с исполнением ими трудовых обязанностей;

· осуществлять обязательное страхование работников в порядке, установленном ФЗ;

Коллективный договор является правовым актом, регулирующим социально-трудовые отношения в ТД «Бела». Сторонами коллективного договора являются: работники общества и директор ТД «Бела», который представляет интересы предприятия.

Коллективный договор заключен сроком на три года.

По коллективному договору работодатель берет на себя следующие обязательства:

1. Обеспечить нормальную хозяйственную и экономическую деятельность общества. Обеспечить каждого работника объемами работ, необходимым сырьем, материалами, оборудованием, инструментом и т.д.

2. Решать следующие вопросы:

· Формирование и расходование фондов в части, направляемой на экономическое стимулирование и социальное развитие организации.

· Утверждение штатного расписания, размеров должностных окладов.

· Решение вопросов ликвидации, реорганизации общества, сокращения численности или штатов.

· Определение основных направлений деятельности общества.

· Создание при обществе или на его территории малых предприятий, коммерческих структур и др.

· Сдача в аренду зданий, помещений, площадей, оборудования и т.д.

· Утверждение Положений «Об оплате труда», «О премировании», «О порядке определения КТУ» и других, касающихся интересов работников.

· Другие вопросы, имеющие значение для коллектива организации.

3. Не реже 2-х раз в год проводить собрания трудового коллектива с отчетом работодателя об экономической деятельности общества, в рамках выполнения коллективного договора.

В ТД «Бела» не существует четкой и отлаженной системы оценки трудовых достижений сотрудников, за исключением отдела сбыта.

План работы отдела сбыта ТД «Бела» разрабатывается ежеквартально на совещании, в котором участвуют заместитель директора предприятия и сотрудники отдела сбыта. На этом совещании также анализируется работа отдела за прошедший квартал. При подведении итогов деятельности отдела сбыта предприятия происходит обсуждение следующих вопросов:

сравнение количества проданной продукции за текущий и прошедший временной период;

анализ клиентов, приобретавших продукцию в прошедшем квартале, по следующим признакам: соотношение посредников и конечных потребителей, местоположение, частота закупок в рассматриваемый период;

анализ условий продаж;

анализ размеров скидок, предоставляемых клиентам; соотношение различных размеров скидок;

качественные и количественные характеристики деятельности менеджеров;

выполнение или невыполнение отдельных пунктов плана деятельности отдела в прошедшем квартале, причины невыполнения;

анализ расходов предприятия на рекламу выпускаемой продукции и результатов, достигнутых благодаря рекламе;

Планирование маркетинговой деятельности предприятия на ближайшие три месяца включает в себя следующее:

· разработка примерного плана рекламных мероприятий на рассматриваемый период и определение менеджеров, ответственных за их проведение;

разработка примерного плана сбытовых мероприятий на рассматриваемый период и определение менеджеров, ответственных за их проведение;

выявление круга потенциальных клиентов в Ростове-на-Дону и разработка плана действий на данном рынке (исполнителями являются соответствующие менеджеры по сбыту);

выявление круга потенциальных клиентов в Таганроге и Новочеркасске, разработка плана действий на данном рынке (исполнителем является соответствующий менеджер по сбыту);

выявление круга потенциальных клиентов в остальной части Ростовской области, разработка плана действий на данном рынке (исполнителем является соответствующий помощник менеджера по сбыту);

определение зоны компетенции и зоны ответственности менеджеров, помощников менеджеров и продавцов при проведении различных сбытовых мероприятий;

определение сроков проведения различных сбытовых мероприятий;

определение условий продаж в рассматриваемом периоде и размеров предоставляемых клиентам скидок;

К сожалению, составление сбытовых прогнозов на предприятии не практикуется, хотя при разработке плана действий отдела маркетинга и сбыта в какой-то мере учитывается состояние внутренней и внешней среды фирмы, а именно:

· экономическое положение в стране и за ее пределами;

· изменения в законодательстве РФ;

· деятельность конкурентов.

Отдел сбыта получает необходимую информацию из следующих внутренних и внешних источников:

· бухгалтерские отчеты (баланс, отчет о прибылях и убытках);

· внутренняя статистика (счета, договора, личная статистика менеджеров, помощников менеджеров и продавцов);

· информация, собранная при общении с клиентами (по телефону, на выставках и т.д.);

· специализированные газеты, журналы;

· издаваемые законы и акты, указы Президента;

· отраслевая статистика.

