Размещено на http://www.allbest.ru/

Принципы TQM: постоянное и непрерывное улучшение; фактический подход в принятии решений; акцент на поставщика



1. Постоянное и непрерывное улучшение

KAIRYO-KAIZEN-системы основаны на последовательном применении «больших» (инновации) и «малых» (небольшие улучшения) приращений. Совместное последовательное применение двух видов улучшений позволяет организациям достигать существенные конкурентные преимущества.

KAIRYO-система

Непрерывное совершенствование -- радикальное преобразование, которое нередко обозначают вошедшими в обиход японскими словами «кайрио» или «кайкаку» (в терминологии международных стандартов -- проекты прорыва), и «кайдзэн» (постоянные улучшения).KAIRYO-система -- это система улучшений, которую японцы используют как более близкую к западной культуре систему улучшений KAIRYO или KAIKAKU. Этот подход улучшений связан с инновациями (новыми идеями, техническими и организационными преобразованиями). KAIRYO-система не требует больших усилий собственных работников, но предусматривает значительные инвестиции. Она основана на применении «больших» приращений. KAIRYO -- концепция крупных улучшений, предполагающая кардинальную реорганизацию процесса с использованием значительных инвестиций. Крупные улучшения качества связаны с использованием инновационных технологий, выпуском принципиально новой продукции, обладающей конкурентными преимуществами на рынке товаров. В современном мире долго и счастливо живут лишь организации, не знающие пауз в развитии.

KAIKAKU-система -- программа быстрых радикальных усовершенствований, эффект которых наблюдается немедленно. Это открывает пути для постепенных изменений. KAIKAKU (по-японски «радикальные изменения») -- это фундаментальные и радикальные (скачкообразные) изменения в деятельности разных организаций.

KAIZEN-система

KAIZEN-система («кайдзен» или «кайзен») -- непрерывное, постоянное улучшение деятельности с целью увеличения ценности и уменьшения труда (например, снижения запасов). KAIZEN -- это постоянное стремление к совершенству любой деятельности, воплощенное в конкретные формы, методы, технологии и обращенное к людям. Хотя эта концепция и родилась в Японии, она получила широкое распространение повсюду в мире и многократно убедительно доказала свою эффективность, причем не только в промышленности, но и в сфере услуг, и в общественных организациях. KAIZEN (обычно произносится на западе как «kyzan» или «kyzen») является японским словом, как правило, переводится как «постоянное совершенствование». KAIZEN является одним из ключевых принципов управления качеством в целом, и конкретно в рамках методов всеобщего менеджмента качества и бережливого производства. Первоначально разработанная и применявшаяся японской промышленностью в 1950-е и 60-е, она продолжает быть успешной философской и практической основой некоторых самых известных японских корпораций, и в течение многих лет была истолкована и принята «западными» организациями во всем мире.

KAIZEN -- способ мышления, работы и поведения, установленный в философии и системе ценностей организации. KAIZEN должна «жить», а не навязываться или допускаться на всех уровнях. Цели ее организации, как правило, определяются следующим образом: быть прибыльным, стабильным, устойчивым и инновационным; устранить потери времени, денег, материалов, ресурсов и усилий, а также повысить производительность; создать дополнительные улучшения систем, процессов и деятельности до возникновения проблем, а не исправлять последствия; создать гармоничную и динамичную организацию, где каждый сотрудник участвует и ценится; «каждый» является ключевым словом в KAIZEN (улучшение всего, что каждый делает в каждом направлении деятельности организации в каждом департаменте, каждую минуту каждого дня).

Эволюция вместо революции -- постоянное решение малого, 1% улучшений для 100 вещей является более эффективным, менее трудоемким и более устойчивым, чем улучшение одной вещи на 100%, когда потребность в этом становится неизбежной. Все включены в процесс или деятельность. Даже то, что кажется незначительным, несет ценные знания и помогает работе рабочей группы. Предполагается, что каждый участвует, анализирует, подготавливает отзывы и предложения о совершенствовании своей сферы деятельности. Каждый работник наделен правом в полной мере участвовать в совершенствовании процесса -- может взять на себя ответственность, контроль и координацию деятельности. Каждый работник участвует в управлении компанией, подготавливается и обучается в своей компании. Это стимулирует приверженность и интерес, приверженность к выполнению и удовлетворению от работы. Команды KAIZEN используют аналитические инструменты и методы для рассмотрения систем и поиска путей улучшений. KAIZEN-система требует много усилий отдельных лиц и немного инвестиций. Данная схема предусматривает большое число мелких шагов и выполнена как философский подход. Она основана на применении «малых» приращений.

