5. Большой опыт в практической работе по управлению.

6. Хорошее финансовое положение.

0,3

0,3

0,1

0,1

0,1

0,1

5

4

4

4

5

4

1,5

1,2

0, 4

0,4

0,5

0,4

Итого

1

26

4,4

Слабые стороны

1.Отсутствуе финансирования рекламы.

2.Отсутствиефинансирования НИОКР.

3.Снижение показателей рентабельности.

4. Возрастная структура работников.

0,3

0,2

0,3

0,2

4

4

5

3

1,2

0,8

1,5

0,6

Итого

1

16

4,1

Возможности

1.Появление новых технологий в производстве.

2.Увеличение доли рынка, расширение круга потребителей.

3. Рост спроса на продукцию и услуги.

0,4

0,3

0,3

5

5

4

2

1,5

1,2

Итого

1

14

4,7

Угрозы

1.Использование конкурентами более удачных стратегий.

2.Повышение цен на энергоносители.

3. Конкуренты расширяют свой ассортимент продукции и услуг

0,4

0,2

0,4

5

4

5

2

0,8

2

Итого

1

14

4,8

Количественная методика SWOT-анализа позволяет оценивать важность и силу влияния фактора в ТОО "Астана-Авто-Строй" [14, с. 245]. Из анализа видно, что итоговая оценка сильных сторон преобладает над слабыми сторонами, а итоговая оценка угроз - над возможностями.

Упомянем лишь о так называемых сценарных прогнозах, которые должны составляться подразделениями, ответственными за стратегическое планирование в ТОО "Астана-Авто-Строй".

Каждый из таких прогнозов представляет собой фактически стратегию развития ТОО "Астана-Авто-Строй", разработанную на основе применения всех элементов стратегического планирования, которая может быть реализована при определенном варианте (сценарии) развития событий.

Разработка альтернативных стратегий развития ТОО "Астана-Авто-Строй" занимает достаточно много времени, но зато, будучи подготовлены заранее, эти прогнозы дают возможность компании в случае реализации того или иного сценария развития событий действовать по четко составленному плану, что исключает возможность принятия поспешных импульсивных решений, ставящих компанию после их реализации в затруднительное положение [57].

Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии. В кризисных условиях анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии позволяют принять осознанное решение о том, какой бизнес в ТОО "Астана-Авто-Строй" в настоящий момент приносит доход, и поэтому имеет право на существование. Как правило, при всем видимом разнообразии стратегий их условно можно разделить на четыре группы:

- стратегии роста;

- стратегии ограниченного роста;

- стратегии сворачивания деятельности (ухода из бизнеса);

- комбинации из вышеперечисленных стратегий.

В кризисных условиях (сверхжесткие ограничения ресурсов) ТОО "Астана-Авто-Строй" неизбежно придется заняться ревизией направлений своей деятельности и пересмотром стратегий развития каждого из них.

Исключительно важно сейчас и построение организационной структуры, адекватной ставящимся перед ТОО "Астана-Авто-Строй" задачам. Четкий выбор принципа построения структуры (функциональная, продуктовая, географическая и т.д.) Функциональный, продуктовый и географический принципы построения организационной структуры предусматривают разбиение структуры по различным критериям.

Так, в случае функционального построения, структура формируется на основе департаментов, каждый из которых выполняет характерные ему функции, департаменты (отделы, управления) стратегического планирования, производственный, финансовый, маркетинговый, по работе с кадрами и т.д.

Продуктовый и географический принципы подразумевают разбиение по основным видам производимой продукции (оказываемых услуг) или по регионам сбыта (производства) основных видов продукции. Эти принципы построения организационных структуры используются, как правило, когда тот или иной вид продукции (или регион) имеют для компании критически важное значение (например, обеспечивают максимальный объем продаж). Жесткое соблюдение требований по нормам управляемости может обеспечить успех в реализации выработанной ТОО "Астана-Авто-Строй" стратегии. Отметим две важные концепции, связанные с формированием организационных структур в кризисных условиях.

Первая - концепция управления при помощи так называемых матричных (проектных) структур. Необходимость реорганизации традиционных организационных структур связана с быстрым изменением внешней среды и усложнением задач и проектов ТОО "Астана-Авто-Строй".

При этом может складываться ситуация, когда нарушается четкость формулировок целей и задач подразделений; появляется дублирование функций в системе управления; возникают также ситуации, нерегламентированные инструкциями и требующие творческого подхода.

Выходом из создавшейся ситуации может стать внедрение в ТОО "Астана-Авто-Строй" адаптивных организационных структур, предназначенных для того, чтобы компания имела возможность быстро реагировать на изменения внешней среды. В матричной структуре члены проектной группы (специалисты, собранные для реализации конкретного проекта) подчиняются и руководителю проекта, и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает широкими полномочиями. Они могут варьироваться в зависимости от объема делегируемых руководителю проекта прав от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до чисто штабных полномочий. Руководитель проекта в матричной организации несет ответственность за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. В его распоряжение передаются материальные и финансовые ресурсы по данному проекту. Руководитель проекта отвечает за планирование проекта, составление графика работ, проверяет ход его выполнения. Применение данной концепции при построении организационной структуры компании позволяет максимально использовать дефицитные финансовые и людские ресурсы.

Вторая концепция связана с реструктуризацией ТОО "Астана-Авто-Строй", сочетающих различные (часто не связанные друг с другом технологически) виды бизнеса, выделенные в самостоятельные компании. Управление ТОО "Астана-Авто-Строй" осуществляется менеджером, имеющим свои персональные взгляды на целевые функции бизнеса и технологию управления. С точки зрения собственника ТОО "Астана-Авто-Строй", такая система управления ресурсами, вовлеченными в бизнес, может представляться неоптимальной.

При делегировании полномочий по управлению руководству ТОО "Астана-Авто-Строй" возникает необходимость согласовать с ним приемлемые с позиций собственника принципы и технологию управления, а также контроль над соблюдением этих принципов и технологий. Отсутствие координации между отдельными подразделениями, управляемыми различными лицами, может привести к снижению эффективности управления ресурсами собственника (негативный синергетический эффект) [58].

Данная проблема может быть решена путем создания нового структурного подразделения в ТОО "Астана-Авто-Строй" по стратегическому планированию и управлению. В ее функции входит осуществление процесса стратегического планирования деятельности и реализации стратегических планов ТОО "Астана-Авто-Строй", составляющих корпорацию. При этом оперативно-тактические задачи остаются в ведении управляющих конкретными видами бизнеса. В основе ТОО "Астана-Авто-Строй" должна лежать традиционная функциональная структура, предполагающая деление на следующие службы:

- юридическую;

- аналитическую;

- маркетинговую;

- финансовую;

- кадровую;

- службу контроля.

ТОО "Астана-Авто-Строй" по стратегическому планированию и управлению замыкает на себе информационные потоки между собственниками и управляющими конкретным бизнесом, обеспечивая единый и контролируемый собственниками подход к управлению, корректировку целевых функций управления. В перспективе данная структура может стать основой управляющей ТОО "Астана-Авто-Строй", координирующей деятельность отдельных филиалов, принадлежащих собственникам.

Говоря о мотивации исполнителей, в первую очередь отметим конфликт интересов "собственник - ведущий менеджер". Каким образом можно совместить интересы собственника, заинтересованного прежде всего в постоянном увеличении стоимости ТОО "Астана-Авто-Строй" в долгосрочной перспективе, и менеджера, стремящегося к максимизации своих сегодняшних доходов?

Мировой опыт менеджмента дает несколько рецептов решения данного конфликта (например, предоставление ведущим менеджерам опционов на право покупки акций компаний по ее нынешней рыночной стоимости). В этом случае, обеспечив увеличение стоимости ТОО "Астана-Авто-Строй" (что, безусловно, сказывается на рыночной котировке ее акций), менеджер получает материальную выгоду от реализации своего опциона. Она тем больше, чем больше возросла стоимость ТОО "Астана-Авто-Строй". Безусловно, для предприятий, подавляющее большинство которых пока не стало публичными компаниями, данный подход требует некой адаптации к нашим реалиям, однако без разрешения указанного конфликта трудно ожидать, что компании смогут привлечь инвестиции под свои проекты.

Оценка стратегии в ТОО "Астана-Авто-Строй". Оценка стратегии (контроль за ходом ее реализации и внесение при необходимости корректив) всегда была важнейшей составной частью процесса стратегического планирования. Этот этап как бы "закольцовывал" весь процесс стратегического планирования, превращал его в замкнутый цикл, в последовательный непрерывный процесс в ТОО "Астана-Авто-Строй".

Сейчас же, в быстро изменяющихся условиях внешней среды и внутренних возможностей ТОО "Астана-Авто-Строй", этот этап становится едва ли не ключевым, поскольку "правила игры" на отечественных рынках меняются со скоростью смены правительств [59].

Кстати говоря, здесь уместно задать вопрос: не является ли и сама эта смена результатом того, что все последние кабинеты не вносили по тем или иным обстоятельствам коррективы в ранее определенную стратегию своей деятельности? Ранее мы уже отмечали, что государство как объект управления ничем не отличается от завода, банка или благотворительного фонда. Впрочем, этот вопрос достоин того, чтобы стать предметом отдельного исследования.

Итак, до тех пор, пока категории стратегического планирования не станут естественными категориями мышления ответственных за этот процесс руководителей ТОО "Астана-Авто-Строй", вряд ли мы можем рассчитывать на приток в РК прямых инвестиций и соответственно на выход из экономического кризиса.

Таким образом, в процессе разработки стратегических установок ТОО "Астана-Авто-Строй" также формулируются стратегические альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. Различных альтернатив может быть достаточно много, но на практике они ограничиваются: потенциальными возможностями организации, зависящими от степени новизны товара, уровня экономического развития предприятия, доступности финансовых ресурсов, квалификации персонала, организационной культуры фирмы и т.д.; целями компании и требованиями внешней среды.

3. Пути эффективного использования стратегического потенциала ТОО "Астана-Авто-Строй"

3.1 Зарубежный опыт эффективных стратегий и оценка их применимости в условиях рыночной экономики

Приоритетными задачами менеджмента являются разработка, внедрение и реализация стратегии, поэтому специалисты, способные энергично, деятельно формировать будущее предприятия, всегда пользуются спросом. Руководители высшего и среднего звена несут ответственность за разработку и выбор модели бизнеса предприятия. Стратегия задаёт направления производительности, представление о конкурентных преимуществах, план действий для удовлетворения покупателей и достижения высокой производительности. Если не тщательно разработанной стратегии, то деятельность предприятия теряет смысл, становится не конкурентоспособной, ухудшаются результаты и идёт внутренний застой. К тому же, деятельность всех подразделений, отделов и групп менеджеров должна быть единой, скоординированной, целой, поэтому высшее руководство обязано согласовывать действия всех подразделений предприятия ? производства, НИОКР, кадров, маркетинга, финансов, обслуживания клиентов, информационных технологий. Базой, объединяющей действия и решения разных подразделений предприятия в одно целенаправленное усилие, является общая стратегия для всего предприятия. При отсутствии стратегии предприятия, руководство не сможет разработать бизнес - модель, обеспечивающая прибыль.

Приведем примеры формулировок стратегий и миссии наиболее успешных компаний:

Microsoft Corporation ? производство программного обеспечения. Многие годы деятельность Microsoft определялась стратегическим видением: "Компьютер в каждом доме, на каждом рабочем столе, плюс первоклассное программное обеспечение". Однако появление Internet и широкое распространение электронных устройств, отличных от ПК, например карманных калькуляторов и приставок к телевизорам, заставили Microsoft в 1999 году расширить видение следующим образом: "Обеспечивать новые возможности в любое время, в любом месте, на любом устройстве с помощью первоклассного программного обеспечения".

Intel ? производство процессоров для ПК. "Наше видение: миллиарды компьютеров с подключением к Internet, миллионы серверов, триллионы долларов прибыли от электронной коммерции. Миссия Intel ? сохранение за собой роли ключевого поставщика в Internet-экономике и содействие любым усилиям по повышению эффективности Internet. Сегодня главное в компьютерах ?это Internet. Мы расширяем возможности ПК и Internet".

Otis Elevator ? производство лифтов. "Наша миссия ? предоставить всем клиентам средства перемещения людей и грузов вверх, вниз и в стороны на ограниченное расстояние с надежностью, какую не может обеспечить ни одна другая компания".

Avis rent-a-car ? сдача автомобилей в аренду. "Наш бизнес ? сдача автомобилей в аренду. Наша миссия ? абсолютное удовлетворение клиента".

Trader Joe's ? сеть бакалейных магазинов. "Миссия Trader Joe's ? продажа высококачественных продуктов и напитков, объективная информация, высочайшие стандарты обслуживания, дружелюбие, индивидуальный подход, корпоративный дух".

Американский Красный Крест. "Миссия Американского Красного Креста ? улучшать качество человеческой жизни; развивать в людях уверенность в своих силах и воспитывать ответственность; мы учим людей избегать несчастных случаев и одновременно быть к ним готовыми, уметь оказывать первую помощь".

3COM. "Миссия 3COM ? подключать индивидуальные и корпоративных пользователей к источникам информации с помощью современных, простых и надежных средств. Наше видение глобальной компьютеризации - мир, в котором подключение к Internet проще, доступнее, дешевле".

Eastman Kodak. "Мы делаем фото".

Сеть отелей Ritz-Carlton. "Миссия сети отелей Ritz-Carlton ? неустанная забота и обеспечение максимального комфорта каждому гостю".

"Мы гарантируем своим гостям самое лучшее индивидуальное обслуживание, комфорт, спокойную и изысканную обстановку".

"Благодаря своему огромному опыту персонал отелей Ritz-Carlton создает атмосферу уюта и благополучия, удовлетворяет даже невысказанные пожелания своих гостей".

Long John Silver's. "Наше видение: стать лучшей сетью ресторанов быстрого обслуживания в Америке. Мы предлагаем каждому посетителю вкусные, здоровые и недорогие блюда из рыбы, морепродуктов и цыплят, обслуживаем быстро и вежливо".

Bristol-Myers Squibb. "Миссия Bristol-Myers Squibb ? улучшать качество жизни с помощью высококачественных санитарно-гигиенических средств. Наша цель ? стать мировым лидером качества в этой отрасли".

Стратегические и финансовые цели - это укрепление положения организации в отрасли и повышение конкурентноспособности; финансовые цели ? это запланированые финансовые показатели.

Примеры стратегических и финансовых целей.

Banc One Corporation (стратегическая цель). "Всегда входить в тройку лидеров финансового рынка".

Domino's Pizza (стратегическая цель). "Быстрая доставка горячей пиццы не более чем через 30 минут после принятия заказа. Разумные цены, приемлемая прибыль".

Ford Motor Company (стратегические цели). "Удовлетворять наших клиентов за счет поставки качественных легковых и грузовых автомобилей, разработки новых видов продукции, уменьшения времени промышленного внедрения новых транспортных средств, повышения эффективности всех предприятий и производственных процессов, создания партнерских отношений с работниками, профсоюзами, дилерами и поставщиками".

Alcan Aluminum (стратегические и финансовые цели). "Производить алюминий с минимальными издержками, удерживать индекс Standard and Poor выше среднего показателя". (Standard and Poor ? фондовый индекс 500 наиболее активно покупаемых акций на Нью-йоркской фондовой бирже, публикуемый агентством Standard and Poor).

Bristol-Myers Squibb (стратегическая цель). "Сосредоточить наши усилия в глобальных масштабах на таких санитарно-гигиенических товарах, в производстве которых мы занимаем первое или второе место, обеспечивать потребителей товарами превосходного качества".

Atlas Corporation (стратегическая цель). "Стать низкозатратной золотодобывающей компанией среднего масштаба, производить не меньше 3735,5 кг золота в год и создать золотой резерв в 424,5 т".

ЗМ Corporation (финансовые и стратегические цели). "Достичь среднегодового роста прибыли на акцию минимум на 10%, прибыльности акционерного капитала ? на 20-25%, рентабельности привлеченного капитала ? не ниже 27%; не меньше 30% продаваемой продукции должно быть выпущено за последние 4 года".

Таким образом, в настоящее время практически все предприятия осознали, что залогом долгосрочного и успешного функционирования является не ориентация на сиюминутную прибыль и успех, а разработка эффективной стратегии существования на долгосрочную перспективу [60].

В последние годы в управлении происходят процессы, которые называют "тихой управленческой революцией". Она началась одновременно с вступлением развитого общества в информационную стадию. Новое (неформальное) направление пришло на смену традиционному направлению в менеджменте. Традиционное направление в менеджменте это так называемая американская модель менеджмента, и относительно новое, поведенческое (бихевиоральное), нашедшее отражение в японской модели. Его еще называют индивидуалистическим, информационным, маркетинговым. Сущность американской модели менеджмента состоит в том, что она изначально убеждает, что успех фирмы зависит от эффективности использования всех ресурсов, рациональной организации производства продукции, роста производительности труда и снижения издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов. В американской модели менеджмента предприятие - это закрытая система. Цели и задачи при этом подходе изначально задаются и стабильны длительное время. В основу стратегии ставится углубление специализации и непрерывный рост производства. Организационная структура строится по функциональному принципу, где аппарат управления четко разделяется по службам. Решающее значение при таком подходе имеет четкое выполнение персоналом указаний сверху и жёсткий контроль всех видов деятельности.

Японская модель управления и организации деятельности состоит в том, что идеальное предприятие не должно иметь ни официальной организационной структуры, ни какой-либо формальной структуры вообще. Организация управления японского типа это результат экономической системы и специфической культуры. Она обеспечивает: 1) мобильность предприятия, которая необходима в современном динамичном мире, 2) наибольшую гармоничность. Особенности этой модели проявляются в управлении персоналом, производством, сбытом, финансами. В основе японской модели управления система пожизненного найма и продвижения в зависимости от выслуги лет и возраста, организация групповой работы, оплата труда с учетом возраста, вклада в рационализацию и качество процесса, системы непрерывного обучения преимущественно на производстве. Принцип оптимизации работы всей производственной системы как целостности является определяющим в организации производством [61, с. 151]. Если на японских предприятиях организация управления разработана под человека, то есть удобной для него, то на американских предприятиях прежде, чем принять работника составляются функции, должностные обязанности, задачи, права и взаимодействия. Поиск подходящих кандидатов на конкретную должность производиться

по ясно и чётко выраженным требованиям, или другими словами, к системе приспосабливают людей.

Новая "философия" характеризуется нижеследующими моментами: ставка делается на человека самореализующегося; фирма рассматривается как живой организм, состоящий из людей, объединенных совместным ценностями, как "клан"; фирме должно быть присуще постоянное обновление, питающееся внутренним стремлением и нацеленное на приспособление к внешним факторам, главным из которых является потребитель.

Системный, ситуационный подход лежит в основе новой философии управления. Главная её особенность в том, что успех предприятия лежит не внутри, а вне его.

Успех предприятия зависит от того, насколько удачно оно вписывается во внешнюю среду (социально-политическую, экономическую, научно-техническую) и приспосабливается к ней. Всё внутреннее построение системы является ответом на воздействия внешней среды.

Организационные механизмы строятся так, чтобы к выявлять новые проблемы и вырабатывать новые решения этих проблем.

Стратегическое управление стало реализацией новой философии управления. Оно предполагает дополнение планирования потенциала фирмы планированием ее стратегии на основе прогнозов будущего состояния среды. Изменение ситуации вызывает изменение стратегии. Новая концепция управления требует новых установок персоналу, новой управленческой культуры - готовности к риску, ориентации на освоение новых возможностей и т.д.

Как практики, так и теоретики считают, что идеальной системы управления не существует, так как каждое предприятие уникально. Предприятие должно искать и строить свою собственную систему, модель управления. Выбор управленческой модели определяют следующие основные факторы: размер фирмы; характер продукции; характер внешней среды.

Признаки, характеризующие различные модели управления организацией, приведены в таблице 10.

Таблица 12 - Характеристика основных типов организаций

Американская модель	Японская модель	Индивидуалистическая (информационная) модель
1.Найм работников на относительно короткое время	1.Пожизненный найм работников	1. Долгосрочный найм
2.Индивидуальное принятие решений	2.Коллективное принятие решений	2.Коллективное принятие решений
3.Индивидуальная ответственность	3.Коллективная ответственность	3.Индивидуальная ответственность
4.Быстрое развитие и продвижение	4.Медленное развитие и продвижение	4.Медленное развитие и продвижение
5.Механизмы явного, точного контроля	5.Механизмы косвенного контроля	5.Косвенный, неформальный контроль с точными, формализованными критериями
6.Создание условий для специализированной карьеры работников (по вертикали)	6.Создание условий для неспециализированной карьеры работников (диверсифицированный подход)	6.Умеренно специализированная карьера работников
7.Избирательное (дифференцированное) отношение к работнику как таковому	7.Холистический (целостный) подход к работнику как личности	7.Холистический подход, включая семью

С точки зрения последнего фактора выделяют следующие модели управления: модель рационального внутрифирменного управления в спокойной внешней среде; модель управления в условиях достаточно динамичного и разнообразного рынка; модель в условиях динамичного научно-технического прогресса; модель приспособления к спонтанно, неожиданно возникающим под воздействием внешней среды, проблемам [62, с. 113].

Предприятия находятся в непрерывном поиске своей модели, системы управления. Этот процесс не прекращается, так как и само предприятие, и внешняя среда постоянно изменяются. Многие американские предприятия проводят организационные изменения не реже одного раза в год, а крупные предприятия такие изменения проводят каждые 4-5 лет.

Современная модель управления должна быть простой и гибкой. Главный критерий такой модели обеспечение конкурентоспособности и эффективности.

Основными характеристиками современной модели, по мнению специалистов являются: небольшие подразделения, укомплектованные квалифицированными специалистами; небольшое число уровней управления; ориентация всей деятельности фирмы на потребителя.

Рассмотрим и проведем сравнение французской и германской моделей управления.

Прямое сопоставление теорий предприятий в Германии и Франции показывает, что между ними есть большие различия. Их, в принципе, можно распределить по двум категориям:

1. Немецкая теория представляет предприятие как структуру, обеспечивающую эффективное решение конкретно поставленных задач, французская теория же видит предприятие как совокупность властных отношений.

2. Немецкой теории характерно понимание предприятия как интегрированной единицы, а во Франции рассматривают предприятие как дифференцированную структуру со скрытым дефицитом интеграции.

Выше проведённое сравнительное исследование указывает на явные различия в организационном строительстве французских и немецких предприятий. Французская модель характеризуется более высокой степенью горизонтальной и вертикальной дифференциации. Горизонтальная дифференциация это, когда специализированные функции, обеспечивают решение общих задач по принципу разделения труда. Вертикальная дифференциация отражается в разграничении уровней иерархии. Оно проявляется в том, что существует строго вертикальная иерархия с незначительными возможностями продвижения вверх и, соответственно, большой властной дистанции. Первые исследования (1972 г.) особенностей иерархии среди малых и средних предприятий обнаружили, что во Франции число иерархических уровней в среднем почти в два раза больше, чем в Германии, а также имеются более крупные разрывы в заработной плате.

Более позднее исследование (1981 г.), выявило, что во Франции на предприятиях управленческий диапазон на 50% уже, чем на немецких предприятиях, поэтому у них более выраженная структурная иерархия. Исследование 1980 г., показало, что на промышленных предприятиях Германии, в большей степени на нижних уровнях управления, очень широкие диапазоны контроля, чем на таких же французских предприятиях [63, с. 199].

В результате исследования в 1991 г., установлено, что важным интегрирующим элементом французской культуры и общества в целом является иерархический принцип. Вертикальная дифференциация смягчается из-за того, что руководящий персонал готов к делегированию своих полномочий, это, в свою очередь, связано с тем, что крепко установилась властная дистанция между руководителем и его подчиненными. Согласно опросу компаний 39 стран, который проводился в 1980 г. с целью определения размера властной дистанции, между немецкими и французскими предприятиями выявлены большие различия. На соответствующей шкале Франции был присвоен 8-й ранг, а Германии - 29-й. Более поздний опрос 1983 г. подтвердил, что французские руководители, по сравнению с их американскими коллегами, всячески подчеркивают свою властную дистанцию, обусловленную их положением в компании, - как, впрочем, а так же стараются сохранить преимущество перед своими сотрудниками в отношении компетенций. Исследования (1979-1983 гг.) установили высокую степень централизации во Франции и Германии по сравнению с Великобританией. В Германии она более или менее сглажена, так как широко распространены модели управления с участием персонала. Во Франции же высокая централизация вызвана очень низким доверием между средним и высшим руководством. Анализируя концепции коллективной организации труда на немецких и французских автомобильных предприятиях можно сделать вывод, что в них выявлена низкая степень готовности к делегированию полномочий.

Разногласие, которое следует из более существенных властных дистанций во Франции и меньших различий в степени централизации по сравнению с Германией, вообще-то объяснимо, если рассмотреть формы участия персонала в управлении предприятиями. Концепция кооперативного управления и соответствующие модели дают возможность предприятиям Германии заполнить разрыв между централизацией и малыми властными дистанциями. Соответствующего немецкому кооперативному управлению во французской теории управления нет, а формы участия персонала в управлении, основы которого в Германии были заложены еще в 20-х годах, во Франции появились лишь в 80-х годах. Существенные различия между Германией и Францией имеются и в стилях коммуникации между руководителями всех звеньев и рядовым персоналом. По сути, все исследования показали, что в Германии на первом плане - предметная коммуникация, а во Франции коммуникация направлена на личность.

Руководители в Германии воспринимают предприятие, как хорошо скоординированную сеть рациональных индивидов, направленных на конкретные цели; социальные отношения при этом выступают потенциальным фактором помех. Французские же менеджеры, считают предприятие, сетью властных позиций для реализации персональных целей. Исследование мотиваций готовности руководителей высшего звена к сотрудничеству с персоналом выявило, что в Германии на первом плане находиться стремление повысить качество принимаемых решений, в то время как во Франции преобладают мотивы улучшения коммуникации и стимулирования сотрудников, тогда как вопросы улучшения качества решений занимают лишь третье место.

Характерная сторона вертикальной дифференциации это различие в квалификации между иерархическими уровнями. На предприятиях Франции нередко прослеживается отчётливая разграничительная линия между деятельностью руководителей с высшим образованием и исполнителей без академической подготовки. Вероятности перемещения вверх по иерархической лестнице по сравнению с горизонтальным продвижением на высшие управленческие уровни сравнительно невелики. На немецких квалификационные различия менее заметны, а вот случаи перемещения вверх по нескольким иерархическим уровням попадаются чаще. На промышленных предприятиях Германии, например, технические знания сконцентрированы в основном на средних и нижних уровнях управления, в то время как во Франции эти знания распространены зачастую в нижних управленческих звеньях. Поэтому в Германии и преобладает средний эшелон управления и довольно высок авторитет сотрудников, которые занимаются разработкой решений. На французских предприятиях аналог подобной компетенции, требующей относительно высоких специальных знаний, отсутствует.

Исследовать горизонтальную дифференциацию можно по степени специализации на всех иерархических уровнях. Особо выделяются при этом принципы тейлористской системы. Исследования того, как тейлоризм во Франции влияет на организационные структуры, показывают, что здесь он стал причиной множества проблем. Централизация, бюрократизация и пережитки феодальных отношений, взаимоувязываются с принципами тейлористских систем, высоко дифференцированных как по горизонтали, так и по вертикали. Преобладание вертикальных управленческих связей и тейлористских принципов контроля на предприятиях Франции делает невозможным существование горизонтальной кооперации. Не смотря на то, что во Франции во время правления социалистов в 80-х годах коллективистские концепции практиковались очень широко, но их влияние как интеграционного элемента остается несущественным. Это результат очень низкого уровня подготовки индустриальных рабочих и изоляционистских стремлений специалистов-экспертов, которые выступают в роли "мыслящей" элиты по отношению к "исполнительной" рабочей силе. Сравнительные исследования указывают на преобладание во Франции тейлористских принципов, в то время как в Германии не только более высокий уровень квалификации, но и ее более широкий профиль. Поэтому отличаются и цели, ставящиеся перед квалифицированной силой [63, с. 97].

На немецких предприятиях приоритетом является цель - создание частично автономных рабочих групп, а во Франции они ориентированы на борьбу с простоями и текучестью кадров. На основе типологии управленческих функций по их влиянию на процессы дифференциации и интеграции изучен фактор - распространенность соответствующих типов специалистов и интеграторов, т.е. функциональных руководителей. В Великобритании, например, преобладают функциональные специалисты в децентрализованных структурах. На немецких и французских предприятиях, наоборот, более типична вертикальная дифференциация с интеграторами на высших и специалистами на нижних иерархических уровнях. Установлены значительные различия, связанные с типичными для разных стран моделями развития карьеры управленца. Управленческие кадры на предприятиях Германии принимаются со стороны в основном путем комплектования состава функциональных специалистов, которые могут обучаться на этом же предприятии. Затем они выполняют роль интеграторов. Вышесказанное ведёт к тесному взаимодействию обеих функций с постоянным переходом сотрудников. На французских предприятиях высока степень специализации управленческого персонала нижнего уровня. Высший руководящий персонал рекрутируется кадрами со стороны; кроме того огромное значение придается отраслевой специфике их подготовки, а не функциональной. Руководящий персонал преимущественно ориентирован на реализацию интеграционной функции.

Многочисленные эмпирические исследования проведены в 70-х годах и представляют современные организационные структуры довольно-таки условно, но научные публикации последних лет признают правильность традиционных различий. Степень специализации и количество иерархических уровней могут снижаться как на немецких предприятиях, так и на французских, однако их относительные пропорции остаются прежними.

Анализируя характерные особенности исследований, о предприятиях во Франции и Германии выделяем некоторые параллели. В представлении немецких теоретиков преобладает "инструментальное" понимание предприятия, имеющее технико-экономические корни. И организационные проблемы также изучаются как предметные, конкретные, а компетенцию организационного строительства связывают со специальной квалификацией. Во французской теории предприятие должно ориентироваться, в первую очередь, на социальные отношения, отличающиеся властным неравенством. Компетенция организационного строительства это скорее, положение в иерархии. Организационные формы в Германии характеризуются меньшей внутренней дифференциацией, как по вертикали, так и по горизонтали. Научный интерес к теории о предприятии вызывает растущая дифференциация.

Организационные структуры предприятия есть отражение того культурного пространства, в котором оно работают. Например, предположим, персонал состоит, из представителей двух культур, то проблемы интеграции возникают уже и в повседневной работе. Чаще всего эта проблема остро встает в обстановке перемен, особенно в ходе преобразований в международных корпорациях или при слиянии компаний разных стран. Эффективное руководство изменениями в обстановке, требующих от предприятия радикальной переориентации, включает три этапа:

1. Фазу трансформации, когда решения проблем разрабатываются высшим руководством предприятия и затем спускаются на низкие уровни. На этом этапе высшее руководство должно привлекать к реализации новых идей весь коллектив, при этом используя экспертные доказательства и силу убеждения. Фаза трансформации характеризуется революционным отношением к переменам [63, с. 200];

2. Переходную фазу, когда решения на предприятие начинает реализовываться эволюционным путем. Роль руководящих кадров фокусируется на координации процесса, и она должна быть гиперактивной, чтобы привлечь в это процесс наибольшее количество сотрудников;

3. Фазу стабилизации, это когда новые разработанные решения укрепили свои позиции, а сам процесс изменений идёт к завершению. На данном этапе необходимо, чтобы реализованные решения сохраняли свою жизнеспособность.

В странах СНГ, в том числе и в Казахстане, существует сложная проблема: чаще всего руководители предприятий не понимают, что необходимы коренные преобразования в управлении предприятием и необходимо использование идей стратегического управления. Во многих случаях отсутствие у руководящих кадров глубоких экономических знаний и опыта работы в условиях конкурентной борьбы влияет экономическое положение предприятия в целом.

Исследования Госкомпрома показали в ходе анализа двухсот промышленных предприятий, всего лишь 17% управленцев получили специальное экономическое образование, оставшиеся 83% - инженеры и технологи. Сегодня больше, чем четыре миллиона руководителей предприятий нуждается в переподготовке и дополнительном обучении, роль и ответственность которых в современных условиях свободы выбора решений значительно возросла. Некоторые из них пытаются управлять сложным предприятием как простым, и так как не хватает знаний современных методов руководства и организационных структур, не могут определить стратегию ценообразования и поведения предприятия на рынке ценных бумаг и др. На практике все эти пробелы оборачиваются потерями, истинную величину которых трудно представить. Значит руководитель 21- века это человек, способный осуществлять стратегическое управление предприятием. Однако чувство направленности бизнеса, привносимое на предприятие отдельными талантливыми людьми, не врожденное. Оно возникает в результате особого способа мышления, планирования, организации и управления на предприятии, и называется оно стратегическое управление. Стратегия предприятия в этой ситуации занимает главные позиции при принятии любых принципиальных управленческих решений.

Теории и практики современного зарубежного менеджмента показывают, что переход в странах с рыночной экономикой от поточного внутрифирменного планирования к долгосрочному, а затем и к стратегическому произошёл из-за:

1) ускорения темпов научно-технического и социально-экономического развития;

2) усиления элементов неопределенности и непредсказуемости во внешних отношениях.

Разработка и внедрение корпоративной стратегии, соответствующая быстро изменяющимся внешним условиям, стала единственно важной частью деятельности управленческого звена большинства предприятий.

К современным методам, которые используются в стратегическом управлении и планировании, прежде всего, относят построение сценариев, моделирование, разработка планов на основе прогностических гипотез, экспертные оценки различных вариантов хозяйственного поведения, построение матриц и т.п.

Тем не менее, планирование внутри предприятий столкнулось с весомыми трудностями при внедрении стратегий, возникшими из-за определенного разрыва между высшими звеньями руководства (штабными подразделениями общекорпоративного планирования) и операционными структурными единицами предприятия (подразделениями, научно-исследовательскими и конструкторскими отделами), то есть теми, кто напрямую осуществляет реализацию поставленных задач. Культура предприятия (организационная культура) технократического типа, которая преобладала до недавнего времени и господствовавший стиль управления основывались только на принятии решений и контроле над их исполнением. Все силы преимущественно прилагались к осуществлению масштабных перемен, в которые были вовлечены лишь руководители высшего звена, отвечавшие лишь за штабные функции. Стратегия становилась привилегий только высшего руководства. Стратегическое планирование усиливало роль и позиции специалистов, планировавших цели и задачи, а затем сравнивающих результаты с поставленными целями.

В стратегическом управлении 90-х годов центр тяжести переносится в сферу реализации стратегии. Особое внимание уделяется не столько контролю над текущей деятельностью, сколько наблюдению за общим ходом развития предприятия. Применение такого подхода позволяет в необходимой мере оперативно вносить изменения, как в методы, так и в стратегию. Для этого требуется всеми возможными мерами осуществлять развитие предпринимательской инициативы, и в большей степени у специалистов операционных структурных единиц. Исключительные права на осуществление стратегического управления принадлежат исполнителям, то есть тем, кто проявляет инициативу на этапах планирования и реализации стратегии.

На современном этапе стратегического управления технократический рационализм не пригоден при реализации стратегии, так как в основе его лежит изначальное убеждение о том, что успех предприятия зависит от совершенствования организационных структур, рациональной организации производства и снижения издержек за счет эффективного использования всех видов ресурсов.

Традиционный подход рассматривает хозяйственное предприятие как "закрытую" систему, ее цели и задачи разрабатываются изначально и остаются, как и другие условия деятельности, довольно-таки неизменными в течение длительного времени, а исполнительность и эффективный контроль над всеми видами деятельности в механизмах управления имеют решающее значение. Философия современного стратегического менеджмента (в отличие от технократического рационализма) основана на системном и ситуационном подходах. Деловая организация рассматривается как "открытая" система. Главные предпосылки успеха изыскиваются не внутри, а вне ее, т.е. успех деятельности связывается с тем, насколько быстро и удачно фирма приспосабливается к экономическому, социально-политическому, социально-культурному окружению.

Исторически сложилось так, что Казахстан отстал в своем экономическом развитии от "рыночных" стран мира, и теперь должен пройти этап переустройства, трансформации общества, осуществляя творческий синтез зарубежного опыта с учетом своей уникальности и самобытности. Как известно, экономические законы, в отличие от законов природы, опосредованы "живыми людьми", в желаниях и выборах которых наличествуют ожидания, нормы, установки, традиции, моральные и нравственные ценности. Наши неудачи в проведении экономических реформ связаны с неопределенностью стратегии кардинального переустройства общества (включая политическую, социальную и нравственную среду), а также со слепым копированием чужого и чуждого нам опыта [63 c. 224].

Таким образом, чтобы не допускать грубых ошибок в дальнейшем, нам необходимо критически переосмыслить опыт внутрифирменного и отраслевого управления в мире, но главное - научиться находить наилучшие (оптимальные) решения в условиях недостаточной стабильности и неопределенности социально-экономической жизни, характерной для нынешнего Казахстана. Проблема использования опыта, накопленного зарубежными фирмами в области менеджмента, в последние годы стала особенно актуальной. В Казахстане часто ведутся споры, использовать ли опыт Запада или идти собственным путем. Однозначного ответа на этот вопрос не существует. Вероятно, следует в разумных соотношениях использовать обе стратегии. Однако не вызывает сомнения тот факт, что западный опыт управления необходимо тщательно изучать. Без понимания результатов, накопленных зарубежными специалистами в области управления, невозможно создание собственной современной школы управления и принятия стратегических алтернатив.

3.2 Мероприятия по улучшению стратегического потенциала ТОО "Астана-Авто-Строй"

Для выживания и успешного функционирования в конкурентной среде предприятию нужны четко определенные ориентиры, направления, поэтому необходимо выявить миссию организации ТОО "Астана-Авто-Строй": "Удовлетворение спроса". В связи с экономическим кризисом и резким снижением спроса на продукцию и услуги предприятия, на первый план выходят задачи поиска новых и удержания старых клиентов предприятия. Для обеспечения устойчивого развития ТОО "Астана-Авто-Строй", получения им стабильной прибыли, повышения деловой активности необходимо достижение следующих стратегических целей (рисунок 21):

- укрепление и сохранение позиций ТОО "Астана-Авто-Строй" на рынке ремонта, строительства и производства;

- повышение эффективности финансовой деятельности ТОО "Астана-Авто-Строй";

- формирование, поддержание и развитие позитивного имиджа ТОО "Астана-Авто-Строй".

В отношении экономического обеспечения и планирования основной задачей предприятия является обеспечение безубыточной деятельности и получение прибыли. Решение данной задачи должно реализовываться через систему планирования производственной и финансово-хозяйственной деятельности. В рамках решения задачи необходимо:

усовершенствование платежной дисциплины: совершенствование системы расчетов с покупателями и заказчиками за выполненные работы и оказанные услуги. Сокращение дебиторской и кредиторской задолженностей.

Рисунок 13 - Стратегические цели ТОО "Астана-Авто-Строй" [40]

Для достижения стратегических целей ТОО "Астана-Авто-Строй" необходимо разработать и реализовать:

- финансовую стратегию;

- стратегию развития производства по изготовлению и ремонту товаров;

- маркетинговую стратегию;

- стратегию развития персонала;

- стратегию развития информационных технологий;

- стратегию развития вспомогательного производства.

После значительного уменьшения кредиторской задолженности возможно заключение договоров с поставщиками и подрядчиками с более выгодными для ТОО "Астана-Авто-Строй" условиями, что позволит снизить непроизводственные издержки;

- совершенствование системы распределения прибыли (на конец исследуемого периода имеется нераспределенная прибыль в размере 90 097 млн. тг. Эти денежные средства никак не используются, в то время как они могли пойти на оплату кредиторской задолженности);

- улучшение структуры оборотных активов: закупка сырья, которое может быть использовано в производстве в ближайшее время.

Стратегической целью развития производства по изготовлению товаров и предоставлению услуг, комплектующих узлов и деталей в современных условиях является получение прибыли за счет оптимизации затрат на другие услуги [64].

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие стратегические задачи в ТОО "Астана-Авто-Строй":

- создание рентабельного производства ремонта и строительства;

- значительное снижение затрат на изготовление продукции.

Для решения этих задач необходимо совершенствование технологических процессов производства, использование новейших технологий, обучение специалистов.

В области маркетинга существуют следующие стратегические задачи ТОО "Астана-Авто-Строй":

- формирование, поддержание и развитие бренда ТОО "Астана-Авто-Строй": разработка и осуществление рекламной кампании для распространения информации о предприятии на новых рынках сбыта, формирования образа предприятия как надежного бизнес-партнера;

- поиск новых рынков сбыта (возможно, требующих продукцию, схожую с продукцией предприятия, но пока им не выпускаемую);

- сбор и обработка информации о пожеланиях имеющихся клиентов к продукции предприятия.

Стратегия развития в ТОО "Астана-Авто-Строй" персонала включает два направления:

- повышение уровня знаний руководства ТОО "Астана-Авто-Строй", что необходимо как для реализации стратегии, так и для эффективного оперативного управления предприятием. Решение задачи возможно за счет участия руководителей организации в различных форумах, конференциях, направленных на обмен опытом;

- повышение квалификации производственных рабочих, что необходимо как для повышения эффективности производства, так и для личностного роста сотрудников [64 c. 34].

В рамках стратегии развития информационных технологий ТОО "Астана-Авто-Строй" необходимо последовательно осуществляет комплекс работ, направленных на организацию упорядоченной системы сбора, регистрации, обобщения и предоставления достоверной и оперативной информации о текущем состоянии и показателях бизнес-процессов, важной для принятия решений по деятельности предприятия на всех уровнях управления.

Для достижения поставленной цели в ТОО "Астана-Авто-Строй" необходимо решить следующие задачи:

- обеспечение функционирования ТОО "Астана-Авто-Строй" в едином информационном пространстве;

- развитие локальной вычислительной сети;

- развитие корпоративной информационной системы планирования ресурсов ТОО "Астана-Авто-Строй" (автоматизация учета и управления).

Для решения этих задач необходимо привлечение в ТОО "Астана-Авто-Строй" молодых специалистов-информатиков в экономике, обладающих достаточными знаниями и навыками как в области управления экономической деятельностью предприятия, так и в области разработки и сопровождения информационных систем, автоматизированных систем управления, систем поддержки принятия решений и так далее.

Стратегической целью развития вспомогательного производства является полное и эффективное удовлетворение внутренних потребностей ТОО "Астана-Авто-Строй" в качественной продукции и услугах. Для достижения поставленной цели приоритетным направлением должно является решение следующих задач:

- повышение качества продукции и услуг;

- последовательное снижение стоимости продукции и услуг [65].

Таким образом, решение объявленных стратегических задач позволит реализовать указанные подстратегии развития ТОО "Астана-Авто-Строй", что приведет к достижению выявленных стратегических целей и выполнению миссии всей организации. Также при реализации разработанной стратегии значительно увеличится финансовая устойчивость предприятия, оно будет меньше страдать от резких изменений уровня экономики Казахстана и всей страны в целом.

Заключение

Успешное управление любым предприятием - это всегда очень сложный процесс. Для его реализации необходимо иметь перед собой четко выстроенную систему целей, и исходя из них, разрабатывать стратегии по их реализации. То есть необходимо осуществлять стратегическое управление на предприятии. Проблема выбора стратегии является ключевой в рамках реализации миссии и целей любого предприятия. Теоретиками стратегического менеджмента предлагается богатый инструментарий принципов выбора направлений развития, анализа преимуществ и недостатков, формирования и реализации стратегии с учетом специфики рынка, отрасли, внутренней среды компании. Изучение и пополнение базы знаний в области стратегического планирования предоставляет менеджменту организаций возможности более взвешенного подхода к принятию стратегических решений и оценке их целесообразности. Ориентирование в классификации стратегий, в условиях оптимального применения той или иной стратегии в определенных рыночных условиях помогает менеджеру в разработке конкретных планов. В целях снижения риска возможных стратегических просчетов разработаны методики исследований, применение которых дает возможность оценить предполагаемый план развития всесторонне.

Для того, чтобы правильно определить стратегию, необходимо тщательным образом выучить внутреннее состояние предприятия и внешние факторы влияния. Лишь четко представляя положение своего предприятия на рынке, учитывая особенности рынка, генеральный менеджмент может лучше определить стратегию, которая будет способствовать достижению поставленной цели и финансовых результатов. Неправильное оценивание ситуации повышает риск неправильной разработки стратегии. Все подходы к разработке стратегии предприятия требуют теоретического анализа в сочетании с интуицией разработчиков, которые будут детализировать и реализовывать стратегию. Очень важно знать и то, что никогда стратегия не бывает до конца просчитана и продумана, а по мере изменения внутренних и внешних условий её необходимо корректировать.