Ежемесячно менеджеры и помощники менеджеров ТД «Бела» предоставляют заместителю директора отчет о проделанной работе. В отчете перечисляются сбытовые мероприятия, проведенные менеджерами и помощниками менеджеров за прошедший месяц (отчет по выполненным работам), а также проданная за месяц менеджером продукция (отчет по контрактам). На основании этих отчетов производится сравнение запланированного и выполненного объема работ и происходит некоторая корректировка квартального плана сбытовой деятельности. Ежемесячные отчеты о проделанной работе - главный источник информации заместителя директора о деятельности менеджеров по сбыту. Кроме этого заместитель директора осуществляет контроль работы менеджеров, ее количественную и качественную оценку с помощью личных наблюдений и организации «обратной связи» (общения с клиентами).

Деятельность менеджеров оценивается как не очень значимая с точки зрения результатов торговой деятельности предприятия. К тому же у руководящего состава предприятия существует тенденция «загружать» менеджеров работой, не имеющей никакого отношения к их должностным обязанностям. Все это значительно снижает результативность труда менеджеров.

Труд руководителей подразделений ТД «Бела» (зам. директора, главного бухгалтера, начальника административно-хозяйственного отдела) оценивается директором по результатам работы вверенного ему подразделения. Конкретный набор критериев (показателей) такого рода оценки достаточно разнообразен и зависит от должности руководителя, характера деятельности подразделения.

К сожалению, на предприятии абсолютно не применяются различные формы мотивации труда сотрудников. Обучение сотрудников, устроившихся работать в ТД «Бела», практически не проводится. Не проводятся и тренинги для повышения квалификации уже работающих сотрудников.

Подводя итоги главы можно сделать выводы, что существуют следующие основные проблемы ТД «Бела» в управлении карьерой персонала:

· отсутствие на предприятии системы введения в должность вновь принятых сотрудников;

· высокая текучесть кадров сотрудников отдела сбыта;

· несправедливая оплата труда сбытового отдела;

· поручения сотрудникам исполнения обязанностей, не обозначенных в их трудовых договорах;

· отсутствие системы обучения и повышения квалификации персонала предприятия;

3. ПУТИ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРОЙ ПЕРСОНАЛА ТД «БЕЛА»

3.1 Совершенствование системы отбора персонала

Анализ, проведенный в предыдущей главе, показал, что в ТД «Бела» существует четкая, хорошо отлаженная система отбора сотрудников, но при этом отсутствуют какие-либо процедуры по введению сотрудников в должность.

Говоря об адаптации новых сотрудников, выделяют несколько видов адаптации:

профессиональную;

социально-психологическую;

организационно-административную;

психофизиологическую;

внепроизводственную.

Формируя систему адаптационных процедур в рамках организации, необходимо определить стратегические области адаптации и, в зависимости от целей адаптации, распределить ответственность между службой персонала и линейным руководством.

Как правило, профессиональная адаптация находится в компетенции линейного руководителя, служба персонала отвечает за организационно-административную, внепроизводственную и, частично, за социально-психологическую адаптацию.

На процесс адаптации, в зависимости от специфики конкретной организации, влияет ряд организационно-административных и личностных факторов.

В качестве технологии адаптации рассмотрим методику, применяемую компанией «Прома» (г. Москва).

Начальный, нулевой этап адаптации сотрудника начинается еще до появления сотрудника. Ирина Дресвянникова - директор по персоналу компании «Прома» отмечает, что «при приеме на работу более всего интересуют два аспекта: личность сотрудника и его должностные обязанности.

У каждой компании есть определение, что такое - «наш человек». Существуют 2 глобальные причины ухода недавно пришедшего сотрудника из компании:

1. Человек не справляется с должностными обязанностями

2. Человек оказался «не нашим»».

Если человек не справляется с должностными обязанностями - ответственность за подбор этого человека должна лежать на том руководителе компании, который допустил невнимательность при приеме сотрудника на работу. Чтобы руководителю было проще понять свою ответственность, отдел по работе с персоналом создает «Заявку на подбор персонала», в которой руководитель должен прописать не только вообще должностные обязанности сотрудника, но и его обязанности на испытательный срок. Причем, что важно - руководитель может требовать от подобранного сотрудника только выполнение тех обязанностей, которые указаны в заявке. Продумав заявку, руководитель сознательно берет на себя ответственность за своего сотрудника.

Ответственность за то, что человек по личностным качествам не подходит компании, лежит на менеджере по кадрам. Чем более человек соответствует корпоративной культуре компании, тем лучше он будет адаптироваться. Поэтому на первом собеседовании выясняется, что любит человек, чего он хочет, как ему комфортно работать. Например, если ему нравится демократический стиль руководства, а в компании он авторитарный, слишком много сил придется потратить на преодоление его дискомфорта.

Далее после приема будущего сотрудника на работу компания «Прома» использует следующую систему адаптации:

1. Сотрудники выходят на работу в четверг или в пятницу, чтобы потом в выходные они могли «примерить» компанию к себе.

В четверг происходит следующее:

1 половина дня - договоры со службой персонала по юридическим вопросам, осознание «фактической стороны нашего бытия»: нужно сократить количество сюрпризов, ожидающих человека после вхождения в компанию, поэтому ему рассказываются все «правила игры» - все традиции, положение о зарплате и стимулировании труда, историю компании, перспективы. Это заканчивается написанием сотрудником мини-самопрезентации. Затем - обед с руководителем подразделения. В это время по электронной почте все сотрудники фирмы оповещаются о «прибавлении в семействе» и получают мини-презентацию нового человека.

2 половина дня - поездка в отдаленные филиалы фирмы на собственной машине или на машине фирмы, знакомство со всеми аспектами производства.

В пятницу сотрудник начинает работать. Таким образом, уже к субботе он имеет информацию, чтобы принять решение.

2. По окончании 1 или 2 недели менеджер по кадрам беседует с «новичком» и его непосредственным руководителем, причем обоим задаются одинаковые вопросы. По результатам этой беседы можно сделать определенные выводы. Если что-то позволяет сомневаться в удачной адаптации сотрудника, такие беседы проводятся еще несколько раз.

3. Каждый месяц сотрудник сдает отчет о проделанной им за месяц работе, с визой руководителя подразделения и его оценкой выполнения плана. Отчет формален по сути, но заставляет сотрудника подвести итог своей деятельности и понять, хочет ли он продолжать работать, а сотруднику службы персонала помогает выявить возможные проблемы во взаимоотношениях руководителя и нового подчиненного.

4. По окончании 3 месяцев проводится заключительная аттестация, а потом, возможно, следуют поздравления сотрудника с окончательным вступлением в должность.

Аттестация может быть отсрочена в некоторых случаях:

1. Если сотрудник приглашен для развития совершенно нового направления. Тогда через 3 месяца невозможно понять результаты его адаптации. Аттестация проводится через 6 месяцев

2. Руководитель при приеме на работу переоценил потенциал сотрудника. Человек старается, как личность он всех устраивает, но плохо справляется с должностными обязанностями. Есть несколько возможных решений, но одно из решений - оставить сотрудника, продлив ему испытательный срок, за это компания получит очень преданного лояльного сотрудника.

3. Обратный вариант: с должностными обязанностями все хорошо, но человек «не наш». Если черта характера, которая не устраивает компанию, осознается самим сотрудником как что-то, что ему необходимо преодолеть, и на аттестации человек сам говорит об этом - можно продлить испытательный срок. Если же нет - нужно решать вопрос о целесообразности дальнейшей работы.

К счастью, 2 и 3 вариант бывают редко, так как если этап подбора сотрудника проведен правильно и все продумано - возможность ошибки минимальна.

Финальная аттестация необходима по следующим причинам:

1. Сотрудник получает обратную связь от компании

2. Компания получает обратную связь от сотрудника - «свежий взгляд»

3. Финальная аттестация - может быть, единственная возможность для нового сотрудника поговорить с генеральным директором, понять его видение фирмы и бизнеса, а генеральный директор знакомится с новым кадром и понимает, может ли этот человек реализовать его задумки.

Таким образом, аттестация положительно действует на обе «стороны».

Если генеральный директор поздравляет сотрудника со вступлением в штат, на этом этапе работа службы персонала по адаптации сотрудника считается законченной.

Следует также порекомендовать ТД «Бела» для заполнения ряда вакансий - например, сотрудников отдела продаж привлекать специализированные кадровые агентства - такие как «Анкор». Кадровое агентство «Анкор» специализируется на подборе персонала в следующих областях:

· финансовые, банковские и юридические услуги;

· страхование;

· телекоммуникации и информационные технологии;

· продажа товаров народного потребления;

· маркетинг, реклама, PR;

· промышленное производство;

· продажа высокотехнологичного оборудования;

· медицина и фармация;

· электронная коммерция.

Воспользовавшись услугами КА «Анкор», можно рассчитывать на индивидуальный подход и максимальное удобство, высокую скорость выполнения заказов, качественный подбор специалистов, соблюдение этических стандартов.

3.2 Оптимизация системы управления карьерой предприятия

Для оптимизации системы управления карьерой сотрудников предприятия, в первую очередь, необходимо пересмотреть систему оплаты труда в отдельных подразделениях.

В первую очередь, необходимо пересмотреть систему оплаты труда менеджеров и помощников менеджеров. Для уменьшения текучести кадров и привлечения в состав предприятия квалифицированных специалистов необходимо платить менеджерам и помощникам менеджеров по системе «оклад плюс комиссионные от продаж». Оклад следует установить на уровне: менеджерам - 5000 руб., помощникам менеджеров - 4000 руб. (минимальная стабильная часть оклада менеджеров по сбыту на рынке труда Ростовской области). Вместе с окладом для каждого менеджера, занимающегося «активным» сбытом, устанавливается план личных продаж в размере 75000 рублей в месяц. Комиссионные платятся за перевыполнение плана, при этом можно установить гибкую систему их выплаты (чем больше перевыполнение, тем больший процент комиссионных выплачивается). При систематическом невыполнении плана ставится вопрос о профессиональной пригодности менеджера по сбыту.

Оклад продавцам, работающим в офисе, также следует определить на уровне 5000 рублей. При этом им необходимо установить премию в зависимости от количества продукции, проданной за месяц предприятием.

Данные меры позволят, фактически не увеличивая расходы на оплату труда сотрудников отдела продаж, повысить их мотивацию и привлечь к работе на предприятии первоклассных специалистов.

Для поиска наилучших сотрудников для отдела сбыта предприятия, как уже отмечалось выше, желательно прибегнуть к услугам специализированных рекрутинговых агентств.

Необходимо уделить внимание обучению сотрудников предприятия. Для этого на предприятии следует проводить различные специализированные тренинги. Так, например, существуют следующие специализированные тренинги для менеджеров по продажам.

· Тренинг «Клиент ориентированные продажи».

Содержание тренинга:

1. Особенности работы менеджера по продажам текстиля.

Отраслевая специфика технологического цикла работы менеджера.

5 этапов работы менеджера: от поиска нового заказчика до установления долговременных отношений.

Взаимодействие менеджера с внешними и внутренними клиентами. Проблемы и возможности.

2. Клиент ориентированный подход в продажах.

Эффективное взаимодействие с заказчиком.

Техники задавания вопросов.

Основные приемы активного слушания.

Точное определение потребностей клиента.

Разговор с клиентом на языке выгод: как провести эффективную презентацию.

3. Работа с возражениями.

Выявление и отработка скрытых возражений клиента.

Ценовая аргументация.

4. Заключительные этапы процесса продажи.

Завершение продажи, оформление сделки.

Сервисное сопровождение клиента.

Установление долговременных партнерских отношений.

5. Работа с рекламациями.

Алгоритм эффективного взаимодействия с конфликтными клиентами.

Предотвращение конфликтных ситуаций и претензий со стороны клиентов.

Психологическая защита, преодоление негативных последствий взаимодействия с трудными клиентами.

6. Активный поиск новых заказчиков.

Как найти самых выгодных клиентов.

Установление первого контакта с перспективными клиентами с помощью телефона. Техники эффективного телефонного общения.

Алгоритм поиска новых клиентов с помощью рекомендаций.

Тренинг включает следующее:

упражнения групповые и в парах,

индивидуальную работу,

обсуждения,

дискуссии,

ролевые игры,

применение раздаточного материала,

поддержание обратной связи.

Результатом тренинга является повышение уровня продаж менеджерами за счет совершенствования навыков переговоров, эффективного заключения сделок при взаимодействии с клиентом.

· Тренинг «Привлечение и удержание самых выгодных заказчиков предприятия».

Содержание тренинга:

Принципы эффективного поиска новых заказчиков. Методы определения целевой группы перспективных клиентов, с учетом взаимной выгоды.

Ключевые факторы успеха в процессе привлечения новых выгодных заказчиков на выставках, презентациях, с помощью телемаркетинга и личных встреч.

Эффективное использование рекомендаций, знакомств и связей для завоевания доверия перспективных заказчиков.

Техники успешной аргументации ценности предложения для разных типов заказчиков.

Приемы учета особенностей клиента и его бизнеса для долгосрочного взаимовыгодного партнерства.

Специфика и ключевые факторы успеха работы с VIP клиентами.

Обратная связь - эффективное средство развития делового сотрудничества с клиентами. Как свести к минимуму негативные последствия рекламаций.

Тренинг включает следующее:

упражнения групповые и в парах,

индивидуальную работу,

обсуждения,

дискуссии,

ролевые игры,

применение раздаточного материала,

поддержание обратной связи.

Благодаря данному тренингу менеджеры по продажам смогут найти самых выгодных клиентов, установить долговременные партнерские отношения с клиентами, обойти конкурентов и значительно увеличить объемы продаж.

· Тренинг «Эффективные продажи в текстильной индустрии».

Содержание тренинга:

1. Особенности продаж на рынке текстильной продукции.

Анализ факторов, влияющих на процесс продажи.

Отраслевая специфика технологии заключения сделки и сервисного сопровождения клиента.

Поиск новых клиентов. Первый заказ как начало долговременного сотрудничества.

2. Подход к процессу продажи.

Факторы, влияющие на качество процесса продажи.

Продажа, как помощь клиенту в решении его проблемы.

Развитие качеств и навыков, необходимых для профессиональной работы с клиентами.

3. Психология и навыки общения с клиентом.

Позитивное мышление. Создание позитивного образа компании и продукции.

Умение активно слушать. Индивидуальный подход к клиенту.

Мотивы, определяющие выбор клиента. Умение распознавать ведущий мотив и использовать знания о мотивах в процессе продажи.

Типы клиентов. Умение устанавливать контакт с клиентами различных типов. Общение с «трудными» клиентами.

Особенности общения с клиентами по телефону.

4. Процесс продажи. Семь фаз коммерческой беседы.

Подготовка. Начало разговора: как привлечь внимание.

Установление контакта с клиентом.

Анализ потребностей клиента. Виды эффективных вопросов. Техника постановки вопросов. Вопросы, которые не следует задавать.

Предложение. Использование знаний о свойствах, преимуществах и ценности предложения для эффективной аргументации. Аргументация, направленная на главный мотив покупки.

Работа с возражениями клиентов. Виды возражений и принципы работы с ними. Составление банка возражений. Стратегии ответов на возражения.

Проверка готовности клиента к заключению сделки. Подведение клиента к заключению сделки.

Усиление. Установление долгосрочных отношений с клиентами.

Для улучшения работы ТД «Бела» следует разработать должностные инструкцию для его сотрудников, включающую в себя перечень их должностных обязанностей, а также количественные и качественные оценки их деятельности. Разработка должностной инструкции поможет свести к минимуму выполнение сотрудниками работы, не связанной с их специальностью и профессией; облегчит оценку труда сотрудников, как со стороны их непосредственных начальников, так и ими самими.

Так должностная инструкция менеджера по продажам будет иметь примерно следующий вид:

Ф.И.О.

Должность: менеджер по продажам

Отдел: отдел продаж ТД «Бела»

Подотчетность: начальник отдела продаж, директор.

I ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1. Менеджер по продажам осуществляет работы по анализу рынка текстильной продукции, подготовке, заключению и сопровождению контрактов с клиентами на услуги ТД «Бела» и поставку продукции.

2. Менеджер по продажам в своей деятельности руководствуется действующими в ТД «Бела» нормативными документами, приказами директора и распоряжениями заместителя директора.

3. Компетенция и полномочия менеджера по продажам определяются должностной инструкцией и заключаемым с ним трудовым договором.

II КВАЛИФИКАЦИОННЫЕ ТРЕБОВАНИЯ

1. Менеджер по продажам должен иметь высшее образование и опыт продаж не менее года.

2. Менеджер по продажам должен знать:

общие принципы производства текстильной продукции;

положение о работе с клиентами;

экономические основы деятельности предприятия;

основы бизнес-планирования;

должностную инструкцию менеджера отдела продаж;

положение о зарплате менеджера отдела продаж;

оперативную отчетность.

