Оценка развития и планирования СПК "Рассвет-Мыто"

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Теоретические основы планирования развития потенциала предприятия

1.1 Сущность и функции планирования

Планирование предпринимательской деятельности фирмы - одна из основных функций управления, взаимодействующая с такими функциями, как организация, координация, контроль, регулирование, стимулирование и анализ. Планирование на фирме - экономический метод управления, представляет собой процесс проектирования желаемого будущего, а также эффективных путей его достижения. Управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого.

Анализ среды. Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

* получение ресурсов из внешней среды (вход);

* превращение ресурсов в продукт (преобразование);

* передача продукта во внешнюю среду (выход). Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

* макроокружения;

* непосредственного окружения;

* внутренней среды организации [23, c. 254].

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

* кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

* организация управления;

* производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

* финансы фирмы;

* маркетинг;

* организационная культура.

Определение миссии и целей. Ранее было сказано, что одной из ключевых задач управления является поддержание баланса между входом и выходом организации. Другой не менее важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления под процессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится [23, c. 255].

Выбор стратегии. После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии - это не составление плана действий. Определение стратегии - это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Выполнение стратегии. Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии - это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Оценка и контроль реализации стратегии. Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

* определение того, что и по каким показателям проверять;

* оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

* выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

* осуществление корректировки, если она необходима и возможна [23, c. 256].

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

Задачи планирования заключаются в выявление перспектив изменения внешнего окружения фирмы, формирование целей и стратегии развития, определение первоочередных задач и действий для их решения. А также определение необходимых затрат и результатов, проектирование изменения состояния предприятия, согласование работы всех его подразделений, контроль за выполнением плановых заданий всеми подразделениями фирмы, анализ достигнутых плановых результатов.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий. Эти стратегии предназначены помочь организациям достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия. [20, c. 23]

Так, выделяют четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких как фонды, управленческие таланты, технологический опыт;

адаптация к внешней среде (все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Здесь необходимо выявить возможные варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Такая деятельность может проходить по линии совершенствования производственных систем, взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.);

внутренняя координация (координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций);

осознание организационных стратегий (осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических ошибках, т.е. способность учиться на опыте).

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течении длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Существуют следующие виды стратегического планирования:

Долгосрочное (перспективное) планирование. Поскольку при разработке планов идут от будущего к настоящему, планы, рассчитанные на более короткий срок, становятся составной частью перспективных. Перспективные планы отражаются долгосрочные цели и генеральную стратегию действий. Разрабатываемые альтернативные стратегии, в план не включается, а отражаются в специальных программах, содержащихся в приложениях. Перспективные планы включают в себя показатели и предложения, которые отражаются в обобщенных, чаще всего финансовых, показателях. Перспективные планы разрабатываются на срок от 5 до 10 лет.

Среднесрочное планирование. В их основе лежит реальный спрос на продукцию организации, изменение ее характеристик в ближайшем будущем, перестройка технологии производства, финансовые ограничения, конъюнктура, риск потери партнера и др. Среднесрочные планы разрабатываются на срок от 1 до 5 лет. [20, c. 24].

Краткосрочное планирование. Такое планирование охватывает период в несколько недель или месяцев. Оно нацелено на регулирование текущего использования ресурсов и реализуется через составление календарных программ производства и контроля за ним, управления материальными запасами и полученными кредитами.

Оперативное планирование. В задачу оперативного планирования входит контроль за ежедневной загрузкой оборудования, последовательность операций, расстановка работников и др.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия.

Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Таким образом, планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

1.2 Методология планирования

Формирование плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством.

Методология планирования опирается на четыре уровня знаний. [22, c. 120]:

Общефилософский уровень - совокупность взглядов, знаний о явлениях окружающего мира (философия, культурология, математика; теория систем; теория организации; политология);

Общенаучный уровень - который дает понимание общих подходов, принципов, форм организации, систем (кибернетика; теория организации, теория систем и др.);

Конкретная методология наук - образует совокупные знания об управлении в социально-экономических системах (макроэкономика; право; социология; статистика, менеджмент и др.);

Методология, методика и технология стратегического планирования - наука о стратегическом планировании, которая наиболее приближена к практической деятельности, и призвана реализовывать достижения других наук.

Раскрывая методологию планирования, надо ответить на вопросы:

а) Что служит методологической базой?

б) Каковы общие методы стратегического планирования?

в) Какова системная модель организации и как ее интерпретировать?

г) Каковы принципы стратегического планирования?

Методологической базой стратегического планирования является системный и ситуационный подходы. Согласно системному подходу любую организацию следует рассматривать как систему, состоящую из определенных взаимосвязанных элементов, обеспечивающих ее жизнедеятельность, и элементов более крупной системы, функционирование и развитие которой определяется экономическими законами и закономерностями, характерными для данного типа систем. [22, c. 122]

Для каждой конкретной организации системы более высокого порядка выступают в виде определенной среды, состоящих из хозяйственных и правительственных органов управления; рынка, отечественных и зарубежных конкурентов, средств информации и инфраструктуры.