В таблице 1 показаны особенности применения KAIRYO (Innovation) и KAIZEN в Японии и на Западе [1].

Таблица 1. Innovation и KAIZEN в Японии и на Западе

Виды улучшений Виды цивилизаций	KAIRYO (Innovation)	KAIZEN
Япония	Слабо	Сильно
Запад	Сильно	Слабо

Для осуществления KAIZEN нужно, чтобы люди использовали свой разум и концентрировали внимание на выполняемой работе. Стратегия KAIZEN требует непрерывного принятия мер по совершенствованию с участием всех сотрудников организации. Сама эта мысль настолько естественна и очевидна для многих японцев, что они следуют ей, совершенно не задумываясь. Именно она в большой степени обусловливает конкурентный успех Японии. Обязательное условие для внедрения системы KAIZEN -- отсутствие принуждения. KAIZEN рекомендует использовать материальное и нематериальное мотивирование сотрудников. Идеология KAIZEN предпо- лагает методичное, постепенное и долгосрочное совершенствование всех составляющих бизнес-элементов. Внедрение этой системы может дать видимый эффект через несколько лет.

KAIRYO-KAIZEN-система

Предусматривает оба вида улучшений KAIRYO (Innovation) и KAIZEN (рис. 1).

Рисунок 1 - Процесс образования KAIRYO-KAIZEN-системы

Совместное последовательное применение двух подходов дает принципиально новые конкурентные преимущества (рис. 2).



Рисунок 2 - Конкурентные преимущества KAIRYO-KAIZEN-систем по сравнению с KAIRYO и KAIZEN

На практике все подходы к перестройке бизнес-процессов условно можно разделить на две идеологии: KAIZEN -- непрерывное совершенствование и KAIRYO или BPR (Business Process Reengineering -- бизнес процесс реинжиниринг). Термин «реинжиниринг» появился в 90-е годы XX ст. в работах М. Хаммера и Т. Давенпорта. Если концепция KAIZEN насчитывает уже около 50 лет, то концепция KAIRYO достаточно молода -- всего около 10 лет.

Концепция KAIZEN -- это постоянное совершенствование, но «в малом», без радикальных перемен. Процесс трансформации компании очень сложен и растянут во времени. Сила KAIZEN заключается именно в построении методики и планировании отдельных шагов по внедрению идей управления на предприятии. На иностранных предприятиях процесс постановки занимает от трех до пяти лет. Время от времени практически любое предприятие сталкивается с необходимостью радикальной перестройки основ, структуры, технологии, может быть, даже природы бизнеса. Причем именно радикальная перестройка позволяет осуществить радикальный прорыв в бизнесе и значительно обойти своих конкурентов. Проект радикальной перестройки компании получил название «реинжиниринг».

В таблице 2 представлены особенности KAIRYO (Innovation) и KAIZEN [1].

Таблица 2. Особенности KAIRYO (Innovation, BPR) и KAIZEN

Виды улучшений Показатели	KAIRYO (Innovation)	KAIZEN
Эффект	Краткосрочный, но впечатляющий	Долгосрочный, но не бросающийся в глаза
Темп	Большие шаги	Малые шаги
Временной интервал	Периодически, скачкообразно	Постоянные пошаговые приращения
Изменения	Резкие, переходящего характера	Постепенные и непрерывные
Участники	Группа избранных чемпионов	Все
Подход	Ярко выраженный индивидуализм, личные идеи и усилия	Коллективизм, групповая работа, системный подход
Образ действия	Сломать и построить заново	Поддержание и совершенствование
Движущая сила	Революционные и технические решения, новые изобретения, новые теории	Традиционная технология и рядовой современный тех- нический уровень
Практические требования	Требует крупных капиталовложений, но объем текущей работы незначителен	Необходимо небольшое количество ресурсов, но требуются огромные усилия
Направленность	Технология	Люди
Критерии оценки	Результаты с точки зрения прибыли	Оценивается процесс и стремление получать более высокие результаты
Благоприятные условия	Эффективность при стремитель- но развивающейся экономике	Хорошо работает при медленном развитии экономики

Существует тенденция к комплексному подходу, к синтезу KAIZEN и KAIRYO. Многие специалисты приходят к выводу, что и хирургия (KAIRYO), и терапия (KAIZEN) важны, и ни без одной нельзя обойтись. Применение только одной стратегии с полным отрицанием другой чревато продолжением болезни, а иногда и летальным исходом. KAIRYO (реинжиниринг) трех процессов из 500 улучшит деятельность организации в целом всего лишь на 6%, тогда как KAIZEN (непрерывное совершенствование), применяемое ко всем 500 процессам, дает в год 15% улучшения [2]. Когда радикальное и непрерывное совершенствование объединены, результирующее улучшение превышает непрерывное совершенствование на 60% в год [2]. Следовательно, нужно переходить к стратегии, основанной на разумной комбинации двух подходов.

2. Фактический подход в принятии решений

Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть, например, результаты внутренних проверок системы качества, рекламации и претензии потребителей и т. д. Кроме того, информация может основываться на анализе предложений сотрудников организации по поводу снижения издержек, повышения производительности и т.д [5].

Принцип фактической обоснованности решений прослеживается в таких проявлениях и действиях организации, как:

- проведение измерений, сбор целевых данных и информации;

- обеспечение достаточно полными, достоверными и точными данными и информацией;

- анализ данных и информации;

- понимание значимости подходящих статистических методов;

- принятие решений и выполнение действий, базирующихся на результатах логического анализа соотношения практического опыта и интуиции.

Международный опыт показывает, что от 20 до 90 % всех проектов улучшения продукта терпят провал только по причине ошибочного мнения о состоянии рынка, на базе которого принимается решение о стратегии бизнеса компании [4]. Объяснением такого положения могут быть следующие моменты:

- отсутствует полная оценка того, что потребители действительно хотят получить и как много они готовы заплатить за это;

- решения не базируются на конкретных фактах, характеризующих рынок;

- компании имеют недостаточные знания о своем продукте в период, предшествующий его появлению на рынке, и в то же время они пренебрегают экспериментами, позволяющими улучшить продукт и процессы на раннем этапе их проектирования, упуская тем самым возможность улучшения качества продукта при меньших затратах.

Факт несоответствия ожиданиям потребителей по ценности продукта и его стоимости должен устанавливаться, как уже неоднократно подчеркивалось, на наиболее ранних этапах жизненного цикла продукта, а для этого необходимо иметь наиболее полную информацию, основанную на фактах, и тогда будет уменьшена (или сведена к минимуму) вероятность того, что продукт после появления его на рынке не будет соответствовать предъявляемым к нему требованиям [6].

Таким образом, как показывает опыт, основной причиной неудач являются несовершенная работа и недостаточность знаний при принятии решения. В отношении неполноты знаний существуют две ситуации: люди либо признают, что у них недостаточно знаний, либо не признают. Если люди осознают, что они не очень хорошо разбираются в ситуации, они могут провести исследование или эксперимент, пытаясь узнать то, что они не понимают. Когда же люди уверены в своей правоте, даже если они недостаточно хорошо разбираются в ситуации, решать проблемы непросто.

Одна из причин этого состоит в том, что факты часто путают с суждениями. Люди склонны принимать нечто, к чему они имеют отношение, за факты. Это похоже на китайскую притчу, в которой слепцы ощупывали слона и каждый из них судил о слоне исходя из своего личного восприятия и имеющегося у него жизненного опыта. Тот, кто ощупывал хобот, был убежден, что слон - это некий длинный предмет, подобный трубе, в то время как другой, притронувшийся к бивню, считал, что слон - это что-то твердое и острое [6].

Мы должны постоянно спрашивать себя, а верны ли наши суждения, и по возможности «ощупывать слона» так, чтобы постепенно составить правильную картину. Если вместо этого мы упрямо будем настаивать на сложившемся представлении о том, что есть «слон», принимать это субъективное суждение за абсолютный факт и на этой основе планировать процесс и выполнять работы по достижению поставленной цели, то неизменно будут возникать дефекты, и их число не уменьшится, пока мы не изменим ошибочного суждения. При этом даже большинство может ошибаться, а один быть правым, если его решение по какому-либо вопросу базируется на фактах. Достаточно вспомнить историю с развитием науки, и в частности учения Коперника и Галилея. Именно факты и связанные с ними сомнения о правильности ранее принятых решений являются движущей силой науки. Основным условием любого научного закона является воспроизводимость описываемого явления. При этом, как правило, он, может быть применим не для всех случаев. Это объясняется тем, что в материальном и духовном мире существует бесконечное число случаев, а известное нам число фактов всегда ограничено [7].

Выявить законы, применимые к бесконечному числу ситуаций, располагая при этом ограниченным числом фактов, - сверхтрудная задача. Поэтому для объяснения различных явлений существуют различные гипотезы. Однако следует помнить, что гипотезы могут быть и ложными, как в случае «изучения слона» слепцами.

Существует цепь взаимосвязанных процессов для принятия решения (рис. 3).



Рисунок 3 - Цепочка взаимосвязанных процессов, характерная для принятия решения

Одна из самых основных стадий в этой цепи - выбор требуемых данных, на основании которых будут вырабатываться решения. Правильность принятого решения будет зависеть от правильности исходных данных, которые должны представлять собой только факты. Поэтому сбор и интерпретация фактов - важнейшие этапы принятия решения и все явления необходимо рассматривать со статистических позиций.

Правильное решение требует статистического мышления, которое включает следующие основные требования.

- Больше доверяйте конкретным фактам, а не абстрактным идеям.

- Выражайте факты в количественной форме, непосредственно связанной с применением конкретных процедур измерения, а не с помощью слов и эмоций.

- Осознавайте, что наблюдения всегда ведутся над частью целого и поэтому результаты содержат ошибки и отклонения.

- Лишь в результате многочисленных и длительных наблюдений можно выявить устойчивую тенденцию, представляющую собой надежную информацию.

Статистическое мышление предусматривает знание и умение применять статистические методы, которые должны обеспечивать:

- надежность интерпретации статистических данных;

- всеобъемлемость информации;

- простота использования.

Таким образом, можно сделать вывод, что принцип TQM «Принятие решений, основанных на фактах» является одним из основополагающих в концепции TQM и направлен на обеспечение системы управления объективной информацией для принятия управленческих решений. Принцип подразумевает систематический сбор, обработку и анализ данных на этапах ключевых процессов любого предприятия. Следование данному принципу повышает аргументированность и обоснованность принимаемых решений и, следовательно, и эффективность и результативность деятельности.

3. Взаимовыгодные отношения с поставщиками

поставщик улучшение конкурентный радикальный

С поставщика начинается логистическая цепь. Если первое звено работает ненадёжно, последствия отзовутся и на последнем звене цепи. Поэтому, с одной стороны, к выбору поставщика нужно подходить предельно взвешенно. Но, с другой стороны, если отношения выстроились на протяжении нескольких лет, не следует видеть в поставщике только источник дополнительной прибыли за счёт снижения его отпускных цен. Краткосрочные контракты, отсутствие долгосрочного планирования и обязательств, на самом деле - иллюзия независимости и «короткого поводка» в отношениях с поставщиком. Он ответит такой же эгоистичной, жёсткой позицией и, в конечном итоге, может легко перевести вектор своих отношений к вашему конкуренту. Поэтому, первый период «знакомства» (5-6 лет) должен обязательно перейти в стадию зрелого сотрудничества на основе долгосрочного, обстоятельного контракта, с учётом как взаимных требований, так и взаимной выгоды. Очень часто, этот переход не обозначается. Контракты продолжают заключаться сугубо формально, нередко без участия логистов. Секрет успеха многих компаний, успешно завоёвывающих просторы рынков - долгосрочные, партнёрские отношения с поставщиками.