Ш ОБЯЗАННОСТИ

Менеджер по продажам отвечает за поддержание и развитие оборота по продажам текстильной продукции предприятия «Бела» заданной группе клиентов.

В рамках обслуживания своей группы клиентов менеджер по продажам проводит всю необходимую работу по исполнению заключенных договоров, а так же контроль исполнения договоров и анализ потребностей сопровождаемых клиентов.

Менеджер по продажам решает следующие основные задачи:

осуществление продаж продукции компании;

поиск и привлечение новых клиентов;

сбор и первичная обработка информации: о рынке, конкурентах, потенциальных клиентах

Менеджер по продажам обязан:

1) для осуществления продаж продукции компании:

досконально знать перечень продукции, представляемых компанией на рынок, их качественные характеристики и потребительские свойства, постоянно поддерживать качественный уровень этой информации;

консультировать клиентов по телефону и при личном общении по цене продукции, об условиях заключения договора на поставку об условиях и сроках оказания услуг, поставки продукции;

рассчитывать выгодность конкретного клиента для компании, по согласованию с заместителем директора корректировать в зависимости от полученной информации взаимодействие с ним;

уверенно отстаивать интересы компании при выборе варианта оказания услуг или условий поставки продукции;

в случае необходимости продажи ниже установленной цены запрашивать разрешение на данную операцию у заместителя директора;

контролировать своевременность оплаты заказа, в случае необходимости добиваться от должников немедленной ликвидации задолженности, достигать положительного результата;

оценивать потребность в данной информации и периодически проводить сверку задолженности клиентов;

оформлять процесс продажи продукции компании (договор, бланк заказа, счет и т. д.);

контролировать правильность оказания услуги согласно бланку заказа или выдачу оборудования согласно накладной;

в случае необходимости принимать решительные меры по ликвидации выявленного несоответствия нормативным документам ТД «Бела»;

постоянно отслеживать оборот своих клиентов, планировать и предпринимать действия по его увеличению и расширению.

привлекать клиентов компании к участию в маркетинговых программах и активно участвовать в них самому;

управлять процессом реализации услуг, контролировать эффективность процесса рекламирования продуктов компании в местах продаж;

разбираться в причинах потери клиентов, вырабатывать и реализовывать меры по их «возврату» и добивать положительного результата.

2) для поиска и привлечения новых клиентов:

постоянно отслеживать новые возможности в рамках своего сегмента продаж, находить и осуществлять коммуникации с перспективными клиентами, доводить до них информацию о компании, ее услугах и продуктах, тех выгодах, которые им принесет сотрудничество, добиваться положительного результата;

раскрывать потребности клиента, предлагать возможности их удовлетворения, проводить презентации, добиваться положительного результата;

информировать потенциальных клиентов о новых услугах компании и новых возможностях удовлетворения потребностей клиента, о существующих и планируемых маркетинговых компаниях, добиваться положительного результата.

3) для сбора и первичной обработки информации:

по запросу собирать информацию о ценах, активности конкурентов, нереализованном спросу на своем сегменте рынка, обрабатывать и предоставлять руководству;

в случае особой важности информации - немедленно доводить ее до заместителя директора;

собирать любую маркетинговую информацию по прямому указанию заместителя директора.

IV КРИТЕРИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Эффективность деятельности менеджера по продажам оценивается последующим критериям:

№ п/п	Критерий эффективности	Шкала оценки	Ответственность (поощрение и наказание)
1	Оборот: общий по видам услуг	План	Материальная или административная ответственность
2	Прибыль: общая место в общей прибыли от продаж	План Рейтинг	Материальная или административная ответственность
3	Клиенты: количество привлечённых клиентов процент клиентов, заказавших услугу, от их общего числа	План План	Материальная или административная
4	Размер дебиторской задолженности по своим клиентам	План, наличие тенденции к снижению	Материальная или административная
5	Отношение дебиторской задолженности к обороту	Личный рейтинг в отделе продаж	Материальная или административная
6	Отношение дебиторской задолженности к обороту	Личный рейтинг в отделе продаж	Материальная или административная

V ПРАВА

В целях полного и качественного выполнения возложенных на менеджера по продажам должностных обязанностей ему предоставляются следующие права: