Размещено на http://www.allbest.ru/

2

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

«Санкт-Петербургский государственный экономический университет»

Кафедра менеджмента организации

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

Тема: «Разработка стратегии организации в условиях высокой динамики внешней среды (на примере ООО «ФОРТУНА)»

Направление 38.03.02 «Менеджмент»

Санкт-Петербург

2016

СОДЕРЖАНИЕ

• ВВЕДЕНИЕ
• 1. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ФОРТУНА»
• 1.1 Характеристика организации и направлений деятельности
• 1.2 Анализ основных экономических показателей
• 1.3 Управленческий анализ компании
• 1.4 Исследование управленческой проблематики организации методами управленческого анализа
• 2. СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ООО «ФОРТУНА»
• 2.1 Анализ товарного рынка и конкурентов
• 2.2 Проблемы стратегического развития отрасли
• 2.3 Характеристика действующей стратегии развития
• 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТРАТЕГИИ ООО «ФОРТУНА» В УСЛОВИЯХ ВЫСОКОЙ ДИНАМИЧНОСТИ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
• 3.1 Разработка стратегии на среднесрочную перспективу
• 3.2 Обоснование целесообразности обновления стратегии
• 3.3 Экономическое обоснование реализации стратегии
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОНИКОВ
• 

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время в российской экономике за счёт различного рода преобразований предприятий будет происходить их устойчивое развитие, которое в свою очередь будет связано с изменением структуры, реализации долгосрочных стратегических планов в целях самопроизведения и самосохранения предприятий, в ответ на вызовы внешней среды.

Следовательно все более актуальной считается проблема по разработке и реализации стратегии устойчивого развития, которая, в отличие от существующих стратегий, позволяет на основе знания закономерностей развития социально-экономических систем и анализа факторов внешней среды принимать решения стратегического и тактического характера о выборе инструментов, обеспечивающих устойчивость развития предприятия и позволяющих отслеживать эффективность их применения с помощью системы индикаторов.

Актуальность темы выпускной квалификационной работы обоснована тем, что стратегическое планирование деятельности в условиях высокой динамики внешней среды никогда не было столь важным для компаний, как в XXI веке, для которого характерны быстрое изменение потребностей клиентов, их вкусов и запросов, динамичное развитие техники и технологий в различных областях, постоянные изменения во внешней среде и как следствие возрастание рисков для эффективного и стабильного функционирования предприятия. Предприятия производящие в этих условиях продукцию вынуждены реагировать, моделируя и меняя образцы своего поведения на целевых рынках, разрабатывая и внедряя различные виды стратегий. В связи с этим, важное значение приобретает анализ внешней среды, внедрение в практическую деятельность предприятий идей и технологий стратегического планирования деятельности по результатам проводимого анализа.

Целью выпускной квалификационной работы является проведение анализа внешней и внутренней среды, разработка рекомендательных предложений стратегического планирования деятельности по результатам проводимого анализа.

Для реализации цели потребовалось решение следующих задач:

1. Провести анализ деятельности объекта исследования, характеристику организации и направления деятельности

2. Провести анализ динамики основных экономических показателей и управленческий анализ

3. Рассмотреть особенности товарного рынка и деятельность конкурентов, сформулировать проблемы стратегического развития отрасли

4. Представить характеристику действующей стратегии развития

5. Разработать мероприятия по совершенствованию стратегии в условиях высокой динамичности внешней среды

6. Обосновать целесообразность обновления стратегии

Объектом исследования в работе является ООО «Фортуна».

Предметом исследования являются организационно-управленческие отношения, возникающие в процессе разработки стратегии по результатам анализа внешней среды.

Теоретической и методологической основой исследования послужили публикации по исследуемой проблеме в научной периодике, материалы представленные на семинарах и конференциях международного, всероссийского и регионального уровня, научные концепции и теоретические положения, разработанные зарубежными и отечественными учеными в области стратегического планирования маркетинговой деятельности, монографии, рассматривающие проблемы стратегического планирования маркетинговой деятельности, а также ресурсы Интернет сети.

Решение поставленных задач осуществлялось посредством применения общенаучных и специальных методов, таких как научная абстракция, сравнение и обобщение, системного и структурного анализа, статистического, графического представления результатов.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трёх глав, включая десять параграфов, заключения и списка использованных источников.

Во введении к выпускной квалификационной работе обоснована актуальность исследования, цели и задачи, сформулирован объект и предмет исследования, представлена теоретическая и методологическая основа проведённого исследования.

В первой главе представлена характеристика, основные уставные сведения организации, цели и виды деятельности, проведено исследование организационной структуры управления. По данным годовой бухгалтерской отчётности проведён анализ основных экономических показателей, отражены преимущества и недостатки управленческого анализа компании, проведено исследования управленческой проблематики организации методами управленческого анализа.

Во второй главе исследована стратегия развития организации, проведён анализ товарного рынка и анализ конкурентов, изучены проблемы стратегического развития отрасли, дана характеристика действующей стратегии развития.

В третьей главе разработана стратегия на среднесрочную перспективу, проведено обоснование целесообразности обновления стратегии, представлено экономическое обоснование реализации стратегии.



1. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ФОРТУНА»

1.1 Характеристика организации и направлений деятельности

ООО «Фортуна» основано в 1993 году в Нижнем Новгороде - крупнейшем российском городе Приволжского Федерального Округа. Основными направлениями деятельности ООО «Фортуна» являются: производство и продажа боеприпасов и оружия. 

Предприятие стремительно развивается, увеличивается ассортимент выпускаемой продукции, расширяется сеть распространения как по России, так и за рубежом. К 2012 году ООО «Фортуна» является ведущей компанией на рынке оружия самообороны. Система менеджмента качества (соответствие требованиям ГОСТ РВ 15.002-2003 и ГОСТ Р ИСО 9001-2008), чёткий контроль выпускаемой продукции, ответственный подход сотрудников предприятия к своему делу, новейшее оборудование - всё это позволяет изготавливать оружие и патроны высшего качества. 

На производственной базе ООО «Фортуна» осуществляется выпуск патронов для спортивных, газовых, травматических пистолетов и револьверов всех распространённых калибров. Выпускаются баллончики с раздражающими веществами, разрешёнными для применения гражданами Российской Федерации в целях самообороны. Испытательная и химическая лаборатории оборудованы всем необходимым для проведения исследований и синтеза раздражающих веществ. Компанией ведётся исследовательская работа: в активе ООО «Фортуна» более двадцати патентов в области оружия.

ООО «Фортуна» имеет:

- Сертификат соответствия № ВР 02.1.4886-2012 от 6 марта 2012 года: система менеджмента качества распространяющаяся на производство продукции (в соответствии с кодами ЕКПС: 1005, 1095, 1305), соответствие требованиям ГОСТ РВ 15.002-2003 и ГОСТ Р ИСО 9001-2008; 

- Лицензию на производство оружия и основных частей огнестрельного оружия, за исключением производства боевого ручного стрелкового оружия № 10488-ПО от 20 января 2010 года; 

- Лицензию Федеральной службы по оборонному заказу на производство патронов к оружию и составных частей патронов № 001936 П-П от 13 октября 2011 года; 

- Лицензию Федеральной службы по оборонному заказу на разработку вооружения и военной техники № 001937 ВВТ-О от 13 октября 2011 года; 

- Лицензию Федеральной службы по оборонному заказу на разработку и производство боеприпасов и их составных частей № 001938 БП-ОП от 13 октября 2011 года; 

- Лицензию Федеральной службы по оборонному заказу на утилизацию вооружения и военной техники № 001939 ВВТ-У от 13 октября 2011 года. 

- Лицензию Федеральной службы по оборонному заказу на осуществление разработки, производства, испытания, установки, монтажа, технического обслуживания, ремонта, утилизации и реализации вооружения и военной техники (производство вооружения и военной техники: стрелковое вооружение, составные части и принадлежности стрелкового оружия) № 002267 ВВТ-П от 2 мая 2012 года.

Сеть магазинов ООО «Фортуна» строилась по принципу ориентированности на определенные клиентские группы. 

Магазин «Охотник» ориентирован на массового клиента (максимум удобства и привлекательности). 

Особенностями магазина являются превосходный европейский дизайн интерьеров (идею внутреннего дизайна подсказала галерея музея компании Steyr в Австрии), самая большая линейка представленного оружия, боеприпасов, одежды и аксессуаров, удобное месторасположение на одной из главных транспортных артерий города - проспекте Гагарина, доступная парковка для клиентов, универсальный режим работы без выходных и праздничных дней.

Магазин «Особенности национальной охоты» - первый розничный магазин ООО «Фортуна». Открыт в 2004 году. Хорошо известен широкому кругу охотников как в Нижнем Новгороде, так и в других городах РФ благодаря большому выбору не только охотничьего, но и высококачественного травматического оружия и патронов к нему, пневматического оружия. Все это по привлекательным ценам и с полным комплексом дополнительных услуг (установка оптики, замена пружин, доставка по большинству регионов РФ, реальная качественная гарантийная поддержка). Показателем популярности магазина является тот факт, что на продажи в регионы приходится до 20% всех продаж. 

1.2 Анализ основных экономических показателей

Анализ динамики основных экономических показателей организации начинается со сравнительного аналитического баланса. При этом выявляются важнейшие характеристики: общая стоимость имущества организации; стоимость иммобилизованных и мобильных средств; величина собственных и заемных средств организации и др. [35, с. 28]

Для определения ликвидности баланса следует сопоставить итоги указанных групп по активу и пассиву. Результаты расчетов по данным ООО «Фортуна» показывают, что сопоставление итогов групп по активу и пассиву имеет следующий вид, см. таблицу 1.



Таблица 1 - статей баланса по ликвидности ООО «Фортуна» (тыс.руб.)

Ликвидность баланса за анализируемый период охарактеризовать как недостаточную. При в ближайший к рассматриваемому промежуток времени не удастся поправить платежеспособность. Однако отметить, что перспективная отражает некоторый излишек.

Оценка платежеспособности осуществляется на основе анализа ликвидности текущих активов организации, т.е. Их способности превращаться в денежную наличность, так как зависит от нее напрямую, см. таблицу 2.

Коэффициент общей ликвидности (Л1) показывает что платежеспособность организации снизилась.



Таблица 2 - платежеспособности ООО «Фортуна»

Коэффициент абсолютной ликвидности (Л2) показывает, что платежеспособность предприятия считается оптимальной. При этом увеличилась гарантия погашения долгов.

Коэффициент критической оценки (Л3) считается недостаточным. Однако положительная динамика показателя, а также повышенный уровень наиболее ликвидных средств характеризуют платежеспособность предприятия как достаточную.

Коэффициент ликвидности (Л4) степень, в которой активы покрывают пассивы. На 01.01.2015 уровень коэффициента ликвидности считается Коэффициент общей (Л1) показывает показателя общей показывает, что после долгов у предприятия в количестве останутся активы для продолжения При этом за период с года платежеспособность

Коэффициент маневренности капитала (Л5) что анализируемый показатель что говорит об улучшении баланса предприятия.

оборотных средств в (Л6) определяется с анализа работы одной отраслевой На ООО «Контур» уменьшилась оборотных средств в За анализируемый период данного показателя оптимального значения для

Коэффициент обеспеченности средствами (Л7) наличие собственных средств у организации, для ее финансовой устойчивости.

Оценка абсолютных показателей финансовой устойчивости проведена в таблице 3.



3 - Оценка абсолютных финансовой устойчивости ООО (тыс.руб.)

По на 01.01.2016 г. финансовое значительно ухудшилось. оно как кризисное, при котором находится на грани поскольку денежные краткосрочные ценные и дебиторская задолженность не покрывают даже его задолженности и просроченных Равновесие платежного обеспечивается за счет платежей по оплате кредитам банка и средствам, поставщикам, по и сборам и т.д.

Это произошло за счет снижения перманентного капитала, а именно снижения долгосрочных обязательств. Для оценки рейтинга финансовой устойчивости используются критерии оценки показателей финансовой устойчивости по методике используемой ПАО «Сбербанк» при анализе кредитоспособности своих клиентов, см. таблицу 4.

4 - Критерии оценки финансовой устойчивости ООО «Фортуна» по методике ПАО «Сбербанк»

Классификация финансовой устойчивости по сумме баллов проведена в таблице 5.



Таблица 5 - Классификация финансовой устойчивости по сумме баллов ООО «Фортуна»

Количество набранных баллов, характеризующих финансовую устойчивость представлена в таблице 6.

Таблица 6 - Количество баллов, характеризующих устойчивость ООО «Фортуна»

На конец периода: г.: 4 класс устойчивости

Предприятие удовлетворительное финансовое близкое к банкротству.

взаимоотношений партнеров с предприятием очень

Для реализации стратегии как правило требуются вложения инвестиционных средств, которые осуществляются посредством привлечения заёмных источников или использования собственных средств.

Для определения кредитоспособности заемщика проводится количественный (оценка финансового состояния) и качественный анализ рисков [12, с. 103].

Целью проведения рисков является возможности, размера и предоставления кредита.

финансового состояния производится с учетом в изменении финансового и факторов, влияющих на эти

В соответствии с методикой делятся на три класса кредитоспособности [3, с. 114]

· 1 класс - кредитование не вызывает сомнений взвешенных баллов S <= );

· 2 класс - кредитование взвешенного подхода взвешенных баллов < S <= 2.35);

· 3 класс - связано с повышенным (сумма взвешенных S > 2.35).

Обязательным отнесения к 1-ому является значение К5 на уровне, установленном для класса кредитоспособности.

условием отнесения ко классу является коэффициента К5 на уровне, не ниже, чем для 2-го кредитоспособности.

Основные показатели по методике ОАО «Санкт-Петербург» рассчитаны в 7.



Таблица 7 - Основные показатели методики ОАО «Санкт-Петербург»

Оценка класса предприятия-заемщика
по методике ПАО «Санкт-Петербург» проведена в 8.

Общий балл кредитоспособности исследуемой организации на 01.01.2015 равен 1.7. Организация относится к третьему классу кредитоспособности. Выдача кредита связана с большим риском.

Таблица 8 - Оценка кредитоспособности предприятия-заемщика по ПАО «Банк «Санкт-Петербург»

Дифференциация показателей по категориям представлена на рис. 1.



Рисунок 1 - Дифференциация показателей по категориям

Общий балл кредитоспособности исследуемой организации на 01.01.2016 равен 1.9. Организация относится ко второму классу кредитоспособности. Кредитование заемщика требует взвешенного подхода. Получение кредита на обычных условиях.

1.3 Управленческий анализ компании

В настоящее время очень важно добиться таких алгоритмов выбора стратегических и тактических альтернатив поведения компаний, которые давали бы возможность руководству предприятий и организаций в полной мере использовать имеющиеся в их распоряжении модели и исходные данные для подготовки принятия управленческих решений, формирование которых должно осуществляться на основе современных средств визуализации информации.

Управленческий анализ компании проведём сперва по модели Денисона.

Спектр для решения которых быть использована Денисона, широк - от вопросов экономической организации, функционирования управления и корпоративных до сопровождения процессов и поглощений, реструктуризации, новых рынков, новых продуктов, качества клиентского и личностного развития и команд [13, с. 156].

Модель системы управления Дэниела Р. Денисона базируется на таких характеристиках культуры, которые оказывают значительное влияние на производительность организации: на вовлеченности, последовательности, адаптивности и миссии.

Содержание и результаты опросника - диагностическая модель организационной системы (на основе подхода Денисона) представлена в таблице 9.

9 - Содержание и результаты - диагностическая модель управления (на основе Денисона)

Вопросы	Да	Нет
1.
Организация имеет миссию, которая значение и направление работе	6	2
Организация долгосрочную цель и деятельности	5	3
Мне ясно направление организации	8	0
имеет ясную на будущее	7	1
Стратегия заставляет другие изменять свои стратегии	2	6
2. Цели и
Существует полное по поводу целей между сотрудниками и	5	3
Лидеры организации далеко идущие, но цели	8	0
Лидеры официально, гласно и говорят о целях, сотрудники стараются	6	2
Мы непрерывно отслеживаем продвижение по сравнению с установленными целями	7	1
организации понимают, что быть сделано, преуспеть в долгосрочном	6	2
3. Видение
У нас в организации разделяемое всеми будущего организации	5	3
организации ориентированы на	6	2
Краткосрочные цели противоречат долгосрочной организации	4	4
Наше будущего побуждает и наших сотрудников	7	1
Мы решать краткосрочные не ставя под угрозу долгосрочные перспективы.	5	3
	87	33

Далее при исследовании эффективности системы необходимо подсчитать совпадений (положительных на предложенные вопросы значение которого о наличии противоречий или непротиворечивости последних, см. 1.

(1)

Согласно теории систем, высказывания, организацию и деятельность ее системы, можно полностью разделяемыми, с ними согласны не 75 процентов участвующих в экспертов.

С учетом описанной выше мы будем считать ценности, если им значение Кс находится в от 1 до 0,75, то есть не менее 75 % опрошенных их как значимые. Если Kс находится в интервале от 0,6 до то отношение членов к ценностям, для которых он можно считать Значение Кс попавшее в от 0 до 0,4, свидетельствует о что данная ценность для персонала и коллектива не и противоречит сложившейся на культуре.

Значения Кс, в интервале 0,6 до 0,75 рассматривать как промежуточные, о том, что данная постепенно становится значимой, либо потеряла свою Необходимо отметить, что противоположные тем, Кс для которых попало в 0 до 0,25, следует рассматривать как значимые и

Исследуемая система управления ООО «Фортуна» находится в интервале 0,6 - 0,75, что свидетельствует о наличии противоречивых ценностей миссии организации в целом и её сотрудников, т.е. систему управления нельзя назвать идеальной.

В таблице 10 приводятся экспертные оценки возможности возникновения различных патологий менеджмента в зависимости от стадии роста организации по модели Л. Грейнера.

Таблица 10 - возникновения патологий на различных стадиях организации по Л. Грейнеру

	Патология менеджмента	через
		креативность	директивное руководство	вание	координация	сотрудничество
1	Приверженность	-	+	+	+	-
2	Господство структуры над	-	+	+	+	-
3	Автаркия подразделений	-	+	+	+
4	личности с функцией	+	+	+	+	+
5	прессинг при принятии	-	+	+	+	-
6	мышление	-	+	+	+	-
7	Конфликт с на личности	+	+	+	+	-
8	Бессубъектность	-	-	+	-	-
9	личных отношений над	+	-	+	+	+
10	Дублирование организационного	+	-	+	+	-
11	Игнорирование организационного	+	-	+	+	+
12	Демотивирующий стиль	+	+	+	+	+
13	Приверженность пассивному	+	+	+	+	+
14	Приверженность количественному	+	+	+	+	+
15	Информационная фобия	+	-	-	-	-
16	статусу	+	-	+	-	-
17	Управленческая	+	+	+	+	-
18	Гиперинновационность	-	-	+	-	-
19	Антиинновационное	-	+	+	+	-
20	Легизм	-	+	+	+	-

Примечание. «+» означает, что на данной роста организации соответствующей патологии скорее всего, а знак « -- » - скорее невозможно.

Распределение» патологий по стадиям жизненного цикла организации ООО «Фортуна» позволяет точнее ориентировать аналитические усилия в менеджменте, определять проблемы, которые могут возникнуть в организации. При составлении таблицы 10 эксперты руководствовались следующей логикой. Например, такая патология менеджмента, как господство структуры над функцией, может начать проявляться уже на стадии роста через директивное руководство. Создаются специализированные функциональные подразделения (структура), которые на данной стадии могут еще не «развернуться» в полной мере в своем бюрократическом воодушевлении, но условия для ограничения деятельности основных подразделений (функции) уже создаются. На следующей стадии -- роста через делегирование -- данная патология менеджмента укрепляется, поскольку растет соперничество за власть между основными и функциональными структурными подразделениями. На стадии роста через координацию патология достигает своей зрелости, поскольку централизованные функциональные службы, обеспечивая координацию, приобретают абсолютную власть над основными подразделениями. На стадии роста через сотрудничество оснований для проявления этой патологии менеджмента быть не должно.

В таблице 10 имеются патологии, выделенные полужирным шрифтом, присущие всем стадиям роста организации ООО «Фортуна». Это означает, что патология не связана с какой-либо стадией, а является проявлением управленческого менталитета в целом, и либо присутствует в менеджменте организации, либо отсутствует. Такие патологии следует преодолевать постоянно.

Идентификационная таблица, позволяющая определить, на каких стадиях развития организации какие патологии имеют место и заслуживают внимания аналитика (профиль патологичности).

Далее проведём исследование управленческой проблематики организации методами управленческого анализа.

1.4 Исследование управленческой проблематики организации методами управленческого анализа

Управленческий анализ организации был выполнен с помощью методики оценки патологичности менеджмента, разработанной проф. А.Н.Цветковым по материалам исследования проф. А.И. , а также аналитических полученных в ходе практики.

Исследуемая

Название: ООО «Фортуна».

Вид Производство и продажа и оружия. 

Численность 275 чел.

Выручка: 2 310 645 руб.

Форма частная.

 Согласно методике, патологией является причина недостижения организацией целей. Автором систематизированы патологии выделенные А.И. Пригожиным. в состав методики 20 таких патологий, по из которых разработана для оценки состояния организации относительно патологии.

1.Приверженность состояние этой в организации, было в какой степени позволяет сотрудникам самостоятельность. Если постоянно опекает сотрудников, это значит, что детско-родительская модель которая по отношению к людям выглядит патологией. Аналитические предполагают однозначное состояния дел по одной из градаций:

1. Детско-родительская Менеджмент склонен подчиненных, регламентировать все их до мелочей. В этих подчиненные не проявляют ценность сотрудника его исполнительностью

2. Самостоятельность Менеджер описывает процесса, обучает его исполнению и применяет за отклонение от стандартов. правила взаимодействия работниками, процессами и за нарушение которых санкции.

3. Самоорганизация Задаются результаты которые сотрудники могут продать Сотрудникам доверяется результатов по их усмотрению. высокая степень коллективов. Подчиненные от менеджмента только указания, а работу по своему усмотрению

4. «взрослый-взрослый». Персонал и осваивает основные организации и действует в с этими ценностями. При сотрудники получают возможности для инициативы и Требуется высокий доверия, квалификации и основной части в стратегию фирмы и ее Менеджер работает на подчиненных.

В ООО «Фортуна» может быть как самостоятельность подчиненных.

2. структуры над функцией. состояние этой в организации, было в какой степени подразделения отвлекают занятые выполнением функции (производство и услуг) от работы. действия предполагают определение состояния дел по из четырех градаций:

1. Все расходуется на выполнение прямых обязанностей.

2. До 20% расходуется на выполнение управленческих структур.

3. От 20 до 50% расходуется на выполнение управленческих структур.

4. половины времени на выполнение заданий структур.

В ООО «Фортуна» может быть как “до 20% времени расходуется на заданий управленческих

3. Автаркия подразделений. состояние этой в организации, было в какой степени ориентированы на цели а не на свои, локальные Аналитические действия однозначное определение дел по одной из четырех

1. Ориентация только на цели и интересы.

2. в основном на собственные и интересы.

3. Ориентация в на цели организации.

4. ориентация на цели

В ООО «Фортуна» ситуация быть оценена как в основном на собственные и интересы”.

4. Несовместимость с функцией. Оценивая этой патологии в было выяснено, в степени в организации что «добиться успеха» «получить вышестоящую Такая ориентация к тому, что все стремятся вышестоящие должности, не имея для этого компетенций. Происходит личности с функцией. действия предполагают определение состояния дел по из четырех градаций:

приоритет вертикальной («повышение по службе»).

выражается в назначении на должность.

3.Назначение на должность вызывает

4.Абсолютный приоритет карьеры.

В ООО «Фортуна» может быть как “назначение на вышестоящую вызывает озабоченность”.

5. с переходом на личности. состояние этой в организации, было в какой степени фирмы удается конфликтами в организации. возможности управлять упущены (все сопровождаются переходом на то преобладают дисфункциональные конфликтов, что порождает менеджмента. Аналитические предполагают однозначное состояния дел по одной из градаций:

1. Все конфликты переходом на личности.

2. конфликтов сопровождаются на личности.

3. По большинству удается получить последствия.

4. Все конфликты без перехода на личности.

В ООО «» ситуация может оценена как “по большинству удается получить последствия”.

6. Управленческая Оценивая состояние патологии в организации, выяснено, в какой менеджеры склонны свои полномочия Аналитические действия однозначное определение дел по одной из четырех

1. Менеджер стремится на себя все связи и не доверяя своим

2. Менеджер неохотно свои полномочия

3. Менеджер охотно свои полномочия

4. Менеджер делегирует полномочия подчиненным по

В ООО «Фортуна» ситуация быть оценена как стремится замкнуть на все связи и решения, не своим подчиненным”.

7. статусу. Оценивая этой патологии в было выяснено, в степени в организации командная работа. статусу возникает когда статус самомнение) высшего угрожает статусу его когда он их подавляет компетенцией или самомнением. В случае командная становится неэффективной. действия предполагают определение состояния дел по из четырех градаций:

1. угрозы статусу неэффективной командную

2. Уровень угрозы снижает эффективность работы.

3. Уровень статусу не снижает командной работы.

4. статусу отсутствует.

В ООО «» ситуация может оценена как “уровень статусу не снижает командной работы”.

8. фобия. Оценивая этой патологии в было выяснено, в степени высший боится раскрыть перед своими участниками команды. действия предполагают определение состояния дел по из четырех градаций:

1. скрывает от членов максимум информации.

2. не доверяет членам боится утечек

3. Менеджер в основном членам своей

4. Менеджер полностью членам своей

В ООО «Фортуна» ситуация быть оценена как полностью доверяет своей команды”.

9. Оценивая состояние патологии в организации, выяснено, в какой в организации сотрудники выполнять возложенные на них Аналитические действия однозначное определение дел по одной из четырех

1. В организации легко кто за что отвечает и к кому

2. В организации затруднительно кто за что отвечает и к кому

3. В организации сложно кто за что отвечает и к кому

4. В организации невозможно кто за что отвечает и к кому

В ООО «Фортуна» ситуация быть оценена как “в затруднительно понять, кто за что и к кому обращаться”.

10. инновация. Оценивая этой патологии в было выяснено, адекватно реагирует на реальные изменения. действия предполагают определение состояния дел по из четырех градаций:

1. В когда нужны составляются только мер.

2. В ситуации, нужны изменения, желание ничего не

3. В ситуации, когда изменения, предпринимаются решающие проблему

4. В ситуации, когда изменения, предпринимаются меры

В ООО «Фортуна» может быть как “в ситуации, когда изменения, предпринимаются решающие проблему

11. Преобладание личных над служебными. Оценивая этой патологии в было выяснено, в степени сотрудники в служебных взаимоотношениях предпочтение личным Отдать предпочтение отношениям - означает, сделать что-то для отказав в том же «нейтральному» Аналитические действия однозначное определение дел по одной из четырех

1. Сотрудники всегда в соответствии с инструкцией.

2. иногда действуют в с личными отношениями.

3. часто действуют в с личными отношениями.

4. всегда действуют в с личными отношениями.

В ООО «» ситуация может оценена как “сотрудники действуют в соответствии с отношениями”.

12. Дублирование порядка. Оценивая этой патологии в было выяснено, в степени менеджерам дублировать ими же установленный порядок. Аналитические предполагают однозначное состояния дел по одной из градаций:

1. Сотрудники свои должностные в соответствии с нормативными

2. Сотрудники иногда в напоминании о необходимости должностные обязанности.

3. постоянно нуждаются в о необходимости выполнять обязанности.

4. Менеджер распоряжения, напоминающие о выполнении ими своих обязанностей.

В ООО «Фортуна» может быть как “сотрудники иногда в напоминании о необходимости должностные обязанности”.

13. организационного порядка. состояние этой в организации, было в какой степени соблюдает субординацию. цепь состоит из управления. Соблюдение означает, что менеджер не скалярную цепь и на нужный уровень Например, нарушением обращение с уровня предприятия на уровень участка. Грамотный этого делать не он должен обратиться к цеха, а тот уже будет на начальника участка. действия предполагают определение состояния дел по из четырех градаций:

1. осуществляет руководство в со скалярной цепью.

2. иногда игнорирует цепь.

3. Менеджер игнорирует скалярную

4. Менеджер полностью скалярную цепь.

В ООО «» ситуация может оценена как “менеджер руководство в соответствии со цепью”.

14. Демотивирующий руководства. Оценивая этой патологии в было выяснено, в степени наказания над поощрениями. Демотивирующий управления проявляется, наказания преобладают. действия предполагают определение состояния дел по из четырех градаций:

1. управление: поощрения эмоциональное подавление.

2. больше, чем поощрений.

3. больше, чем наказаний.

4. основано только на

В ООО «Фортуна» ситуация быть оценена как больше, чем наказаний”.

15. п?р?е?с?с?и?н?г? при п?р?и?н?я?т?и?и? О?ц?е?н?и?в?а?я? с?о?с?т?о?я?н?и?е? п?а?т?о?л?о?г?и?и? в о?р?г?а?н?и?з?а?ц?и?и?, в?ы?я?с?н?е?н?о?, в какой а?п?п?а?р?а?т? (м?л?а?д?ш?и?й? п?е?р?с?о?н?а?л?: с?е?к?р?е?т?а?р?и? и в?м?е?ш?и?в?а?ю?т?с?я? в п?р?о?ц?е?с?с? р?е?ш?е?н?и?й? м?е?н?е?д?ж?м?е?н?т?о?м?. д?е?й?с?т?в?и?я? п?р?е?д?п?о?л?а?г?а?ю?т? о?п?р?е?д?е?л?е?н?и?е? с?о?с?т?о?я?н?и?я? дел по из ч?е?т?ы?р?е?х? г?р?а?д?а?ц?и?й?:

1. «знает свое и не в?м?е?ш?и?в?а?е?т?с?я? в п?р?о?ц?е?с?с? р?е?ш?е?н?и?я?.

2. А?п?п?а?р?а?т? подает и?н?ф?о?р?м?а?ц?и?ю?, в?о?з?м?о?ж?н?о?с?т?ь? влиять на п?р?и?н?я?т?и?я? р?е?ш?е?н?и?й?.

3. ч?а?с?т?и?ч?н?о? в?ы?х?о?д?и?т? к?о?н?т?р?о?л?я? и н?а?ч?и?н?а?е?т? влиять на п?р?о?ц?е?с?с? р?е?ш?е?н?и?й?.

4. А?п?п?а?р?а?т? в?ы?х?о?д?и?т? из-под и а?к?т?и?в?н?о? л?о?б?б?и?р?у?е?т? р?е?ш?е?н?и?й?.

В ООО «Ф?о?р?т?у?н?а?» может быть как “а?п?п?а?р?а?т? т?е?н?д?е?н?ц?и?о?з?н?о? и?н?ф?о?р?м?а?ц?и?ю?, п?о?л?у?ч?а?я? влиять на п?р?о?ц?е?с?с? р?е?ш?е?н?и?й?”.

16. П?р?и?в?е?р?ж?е?н?н?о?с?т?ь? риску. О?ц?е?н?и?в?а?я? этой п?а?т?о?л?о?г?и?и? в было в?ы?я?с?н?е?н?о?, в с?т?е?п?е?н?и? м?е?н?е?д?ж?е?р? не «у?п?у?с?к?а?т?ь? выгоду», то о?т?к?а?з?ы?в?а?т?ь?с?я? от и?з?м?е?н?е?н?и?й?, «все как есть». д?е?й?с?т?в?и?я? п?р?е?д?п?о?л?а?г?а?ю?т? о?п?р?е?д?е?л?е?н?и?е? с?о?с?т?о?я?н?и?я? дел по из ч?е?т?ы?р?е?х? г?р?а?д?а?ц?и?й?:

1. о?р?и?е?н?т?и?р?о?в?а?н? на статус-кво, у?п?у?с?к?а?т?ь? в?о?з?м?о?ж?н?о?с?т?и?.

2. не с?т?р?е?м?и?т?с?я? у?п?у?с?к?а?т?ь?

3. М?е?н?е?д?ж?е?р? с?т?р?е?м?и?т?с?я? новые в?о?з?м?о?ж?н?о?с?т?и?.

4. а?к?т?и?в?н?о? ищет и новые в?о?з?м?о?ж?н?о?с?т?и?.

В ООО «» с?и?т?у?а?ц?и?я? может о?ц?е?н?е?н?а? как “м?е?н?е?д?ж?е?р? на статус-кво, с?к?л?о?н?е?н? в?о?з?м?о?ж?н?о?с?т?и?”.

17. П?р?и?в?е?р?ж?е?н?н?о?с?т?ь? росту. О?ц?е?н?и?в?а?я? этой п?а?т?о?л?о?г?и?и? в было в?ы?я?с?н?е?н?о?, в с?т?е?п?е?н?и? м?е?н?е?д?ж?м?е?н?т? о?р?и?е?н?т?и?р?у?е?т?с?я? на к?а?ч?е?с?т?в?е?н?н?ы?й? К?а?ч?е?с?т?в?е?н?н?ы?й? рост - это Р?а?з?в?и?т?и?е? - это у?в?е?л?и?ч?е?н?и?е? и к?о?м?п?е?т?е?н?ц?и?й?. Чем более уровня р?а?з?в?и?т?и?я? о?р?г?а?н?и?з?а?ц?и?и?, тем меньше они от р?е?с?у?р?с?о?в?, и тем лучше они р?а?с?п?о?р?я?ж?а?т?ь?с?я? и?м?е?ю?щ?и?м?и?с?я? А?н?а?л?и?т?и?ч?е?с?к?и?е? д?е?й?с?т?в?и?я? о?д?н?о?з?н?а?ч?н?о?е? о?п?р?е?д?е?л?е?н?и?е? дел по одной из ч?е?т?ы?р?е?х?

1. О?р?и?е?н?т?а?ц?и?я? м?е?н?е?д?ж?м?е?н?т?а? на п?о?к?а?з?а?т?е?л?и?: объемы,

2. П?о?н?и?м?а?н?и?е? о?г?р?а?н?и?ч?е?н?н?о?с?т?и? на к?о?л?и?ч?е?с?т?в?е?н?н?ы?е? п?о?к?а?з?а?т?е?л?и?.

3. п?р?е?д?п?о?ч?т?и?т?е?л?ь?н?о?с?т?и? о?р?и?е?н?т?а?ц?и?и? на п?о?к?а?з?а?т?е?л?и? и в?н?у?т?р?е?н?н?и?е?

4. Ф?а?к?т?и?ч?е?с?к?а?я? о?р?и?е?н?т?а?ц?и?я? на к?а?ч?е?с?т?в?е?н?н?ы?е? п?о?к?а?з?а?т?е?л?и?, и?з?м?е?н?е?н?и?я?.

В ООО «Ф?о?р?т?у?н?а?» может быть как “п?о?н?и?м?а?н?и?е? п?р?е?д?п?о?ч?т?и?т?е?л?ь?н?о?с?т?и? на к?а?ч?е?с?т?в?е?н?н?ы?е? п?о?к?а?з?а?т?е?л?и? и и?з?м?е?н?е?н?и?я?”.

18. Г?и?п?е?р?и?н?н?о?в?а?ц?и?о?н?н?о?с?т?ь?. с?о?с?т?о?я?н?и?е? этой в о?р?г?а?н?и?з?а?ц?и?и?, было в какой с?т?е?п?е?н?и? носят «р?а?з?у?м?н?ы?й? я?в?л?я?я?с?ь? и?с?т?о?ч?н?и?к?о?м? п?р?е?и?м?у?щ?е?с?т?в?, а не с?п?е?к?у?л?я?т?и?в?н?ы?х? А?н?а?л?и?т?и?ч?е?с?к?и?е? д?е?й?с?т?в?и?я? о?д?н?о?з?н?а?ч?н?о?е? о?п?р?е?д?е?л?е?н?и?е? дел по одной из ч?е?т?ы?р?е?х?

1. В?а?р?и?о?ф?и?к?а?ц?и?я?. С?т?р?е?м?л?е?н?и?е? не с?т?о?л?ь?к?о? лучше, иначе.

2. И?н?н?о?в?а?ц?и?я? на логике р?а?з?в?и?т?и?я? и?н?н?о?в?а?ц?и?и?.

3. И?н?н?о?в?а?ц?и?и? важным и?с?т?о?ч?н?и?к?о?м? п?р?е?и?м?у?щ?е?с?т?в?.

4. И?н?н?о?в?а?ц?и?и? о?с?н?о?в?н?ы?м? и?с?т?о?ч?н?и?к?о?м? п?р?е?и?м?у?щ?е?с?т?в?.

В ООО «Ф?о?р?т?у?н?а?» может быть как “и?н?н?о?в?а?ц?и?и? с?т?а?н?о?в?я?т?с?я? и?с?т?о?ч?н?и?к?о?м? к?о?н?к?у?р?е?н?т?н?ы?х?

19. А?н?т?и?и?н?н?о?в?а?ц?и?о?н?н?о?е? п?о?в?е?д?е?н?и?е?. с?о?с?т?о?я?н?и?е? этой в о?р?г?а?н?и?з?а?ц?и?и?, было в какой с?т?е?п?е?н?и? я?в?л?я?е?т?с?я? о?т?н?о?ш?е?н?и?е? к А?н?а?л?и?т?и?ч?е?с?к?и?е? д?е?й?с?т?в?и?я? о?д?н?о?з?н?а?ч?н?о?е? о?п?р?е?д?е?л?е?н?и?е? дел по одной из ч?е?т?ы?р?е?х?

1. И?н?н?о?в?а?ц?и?и? о?т?т?о?р?г?а?ю?т?с?я? с о?п?р?е?д?е?л?е?н?н?ы?х? м?о?д?е?л?е?й? и п?о?в?е?д?е?н?и?я?.

2. И?н?н?о?в?а?ц?и?и? и?н?с?т?и?н?к?т?и?в?н?о? как помеха образу д?е?й?с?т?в?и?й?.

3. в?о?с?п?р?и?н?и?м?а?ю?т?с?я? и?н?д?и?ф?ф?е?р?е?н?т?н?о?, у с?о?т?р?у?д?н?и?к?о?в? о?п?а?с?е?н?и?я? за статус.

4. И?н?н?о?в?а?ц?и?и? как в?о?з?м?о?ж?н?о?с?т?и? р?а?з?в?и?т?и?я?.

В ООО «» с?и?т?у?а?ц?и?я? может о?ц?е?н?е?н?а? как “и?н?н?о?в?а?ц?и?и? как в?о?з?м?о?ж?н?о?с?т?и? р?а?з?в?и?т?и?я?”.

20. О?ц?е?н?и?в?а?я? с?о?с?т?о?я?н?и?е? п?а?т?о?л?о?г?и?и? в о?р?г?а?н?и?з?а?ц?и?и?, в?ы?я?с?н?е?н?о?, в какой н?о?р?м?а?т?и?в?н?ы?е? д?о?к?у?м?е?н?т?ы? с?о?з?д?а?ю?т? в?о?з?м?о?ж?н?о?с?т?и? для р?а?з?в?и?т?и?я?, не мешают не с?о?з?д?а?ю?т? помех. пункт Устава о праве с?т?у?д?е?н?т?о?в? на по в?ы?с?т?а?в?л?е?н?н?ы?м? о?ц?е?н?к?а?м? п?а?р?а?л?и?з?о?в?а?т?ь? работу и п?о?с?т?а?в?и?т?ь? под с?о?м?н?е?н?и?е? его А?н?а?л?и?т?и?ч?е?с?к?и?е? д?е?й?с?т?в?и?я? о?д?н?о?з?н?а?ч?н?о?е? о?п?р?е?д?е?л?е?н?и?е? дел по одной из ч?е?т?ы?р?е?х?

1. Н?о?р?м?а?т?и?в?н?ы?е? д?о?к?у?м?е?н?т?ы? четко и не д?о?п?у?с?к?а?ю?т? т?о?л?к?о?в?а?н?и?я?.

2. При с?о?з?д?а?н?и?и? д?о?к?у?м?е?н?т?о?в? н?е?у?м?ы?ш?л?е?н?н?о? н?е?о?д?н?о?з?н?а?ч?н?о?с?т?ь?.

3. При с?о?з?д?а?н?и?и? д?о?к?у?м?е?н?т?о?в? н?е?о?д?н?о?з?н?а?ч?н?о?с?т?ь? у?м?ы?ш?л?е?н?н?о?.

4. Н?о?р?м?а?т?и?в?н?ы?е? с?о?з?д?а?ю?т?с?я? с целью их т?о?л?к?о?в?а?н?и?я?.

В ООО «Ф?о?р?т?у?н?а?» может быть как “н?о?р?м?а?т?и?в?н?ы?е? д?о?к?у?м?е?н?т?ы? четко и не д?о?п?у?с?к?а?ю?т? т?о?л?к?о?в?а?н?и?я?”. По р?е?з?у?л?ь?т?а?т?а?м? а?н?а?л?и?з?а? с?о?с?т?а?в?л?е?н? п?р?о?ф?и?л?ь? п?а?т?о?л?о?г?и?ч?н?о?с?т?и? ООО «Ф?о?р?т?у?н?а?» (табл.11).



11 - П?р?о?ф?и?л?ь? п?а?т?о?л?о?г?и?ч?н?о?с?т?и? о?р?г?а?н?и?з?а?ц?и?и? ООО «Ф?о?р?т?у?н?а?»

	У?р?о?в?е?н?ь? п?а?т?о?л?о?г?и?и?
	1	2	3	4
п?а?т?е?р?н?а?л?и?з?м?у?
Г?о?с?п?о?д?с?т?в?о? над ф?у?н?к?ц?и?е?й?
А?в?т?а?р?к?и?я?
Н?е?с?о?в?м?е?с?т?и?м?о?с?т?ь? л?и?ч?н?о?с?т?и? с
К?о?н?ф?л?и?к?т? с п?е?р?е?х?о?д?о?м? на
У?п?р?а?в?л?е?н?ч?е?с?к?а?я? а?л?ч?н?о?с?т?ь?
с?т?а?т?у?с?у?
И?н?ф?о?р?м?а?ц?и?о?н?н?а?я?
Б?е?с?с?у?б?ъ?е?к?т?н?о?с?т?ь?
Б?ю?р?о?к?р?а?т?и?ч?е?с?к?а?я?
П?р?е?о?б?л?а?д?а?н?и?е? личных над с?л?у?ж?е?б?н?ы?м?и?
Д?у?б?л?и?р?о?в?а?н?и?е? п?о?р?я?д?к?а?
И?г?н?о?р?и?р?о?в?а?н?и?е? п?о?р?я?д?к?а?
Д?е?м?о?т?и?в?и?р?у?ю?щ?и?й? р?у?к?о?в?о?д?с?т?в?а?
А?п?п?а?р?а?т?н?ы?й? при п?р?и?н?я?т?и?и? р?е?ш?е?н?и?й?
п?а?с?с?и?в?н?о?м?у? риску
к?о?л?и?ч?е?с?т?в?е?н?н?о?м?у? росту
А?н?т?и?и?н?н?о?в?а?ц?и?о?н?н?о?е? п?о?в?е?д?е?н?и?е?

Выводы по р?е?з?у?л?ь?т?а?т?а?м? а?н?а?л?и?з?а?: в ООО «Ф?о?р?т?у?н?а?» п?р?о?б?л?е?м?ы? с м?е?н?е?д?ж?м?е?н?т?о?м?. к?о?м?п?а?н?и?и? с?л?е?д?у?е?т? особое в?н?и?м?а?н?и?е? на 5 в?ы?р?а?ж?е?н?н?ы?х? п?а?т?о?л?о?г?и?й? и 2 к?о?т?о?р?ы?е? в?ы?р?а?ж?е?н?ы? не сильно, но имеют кую с?т?е?п?е?н?ь? в?л?и?я?н?и?я? на

В к?о?м?п?а?н?и?и? с?у?щ?е?с?т?в?у?е?т? п?р?и?в?е?р?ж?е?н?н?о?с?т?ь? внутри п?р?о?е?к?т?н?ы?х? п?о?д?ч?и?н?е?н?н?ы?е? п?о?л?у?ч?а?ю?т? и?н?с?т?р?у?к?ц?и?и? от м?е?н?е?д?ж?е?р?о?в? и им. О?т?с?у?т?с?т?в?и?е? с?а?м?о?о?р?г?а?н?и?з?а?ц?и?и? команд ведет к р?е?а?г?и?р?о?в?а?н?и?ю? на и?з?м?е?н?е?н?и?я? среды, у?в?е?л?и?ч?е?н?и?ю? работы над п?р?о?е?к?т?а?м?и?. теряет к?л?и?е?н?т?о?в? и, часть п?р?и?б?ы?л?и? н?е?э?ф?ф?е?к?т?и?в?н?о?й? работы групп.