В бухгалтерском отделе используются следующие виды учёта: - учёт кадров; - учёт операций по расчётному счёту; учёт кассовых операций; расчёты с подотчётными лицами; учёт основных средств;

- учёт нематериальных активов; учёт материалов; учёт товаров; начисление и выплата заработной платы; учёт готовой продукции; учёт реализации товаров, готовой продукции, оказания услуг; учёт выполнения работ; учёт услуг сторонних организаций [40].

Работой отдела руководит зам. директора по строительству. У него в подчинении находятся прорабы и сформированные рабочие бригады.

Основными видами деятельности строительного отдела являются: строительство объектов по готовым проектам и проектам заказчика в г. Алматы и Алматинской области. Осуществление ремонта и строительство производственных помещений, жилых домов (коттеджей), так же занимается автомобильных и железных дорог по РК.

ГАРАЖ: Площадь гаража по внутреннему обмеру в мІ: основные производственные помещения 838,7, вспомогательные производственные помещения 102,6, основные административные помещения 279,7, вспомогательные административные помещения 276,5.

Общая площадь составляет 1497,5 мІ [40].

В гараже имеются: кабинеты; 6 мастерских для выполнения ремонтных и прочих работ; 1 столярный цех для обработки пиломатериалов; помещение для зарядки и хранения аккумуляторов; 3 гаража (в гараже [20] имеется 2-е смотровые ямы, здесь автомобили ставятся на капитальный ремонт; в гараже.

4-е смотровые ямы, используемые при проведении текущего ремонта и технического осмотра; гараж имеет 2 бокса для хранения автомобилей); подсобные помещения; архив; касса и другие помещения.

Состав автопарка до сегодняшнего дня не изменился, но планируется увеличить автопарк до конца 2014 года. Будет добавлено два транспортных средства: автокран и самосвал.

На сегодняшний день, компания "Астана-Авто-Строй" является стабильным, современным, многопрофильным предприятием. Сумев сохранить опытный персонал и добавить к нему профессиональный менеджмент, ТОО "Астана-Авто-Строй" уверенно развивает свое присутствие на рынке.

В ТОО "Астана-Авто-Строй" матричная структура организации. Во главе стоит генеральный директор, а все производство, технологии, финансы, персонал и маркетинг подразделяются по проектам. Над каждым проектом свой менеджер [40].

Компания "Астана-Авто-Строй" является одним из ведущих специализированных предприятий Казахстана по изготовлению емкостного оборудования. Предприятие выпускает одностенные и двустенные горизонтальные и вертикальные емкости различного назначения из черного металла, оцинкованной и нержавеющей стали, в том числе емкости для хранения нефтепродуктов с постоянным контролем герметичности.

Одной из ключевых составляющих в управлении организацией является стратегия. Под стратегией в менеджменте понимается общая концепция того, как достигаются главные цели предприятия. Решаются стоящие перед ним проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы.

Стратегия представляет собой совокупность управленческих решений, отражающих реакцию организации на внешние и внутренние условия её деятельности и развития [40].

При формировании миссии ТОО "Астана-Авто-Строй" необходимо учесть следующие вопросы:

1) необходимо аккумулировать опыт ТОО "Астана-Авто-Строй". Под влиянием опыта формулируются основные принципы успеха для этого конкретного предприятия, которые составят основу миссии предприятия;

2) в миссии должна присутствовать социальная ответственность, во-первых, перед работниками предприятия, во-вторых, перед клиентами, поставщиками и т.д.;

3) миссия должна четко указывать направление усилий работников, а также смысл их работы;

4) миссия способствует определению наиболее привлекательных для владельцев и руководства предприятия сфер предпринимательства;

5) миссия должна четко определить рыночную ориентацию ТОО "Астана-Авто-Строй" [40].

Миссию ТОО "Астана-Авто-Строй" можно сформулировать следующим образом:

"Реализуя свой товар, предприятие удовлетворяет потребности клиентов. Честное ведение бизнеса способствует улучшению имиджа организации. Качество товара позволяет привлечь новых клиентов. Чем больше клиентов, тем выше прибыль предприятия. Финансовые успехи предприятия позволяют предприятию расширяться, увеличивая рыночное присутствие".

Внедрение миссии в ТОО "Астана-Авто-Строй" позволяет повысить сплоченность коллектива по достижению целей предприятия.

Для реализации установленных целей предприятию необходимо поставить и решить задачи.

Цель повышения качества управления достигается внедрением современных информационных технологий, а также внедрением механизма стратегического управления.

Цели и задачи ТОО "Астана-Авто-Строй" представлены на рисунке 9.

Рисунок 9 - Дерево целей ТОО "Астана-Авто-Строй" [40]

Анализ показал, что основной целью деятельности ТОО "Астана-Авто-Строй" является получение прибыли. Это достигается конкретными целями ТОО "Астана-Авто-Строй", к которым относятся:

1. Увеличение выручки организации на 10%.

2. Снижение затрат организации.

3. Повышение рыночной доли на 5%.

4. Повышение конкурентоспособности на 5%.

Для реализации установленных целей предприятию необходимо поставить и решить задачи.

Для сохранения позиций на целевых рынках ТОО "Астана-Авто-Строй" расширяет число потребителей, каждый год предлагает на рынок новую продукцию, увеличивает прибыль, улучшает имидж предприятия на рынке, повышает качество маркетинговой деятельности.

Повышению текущей эффективности деятельности ТОО "Астана-Авто-Строй" способствуют снижение затрат, обеспечение роста объемов продаж, сокращение сроков выполнения заказов, повышение организационной культуры.

Повысить конкурентоспособность организации позволяет эффективная организационная структура.

В ТОО "Астана-Авто-Строй" стратегия и тактика управления фирмой не определены четким "коридором". Однако, можно отследить, что генеральная стратегия данной организации отражает способы существования миссии организации и выглядит следующим образом:

Стратегия управления ТОО "Астана-Авто-Строй":

1. Успешное и честное функционирование на рынке.

2. Ориентация на потребителя.

3. Контроль качества на производстве.

Первая часть генеральной стратегии фирмы является стратегией функционирования, отражающей поведение организации на рынке в связи с реализацией предоставляемых ею услуг [40].

Если использовать классификацию стратегий американского исследователя М. Портера, то к первому пункту можно также отнести портфельную стратегию, предполагающую ориентацию ТОО "Астана-Авто-Строй" на предоставление широкого спектра услуг, для обеспечения стабильных доходов в любой момент.

Третья позиция генеральной стратегии - стратегия качества - связана непосредственно с потенциалом фирмы и её конкурентными преимуществами. Эта стратегия умеренного роста, т.к. данная компания уверенно стоит на ногах и действует в традиционной сфере.

Здесь также имеет место продвижение вперед, но замедленными темпами - несколько процентов в год. Быстрый рост уже не нужен и даже опасен, поскольку в случае наступления неожиданных сложных ситуаций значительная активная деятельность может затруднить своевременную переориентацию, осложнить выход из кризиса.

В развитии стратегии разрабатывается тактика - краткосрочная стратегия - это наиболее лучший вариант реализации стратегии фирмы в существующих условиях, учитывающий появление непредвиденных обстоятельств.

Сравнительный аналитический баланс можно получить из исходного баланса путем агрегирования (уплотнения) отдельных статей и дополнения его показателями структуры, а также расчётами динамики.

Аналитический баланс полезен тем, что сводит воедино и систематизирует расчеты. Этот баланс объединяет показатели как горизонтального, так и вертикального анализа в ТОО "Астана-Авто-Строй".

Сравнительный аналитический баланс позволяет предварительно оценить финансовое состояние предприятия, то есть провести экспресс - анализ.

Финансовое состояние предприятия и его устойчивость в значительной степени зависит от того, каким имуществом располагает предприятие, в какие активы вложен капитал, и какой доход они ему приносят. Главным признаком активов бухгалтерского баланса является степень ликвидности.

Все активы делятся на:

- внеоборотные;

- оборотные.

Раздел I. Внеоборотные активы. В этом разделе отражаются: нематериальные активы, основные средства (здания, сооружения, машины, оборудование, находящиеся в собственности организации, земельные участки, объекты природопользования и т.д.); незавершенное строительство, доходные вложения в материальные ценности, долгосрочные финансовые вложения (инвестиции в дочерние и зависимые общества, другие организации), отложенные налоговые активы.

Раздел II. Оборотные активы. Этот раздел объединяет запасы, налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям, долгосрочная и краткосрочная дебиторская задолженность, краткосрочные финансовые вложения, денежные средства. Актив строится в порядке возрастающей ликвидности [41].

Проанализированы данные бухгалтерского баланса за два года в ТОО "Астана-Авто-Строй", сделан вывод, что валюта баланса с каждым годом увеличивается, так на конец 2012 года ее стоимость составляет 3 581 630 тыс. тг., тогда как на начало 2013 года она составляла 2 429 945 тг. Т.е. валюта баланса увеличилась в отчетном году на 1 151 685 тг., а в прошлом на 506 405 тг. Это свидетельствует о наращивании хозяйственного оборота ТОО "Астана-Авто-Строй". Стоимость активов увеличивается за счет значительного увеличения оборотных активов, если на начало 2012 года стоимость оборотных активов составляла 1 096 070, а на конец 2012 и на начало 2013 года их стоимость составляла 1 627 650 тг., а на конец 2013 года она составила 2 591 365 тг. Темп прироста оборотных активов за 2012 год составил 48,5%, а за 2013 год 59,2%, что свидетельствует о стабильной работе предприятия и росте объемов производства.

В целом капитал ТОО "Астана-Авто-Строй" увеличился в 2013 году по сравнению с началом 2012 года.

Увеличение в 2013 году доли затрат на материалы по сравнению с другими годами объясняется удорожанием стоимости строительных материалов; и в связи с этим на предприятии должны быть проведены мероприятия по экономному использованию материальных ресурсов.

Важный обобщающий показатель себестоимости продукции - затраты на тенге товарной (реализованной) продукции, который выгоден тем, что, во-первых, очень универсальный: может рассчитываться в любой отрасли производства, во-вторых, наглядно показывает прямую связь между себестоимостью и прибылью. Исчисляется он отношением общей суммы затрат на производство и реализацию продукции к стоимости произведенной товарной продукции в действующих ценах.

Далее определим уровень затрат, т.е. затрат на 1 тенге реализованной продукции (таблица 5).

Таблица 5 - Определение уровня затрат на тенге реализованной продукции ТОО "Астана-Авто-Строй"

Показатели	2011 г.	2012 г.	2013 г.
Полная себестоимость работ, тыс.тг.	15538	16078	17612
Стоимость выполненных работ, тыс.тг.	18983	17650,6	17445,5
Затраты на 1 тенге выполненных работ, тг.	0,82	0,91	1,01

Табличные данные свидетельствуют, что удельный вес себестоимости в объеме работ в 2012 году по сравнению с 2011 годом возрос 9 тиын, в 2013 году - на 10 тиын. Как мы видим, в течение рассматриваемого периода

2011- 2013 гг. наблюдается тенденция к увеличению затрат на 1 тенге реализованной продукции, что оценивается негативно в работе организации.

ТОО "Астана-Авто-Строй" не зависит от внешних источников финансирования.

Полученные значения коэффициента финансового риска соответствуют нормативам. Это значит, что предприятие способно управлять своими ресурсами и в небольшой степени зависит от внешних источников заемных средств. На конец 2013 года на каждый 1 тенге собственных средств приходится 0,33 тенге. заемных средств.

Оценка эффективности использования основных производственных средств ТОО "Астана-Авто-Строй" в работе осуществляется путем сравнения показателей фондоотдачи и фондоемкости, представленных в таблице 6.

Из таблицы 8 видно, что фондоотдача за рассматриваемый период уменьшилась на 10,31%, а фондоемкость увеличилась на 11%, что свидетельствует об эффективном использовании основных производственных фондов в ТОО "Астана-Авто-Строй".

Таблица 6 - Показатели эффективности использования основных средств ТОО "Астана-Авто-Строй" за 2011- 2013 гг.

Наименование показателя	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Отклонение 2013/ 2011	Темп роста, % 2013/ 2011
Объем реализованной продукции за минусом НДС, тыс.тг.	18983	17650,6	17445,5	38412	302,35
Среднегодовая стоимость средств, тыс.тг.	8493,8	8567,1	8721,14	1530,2	118,02
Среднегодовая численность, чел.	206	186	168	-24	88,35
Фондоотдача, тг./тг.	2,23	2,06	2,00	3,49	256,19
Фондоемкость, тг./тг.	0,45	0,49	0,50	-0,27	39,03
Фондовооруженность, тыс.тг./чел.	41,23	46,06	51,91	13,84	133,58

Фондоотдача в 2012 году несколько снизилась на 0,23 тг./тг. по сравнению с 2011 годом, что обусловлено падением объема реализованной продукции предприятия. В 2013 году стоимость основных средств несколько увеличилась, однако резко возрос объем реализованной продукции, в связи с чем фондоотдача возросла и составила 5,73 тг./тг.

Показатель фондовооруженность работников ТОО "Астана-Авто-Строй" увеличился на 25,9 %, что связано в первую очередь с увеличением стоимости основных средств и уменьшением численности персонала и свидетельствует об увеличении обеспеченности работников предприятия средствами труда. В целом же можно говорить о позитивной тенденции использования средств труда в ТОО "Астана-Авто-Строй", наметившейся в 2013 году, в политике использования производственного потенциала предприятия.

Под себестоимостью строительно-монтажных работ понимаются денежные затраты строительной организации на производство работ и сдачу заказчикам объектов и комплексов работ [42].

Анализ основных фондов ТОО "Астана-Авто-Строй".

Основные фонды компании - это средства производства и в совокупности составляют производственную базу компании. Выпуск продукции обеспечивается за счет промышленно - производственных фондов. Помимо этого, хозяйственная деятельность обеспечивается за счет основных производственных фондов непромышленного назначения (основные фонды транспорта, сельского хозяйства, строительства и т.д.). В составе основных фондов присутствуют фонды непроизводственного назначения (это - объекты социнфраструктуры).

Темп прироста основных фондов за 2012 год составил - 0,03%, а в 2013 году составил 22,9%. Основные фонды в значении зданий на 2012 год не изменилось, а в 2013 темп прироста составил - 11,3%, т.е. абсолютное значение уменьшилось. Возведенные сооружения и передаточные устройства в 2012 году сократились, а 2013 увеличились. Темп прироста на 2013 год составил 142,6%, а в 2012 составил 1,4%. Удельный всего их на начало 2012 г. составлял 5,8% от всех основных фондов, на начало 2013 г. 5,7%, а на конец 10,3%. Количество машин и оборудования за два года меняется незначительно. Темп их прироста в 2012 году составляет - 0,09%, а в 2013 равен 0,4% [40, 43].

Удельный вес транспортных средств в 2012 году уменьшился на - 0,5%, а на 2013 возрос на 0,6%. Темп прироста за 2012г. составил - 39%, а за 2013 г. 115,7%, показатели производственного и хозяйственного инвентаря практически в 2012 году не меняется, а вот в 2013 темп прироста составляет 40,5%. Прочие виды основных средств на 2012 год снижаются, в 2013 - увеличивается. На 2013 год, как мы видим показатели основного фонда ползут вверх. Что положительно характеризует ТОО "Астана-Авто-Строй".

Активная часть основных фондов составляет практически половину всех фондов. За 2012 год активная часть уменьшается на 1,4%, а за 2013 год увеличивается на 42,6%.

Таблица 7 ? Показатели движения и технического состояния основных фондов в ТОО "Астана-Авто-Строй"

Наименование показателя	Значения	Изменение
	2012 год	2013 год
Индекс роста ОФ	1,15	1,11	-0,04
Коэффициент обновления ОФ	0,01	0,32	0,31
Коэффициент выбытия ОФ	0	0,17	0,17
Средний срок эксплуатации ОФ	0	6	6
Коэффициент износа основных фондов по состоянию на конец года	0	0,21	0,21
Коэффициент годности основных фондов по состоянию на конец года	0	0,79	0,79

По данным таблицы 7 индекс роста основных фондов в прошлом году равен 1,15, а в отчетном 1,11. Коэффициент обновления основных фондов за 2013 год увеличивается на 0,31. Данный коэффициент показывает какую часть от имеющихся на конец отчетного периода основных фондов составляют новые фонды. Увеличение этого показателя в динамике говорит о том, что предприятие закупает и использует новое оборудование. Это положительно характеризует компанию.

Коэффициент выбытия основных фондов так же увеличивается на 0,17. Он показывает какая часть основных средств, с которыми предприятие начало деятельность в отчетном периоде, выбыла из - за ветхости и по другим причинам. Увеличение в динамике коэффициента выбытия говорит о том, что анализируемое предприятие избавляется от устаревшего оборудования [40, 43].

Средний срок эксплуатации основных фондов за 2013 год увеличился приблизительно на 6 лет. Коэффициент износа основных фондов по состоянию на конец года увеличился только в отчетном году на 0,21. Данный показатель характеризует долю стоимости основных средств, списанную на затраты в предшествующих периодах. Следовательно, оборудование предприятия изнашивается, но незначительно. Дополнением к коэффициенту износа является коэффициент годности. Коэффициент годности основных фондов по состоянию на конец года так же увеличился только в 2013 году на 0,79.

В настоящее время в ТОО "Астана-Авто-Строй", в основном, применяются экономические и нематериальные стимулы. Но есть еще одна "палочка - выручалочка" для современного руководителя.

Наличие справедливой структуры оплаты труда в ТОО "Астана-Авто-Строй", объективность заложенных в ней различий по заработной плате влияют на отношение сотрудника к работе, их поведение, эффективность трудовой деятельности, а значит и на успех компании. Внутренняя справедливость в системе оплаты труда в ТОО "Астана-Авто-Строй" достигается путем разработки или корректировки постоянной части заработной платы с учетом ценности должности и ее влияния на результат деятельности компании. Чем выше ценность должности, тем больше постоянная часть заработной платы [40].

На примере ТОО "Астана-Авто-Строй" рассмотрим формирование заработной платы, так как она действует как основной и наиболее сильный мотиватор труда. Задача мотивации труда в ТОО "Астана-Авто-Строй" - побуждение людей наиболее эффективно выполнять работу в соответствии с делегированными им правами и обязанностями. Функцию мотивации работников осуществляет руководитель, который должен уметь определять потребности сотрудников и создавать условия. Позволяющие удовлетворять эти потребности при успешной работе [40].

Уровень организации труда в ТОО "Астана-Авто-Строй" определяет "цену" достижения предполагаемого блага для работников всех типов мотивации и воздействует на степень удовлетворенности их трудом. Основным индикаторам организации труда можно считать равномерность загрузки работников, распределение работ в первичном трудовом коллективе и полноту использования рабочего времени.

Совокупный годовой доход ТОО "Астана-Авто-Строй" - включает все доходы сотрудника в процессе трудовых отношений: материальные доходы плюс нематериальные. Организация заработной платы в условиях многообразия форм собственности предполагает два основных уровня отношений между работниками и работодателями в ТОО "Астана-Авто-Строй".

Первый уровень - это взаимодействие на рынке труда, где определяется цена рабочей силы или цена трудовой услуги, представляемой работником работодателю. Цена рабочей силы представляет собой денежное вознаграждение, которое работодатель готов заплатить, а работник согласен получить за использование в течение определенного времени имеющихся у него названных способностей в компании.

Второй уровень отношений работников и работодателей - это взаимодействие внутри ТОО "Астана-Авто-Строй". Чтобы способности первых были реализованы, а труд их был эффективным. Работа в ТОО "Астана-Авто-Строй" должна быть организованна определенным образом, а между ценой рабочей силы и показателями, характеризующими эффективность деятельности работника, должна быть установлена определенная взаимосвязь. Которая и является предметом организации заработной платы в компании. Наивысших результатов компания достигает только в том случае, если компания успешно использует взаимосвязь между результатами работы каждого и его вознаграждением, а также связывают общий результат с конкретным вкладом отдельного сотрудника [40].

Организационная система оплаты труда в ТОО "Астана-Авто-Строй" создается на основе принципов организации и функций заработной платы. В ТОО "Астана-Авто-Строй" применяется повременно-премиальная система оплаты труда и предусмотрена система премирования и другие формы стимулирования труда, которые могут быть как ключевым фактором стратегического управления. Система оплаты и стимулирования труда работников определяется условиями трудового договора и внутренними актами работодателя.

Система оплаты труда обеспечивает долю основной заработной платы (относительно постоянной части заработной платы) не менее 75 % в среднемесячной заработной плате работников без учета единовременных стимулирующих выплат. При повременной оплате труда мерой труда выступает фактически отработанное время, а заработок работнику начисляется в соответствии с тарифной ставкой или окладом за отработанное время. При повременной оплате труда важное значение имеет:

?правильное присвоение рабочим тарифных разрядов с учетом квалификационного уровня фактически выполняемой работы, так как от этого зависит правильность оценки их труда;

?точный учет фактически отработанного времени.

При повременной оплате труда заработок работника определяется следующим образом:

З = Тс х Фот, (1)

Где З - заработок за определенный период;

Тс - тарифная ставка разряда в единицу времени (тенге в час. месяц);

Фот- фонд фактически отработанного времени (в днях, часах).

При повременно-премиальной оплате заработной платы сверх заработка по тарифной ставке или окладу за фактически отработанное время работнику дополнительно выплачивается премия за выполнение и перевыполнение конкретных показателей в работе:

Зп = Фот х Тс (1+(р + К х П) : 100), (2)

Где Фот - количество фактически отработанного времени за месяц, чел/час;

Тс - тарифная ставка разряда в единицу времени (тенге в час. месяц);

Р - размер премии;

К - размер премии за каждый процент перевыполнения показателей и условий премирования в %;

П - процент перевыполнения показателей премирования.

Одна из главных задач для ТОО "Астана-Авто-Строй" - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора, что является одним из факторов стратегического управления. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация [40].

Базой для определения размеров вознаграждения является рыночный уровень оплаты труда соответствующих категорий персонала. Он может быть определен несколькими способами:

- Звонки по объявлениям конкурентов о вакансиях. Преимущество метода - низкая стоимость. Недостатки - часто завышенные суммы оплаты (для привлечения на собеседование), неточная (вилка "от и до") или полностью отсутствующая информация ("Обсудим на собеседовании").

- Участие в собеседованиях привлеченного специалиста. Так как особо высокая квалификация для проведения такого исследования не требуется, стоимость относительно первого метода возрастает незначительно. Однако точность получаемой информации существенно выше.

- Привлечение специализированной организации. Существенно дороже первых двух методов. Но позволяет получить точный количественный результат без отвлечения собственного персонала.

В менеджменте значение уделяется также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства.

Для тех работников, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, что приносит награды и удовлетворение.

Таблица 8 Факторы, влияющие на удовлетворенность работы в ТОО "Астана-Авто-Строй"

Гигиенические факторы	Мотивация
Политика ТОО "Астана-Авто-Строй"	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение результата
Межличностные отношения	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля над работой	Возможность творческого и делового роста

Для анализа управления мотивацией в ТОО "Астана-Авто-Строй" применим следующую схему:

- анализ социальной структуры персонала в ТОО "Астана-Авто-Строй", для этого:

- Выделим возрастные группы и сделаем вывод о возрастной структуре ТОО "Астана-Авто-Строй".

- Всех работников предприятия классифицируем по уровню образования.

- Аналогичным образом проанализируем распределение работников по количеству лет стажа.

- На основании анализа всех данных сделаем вывод о социальной структуре персонала.

Для выяснения вышеперечисленных вопросов, каждому работнику ТОО "Астана-Авто-Строй" предлагалось заполнить анкету. Далее рассмотрим возрастную структуру в ТОО "Астана-Авто-Строй" в 2013 году на рисунке 14.

Из приведенных данных распределения видно, что основную часть персонала ТОО "Астана-Авто-Строй" составляют работники в возрасте от 35 до 45 лет -54%, вторая по численности группа - работники в возрасте старше 45 лет - 23%, группа в возрасте от 25 до 35 лет составляет 14% и от 18 до 25 лет - 9% сотрудников.



Рисунок 10 Возрастной состав персонала в ТОО "Астана-Авто-Строй" в 2013 году [40]

Также в ТОО "Астана-Авто-Строй" не проводились мероприятия по подготовке и переподготовке персонала, в итоге многие считают, что им не давали программы обучения и повышения квалификации. Все это привело к тому, что персонал считает, что им не нужно пытаться работать лучше так как этого не замечается и, соответственно, не приводит к поощрению. Руководство ТОО "Астана-Авто-Строй" для стимулирования труда работников использует экономические, социальные и административные методы мотивации.

Далее рассмотрим состав персонала по образованию в ТОО "Астана-Авто-Строй" на рисунке 11.

Рисунок 11 Состав персонала по образованию в ТОО "Астана-Авто-Строй" [40]

Из приведенных данных видно, что основная часть работников имеет высшее образование, что составляет 46%, 4% сотрудников имеют неполное высшее образование, 33% сотрудников имеют среднее профессиональное образование, 17% сотрудники без образования - это водители, просторабочие.

Должностной оклад - абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью. Помимо оклада выплачивается премия, связанная с результативностью предприятия (размер премии не превышает 40% должностного оклада).

Работникам выплачивается единовременное вознаграждение за выслугу лет, оно выплачивается рабочим, руководителям и служащим, проработавшим на этом предприятии полный календарный год. Кроме того работникам выплачиваются доплаты и надбавки: оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере. Также, работникам предприятия выплачивается материальная помощь на похороны, и в связи с тяжелыми материальными условиями [40].

С целью соблюдения трудовой производственной дисциплины применяется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы. Таким образом, цель системы оплаты труда, провозглашенная менеджментом в ТОО "Астана-Авто-Строй" - стимулирование деятельности персонала, коррелирует с корпоративными и стратегическими целями организации.

2.2 Оценка и использование стратегического потенциала ТОО "Астана-Авто-Строй"

стратегия инновационность конкурентоспособность

Разработку стратегии организации часто сравнивают с прокладкой морского или воздушного курса по навигационной карте: прямые линии, предсказуемые узловые точки. Но в реальности развитие организации гораздо ближе движению разведчиков по незнакомой и сильно пересеченной местности, в которой есть только примерные ориентиры. В этих условиях любые точные планы бессмысленны, гораздо важнее гибкость, осторожность, способность быстро реагировать и "чувство направления" [45]. Реализация стратегии начинается с постановки и решения административных задач, которые включают в себя следующие основные моменты:

1. Для успешного выполнения стратегии должны быть созданы организационные возможности управления бюджетом с целью выгодного размещения средств;

2. Определить политику предприятия, обеспечивающая реализацию стратегии;

3. Усилить мотивацию сотрудников для более эффективной работы; если необходимо видоизменить их обязанности и характер работы с целью повышения эффективности по реализации стратегии;

4. Увязать размеры вознаграждения сотрудников с достижением запланированных результатов;

5. Создать благоприятную атмосферу внутри предприятия для успешной реализации стратегического плана;

6. Создать сотрудникам предприятия условия, обеспечивающие ежедневное эффективное исполнение своих стратегических ролей;

7. Использовать самый передовой опыт для постоянного улучшения работы;

8. Обеспечить внутреннее руководство, необходимое для продвижения по пути претворения стратегии и контроля за тем, как она должна быть реализована.

Необходимо знать, что на стадии внедрения могут провалиться даже самые хорошие стратегии, разработанные лучшими консультантами. Кроме того очень опасны революционные стратегии, требующие от организации слишком быстрых и глубоких изменений, достижений в течение короткого времени, качественно нового уровня бизнес-процессов и квалификации персонала предприятия. Всегда предпочтительнее эволюционная стратегия, предполагающая последовательные и медленные изменения. Но бывает, что эволюционная стратегия мало эффективна из-за конкурентной среды, и тогда революционная стратегия остаётся единственной для внедрения. При этом руководство должно понимать, что подвергает большому риску своё предприятие, поэтому необходимо принимать все меры к тому, чтобы предприятие не рухнуло изнутри, так как руководство взялось за реализацию стратегии, которая ей не по зубам.

Эффективная стратегия не формулируется в виде документа с долгосрочными и детализированными планами ТОО "Астана-Авто-Строй". Стратегия вообще не должна диктовать каких-либо конкретных планов, а только задавать общее направление движения организации, спектр "разрешенных" для нее ходов. В ином случае стратегия будет разрушена любым непредвиденным обстоятельством в ТОО "Астана-Авто-Строй".

Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть стратегического планирования в ТОО "Астана-Авто-Строй". Существуют два противоположных взгляда на понимание сути стратегии в ТОО "Астана-Авто-Строй" [45, с.296]:

Первая трактовка вытекает из концепции централизованного планирования. Она предусматривает разработку системы целей ТОО "Астана-Авто-Строй", характеризующих результаты производственно-хозяйственной деятельности, которые должны быть достигнуты за длительный промежуток времени. После этого составляется план мероприятия, реализация которого должна обеспечить выполнение поставных целей.

В ТОО "Астана-Авто-Строй" стратегия означает план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии заключается в нахождении цели и составлении долгосрочного плана. Это понимание стратегии базируется на том, что все изменения во внешней среде и внутренней структуре ТОО "Астана-Авто-Строй" детерминированы, управляемы и поддаются полному контролю со стороны аппарата управления организацией.

Вторая трактовка рассматривает стратегию как траекторию движения ТОО "Астана-Авто-Строй" в перспективном периоде, определяющую направление развития, сферы деятельности, систему взаимоотношений фирмы с другими субъектами хозяйствования и приводящую организацию к ее целям. В таком понимании стратегии в ТОО "Астана-Авто-Строй" исключается детерминизм в окружающей среде, а сама стратегия предусматривает свободу выбора участников хозяйственной деятельности с учетом изменяющейся ситуации [46].

Важно помнить то, что в процессе планирования и разработки стратегии в ТОО "Астана-Авто-Строй" возникает ряд сложностей.

Основная сложность связана с тем, что процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий в ТОО "Астана-Авто-Строй". Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в ТОО "Астана-Авто-Строй" тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства организации.

Естественная реакция на это в ТОО "Астана-Авто-Строй"- борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий. Другая существенная сложность заключается в том, что внедрение стратегического планирования в ТОО "Астана-Авто-Строй" приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми. У сотрудников ТОО "Астана-Авто-Строй" на первых стадиях внедрения стратегического планирования нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически.

Еще одна сложность связана с тем, что ТОО "Астана-Авто-Строй" обычно не располагают необходимой для эффективного стратегического планирования информацией ни о себе, ни о внешнем окружении. К тому же обычно у них нет и компетентных управляющих, способных заниматься выработкой и реализацией стратегии [46, с.120].

Поэтому нужно обращать особое внимание на все обстоятельства и учитывать все нюансы. Можно выделить следующие условия для разработки успешной стратегии развития ТОО "Астана-Авто-Строй" [47, с.233]:

1) всегда отдавать предпочтение действиям, которые позволят ТОО "Астана-Авто-Строй" усилить свою конкурентную позицию на длительный срок;

2) осознавать, что продуманная долгосрочная стратегия создает ТОО "Астана-Авто-Строй" сильные конкурентные позиции и положительную деловую репутацию в отрасли;

3) избегать ситуации "застрявшего на полпути", поскольку попытки найти компромисс между стратегией низких издержек и стратегией дифференциации ни к чему хорошему не приводят;

4) лучшее вложение средств - вложение в создание прочных конкурентных преимуществ;

5) не применять стратегий, успешных только при благоприятных условиях;

6) не атаковать сильных конкурентов, не имея "запаса прочности";

7) использовать все возможности для углубления дифференциации;

8) Лучшее вложение средств - вложение в создание прочных конкурентных преимуществ.

В процессе управления ТОО "Астана-Авто-Строй" принимает форму плана, который и становится собственно основой для принятия других управленческих решений [28].

Таким образом, мы можем заметить, что от правильного выбора стратегии зависит дальнейшее развитие ТОО "Астана-Авто-Строй". На рисунке можно видеть схему процесса разработки стратегии в ТОО "Астана-Авто-Строй".



Рисунок 12 ? Схема процесса разработки стратегии в ТОО "Астана-Авто-Строй" [40]

Этапы, выделенные на рисунке, составляют собственно процесс планирования стратегии. На первый взгляд все выглядит очень просто. Но эта простота кажущаяся, поскольку из-за наличия обратных связей между разными этапами работа над каждым из них может повторяться несколько раз, а их очередность только показывает последовательность начала каждого этапа. Сложность процесса планирования в ТОО "Астана-Авто-Строй" определяется и содержанием каждого этапа, требующего проведения большого объема исследовательской работы [48].

В процессе планирования стратегии возникает ряд сложностей. Основная сложность связана с тем, что процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий в ТОО "Астана-Авто-Строй". Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в организации тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства ТОО "Астана-Авто-Строй". Естественная реакция на это - борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий. Другая существенная сложность в ТОО "Астана-Авто-Строй" заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми [49, с.120].

Мотивы и характер взаимодействия людей и их групп в ТОО "Астана-Авто-Строй" определяются их целями, а эти цели проистекают из содержания их деятельности. Следовательно, если меняется содержание деятельности, должна измениться и организация. Тогда, если изменения в организации привязаны к изменениям в том, что рассматривается как ее сущность, логично предположить, что объектом стратегического планирования должна быть целесообразная деятельность взаимодействующих людей, т.е. бизнес ТОО "Астана-Авто-Строй". Стратегии развития ТОО "Астана-Авто-Строй" должны следовать в русле стратегий развития бизнеса [50, с.215].

Развитие ТОО "Астана-Авто-Строй" должно базироваться на познании возможностей развития ее функциональной полезности в макромире, поскольку вообще само ее существование оказывается возможным благодаря тому, что макромиру нужна ее функция. Но, чтобы понять свою функцию, а тем более оценить потребность и возможности ее развития, ТОО "Астана-Авто-Строй" необходимо осознавать себя элементом макросистемы, поскольку функция - это не просто действие, а неотъемлемая часть некоторого макропроцесса. Нужно помнить то, что в составе единого целого любая его часть обязана своим существованием действию остальных и существует ради остальных и что только в таких условиях бытие возможно и физически оправдано.

Очевидно, что стратегия в ТОО "Астана-Авто-Строй" являются сам по себе внутренне сложными процессом. Однако это никоим образом не должно определять стратегию организационного ТОО "Астана-Авто-Строй". Смысл организации не в том, что она из себя представляет внешне и внутренне, а в том, что она делает в системе, в которую включена как элемент [51, с.126].

Сталкиваясь с любой ситуацией, требующей принятия решения, менеджер ТОО "Астана-Авто-Строй" прежде всего рассматривает ее через призму той системы принципов, правил и приоритетов, которые действуют в его организации. Это помогает ему придерживаться стратегической линии поведения ТОО "Астана-Авто-Строй", проявляя при этом максимум самостоятельности и находчивости, что позволяет выявить стратегический потенциал организации. Это позволяет максимально упростить организационную структуру управления, перейдя к децентрализованной системе принятия оперативных решений, и тем самым максимально повысить гибкость и устойчивость всей производственно-коммерческой системы в ТОО "Астана-Авто-Строй".

Разработка системы принципов, правил и приоритетов, определяющих образ действий в ТОО "Астана-Авто-Строй", составляет суть стратегического планирования. Сегодня в ТОО "Астана-Авто-Строй" выделяются лишь два вида стратегий: портфельные и конкурентные. Это приводит к своеобразному перекосу как в теории, так и в практике стратегического планирования, поскольку ни портфельные, ни конкурентные стратегии не позволяют сформировать у ТОО "Астана-Авто-Строй" целевые установки на развитие [52, с.140].

Разработка портфельных стратегий в ТОО "Астана-Авто-Строй" связана с определением видов бизнеса организации. Представляется, что, во-первых, ТОО "Астана-Авто-Строй" может действовать сразу в нескольких независимых стратегических областях бизнеса и, во-вторых, что каждая из этих областей требует особого конкурентного подхода. Выделяют четыре характеристики, которые должна иметь любая портфельная стратегия [52, с.141]:

Вектор роста, который определяет масштаб и направление будущей сферы деятельности ТОО "Астана-Авто-Строй";

Конкурентное преимущество, которое фирма будет стремиться

достичь в соответствующих областях деятельности ТОО "Астана-Авто-Строй";

Синергизм, который будет возникать между различными сферами

деятельности ТОО "Астана-Авто-Строй";

Стратегическая гибкость вида деятельности ТОО "Астана-Авто-Строй".

В дополнение к портфельной стратегии, которая определяет комбинации различных стратегических областей деятельности ТОО "Астана-Авто-Строй", конкурентные стратегии задают подходы, с помощью которых организация должна работать в каждой такой области.

В целом, выделяют несколько этапов формирования стратегии в ТОО "Астана-Авто-Строй". Первоначально идет поиск новой идеи и факторов ее возникновения. На втором этапе определяется миссия ТОО "Астана-Авто-Строй" (философия, видение) - краткое описание ее миссии, предназначения, сферы деятельности, норм поведения [53, с.88].

На третьем этапе идет разработка цели, то есть будущего желаемого состояния ТОО "Астана-Авто-Строй", что приведет к конкурентоспособности и выявление стратегического потенциала.

Цели, как и стратегии, всегда достигаются при определенных ограничениях, которые могут возникнуть внутри ТОО "Астана-Авто-Строй" или вне ее. Внешними ограничениями в данном случае могут выступать законодательные нормы, инфляция, конкуренты, изменения в экономике, финансовом состоянии.

Внутренними ограничениями могут служить принципы ТОО "Астана-Авто-Строй", уровень издержек, производственные мощности, состояние маркетинга и управленческого потенциала [54, с.102]. Поэтому при разработке стратегии в ТОО "Астана-Авто-Строй" важно правильно оценить и проанализировать все внешние и внутренние факторы. На следующем этапе разработки стратегии в ТОО "Астана-Авто-Строй" проводит анализ ее внутреннего состояния во взаимодействии с внешней средой.

После этого стратегия воплощается в систему внутрифирменных долгосрочных (стратегических), среднесрочных и тактических планов и специальных программ развития ТОО "Астана-Авто-Строй", ее производственных и функциональных подразделений [54, с.111].

Таким образом, мы можем сказать, что стратегия ТОО "Астана-Авто-Строй" затрагивает судьбу всего предприятия в долгосрочном плане и направлена на достижение стратегических целей и выявлению стратегического потенциала. При разработке и выборе стратегии нужно обращать внимание на все нюансы, учитывать риск и условия, в которых находится ТОО "Астана-Авто-Строй" на данный момент. Так же нужно разрабатывать стратегию развития не только для благоприятных условий, но и для тяжелой экономической ситуации, в которой может оказаться ТОО "Астана-Авто-Строй". Правильный подход к созданию стратегии развития ТОО "Астана-Авто-Строй" - верный путь к получению максимальной прибыли минимальными затратами. Одним из ключевых моментов для привлечения прямых инвестиций является постановка деятельности ТОО "Астана-Авто-Строй" в области стратегического планирования. Данный компонент менеджмента влияет на инвестиционный процесс как бы на двух уровнях.

Это разработка бизнес-плана ТОО "Астана-Авто-Строй", без которого невозможно даже начать работу по привлечению инвестиций. Уже на этом уровне необходимо привлечение аппарата стратегического планирования деятельности компании (анализ рынков продуктов или услуг компании, анализ конкурентной среды, разработка бюджетов и т.д.).

Однако успешная реализация бизнес-плана возможна лишь при использовании стратегического планирования "на регулярной основе" как неотъемлемого элемента ежедневного управления ТОО "Астана-Авто-Строй". Именно на это сейчас, в условиях нестабильности, будет обращать внимание стратегический инвестор при выборе объекта инвестирования.

Компоненты стратегического планирования хорошо известны всем, кто хотя бы вскользь знакомился с основами менеджмента. Поэтому мы попытаемся проанализировать, почему в условиях повышенной неустойчивости, характерных для посткризисного периода, возрастает роль стратегического планирования.

Итак, общепринятый процесс стратегического планирования в ТОО "Астана-Авто-Строй" складывается из следующих компонентов:

- определение миссии ТОО "Астана-Авто-Строй";

- анализ внешней среды;

- анализ внутренних возможностей ТОО "Астана-Авто-Строй";

- изучение стратегических альтернатив, способствующих достижению поставленных целей, и выбор стратегии;

- разработка организационной структуры ТОО "Астана-Авто-Строй", основных принципов мотивации и контроля;

- реализация стратегии;

- оперативное планирование и управление;

- оценка стратегии (контроль за ходом реализации стратегии и внесение в нее при необходимости соответствующих корректив).

Заметим, что, хотя выше шла речь о процедуре стратегического планирования деятельности ТОО "Астана-Авто-Строй", сказанное в полной мере относится и к любому иному объекту управления вплоть до государства.

Разница лишь в объеме и сложности подлежащей анализу информации (количество и характер факторов, влияющих на объект управления), в разветвленности и (или) сложности управленческой структуры и в количестве и характере рычагов, которые могут быть использованы для оказания влияния на менеджеров, осуществляющих управление данным объектом.

Рассмотрим отдельные компоненты процесса стратегического планирования в ТОО "Астана-Авто-Строй" и их влияние на инвестиционный процесс в посткризисных условиях [55].

Знакомы ли высшие менеджеры казахстанских компаний с тем, что такое миссия компании, каким образом и для чего она определяется? По нашему опыту девять из десяти руководителей казахстанских предприятий, занимающихся привлечением инвестиций, на вопрос, в чем состоит смысл деятельности компании, отвечают одинаково - в получении прибыли. Лишь некоторые достаточно крупные наши компании, имеющие в своем штате профессионалов-управленцев, сформировали свою миссию и используют ее при организации деятельности. В то же время для широкого круга компаний, представляющих средний и тем более мелкий бизнес, этот элемент стратегического планирования остается по-прежнему незнакомым.

Как известно, в исследуемой организации миссия определяет смысл существования ТОО "Астана-Авто-Строй", заключающийся в удовлетворении тех или иных потребностей клиентов компании и представляет собой краеугольный камень концепции развития компании. Мы не будем здесь подробно останавливаться на вопросах о том, как влияет определение миссии компании на эффективность деятельности компании и само ее существование.

Отметим только, что в успешно работающих компаниях миссия компании обязательно известна всем ее сотрудникам, от президента до уборщицы, и именно это позволяет компании успешно функционировать в условиях жесткой конкуренции.

Наличие сформулированной миссии как основы плана стратегического развития ТОО "Астана-Авто-Строй" позволяет руководству правильно ориентироваться в ситуации, вселяет клиентам уверенность в надежности ее персонала, обеспечивая тем самым дополнительные конкурентные преимущества.

Анализ внешней среды и внутренних возможностей компании называют также СВОТ - анализом. Этот компонент стратегического планирования используется самым широким кругом компаний практически постоянно, поскольку даже малый бизнес интуитивно ищет свои рыночные ниши и вынужден соизмерять планы развития бизнеса со своими ресурсами [56].

Однако возможности использования SWOT-анализ в условиях экономической, финансовой и политической нестабильности гораздо шире.

Анализ показал, что ТОО "Астана-Авто-Строй" имеет сложившиеся хозяйственные связи, регулярно выполняет свои обязательства, однако расширение связей происходит медленными темпами, в основном использует уже завоеванные рынки сбыта и предоставления услуг. Рекомендуется завоевывать новые рынки, искать новых клиентов, использовать дилеров.

ТОО "Астана-Авто-Строй" уделяет мало внимания рекламе. Рекомендуется организовать рекламу при помощи средств массовой информации (газет, телевидения, радио); организовать и подготовить статьи и информацию для журналов, газет, радио; готовить сценарии для кинорекламных роликов, фильмов. Исходя из этого, можно сделать следующие выводы по сильным и слабым сторонам ТОО "Астана-Авто-Строй", какие имеются возможности и угрозы:

Таблица 9? SWOT-анализ ТОО "Астана-Авто-Строй"

Сильные стороны Эффективность, независимость, развитие и стремление к профессиональному росту. Рост клиентов в старых сегментах рынка Рост из числа конкурентов Устойчивое экономическое состояние Расширение видов товаров Полная компетентность Внедрение информационных технологий Формирование спроса на продукцию Стабильность присутствия, финансовым показателям грамотному менеджменту, приобрела богатый опыт.	Слабые стороны Изменение курса иностранных валют Выход на рынок новых конкурентов с более низким спросом
Возможности Внедрение новых технологий производства Организация новых точек сбыта, предоставления услуг Выход на рынок новых конкурентов Повышенные требования к качеству обслуживания клиентов, расширение сети продаж.	Угрозы 1.Высокая конкуренция. 2. Угрозы со стороны конкурентов, которые могут в своей маркетинговой деятельности применять более выгодные условия по отношению к потребителям-организациям. 3. Ухудшение финансирования отрасли. 4.Укрепление на рынке Казахстана иностранных производителей.

Внутренняя среда ТОО "Астана-Авто-Строй" заставляет задуматься, потому что количество возможностей и угроз предприятия примерно равно. К слабым сторонам относятся в основном факторы, касающиеся производственных мощностей, что может в дальнейшем нанести огромный ущерб ТОО "Астана-Авто-Строй". Проведем корреляционный SWOT-анализ.

Таблица 10 ? Корреляционный SWOT-анализ ТОО "Астана-Авто-Строй"

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Большой опыт работы на рынке способствует достижению высокой доли на рынке и ориентации потребителя на долгосрочное сотрудничество	Высокое качество выпускаемой продукции и использование современного оборудования и технологий позволит избежать угроз со стороны конкурентов
Слабые стороны	Увеличение затрат на НИОКР и маркетинговые исследования, а также ремонт и обновления техники на предприятии позволит предприятию достигать поставленных задач в области получения прибыли, увеличения объемов сбыта, расширения занимаемой доли на рынке	Расширение ассортимента и качества продукции конкурентов может привести к снижению спроса на продукцию предприятия

Для проведения количественного SWOT-анализа отбираются по пять реально влияющих (положительно и отрицательно) факторов из внешней и внутренней сред ТОО "Астана-Авто-Строй" (таблица 11).

Шкала удельного веса фактора:

0 - минимальный вес; 0,9 - максимальный вес.

Шкала оценки:

1 - низкое значение; 5 - высокое значение.

Таблица 11 ? Количественный SWOT-анализ ТОО "Астана-Авто-Строй"

Факторы внешней и внутренней сред предприятия	Удельный вес фактора А	Оценка В	Итоговая оценка С = А*В
Сильные стороны 1. Широкая номенклатура, большой охват рынка. 2. Оптимальное соотношение цена-качество для поставляемой продукции. 3.Высококвалифицированный персонал. 4. Высокий уровень управленческой подготовки руководителей.

Подобные документы

• Сущность стратегического планирования

  Общая характеристика человеческого потенциала как основы организации и её производственного процесса. Раскрытие содержания стратегического управления как системы поиска и реализации долгосрочных преимуществ фирмы. Механизм стратегического планирования.
  
  презентация [219,2 K], добавлен 27.05.2013
  

• Планирование потенциала предприятия

  Понятие экономического потенциала предприятия, критерии и методы его оценивания в современных условиях. Основные пути и задачи стратегического планирования, его этапы и оценка эффективности. Факторы, характеризующие состояние экономического потенциала.
  
  реферат [29,3 K], добавлен 27.06.2010
  

• Анализ кадрового потенциала предприятия и направления повышения эффективности его использования

  Смысл и характеристики кадрового потенциала предприятия. Изучение его расчетов и показателей на ОАО "Нижнекамскнефтехим". Методы анализа потенциала трудовых ресурсов. Рекомендации и мероприятия, направленные на повышение эффективности их использования.
  
  курсовая работа [779,1 K], добавлен 13.05.2011
  

• Кадровый потенциал предприятия

  Понятие и сущность кадрового и трудового потенциала, оценка его значимости как важного аспекта развития конкурентных преимуществ на рынке. Мероприятия по улучшению конкурентоспособности предприятия за счет результативного использования кадрового ресурса.
  
  дипломная работа [3,1 M], добавлен 27.07.2015
  

• Стратегический менеджмент

  Сущность, методологические принципы и основные методы проведения стратегического анализа деятельности предприятия. Определяющее влияние потенциала организации на формирование стратегии фирмы. Методические подходы к анализу ресурсного потенциала.
  
  курсовая работа [40,8 K], добавлен 27.11.2010
  

• Инновационный интеллектуальный потенциал

  Интеллектуально-инновационная направленность предприятия как основа обеспечения его конкурентоспособности. Оценка уровня интеллектуального потенциала в системе стратегического управления. Подходы к оценке экономического и инновационного потенциалов фирмы.
  
  контрольная работа [102,5 K], добавлен 03.05.2015
  

• Стратегический потенциал

  Понятие и принципы анализа стратегического и логистического потенциала современного предприятия, его структура и элементы, критерии и параметры оценки. Исследование потенциала жизненного цикла. Характеристика предприятия и управление ее потенциалом.
  
  контрольная работа [38,6 K], добавлен 13.05.2015
  

• Разработка решений по формированию и использованию кадрового потенциала организации

  Понятие и методы оценки кадрового потенциала, его качественная и количественная характеристика. Управление процессом формирования и использования потенциала трудового коллектива предприятия. Анализ системы найма персонала, оптимизация расстановки кадров.
  
  курсовая работа [288,6 K], добавлен 14.12.2011
  

• Анализ и выявление проблем формирования и использования кадрового потенциала организации

  Анализ кадрового потенциала организации. Мотивация развития работников организации. Социальная защита персонала. Обеспечение условий и охраны труда. Внутренняя и внешняя среда деятельности организации. Применение методов стратегического управления.
  
  дипломная работа [203,9 K], добавлен 04.06.2011
  

• Инновационный потенциал как фактор повышения деятельности и конкурентоспособности предприятия

  Основные понятия инновации и инновационной деятельности предприятия. Показатели качества деятельности и конкурентоспособности. Анализ инновационного потенциала ООО "Нефтекамский завод грузовых шин". Удельный вес работников с высшим образованием.
  
  дипломная работа [146,3 K], добавлен 23.03.2014
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам