Разработка корпоративной стратегии Представительства "Мицубиси Корпорейшн" в Республике Казахстан

Некоторые из них пытаются управлять сложным предприятием как простым, и так как не хватает знаний современных методов руководства и организационных структур, не могут определить стратегию ценообразования и поведения предприятия на рынке ценных бумаг и др. На практике все эти пробелы оборачиваются потерями, истинную величину которых трудно представить. Значит руководитель 21- века это человек, способный осуществлять стратегическое управление предприятием.

Однако чувство направленности бизнеса, привносимое на предприятие отдельными талантливыми людьми, не врожденное. Оно возникает в результате особого способа мышления, планирования, организации и управления на предприятии, и называется оно стратегическое управление. Стратегия предприятия в этой ситуации занимает главные позиции при принятии любых принципиальных управленческих решений.

Теории и практики современного зарубежного менеджмента показывают, что переход в странах с рыночной экономикой от поточного внутрифирменного планирования к долгосрочному, а затем и к стратегическому произошёл из-за:

1) Ускорения темпов научно-технического и социально-экономического развития;

2) Усиления элементов неопределенности и непредсказуемости во внешних отношениях.

Разработка и внедрение корпоративной стратегии, соответствующая быстро изменяющимся внешним условиям, стала единственно важной частью деятельности управленческого звена большинства предприятий.

К современным методам, которые используются в стратегическом управлении и планировании, прежде всего, относят построение сценариев, моделирование, разработка планов на основе прогностических гипотез, экспертные оценки различных вариантов хозяйственного поведения, построение матриц и т.п.

Тем не менее, планирование внутри предприятий столкнулось с весомыми трудностями при внедрении стратегий, возникшими из-за определенного разрыва между высшими звеньями руководства (штабными подразделениями общекорпоративного планирования) и операционными структурными единицами предприятия (подразделениями, научно-исследовательскими и конструкторскими отделами), то есть теми, кто напрямую осуществляет реализацию поставленных задач [36].

Культура предприятия (организационная культура) технократического типа, которая преобладала до недавнего времени и господствовавший стиль управления основывались только на принятии решений и контроле над их исполнением. Все силы преимущественно прилагались к осуществлению масштабных перемен, в которые были вовлечены лишь руководители высшего звена, отвечавшие лишь за штабные функции. Стратегия становилась привилегий только высшего руководства. Стратегическое планирование усиливало роль и позиции специалистов, планировавших цели и задачи, а затем сравнивающих результаты с поставленными целями.

В стратегическом управлении 90-х годов центр тяжести переносится в сферу реализации стратегии. Особое внимание уделяется не столько контролю над текущей деятельностью, сколько наблюдению за общим ходом развития предприятия. Применение такого подхода позволяет в необходимой мере оперативно вносить изменения, как в методы, так и в стратегию. Для этого требуется всеми возможными мерами осуществлять развитие предпринимательской инициативы, и в большей степени у специалистов операционных структурных единиц. Исключительные права на осуществление стратегического управления принадлежат исполнителям, то есть тем, кто проявляет инициативу на этапах планирования и реализации стратегии.

На современном этапе стратегического управления технократический рационализм не пригоден при реализации стратегии, так как в основе его лежит изначальное убеждение о том, что успех предприятия зависит от совершенствования организационных структур, рациональной организации производства и снижения издержек за счет эффективного использования всех видов ресурсов.

Традиционный подход рассматривает хозяйственное предприятие как «закрытую» систему, ее цели и задачи разрабатываются изначально и остаются, как и другие условия деятельности, довольно-таки неизменными в течение длительного времени, а исполнительность и эффективный контроль над всеми видами деятельности в механизмах управления имеют решающее значение.

Философия современного стратегического менеджмента (в отличие от технократического рационализма) основана на системном и ситуационном подходах. Деловая организация рассматривается как «открытая» система. Главные предпосылки успеха изыскиваются не внутри, а вне ее, т.е. успех деятельности связывается с тем, насколько быстро и удачно фирма приспосабливается к экономическому, социально-политическому, социально-культурному окружению [37].

Исторически сложилось так, что Казахстан отстал в своем экономическом развитии от «рыночных» стран мира, и теперь должен пройти этап переустройства, трансформации общества, осуществляя творческий синтез зарубежного опыта с учетом своей уникальности и самобытности.

Как известно, экономические законы, в отличие от законов природы, опосредованы «живыми людьми», в желаниях и выборах которых наличествуют ожидания, нормы, установки, традиции, моральные и нравственные ценности. Наши неудачи в проведении экономических реформ связаны с неопределенностью стратегии кардинального переустройства общества (включая политическую, социальную и нравственную среду), а также со слепым копированием чужого и чуждого нам опыта.

Чтобы не допускать грубых ошибок в дальнейшем, нам необходимо критически переосмыслить опыт внутрифирменного и отраслевого управления в мире, но главное - научиться находить наилучшие (оптимальные) решения в условиях недостаточной стабильности и неопределенности социально-экономической жизни, характерной для нынешнего Казахстана.

Проблема использования опыта, накопленного зарубежными фирмами в области менеджмента, в последние годы стала особенно актуальной. В Казахстане часто ведутся споры, использовать ли опыт Запада или идти собственным путем. Однозначного ответа на этот вопрос не существует. Вероятно, следует в разумных соотношениях использовать обе стратегии.

Однако не вызывает сомнения тот факт, что западный опыт управления необходимо тщательно изучать. Без понимания результатов, накопленных зарубежными специалистами в области управления, невозможно создание собственной современной школы управления.

3.2 Аналитические инструменты и разработка предложений и рекомендаций по комплексной стратегии Представительства «Мицубиси Корпорейшн» в РК

В современном менеджменте существует ряд специальных методик помощи менеджеру в формировании стратегии предприятия. Прежде всего, это касается анализа внешней и внутренней среды предприятия.

К методикам анализа внутренней среды относят: анализ издержек, анализ цепочки ценностей и др. К методам анализа внешней среды: ПЭСТ (или СТЭП) анализ, моделью 5-ти сил конкуренции М. Портера.

Существуют также методы комплексного анализа макро- и микро среды предприятия, это прежде всего SWOT-анализ.

Любое предприятие находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения предприятий возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда предприятия является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность предприятию функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели предприятия в том случае, если она не обеспечивает необходимого, функционирования предприятия.

Внешняя среда является источником, питающим предприятие ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Предприятие находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие предприятия, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что предприятие не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для предприятия последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия предприятий со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения предприятия и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде предприятия, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в нем предприятием. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые предприятие должно учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Краеугольным камнем анализа ситуации в отрасли и конкуренции в ней является тщательное изучение идущей в отрасли конкурентной борьбы, определение ее источников и оценка степени воздействия конкурентных сил. Этот шаг анализа особенно важен, так как невозможно разработать полноценную стратегию без глубокого понимания характера конкуренции в отрасли. М. Портер доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

?конкуренты;

?поставщики;

?производители товаров-субститутов;

?потребители;

?потенциальные конкуренты.

Анализ покупателей, как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта. Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.

Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы. Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны пришельцев и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большого объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако любая из этих мер оказывается действенной только тогда, когда она является реальным барьером для пришельца. Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок и воздвигать именно эти барьеры.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того, чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.

Анализ внешней среды рекомендуется заканчивать составлением перечня внешних опасностей и возможностей, с которыми организация сталкивается в этой среде. Форма представления данного перечня может, быть различной, но, как правило, она должна включать взвешивание факторов для их ранжирования по степени воздействия на организацию и оценку воздействия. Для наглядности и облегчения работы руководителей, планирующих стратегию фирмы, все факторы можно разместить на два столбца: один - факторы возможностей, другой - факторы угроз, расположенные по степени убывания значимости.

Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Этому служит анализ сильных и слабых сторон организации. Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием. Оно основано на комплексном исследовании различных функциональных зон организации и в зависимости от поставленной задачи может быть методически простым или более сложным. Для целей стратегического планирования в обследование рекомендуется включить пять функциональных зон ? маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, а также организационную культуру и имидж организации.

При анализе функций маркетинга выделяют семь важнейших элементов исследования:

?доля рынка и конкурентоспособность;

?разнообразие и качество ассортимента;

?рыночная демография;

?рыночные исследования и разработки;

?предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;

?сбыт, реклама, продвижение товара;

?прибыль.

При анализе слабых и сильных сторон организации необходимо определить ключевые факторы успеха фирмы.

Ключевые факторы успеха - это характерные для данной отрасли факторы, приносящие ей преимущества.КФУ различаются от отрасли к отрасли, и даже во времени в рамках одной отрасли. Отрасль редко имеет более чем 3-5 КФУ в определенный отрезок времени.Выделение КФУ, действующих в ближайшей перспективе, и определение среди них важнейших составляют заметную часть работы по стратегическому планированию. Компания может получить конкурентное преимущество, концентрируясь на одном или более КФУ.

Результатом анализа внешней и внутренней среды является составление SWOT-анализа, т.е. выявление и оценка внутренних слабых и сильных сторон, а также угроз и возможностей со стороны внешней среды. Как сильные, так и слабые стороны компании могут иметь различное значение. Одни слабые стороны способны оказать фатальное воздействие на организацию, другие же серьезно не повлияют на фирму, либо могут быть легко устранены. Томпсон и Стрикленд, рассматривая SWOT-анализ, проводят аналогию с бухгалтерским балансом: сильные стороны - это конкурентные активы, а слабые стороны - конкурентные пассивы. Результатом SWOT ? анализа должно быть преобладание сильных сторон над слабыми [33, c. 146].

SWOT-анализ - довольно простое в использовании средство для получения представления о стратегической ситуации компании. Задача SWOT-анализа состоит в том, чтобы предоставить специалисту всю необходимую информацию для определения возможных стратегий и их комбинаций.

Проанализировав методы построения стратегии можно сделать вывод, что не все из них реализуемы в казахстанских условиях. При выборе методов принимается во внимание возможность получения информации о ситуации в отрасли и о положении конкурентов, а также возможности проведения некоторых видов анализа в рамках дипломной работы .

Отобрав наиболее приемлемые пути разработки стратегии, отражающие в полной мере ситуацию, в которой действует предприятие, был составлен план анализа деятельности предприятия и факторов окружающей среды, влияющих на его работу:

1.Характеристика внешней среды предприятия:

-макросреды;

-непосредственного окружения.

2.Характеристика внутренней среды предприятия:

-общая информация о предприятии;

-услуги;

-маркетинг;

-кадры;

-финансы.

3.SWOT- анализ, определение ключевых факторов успеха (КФУ), построение матрицы БКГ.

Результаты этого анализа приводят к выработке альтернативных стратегий работы предприятия и принятию решения, по какому из путей руководство предприятия должно направить свою деятельность для получения наибольшего успеха.

3.3 Проведение анализов и разработка предложений и рекомендаций по комплексной стратегии Представительство «Мицубиси Корпорейш»

Для анализа тенденций изменения внешней среды фирмы используется технику анализа ПЭСТ (СТЭП), которая поможет более широко взглянуть на то, как влияет окружение на исследуемое мной предприятие.

Для этого были изучены политические, правовые, экономические, социальные, технологические, демографические и природные факторы макросреды Представительства «Мицубиси Корпорейшн» в РК (табл. 9).



Таблица 9 - Обобщение результатов анализа для Представительства «Мицубиси Корпорейшн» в РК 

Факторы макросреды	Характер влияния	Степень влияния (-5) - (+5)
Политические факторы:
политические условия в различных регионах и странах;	положительное	+1
отношения правительства с иностранными государствами.	положительное	+2
Правовые факторы:
совершенствование законодательства, регулирующего предпринимательскую деятельность;	положительное	+2
повышение требований со стороны государственных учреждений, следящих за соблюдением законов;	отрицательное	-3
изменения в налоговом законодательстве.	отрицательное; положительное	-2; +2
Экономические факторы:
темпы экономического роста;	отрицательное; положительное	-4; +5
спад в некоторых отраслях промышленности.	отрицательное	-4
Социальные факторы:
уровень среднедушевого дохода;	отрицательное; положительное	-4; +4
снижение или повышение уровня образования;	отрицательное; положительное	-2; +3
рост числа служащих.	положительное	+5
Технологические факторы:
ускорение и развитие научно-технического прогресса;	положительное	+1
разработка и внедрение новых технологий.	положительное	+1
Демографические факторы:
рост или сокращение численности населения;	положительное; отрицательное	+5; -4
старение населения;	отрицательное	-4
изменение возрастного состава населения;	отрицательное; положительное	-3; +3
интенсивность иммиграции и эмиграции.	отрицательное; положительное	-2; +4
Природные факторы:
изменение климата.	отрицательное; положительное	-1; +1

Таким образом, можно сделать вывод, что наиболее влиятельными для Представительства «Мицубиси Корпорейшн» являются экономические, социальные и демографические факторы.

В экономической сфере наиболее влиятельным для организации является темп экономического роста и спад в некоторых отраслях промышленности, поскольку доходы Представительства «Мицубиси Корпорейшн» напрямую зависят от доходов его клиентов. Соответственно в периоды экономических спадов даже крупные предприятия пытаются сократить статьи расходов и обойтись собственными силами, реже прибегают к помощи кадровых агентств.

Среди социальных факторов наибольшее влияние оказывают уровень среднедушевого дохода, снижение или повышение уровня образования и рост числа служащих. Уровень среднедушевого дохода имеет значительное влияние, поскольку кадровые агентства получают процент от годового заработка кандидата. Соответственно можно сделать вывод, что чем меньше уровень заработных плат у потенциальных кандидатов, тем меньше уровень дохода кадрового агентства. Уровень образования также отражается на деятельности рассматриваемого предприятия, поскольку труд кандидатов с низким уровнем образования оценивается ниже и наоборот. Рост числа служащих оказывает сильное положительное влияние на деятельность Представительства «Мицубиси Корпорейшн» , поскольку этот фактор говорит о большом числе рабочих мест, новых открываемых вакансиях и, следовательно, о большем числе обращений потенциальных клиентов в кадровые организации.

Рост или сокращение численности населения, старение населения, изменение возрастного состава населения, интенсивность иммиграции и эмиграции - демографические факторы, которые оказывают непосредственное влияние на успешностьПредставительства «Мицубиси Корпорейшн». Это связано с тем, что люди - это основной «материал», с которым работают рекрутинговые компании и успешность их деятельности также зачастую зависит от «качества» и количества населения, желания людей менять место жительства и т.д.

Невозможно разработать полноценную стратегию без глубокого понимания характера конкуренции в отрасли. Профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

?соперничество между фирмами внутри отрасли;

?сила поставщиков;

?сила покупателей;

?возможность появления новых конкурентов внутри отрасли;

?попытки компаний и различных отраслей завоевать покупателей своими товарами-субститутами.

Значение и влияние каждого из факторов конкуренции меняются от рынка к рынку, и определяет издержки, цены, размеры капиталовложений в производство и сбыт продукции и, в конечном счете, прибыльность бизнеса. Используя данную модель, оценим влияние каждой из пяти сил конкуренции на Представительство «Мицубиси Корпорейшн» (табл. 10).

Таблица 10 - Влияние конкурентных сил на Представительство «Мицубиси Корпорейшн» 

Пять сил конкуренции	Степень влияния (0) - (10)
Соперничество между фирмами внутри отрасли	8
Сила поставщиков	9
Сила покупателей	10
Возможность появления новых конкурентов внутри отрасли	6
Попытки компаний и различных отраслей завоевать покупателей своими товарами-субститутами	2

Определяющее влияние на Представительство «Мицубиси Корпорейшн» оказывает сила покупателей, поскольку в данной сфере в отличие от многих других сфер бизнеса один и тот же клиент может одновременно работать с различными кадровыми агентствами, т. к. оплата услуг происходит по факту вступления кандидата на должность.

Данная сфера деятельности так же интересна тем, что основным поставщиком, на взгляд автора, являются потенциальные кандидаты, т.е. население. Поскольку основным «товаром», который продают кадровые агентства - это знания, навыки, умения, опыт своих кандидатов. Поэтому вторая по важности является сила поставщиков.

Далее силой, оказывающей существенное влияние на рассматриваемую компанию, является соперничество между фирмами внутри отрасли. Зачастую определяющим в данной отрасли является скорость получения информации, поскольку при выполнении заказа клиента несколько конкурирующих фирм работают с одним и тем же рынком труда. В связи с этим принципиальное значение имеет тот факт, какая компания имеет большее число каналов получения информации о потенциальных клиентах, о потребностях клиентов, а так кто из конкурентов имеет наиболее квалифицированных и опытных специалистов. Здесь же можно сказать о возможности появления новых конкурентов внутри отрасли. Открытие нового кадрового агентства - дело не очень затратное. Данная деятельность не предполагает покупку дорогостоящего оборудования, сырья, не предполагает наличие больших помещений. В связи с этим данная сфера может быть привлекательной для всех желающих работать в этом бизнесе. Но стоит отметить, что для Представительства «Мицубиси Корпорейшн» этот факт не является столь значимым, поскольку на данный момент компания достигла серьезных масштабов как в географическом, так и в финансовом плане.

Попытки компаний и различных отраслей завоевать покупателей своими товарами-субститутами - сила, которая оказывает наименьшее влияние на деятельность рассматриваемой компании, поскольку в сфере деятельности компании очень низки возможности внедрения каких - либо заменителей тех услуг, которые уже предоставляются кадровыми агентствами Представительства «Мицубиси Корпорейшн» в том числе. Единственное, что можно сделать в этом направлении - предлагать своим клиентам еще более усовершенствованные и актуальные для настоящего времени услуги.

Рассмотрим, как влияет один из наиболее значимых факторов, рассматриваемых в ПЭСТ-анализе на модель пяти сил конкуренции в области деятельности анализируемого Представительства «Мицубиси Корпорейшн» . Проанализируем демографический фактор, а именно рост или сокращение численности населения, и оценим, как он может повлиять на модель пяти сил конкуренции на рынке кадровых услуг.

Изначально стоит сказать о тенденциях численности населения на данный момент. Из-за сложившейся возрастно-половой структуры численность населения Казахстане обречена на снижение в ближайшие годы. Это произойдет даже в случае, если рождаемость существенно повысится, и женщина будет иметь в среднем два ребенка. На фоне снижения общей численности населения, будет наблюдаться сокращение и наиболее экономически активной его части - населения в трудоспособном возрасте.

1.Конкурентная борьба. Сокращение численности населения приведет к усиленно конкурентной борьбе в данной отрасли, поскольку соответственно можно будет говорить об уменьшение доли высококвалифицированного персонала. Ведь при уменьшении численности населения (особенно если это уменьшение значительно и при условии, что речь идет о сокращение численности трудоспособного населения) возрастает количество потенциальных рабочих мест и в данном случае уже возможен вариант, когда не работодатель выбирает из числа кандидатов на вакансию, а высококвалифицированный кандидат выбирает работодателя. В связи с этим можно говорить о том, что чем меньше «выбор» кандидатов, тем сильнее конкурентная борьба между кадровыми агентствами.

2.Сила покупателей. Соответственно в условиях сокращения численности населения сила покупателей услуг кадровых агентств будет снижаться. Хотя на данный момент в условиях экономического кризиса, когда произошло высвобождения большого числа кадров в различных сферах можно говорить о тенденции завышенных требований работодателей к кандидатам на вакансии. Это связано с тем, что соискатели, имеющие большой опыт работы, обладающие сильными знаниями в своей сфере, не могут найти достойную работу, и у работодателей возможность выбора очень высока.

3.Новые конкуренты. В настоящих условиях экономического кризиса закономерным является снижения количества кадровых агентств. Не все региональные агентства смогли выдержать конкуренцию. Во многих крупных агентствах закрывались филиалы. Таким же образом будет влиять тенденция сокращения численности работоспособного населения, поскольку это приведет к обострению борьбы между «гигантами» данной сферы и вытеснит мелких конкурентов, а так же не даст развиваться вновь открывающимся агентствам.

4.Сила поставщиков. В условиях сокращения численности трудоспособного населения можно говорить о возрастание силы «поставщиков». Поскольку в данном случае произойдет снижение конкуренции между соискателями. В благоприятном положении могут оказаться как квалифицированные кадры, так и неквалифицированный персонал. Поскольку у работодателя в данном случае снизятся требования к кандидатам. Однако, на данным момент, в условиях экономического кризиса можно наблюдать обратную «картину»: сила «поставщиков», т.е. соискателей, очень низка.

5.Товары-заменители. Как уже говорилось выше, данная сила оказывает минимальное влияние в данной сфере деятельности, и вряд ли в настоящих условиях можно будет наблюдать какие-либо изменения данной силы.

Для завершения анализа внешней среды Представительства «Мицубиси Корпорейшн», произведём SWOT-анализ, представляющий собой оценку внутренней среды компании (её силы и слабости), а также внешних возможностей и угроз. Анализ состоит из трех этапов. На первом этапе исследования компании определим и составим список её слабых и сильных сторон (таблица 11).

Таблица 11 - Оценка внутренней среды Представительства «Мицубиси Корпорейшн»

Внутренние сильные стороны	Внутренние слабые стороны
Многолетний опыт работы на рынке; Большой охват территории. Наличие офисов на всей территории СНГ; Предоставление разноплановых услуг; Работа с различными специализациями; Высококвалифицированные кадры; Корпоративная система взаимодействия, обмена опытом и методических разработок; Отработанные единые технологии работы с клиентами; Наличие сертификации качества услуг;	Высокая степень обезличенности клиентов (обусловлена большими размерами агентства); Высокая зависимость от внешних экономических факторов и невозможность повлиять на них; Предвзятое отношение со стороны населения (характерно для всех кадровых агентств).
Потенциальные внешние возможности	Потенциальные внешние угрозы
Завоевание и сохранение лидерства на рынке кадровых услуг; Увеличение объёмов, выполняемых услуг каждым сотрудником и агентством в целом; Выход на новые рынки (страны СНГ, новые отраслевые специализации);	Нестабильность рынка кадров; Ужесточение конкуренции на рынке кадровых услуг; Возрастание степени влияния клиентов агентства; Низкая покупательная активность.

На третьем этапе исследования компании определим взаимозависимость выявленных на предыдущих этапах SWOT-анализа факторов внутренней и внешней среды. Для оценки этих связей составим матрицу SWOT .

После проведённого анализа можно сделать следующие выводы:

1. Представительство «Мицубиси Корпорейшн» имеет достаточно большое количество сильных сторон и достоинств. Главным достоинством компании является многолетний опыт работы на рынке услуг, начиная с того периода, когда данный рынок только начинал развиваться.

2.На данном этапе развития компании наиболее существенной слабой стороной является высокая зависимость от внешних экономических факторов и невозможность повлиять на них.

3.Для успешного развития Представительства «Мицубиси Корпорейшн» следует развивать новые специализации, приглашать как можно больше новых клиентов, расширять географию работы и стремиться стать абсолютными лидерами на всех территориях присутствия компании.

4.Основной угрозой для компании на данный момент является нестабильность рынка кадров и низкая покупательная способность. Для преодоления данной угрозы компании следует поддерживать хорошую атмосферу внутри компании, внимательно относиться к своим сотрудникам.

Основываясь на выводы проведенного анализа Представительства «Мицубиси Корпорейшн» можно предложить следующее направление стратегического развития.

Стратегическое развитие предприятия должно проходить по следующим направлениям:развитие Учетных Функций; развитие Консалтинговых сервисов; новые отраслевые проекты; совместные проекты на государственном и региональном уровне; расширение географии работы компании; завоевание абсолютного лидерства на территориях присутствия.

Цель стратегического развития может быть обозначена следующим образом: расширение сферы влияния Представительства «Мицубиси Корпорейшн» для обеспечения лидерских позиций на отраслевых, территориальных и продуктовых рынках за счет эффективной реализации рыночных возможностей.



Заключение

Задача менеджмента по выбору направления развития организации состоит из трех элементов: выбора стратегического направления развития компании, постановки целей и разработки стратегии. На начальной стадии выбора направления менеджеры должны определить, что собой представляет нынешний бизнес компании и каким он должен быть. Представления и выводы менеджеров о будущем развитии компании, желательном положении на рынке и видах деятельности составляют стратегическое видение компании. Можно сказать, что стратегическое видение указывает направление и определяет пункт назначения. Эффективное стратегические видение должно быть ясным, амбициозным и соответствовать текущей ситуации на рынке. Хорошо продуманные и тщательно сформулированные миссия и видение помогают менеджерам управлять компанией, концентрировать усилия подразделений, создавать чувство причастности работников к целям и стратегии компании.

Второй этап разработки стратегии -- постановка стратегических и финансовых целей организации. Цели переносят миссию компании в плоскость конкретных задач, четко указывая, что, как и к какому сроку надо выполнить. Цели должны быть достаточно трудными, чтобы требовать напряжения всех сил компании. Цели определяются для всех уровней управления.

Третий этап -- выработка стратегии достижения целей по каждому направлению деятельности. Для достижения целей на уровне корпорации создастся корпоративная стратегия, на уровне подразделений -- бизнес- стратегии, на уровне функциональных единиц -- функциональные стратегии, на уровне оперативных и региональных структур -- операционные стратегии. Стратегический план организации представляет собой совокупность согласованных и взаимосвязанных стратегий. Обычно стратегия разрабатывается сверху вниз, а не наоборот. Стратегии подразделений на всех уровнях организационной иерархии должны способствовать достижению целей вышестоящих подразделений и всей компании в целом.

Стратегия формируется под влиянием внешней и внутренней среды компании. Основные факторы внешней среды подразделяются на экономические, социальные, политические и юридические; конкурентные условия и общую привлекательность отрасли; рыночные возможности и угрозы. К главным внутренним факторам относятся сильные и слабые стороны компании, конкурентные возможности, личные амбиции, философские и этические воззрения управляющих, культура и система ценностей корпорации. В идеале стратегия должна полностью соответствовать всем этим условиям. Кроме того, хорошая стратегия обеспечивает устойчивое конкурентное преимущество и повышает общую эффективность компании.

Разработка стратегии требует значительных затрат и многие фирмы зачастую по этой причине прибегают лишь к определению тактики своих действий, упуская возможности дальнейшего роста и развития. С другой стороны цена ошибки при принятии стратегически важных решений может быть очень велика. Поэтому менеджеры, принимающие данные решения должны обладать высоким профессионализмом в различных функциональных областях.

Именно такой профессионализм управляющих и персонала Представительства «Мицубиси Корпорейшн» позволяет компании выйти на такой уровень роста и придерживаться стратегии диверсифицированного развития, быть конкурентоспособным.

Как показал проведенный анализ для сохранения и дальнейшего усиления позиций в будущем основным стратегическим направлением Представительства «Мицубиси Корпорейшн»должно остаться увеличение объемов производства за счет развития специализации, приглашения больше новых клиентов, расширение географиии работы и стремление стать абсолютными лидерами на всех территориях присутствия компании расширение ассортиментного, а также выход на новые рынки .

Проведенный экономический анализ в Представительстве «Мицубиси Корпорейшн» говорит об устойчивом финансовом положении фирмы.

имеет достаточно большое количество сильных сторон и достоинств. Главным достоинством компании является многолетний опыт работы на рынке услуг, начиная с того периода, когда данный рынок только начинал развиваться.

На данном этапе развития компании наиболее существенной слабой стороной является высокая зависимость от внешних экономических факторов и невозможность повлиять на них.

Основной угрозой для компании на данный момент является нестабильность рынка кадров и низкая покупательная способность. Для преодоления данной угрозы компании следует поддерживать хорошую атмосферу внутри компании, внимательно относиться к своим сотрудникам.

Проведенный экономический анализ Представительства «Мицубиси Корпорейшн» говорит об устойчивом финансовом положении фирмы.

Подводя итог можно отметить, что Представительство «Мицубиси Корпорейшн» и все ее структурные подразделения расширяют и диверсифицируют свою деятельность, используя в своей деятельности ряд эффективных стратегий.

Основываясь на выводы проведенного анализа Представительства «Мицубиси Корпорейшн» можно предложить следующее направление стратегического развития: развитие Учетных Функций; развитие Консалтинговых сервисов; новые отраслевые проекты; совместные проекты на государственном и региональном уровне; расширение географии работы компании; завоевание абсолютного лидерства на территориях присутствия.

Цель стратегического развития может быть обозначена следующим образом: расширение сферы влияния Представительства «Мицубиси Корпорейшн» для обеспечения лидерских позиций на отраслевых, территориальных и продуктовых рынках за счет эффективной реализации рыночных возможностей.



Список использованной литературы

Послание Президента РК Н.А. Назарбаева « Стратегия «Казахстан-2050» новый политический курс состоявшегося государства».// Казахстанская правда. - 15.12.2013 г., № 437-438 (27256- 27257)

Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия, практика - М.: «Цент экономики и маркетинга», 1999. - 360 с.

Баканов М.И. Теория экономического анализа: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 1996. - 384 с.

Баринов В.А., Синельников А.В. Развитие организации в конкурентной среде // «Менеджмент», 2000. - 503 с.

Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности - М.: «Инфра-М», 2009 - 215 с.

Бочарова Т.И. Как повысить конкурентоспособность организации - «Управление персоналом», 2011.- 264 с.

Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009.-403 с.

Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент - М.: Гардарики, 2003.- 341 с.

Горькова Т.И., Шаповалов Г.А. Стратегия конкурентной борьбы в предпринимательстве // «Менеджмент», 2012. -185 с.

Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. - ДИС, 2008. - 344 с.

Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 1998.-267с.

Ефремов B.C. Стратегическое планирование в бизнес-системах. - М.: Финпресс, 2012.-240 с.

Ефремов B.C. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент. - 2009. - № 1.

Ефремов B.C. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. - М.: Финпресс, 200. - 198 с.

Кныш М.И. Конкурентные стратегии: Учебное пособие. - СПб, 2000.- 240 с.

Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия// В.В. Ковалева, О.Н. Волкова - М.: Проспект, 2013. - 424 с.

Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры - М.: «Финансы и статистика», 2007. - 560 с.

Коротков А.М., Еленева Ю.Я. Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методы оценки - «Маркетинг», 2012. № 6.-47 с.

Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. - 640 с.

Круглова Н.Ю. Стратегический менеджмент// Н.Ю. Круглова, М.И. Круглов - М.: РДЛ, 2003. - 464 с.

Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. Учебник для ВУЗов. - М.: Русская Деловая Литература, 1998. - 482 с.

Куделя А.Д. Стратегический корпоративный менеджмент /Под ред. В.А. Трайнера. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 205 с.

История Представительства «Мицубиси Корпорейшн» в Республике Казахстан, периодическое издание. 2013г

Финансовая отчетность Представительства «Мицубиси Корпорейшн»

Спиридонов И.А. Международная конкуренция и пути повышения конкурентоспособности экономики: Учебное пособие. -М.: ИНФРА-М, 1997.-348 с.

Стратегический план развития Республики Казахстан до 2020 года

Кэмпбелл, Р. Экономикс.: Учебник / Р.Кэмпбелл Макконнелл, Стоили Л. Брю. - М.: Республика, 2001.

Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2000. - 375 с.

Стратегический менеджмент. Теория и практика. Учебное пособие для вузов? М.: Аспект Пресс, 2002.?415с.

Боумен К. Основы стратегического менеджмента. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 175 с.

Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М., 1995. - 250 с.

Панов А. И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА. 2002. -240 с.

Поршнев, А.Г. Управление организацией [Текст]: Учебник / А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатина. М.: ИНФРА-М, 1999.- 669 с.

Пунин, Е.М. Маркетинг, менеджмент, ценообразование на предприятии: Учебник / Е.М. Пунин. М.: Международные отношения, 2002.?165с.

Сайман, Г. Менеджмент в организациях.: Учебник / Г. Сайман. М.: Экономика, 1998.?516 с.

Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/Перевод с англ. Под редакцией Зайцева Л. Г., Соколовой М. И. - Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.

Уткин, Э.А. Стратегический менеджмент. Учебник / Э.А. Уткин. М.: Фонд Экономического Просвещения, 2001.? 455 с.

Годовой отчет Представительства «Мицубиси Корпорейшн»в Руеспублике Казахстан за2012-2013 г.г.

Размещено на Allbest.ru