Стратегическое планирование организациями основывается на следующих положениях:

Первое положение

Организации являются сложными социально-экономическими системами, которые характеризуются рядом особенностей:

а) Организации создаются для достижения определенных целей;

б) Наличие определенных ресурсов и их преобразование в материальные блага;

в) Соизмерение затрат на производство и использование товара с результатами деятельности;

г) Сложность внутренней среды организации;

д) Многокритериальность задач управления;

е) Большая динамичность протекающих в системе процессов;

ж) Необходимость управления организацией, для чего создается специальный орган управления, имеющий определенную функцию и организационную структуру. Систему утвержденных норм контроля за их соблюдением.

Второе положение

Организации являются открытыми системами, на которые воздействуют многочисленные факторы внешней среды. Поэтому эффективность организации, и ее стратегия, в значительной степени определяются ее адаптивными возможностями.

Третье положение

Стратегии организаций во многом уникальны, следовательно, универсальных решений на все случаи жизни нет, отсутствуют и стандартные наборы правил, и порядок решения стратегических задач.

Методология планирования базируется на следующих принципах [7, c. 138,139]:

- обоснованный и сознательный выбор целей и стратегии развития организации;

- постоянный поиск новых форм и видов деятельности, для повышения конкурентоспособности организации;

- обеспечение соответствия между организацией и внешней средой, управляющей и управляемой подсистемами и элементами организации;

- индивидуализация стратегии, где каждая организация имеет свои особенности, обусловленные сложившимся составом кадров, материально-технической базой, культурой и другими чертами, поэтому разработка стратегий должна производится с учетом этих особенностей;

- четкое организационное разделение задач стратегического планирования от задач оперативного планирования.

Процесс стратегического планирования является очень динамичным, в той или иной форме объединяет все другие функции управления, так как стратегическое планирование предопределяет практическое действие членов трудового коллектива, каждого работника в отдельности и коллектива в целом.

Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

1.3 Этапы планирования

Сам процесс планирования проходит четыре этапа:

разработка общих целей;

определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2,5,10 лет);

определение путей и средств их достижения;

контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими. [3, c. 34]

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Цель устанавливает, что организация хочет достичь и когда она хочет получить желаемый результат. После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями. Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров.

Процесс планирования охватывает четыре этапа: анализ, планирование, реализация и контроль. На рис. 1.2. показана взаимосвязь этих составляющих, которые являются одинаковыми для стратегического планирования, маркетингового планирования и планирования для любых других целей.

Анализ. Процесс планирования начинается с полного анализа положения дел в компании. Компания должна проанализировать среду, в которой она функционирует, для выявления благоприятных возможностей и избежания угроз. Необходимо провести анализ сильных и слабых сторон организации, выполняемые и возможные для проведения маркетинговые мероприятия с целью определения возможностей, которые они открывают. Анализ обеспечивает каждый последующий этап необходимой информацией.

Планирование. На этапе стратегического планирования предприниматель решает, какие действия ему предпринять по отношению к каждому фактору производства. Маркетинговое планирование включает определение маркетинговых стратегий, которые помогут компании в достижении ее общих стратегических целей. В центре внимания данного процесса находится планирование маркетинга, товара или марки.

Реализация. На этапе реализации стратегические планы претворяются в жизнь, в результате чего достигаются цели компании. Реализуют маркетинговые планы сотрудники организации, работающие с другими людьми как внутри компании, так и за ее пределами.

Контроль. Контроль включает в себя анализ и оценку результатов выполнения планов и связанной с этим деятельности, а также принятие корректирующих мер в случае необходимости, для достижения поставленных целей. Анализ предоставляет информацию и оценку, необходимые для других сфер деятельности.

Тактику разрабатывают в развитие стратегии.

В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена.

Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.

В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

После составления долгосрочных и тактических планов руководство должно приступить к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики [3, c. 36].

Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Она обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. Политика направляет действие на достижение цели или выполнение задачи. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать. Она предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия близоруких решений, основанных на требованиях данного момента. Политика предоставления равных возможностей трудоустройства для национальных меньшинств и женщин способствует, например, решению задач социального обеспечения и лучшего использования трудовых ресурсов. Проведение и поддержка такой политики помогает не допустить намеренного или случайного исключения нижестоящими руководителями женщин или представителей национальных меньшинств из числа кандидатов на должность. Эта политика отвлекает их мысли от выбора альтернативы на основе личных ценностей и предпочтений, и склоняет к решению, которое соответствует целям организации. Отметите, что, хотя политика и направляет принятие решений, все же она оставляет свободу действий. Аналогичным образом, политика равных возможностей, упомянутая ранее, предоставляет руководителю свободу нанимать почти любого при условии, что никому не будет отказано по причине расы, религии или пола.

Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры.

Организации, как и люди, могут выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений. Напоминание о том, что случилось в прошлом, может помочь предупредить ошибку. Одинаково важно и то, что не нужно заново повторять анализ, который дал в результате удовлетворительное решение; это сберегает время и предупреждает от ошибок. Таким образом, когда ситуация при принятии решения имеет тенденцию часто повторяться, руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизованные указания. Выраженные формальным образом, эти указания носят название «процедура». Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации.

По существу, процедура представляет собой запрограммированное решение, которое исключает необходимость «заново изобретать велосипед». Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации. В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив [3, c. 37].

Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, руководство может посчитать необходимым полностью исключить всяческую свободу выбора. Руководство должно также считать необходимым исключить возможность выбора там, где имеется относительно высокая вероятность того, что некоторые люди могут вести себя таким образом, который приведет к отрицательным последствиям. Во многих организациях, например, требуется, чтобы сотрудники находились на рабочем месте в конкретный период времени, скажем, с 9 часов утра до 5 часов вечера. Чтобы решить эти небольшие, но важные проблемы, когда для достижения целей требуется высокая степень подчинения, руководители используют правила. Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила.

Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий [3, c. 38].

Таким образом, разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют метод «внедрить немедленно» по отношению к планированию и катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана.

2. Оценка развития и планирования СПК «Рассвет-Мыто»

2.1 Характеристика организации

Сельскохозяйственный производственный кооператив «Рассвет-Мыто» образован в соответствии с решением общего собрания от 4 февраля 2005 года в результате реорганизации в форме присоединения к нему бывшего колхоза имени Чапаева и приведения учредительных документов бывшего колхоза «Рассвет». Руководство хозяйством осуществляет правление сельскохозяйственного кооператива во главе с председателем.

СПК «Рассвет-Мыто» действует на основании Устава, утвержденного общим собранием кооператива, является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчётные и другие счета в банках, круглую печать, угловой штамп.

От центра агрогородка Ваверка до центра района г. Лиды - 26 км, до близлежащей железной дороги - 10 км. Граничит с Вороновским и Щучинским районами.

На территории хозяйства расположено 28 населенных пунктов, в которых проживает 1717 человек. Среднегодовая численность работников, занятых в сельскохозяйственном производстве, 299 человек.

В состав кооператива входит четыре производственных участка и 8 животноводческих ферм, из этого числа 5 молочно-товарных ферм.

На территории хозяйства климат умеренно-теплый. Вегетационный период 190-205 дней. Среднегодовая температура +5 градусов. Среднегодовое количество осадков составляет 850-870 мм.

Общая земельная площадь хозяйства 7946 га, в том числе сельхозугодий 7102 га, из них пашни 4580 га, лугопастбищные угодья 2522 га. Бал пашни - 33,7; бал сельхозугодий - 30; луговых улучшенных - 23,6, луговых естественных - 16,4.

По итогам работы за 2013 год получена урожайность зерновых и зернобобовых (включая кукурузу на зерно) - 29,1 ц/га, в весе после доработки -25,4 ц/га, валовой сбор зерна 6188 тонн, амбарный вес 5392 тонны, при себестоимости одной тонны 1677 тысячи рублей.

Сахарная свекла: валовой сбор - 9692 тонны, при средней урожайности 323 ц/га, при себестоимости одной тонны 308 тысяч рублей.

Кукуруза на силос и зелёный корм - 20401 тонн, при средней урожайности - 259,9 ц/га, при себестоимости одной тонны 221 тысяча рублей.

На 1 условную голову заготовлено кормов по 30,8 центнера к. ед., в том числе травянистых кормов - 22,7 центнера к.ед.

На 1 января 2014 года имеется 4016 голов крупного рогатого скота, в том числе 1463 коровы. Плотность крупного рогатого скота на 100 га сельхозугодий составляет 56,5 головы, из них 20,6 коров. Удой на 1 корову - 3559 кг, среднесуточный привес - 546 грамм.

Для осуществления хозяйственной деятельности хозяйство имеет 38 тракторов, в том числе 4 энергонасыщенных трактора; 23 грузовые машины; 10 зерноуборочных комбайнов; 4 кормоуборочных комбайнов и 1 свеклоуборочный комбайн.

За 2013 год произведено валовой продукции на сумму 41107,9 млн. рублей. Темп роста - 84,4%. От реализации сельскохозяйственной продукции выручено 36357 млн. руб. Уровень рентабельности реализованной продукции составляет -7,2%, рентабельность продаж -7,7%.

Долги на конец 2013 года составляют 49387 млн. руб. В том числе долгосрочные кредиты 8735 млн. руб., из них жильё - 2338 млн. руб.

Среднемесячная заработная плата за 2013 год - 2848 тыс. руб. (1976 тыс. руб. в 2012 году). Темп роста заработной платы выше темпа роста производительности труда на 56,5%.

Финансовые результаты и показатели эффективности производственно-финансовой деятельности СПК «Рассвет-Мыто» представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Финансовые результаты и показатели эффективности производственно-финансовой деятельности СПК «Рассвет-Мыто»

Наименование показателя	Единица измерения	факт 2011 года	факт 2012 года	факт 2013 года	план 2014 года
Выручка от реализации продукции	млн. руб.	18 625	36381	36357	45912
Себестоимость реализованной продукции	млн. руб.	16 866	30906	39172	40897
Прибыль (убыток) от реализации продукции	млн. руб.	1 759	5475	-2815	5014
Прибыль (убыток) от текущей деятельности	млн. руб.	2 216	7485	-662	7852
Доходы по инвестиционной деятельности	млн. руб.	102	91	201	219
Расходы по инвестиционной деятельности	млн. руб.	460	296	13	33
Доходы по финансовой деятельности	млн. руб.	-	-	-	-
Расходы по финансовой деятельности	млн. руб.	-	1734	2780	2885
Прибыль (убыток) от инвестиционной, финансовой и иной деятельности	млн. руб.	-358	-1939	-2592	-2699
Прибыль (убыток)	млн. руб.	1 858	5546	-3254	5153
Прочие налоги и сборы, исчисляемые из прибыли	млн. руб.	-	-	-	-
Чистая прибыль (убыток)	млн. руб.	1 858	5546	-3254	5153
Рентабельность реализованной продукции	%	10,4	17,7	-7,2	12,3
Рентабельность по конечному результату	%	11	17,9	-8,3	12,6
Рентабельность продаж	%	9,4	15,0	-7,7	10,9

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются величиной полученной прибыли и уровнем рентабельности. Чем больше прибыль и выше рентабельность, тем эффективнее функционирует предприятие и устойчивее его финансовое состояние.

По состоянию на 01.01.2014 года выручка от реализации снизилась на 2% по сравнении с 2012 годом и составила 39933 млн. руб. Убыток от реализации в текущем году составил 2815 млн. руб., против прибыли в 2012 году в размере 5475 млн. руб. Рентабельность реализованной продукции составила -7,2%. Чистый убыток по хозяйству 3254 млн. руб. Рентабельность продаж -7,7%.

Коэффициент текущей ликвидности характеризует общую обеспеченность хозяйства собственными оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения текущих обязательств. За анализируемый период коэффициент текущей ликвидности принимал значение 1,57 на начало 2013 года и 0,95 на начало 2014 года. Значение коэффициента находится ниже нормативного, что свидетельствует о высокой доле краткосрочных обязательств хозяйства.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами, характеризующий наличие собственных оборотных средств, необходимых для финансовой устойчивости предприятия, в 2013 году принял отрицательное значение. Данный факт свидетельствует о зависимости предприятия от заемных средств.

Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами характеризует способность рассчитаться по своим финансовым обязательствам после реализации активов. На 01.01.2014 года коэффициент составил 0,52, что является ниже нормативного значения.

2.2 Особенности планирования на предприятии

Планирование ключевых показателей на 2014 год

Наименование показателей	Ед. изм.	2011-2013	2013 в %; +, - к 2012	план
		2011	2012	2013 (план)	2013		2014
Выручка от реализации продукции (без НДС)	млн. руб.	19009	37101	41899	36357	98,0	45912
Прибыль от реализации продукции, работ и услуг	млн. руб.	1759	5298	8307	-2815	-53,1	5014
Чистая прибыль	млн. руб.	1858	5546	6315	-3254	-58,7	5153
Среднемесячная заработная плата	тыс. руб	927,1	1976,2	3005	2848,2	144,1	3410
Среднесписочная численность работников	чел.	322	311	311	299	96,1	296
зерна	тонн	6801	7382	8890	5392	73,0	7931
сахарной свеклы	тонн	9558	13439	14100	9692	72,1	11200
маслосемян рапса	тонн	420	684	775	659	96,3	820
картофеля	тонн	661	55	0	0	Х	0
овощей	тонн	171,3	12	0	0	Х	0
молока	тонн	5565	5458	5840	5087,3	93,2	5294
скота и птицы	тонн	475	398	435	480,3	120,7	490

Выполнение плановых показателей в 2011-2013 гг.

Наименование показателей	Ед. изм.	2011 (план)	2011 факт	2012 (план)	2012 факт	2013 (план)	2013 факт	Темп роста
Выручка от реализации продукции (без НДС)	млн. руб.	20910	19009	44521	37101	41899	36357	86,77295
Прибыль от реализации продукции, работ и услуг	млн. руб.	1935	1759	6358	5298	8307	-2815	-33,8871
Чистая прибыль	млн. руб.	2044	1858	6655	5546	6315	-3254	-51,5281
Среднемесячная заработная плата одного работника	тыс. руб	973	927,1	2174	1976,2	3005	2848,2	94,78203
Среднесписочная численность работников	чел.	338	322	342	311	311	299	96,14148
зерна (в весе после доработки)	тонн	8161	6801	9597	7382	8890	5392	60,65242
сахарной свеклы	тонн	11470	9558	17471	13439	14100	9692	68,73759
маслосемян рапса	тонн	504	420	889	684	775	659	85,03226
картофеля	тонн	793	661	72	55	0	0	0
овощей	тонн	206	171,3	16	12	0	0	0
молока	тонн	6678	5565	7095	5458	5840	5087,3	87,1113
скота и птицы (реализация)	тонн	570	475	517	398	435	480,3	110,4138

Как показывает анализ выполнения плана за последние 2011-2013 годы, не один показатель за последние 3 года не был выполнен, скорее всего не будут выполнены показатели и 2014 года. Основная причина предприятие ставит перед собой завышенные цели, реализовать которые в силу субъективных причин, а вернее недобросовестности трудовых ресурсов (человеческого фактора) не представляется возможным.

Для СПК «Рассвет-Мыто» можно составить рейтинг факторов, сдерживающих стратегическое эффективное планирование согласно таблице 2.6 и оценить их по степени важности по 10-ти бальной шкале

планирование кооператив стратегический управление

Рейтинг факторов, сдерживающих стратегическое планирование развития СПК «Рассвет-Мыто».

Наименование фактора	Рейтинг фактора
Экономические факторы
Быстроменяющаяся экономическая ситуация в стране	10
Недостаток собственных денежных средств	8
Длительные сроки окупаемости	6
Длительный временной период	6
Затраты на стратегическое планирование	5
Высокий экономический риск	4
Производственные факторы
Недостаток возможностей для кооперирования с другими предприятиями и научными организациями	9
Невосприимчивость предприятия к стратегическому планированию	9
Недостаток информации о рынке сбыта	8
Низкий стратегический потенциал предприятия	7
Недостаток квалифицированного персонала	3
Другие факторы
Недостаточность законодательных и нормативно-правовых актов	8
Неопределенность сроков стратегического планирования	8
Недостаток методического обеспечения по стратегическому планированию	1

Таким образом, для СПК «Рассвет-Мыто» стратегическое планирование ограничено спецификой производства и быстроменяющейся экономической ситуацией в республике.

Использованы результаты опроса руководителей и специалистов предприятия, а также населения и ряда лиц, включая индивидуальных предпринимателей.

Получены достаточно полные сведения для определения направлений совершенствования экономической и маркетинговой политики предприятия. В этой связи следует отметить профессионализм, большой потенциал и желание эффективно работать у управленцев и специалистов предприятия, которыми был сделан ряд ценных предложений по обсуждаемым темам, в частности по интернет-маркетингу и продукции лечебно-профилактического назначения.

Респонденты в целом весьма высоко оценили деятельность СПК «Рассвет-Мыто». В то же время имели место замечания по реализации инвестиционных проектов, службе сбыта, выпускаемой продукции и другим аспектам работы предприятия. В этой связи необходимо отметить, что опрашиваемые в отдельных случаях были недостаточно компетентны и беспристрастны.

Проведенное исследование позволило сделать следующие выводы:

1. СПК «Рассвет-Мыто» обладает значительным потенциалом для реализации конкурентных преимуществ. Имеются необходимые возможности для расширения использования современных методов управления, соответствующих инновационной экономике.

В частности, требуется проведение комплекса соответствующих административно-организационных мероприятий. Прежде всего, необходимо создание совершенной системы подготовки и контроля осуществления мероприятий. Одно из важных направлений работы заключается в рациональном использовании Интернета, так как его возможности используются далеко не полностью.

2. Экономическая и маркетинговая политика СПК «Рассвет-Мыто» характеризуется высоким уровнем. На предприятии работают высококвалифицированные контактные специалисты. Вместе с тем на предприятии отсутствуют стратегические планы, не ведется последовательная оценка эффективности маркетинга, освоения современных методов экономического анализа, создания заделов на перспективу.

3. В соответствии с требованиями жизни предлагается переориентировать деятельность предприятия на инновационное развитие с существенным повышением внимания к продукции, обеспечивающей лечебно-профилактический эффект. Такая политика востребована обществом и позволит сформировать имидж инновационного предприятия, деятельность которого ориентирована на укрепление здоровья людей.

4. Необходима активизация деятельности СПК «Рассвет-Мыто» в области маркетинга, особенно на внешних рынках на основе малозатратных мероприятий, а также детальное изучение всех возможностей повышения эффективности работы предприятия.

5. В числе конкретных задач на ближайшую перспективу следует отметить необходимость:

­ расширения использования информационных и коммуникационных технологий;

­ проведение рекламных и других мероприятий раскрывающих лечебно-профилактический эффект продукции;

­ осуществление мер по совершенствованию управления предприятием;

­ расширение внешних связей, обеспечивающих успешную деятельность предприятия;

­ обучение специалистов предприятия современным о технологиям, в частности по темам инвестиционного бизнес-проектирования, ресурсо- и энергосбережения, инноваций, развития творческой активности и др.

3. Планирование стратегии развития

3.1 Планирование параметров производственно-финансовой деятельности

Основной целью маркетинговой стратегии является создание и поддержание конкурентного преимущества предприятия, что подразумевает:

- завоевание устойчивого показателя по доли рынка по всем видам товарной сельхозпродукции. СПК «Рассвет-Мыто» ориентируется укрепить передовые позиции на основных рынках сбыта в Гродненской области, с одновременным освоением новых рынков, в частности по всей республике;

- увеличение прибыли по СПК;

- завоевание лидерства по показателям качества реализованной продукции.

Хозяйство стремится снизить себестоимость товарной сельскохозяйственной продукции и повысить цену реализации за счёт улучшения её качества с целью разрыва между государственной фиксированной ценой реализации и себестоимости единицы продукции.

Высокое качество сельскохозяйственной продукции позволит СПК не только выдержать конкуренцию на внутреннем рынке, но и обеспечивать повышенный спрос на продукцию со стороны перерабатывающей промышленности в системе АПК.

В целях улучшения качества получаемой продукции проводится реформирование и техническое переоснащение МТФ с установкой новых видов импортного оборудования.

Ассортимент жидких пастообразных продуктов включает в себя: молоко стерилизованное и витаминизированное, которое вырабатывается из молока только высшего сорта, сбалансированного по содержанию жира и белка. Именно поэтому в хозяйстве ведётся постоянная работа по улучшению качества производимого молока и увеличение продажи объемов молока высшим сортом. С этой цель в СПК разработаны условия премирования для доярок, слесарей молокопроводов, лаборантов и заведующих ферм за продажу молока высшим сортом.

Рынок мяса и мясопродуктов является одним из основных секторов продовольственного рынка. Пищевая ценность мяса обусловлена содержанием в нём основных, необходимых для человека компонентов.

Основными ранками сбыта продовольственной продукции являются:

- ОАО «Лидахлебопродукт»;

- Скидельский сахарный завод;

- Жабинковский сахарный завод;

- Лидский молочно-консервный комбинат;

- Лидский мясокомбинат.

Обобщающим показателем работы хозяйства является стоимость валовой продукции. В 2014 году планируется получить валовой продукции на сумму 50143 млн. руб., что составит 122% от уровня прошлого года, в том числе в растениеводстве - 144,4%, в животноводстве - 104,7%.

Планируется довести уровень рентабельности реализации продукции в 2014 году до 12,3%, в том числе:

- по растениеводству - 33,8%;

- по животноводству - 4,1%.

Ожидаемая выручка от реализации продукции составит 45912 млн. руб., в том числе:

- от растениеводства - 15126 млн. руб.;

- от животноводства - 29362 млн. руб.

Прибыль от реализации продукции составит 5014 млн. руб., в том числе:

- от растениеводства - 3823 млн. руб.;

- от животноводства - 1161 млн. руб.

Объемы производства продукции растениеводства должны обеспечить приток денежных средств во второй половине года, т.е. во время уборки урожая и его реализации. Кроме того, ограничение в реализации продукции растениеводства дает кормопроизводство, которое призвано обеспечить качественными кормами хозяйство на весь год.

Следовательно, объемы реализации с/х продукции прогнозировались из возможностей производства и объема продукции, который необходимо оставить для использования на внутрихозяйственные нужды (семена, страховой фонд, корма и т.д.).

Таблица 3.1 - Объем реализации продукции на 2014 год

Наименование продукции	Ед. измерения	2013 год (базовый)	2014 год	% 2014 к 2013 г.
Растениеводство
Зерно	тонн	3446	3174	92,1
Кукуруза на зерно	тонн	215	574	267,0
Маслосемена рапса	тонн	712	804	112,9
Сахарная свекла	тонн	8930	10640	119,1
Животноводство
Молоко - всего, в т.ч.:	тонн	4784	5015	104,8
от СПК	тонн	4454	4736	106,3
от населения	тонн	330	279	84,5
КРС	тонн	480	490	102,1

Увеличение объемов реализации продукции происходит благодаря увеличению валового производства: в растениеводстве за счёт увеличения посевных площадей и урожайности; в животноводстве - за счёт роста продуктивности и незначительного увеличения поголовья.

Так, согласно прогнозам на 2014 год, объем реализации зерновых уменьшится с 3446 тонн в 2013 году до 3174 тонн (значительная часть полученного зерна пойдёт на обеспечение кормов). Реализация сахарной свеклы увеличиться с 8930 до 10640 тонн. Объём реализации рапса увеличиться на 92 тонны. Продажа молока увеличиться с 4454 тонн до 4736 тонн, уровень товарности составит 89,5%. Реализация мяса КРС увеличиться на 2% свыше уровня 2013 года.

Цены реализации продукции рассчитывались из ныне действующих закупочных цен на продукцию растениеводства и животноводства по состоянию на 01.01.2014 года. Стоимостные показатели рассчитывались с учётом инфляции.

Таблица 3.2 - Прогнозные цены реализации на 2014 год, тыс. руб.

Наименование продукции	2013 год (базовый)	2014 год	темп роста, %
Растениеводство
Зерно	1854	2132	115,0
Кукуруза на зерно	1861	2069	111,2
Маслосемена рапса	3422	3764	110,0
Сахарная свекла	370	388	104,9
Животноводство
Молоко от СПК	2946	4058	137,7
Молоко от населения	2667	3740	140,2
КРС	16906	19440	115,0

Основываясь на прогнозируемых объемах реализации и рассчитанных ценах, ниже приведена таблица выручки от реализации продукции за отчётный 2013 и планируемый 2014 годы.

Анализируя таблицу 3.3 можно сделать вывод, что выручка от реализации по всем видам реализуемой продукции перекрывает предыдущий год. Темп роста выручки в 2014 году составит 126,3%.

Однако, чтобы рост выручки основывался не только на повышении уровня цен, но и показывал, что себестоимость увеличивается незначительно, а прибыль растёт, ниже приведена таблица расчёта прибыли и уровня рентабельности от реализации продукции СПК «Рассвет-Мыто» за 2013-2014 годы.

Таблица 3.3 - Выручка от реализации продукции в 2014 году, млн. руб.

Наименование продукции	2013 год (базовый)	2014 год	темп роста, %
Растениеводство
Зерно	6395	6767	105,8
Кукуруза на зерно	400	1188	296,9
Маслосемена рапса	2438	3026	124,1
Сахарная свекла	3300	4128	125,1
Прочая продукция раст-ва	18	17	94,4
Итого по растениеводству	12551	15126	120,5
Животноводство
Молоко - всего, в т.ч.	14000	20262	144,7
от СПК	13120	19219	146,5
от населения	880	1043	118,6
мясо КРС	7990	9526	119,2
Прочая продукция жив-ва	1516	618	40,8
Итого по животноводству	23506	30406	129,4
Всего по СПК	36057	45532	126,3
Прочие мат. ценности и услуги	300	380	126,7
Всего выручка от реализации (без НДС)	36357	45912	126,3

3.2 Планирование инвестиций для расширения производственных возможностей

В целях дальнейшего развития животноводства в 2014 году планируется завершение и сдача объекта «Коровник на 208 голов боксового содержания на МТФ при д. Дылево Лидского района» На завершение строительства предполагается израсходовать 1,3 млрд. рублей.

Сроки окупаемости:

- простой - 8 лет 2 месяца;

- динамический - 15 лет 7 месяцев.

Источники финансирования в 2014 году:

Таблица 3.4 - Инвестиции в основной капитал по СПК «Рассвет-Мыто» на 2014 год

Наименование показателей	Единица измерения	2014 г.
		прогноз
		январь-март	январь-июнь	январь-сентябрь	январь-декабрь
Инвестиции в основной капитал	млрд. руб.	0,15	1,33	3,47	4,07
Собственные средства организаций	млрд. руб.	0,15	1,33	3,47	4,07
Затраты на приобретение машин, оборудования, транспортных средств - всего	млрд. руб.	0,15	1,33	2,17	2,77
Удельный вес затрат на приобретение машин, оборудования транспортных средств в общем объеме инвестиций в основной капитал	%	100	100	62,5	68

Коровник на 208 голов боксового содержания на МТФ при д. Дылево Лидского района - собственные средства - 1,3 млрд. руб.;

приобретение техники - собственные средства - 2,77 млрд. руб.

Подробный перечень приобретаемой техники.

На данный момент необходимо поэтапное обновление техники, а именно: закупка в лизинг тракторов МТЗ-82; МТЗ-1221; самосвалов МАЗ-5551; косилки КПР-9; культиватора. При выполнении данных мер отпадёт потребность в привлечении с/х техники из других хозяйств, что приведёт к снижению себестоимости продукции растениеводства.

Для этих целей в 2014 году предусмотрено израсходовать:

360 млн. рублей на покупку тракторов МТЗ-82 - 2 ед.;

400 млн. рублей на покупку косилки КПР-9;

660 млн. рублей на покупку тракторов МТЗ-1221 - 2 ед.;

150 млн. рублей на покупку культиватора;

1200 млн. рублей на покупку самосвалов МАЗ-5551 - 2 ед.

Ориентировочно срок окупаемости приобретаемой техники 5-11 лет.

Заключение

На основе изучения первоисточников по проблеме исследования, анализа фактического состояния организации планирования на СПК «Рассвет-Мыто» можно сделать следующие выводы:

Стратегическое планирование является частью стратегического управления и первым шагом на пути внедрения стратегического управления на предприятии. Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий. Эти стратегии предназначены помочь организациям достичь своих целей.

Основными особенностями стратегического планирования является:

- распределение ресурсов;

- адаптация к внешней среде;

- внутренняя координация;

- осознание организационных стратегий.

Среднесписочная численность работников СПК «Рассвет-Мыто» составляет 296 человек, в том числе непосредственно занятых в сельхозпроизводстве - 296 человек.

На 2014 год планируется получить валовой продукции сельхозпроизводства на сумму 50142,6 млн. руб., в т.ч. от отрасли растениеводства 25816,9 млн. руб., от отрасли животноводства 24325,7 млн. руб. Темп роста валовой продукции в сопоставимых ценах - 122,0%.

Приоритетным направлением предприятия на 2014 год является производство молока, мяса, зерна, а также создание прочной кормовой базы для животноводства.

В земледелии принципиальным направлением на 2014 год является дальнейшее повышение продуктивности земли. Необходимо считать нормой ежегодное увеличение внесения удобрений, не менее чем на 5%, а также повышение эффективности защитных мероприятий по борьбе с вредителями и болезнями с/х растений.

Под урожай 2014 года посеяно 1185 га озимых зерновых на зерно и 112 га на сурепицу. Площадь посева озимого рапса - 409 га, в т.ч. на зерно - 400 га.

Яровых зерновых, включая зернобобовые, планируется посеять 1423 га. Площадь посева сахарной свеклы - 280 га.

В 2014 году планируется произвести (в весе после доработки) 7931 тонну зерновых и зернобобовых культур, что больше на 2539 тонн, чем в 2013 году (+47,1%). Увеличение вала зерна планируется за счёт увеличения посевной площади на 17,4% и урожайности зерновой группы на 29,7%. Планируется получить урожайность зерновых культур (в бункерном весе) 35,4 ц/га, в весе после доработки - 31,8 ц/га.

Основой для увеличения производства животноводческой продукции является обеспеченность скота сбалансированным кормом. В 2014 году планируется заготовить 16019 т. к.ед. всех видов кормов, в т.ч. сеяных - 11355 т. к.ед., что в расчёте на 1 условную голову скота составит 51,5 и 36,5 ц.к.ед. соответственно.

Уровень производства продукции животноводства на 2014 год запланирован в следующих объемах:

- производство молока - 5294 т (+207 т или 4,1% к 2013 году);

- продуктивность дойного стада - 3619 кг на 1 корову (+60 кг или 1,7% к 2013 году);

План по реализации молока на 2014 год - 4736 тонн (без учёта молока, сданного от населения). Планируется увеличить реализацию по хозяйству на 281 тонну за счёт роста товарности, удоя и поголовья дойного стада. План реализации мяса на Волковысский мясокомбинат и райпотребобщество - 490 тонн. Численность КРС на конец года должна быть не менее 4090 голов. Планируемые инвестиции в основной капитал на 2014 год - 4070 млн. руб., темп роста составляет 31,3%. Планируется закончить строительство МТФ Дылево. Для окончания строительства внутренних работ планируется затратить 1300 млн. руб.

Выручка от реализации продукции в 2014 году составит 51522 млн. руб. с учётом налогов. Выручка за минусом налогов составит 45912 млн. руб., в т.ч. от реализации продукции растениеводства - 16641 млн. руб., от реализации продукции животноводства - 32236 млн. руб. Уровень рентабельности реализованной продукции составит 12,3%.

Среднемесячная заработная плата за 2014 год - 3410 тыс. руб. (2848 тыс. руб. в 2013 году). Темп роста производительности труда превысит темп роста заработной платы на 4,8%.

Таким образом, цель и задачи, поставленные перед началом работы, были достигнуты, т.е. на примере СПК «Рассвет-Мыто» была исследована стратегия развития предприятия и выработаны рекомендации по совершенствованию планирования деятельности.

Список источников

1. Акофф Р.Л. Планирование будущего корпорации: Пер.с англ. / Р.Л. Акофф. - М.: Сирин, 2009. - 256 с.

2. Ассэль Г. Маркетинг: принципы и стратегия: Учебник для вузов: Пер. с англ. / Г. Ассэль; Науч. ред. В.Н. Калгин. - 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2009. - XII, 803 с.

3. Афитов Э.А. Планирование на предприятии: Учеб. пособие для студ. эконом. спец. вузов / Э.А. Афитов. - Мн.: Вышэйшая школа, 2011. - 284 с.