Организация может выжить только в том случае, если будет разрабатывать и изготавливать продукцию, которая превосходит продукцию конкурентов. Логистика влияет на время выполнения заказов, на наличие продукции, на ее себестоимость, на поддержку потребителей и т.д., а тем самым на то, как потребитель в целом воспринимает продукт. В этом смысле закупочная логистика фактически вносит заметный вклад в разработку, характеристики, воспринимая ценность продукта и степень его успеха.

Движение материального потока, проходящего через организацию, обычно начинается с того, что отдел закупок отправляет поставщику заказ на закупку. Это означает, что отдел закупок отыскивает подходящего поставщика, обговаривает с ним условия выполнения заказа, организует доставку, занимается страхованием и платежами, а также выполняет все необходимое, чтобы материалы своевременно поступили в организацию. В настоящее время этот участок считается важной связующей с предыдущими видами деятельности и поэтому ему уделяется все больше внимания.

Закупочная деятельность компании обеспечивает механизм, инициирующий и контролирующий материальный поток через цепь поставок. Закупки - это функция, отвечающая за приобретение всех материалов, необходимых организации, а также связанные с этим работы: выбор поставщиков, проведение переговоров, согласование условий, экспедирование, мониторинг показателей работы поставщиков, грузопереработку материалов, транспортировку, складирование и приемку товаров, полученных от поставщиков [8].

Как правило, закупочная логистика не занимается перемещением материалов, а только организует их. Поэтому в первую очередь она связана с обработкой информации. Именно закупки собирают данные из разных источников, анализируют их и передают информацию в цепь поставок.

Закупки образуют основное звено между организациями, входящими в цепь поставок, и служат механизмом координации материального потока между потребителями и поставщиками [8].

Каждой организации необходимо получать материалы, за поступление которых отвечает закупочная логистика. Если закупки осуществляются плохо, материалы не поступают или поступают с браком, с опозданием или ранее назначенного срока, с низким качеством, по неконкурентной цене, не позволяя добиваться хорошего обслуживания потребителей и т.д.

Как показывают исследования, около 60% резервов совершенствования организации находятся в области закупок. Остальные 40% можно найти в управлении, организации производства, логистике и других областях деятельности. То есть закупки непосредственно отвечают за большую часть расходов компании, и даже небольшие улучшения в этой области могут принести существенные выгоды.

Цель закупочной деятельности - гарантировать, чтобы организация имела надежную поставку материалов. Исходя из этого, можно выделить ряд конкретных задач закупочной логистики [9]:

- создание надежного и беспрерывного материального потока на входе организации;

- тесное взаимодействие с подразделениями, использующими эти материалы, развитие взаимоотношений и понимание запросов;

- поиск подходящих поставщиков, тесное взаимодействие с ними и формирование выгодных отношений;

- закупка необходимых материалов и гарантия того, что они имеют приемлемое качество, доставляются вовремя и туда, куда необходимо, а так же удовлетворяют другим требованиям;

- договоренность о хорошей цене и условиях поставок;

- создание небольших запасов, проведение подходящей политики запасов и инвестиций в них, наличие стандартных и доступных материалов и т.д.;

- быстрое перемещение материалов через цепи поставок, экспедирование доставок в случае необходимости, постоянное отслеживание текущих условий, в том числе ожидаемого роста цен, возникновения дефицита, разработки новых продуктов и т.д.

Принято считать, что наиболее важная часть закупок - это поиск правильного поставщика. Обычно организации ищут поставщиков, которые:

- финансово стабильны и их деятельность имеет долгосрочные перспективы;

- способны и имеют мощности для поставки необходимых материалов;

- без ошибок доставляют требуемые материалы;

- отправляют материалы с гарантированно высоким качеством;

- обеспечивают надежную и своевременную поставку, выполняя заказы на короткое время;

- предлагают приемлемые цены и условия финансирования;

- гибко реагируют на запросы потребителей и возникающие изменения;

- имеют достаточный опыт работы с необходимой вам продукцией;

- имеют хорошую репутацию;

- имеют удобную и легкую систему закупок;

- ранее добивались успеха и могут формировать долгосрочные отношения.

Типичной ошибкой при работе с поставщиками является стремление работать со всеми поставщиками одинаково, что абсолютно недопустимо при стремлении осуществления успешной закупочной логистики. Руководители чаще всего выбирают тот или иной тип отношений с поставщиком с учетом следующих факторов:

- интуиция ("мне так кажется");

- индивидуальная предрасположенность руководителя (кому-то проще устанавливать партнерские отношения, кому-то - оппортунистические);

- расстановка рыночных сил (я слабый - под всех прогибаюсь; сильный - все должны прогибаться под меня);

- личная симпатия или антипатия к руководителю или представителю поставщика.

Исходя из этих факторов, предприятие во многом строит отношения со своими поставщиками по наитию и ожидает от отдела закупок постоянного снижения затрат, повышения качества закупаемой продукции, сокращения сроков поставки и т. д.

Можно выделить несколько вариантов сотрудничества с поставщиками [10]:

1. Занять жесткую позицию на переговорах о закупке и стараться получить самые лучшие условия, невзирая не на что. Отношения, которые строятся таким образом, называют отношениями по принципу экономической целесообразности, или оппортунистическими. Такой подход в краткосрочной перспективе может дать положительные результаты, но в долгосрочной не всегда эффективен.

2. Второй вариант сотрудничества - партнерство. Сравнительный анализ этих видов сотрудничества показан в табл.3.

Таблица 3 - Преимущества и недостатки основных видов сотрудничества

Тип отношений	Преимущества	Недостатки
Партнерские отношения	- стремление обоих предприятий помогать друг другу; - совместная реализация долгосрочных стратегий; - способность к системным инновациям.	- снижается возможность маневра: при принятии тактических решений необходимо учитывать стратегические последствия; - управление партнерскими отношениями требует больших затрат.
Оппортунистические отношения	- поддержание активной конкурентной борьбы, снижение издержек по сделкам; - простота смены поставщика, если получателя перестанут удовлетворять цена качество или сам продукт или услуга.	- ограниченные возможности совместных действий; - риск симметричного ответа при изменении рыночной ситуации.

Тип отношений с поставщиком, а, следовательно, и переговорную стратегию, гораздо дальновиднее выбирать сознательно, с учетом анализа целого ряда факторов как внутренней, так и внешней среды предприятия. Прежде всего, необходимо проанализировать, что же мы закупаем.

Отношения, построенные по принципу экономической целесообразности (оппортунистические) подходят для работы с нестратегическими материальными или товарными группами, где не требуется индивидуализация продукта в соответствии с требованиями клиента. В этом случае можно не опасаться того, что оппортунистические отношения с поставщиком негативно скажутся на качестве продукта. Речь здесь идет в основном о продуктах и услугах с низкими объемами закупок, хотя могут быть и исключения из правил.

Если же ведутся закупки простых продуктов с высокой степенью стандартизации, то опять-таки имеет смысл прибегать к оппортунистическим отношениям - особенно если поставщики имеют свободные мощности или проблемы со сбытом продукции. В таком случае всегда можно сменить одного поставщика или один продукт на другого поставщика/продукт.

Отдел закупок должен стремиться к созданию партнерских отношений, если речь идет о стратегических материалах или товарных группах.

Если объекты снабжения поступают из отраслей, которые работают с комплексными продуктами, имеющими низкую степень стандартизации, то очень часто требуется создание партнерских отношений с поставщиками. Устанавливать партнерские отношения рекомендуется также в случаях, если снабжение получает продукты и услуги с развивающихся или монополизированных рынков, недостаток ресурсов на которых может привести к созданию "узких мест" при снабжении.

Большинство организаций проводят мониторинг деятельности своих поставщиков, чтобы убедиться, что те продолжают оказывать удовлетворительные услуги. Один из наиболее общих подходов к анализу работы поставщиков это составление списка важных факторов и проверка того, насколько поставщик удовлетворяет установленным стандартам по всем позициям этого списка. Если поставщик не удовлетворяет хотя бы одному критерию, заказчик либо обсуждает с ним способы устранения выявленного недостатка, либо ищет другие источники поставок. Здесь ставится цель не заменить существующих поставщиков, а консолидировать их деятельность, выявить области, требующие совершенствования, и договориться, как лучшим образом провести предложенные усовершенствования. И только в крайнем случае организация начинает искать новых поставщиков.

Выбрав поставщика и заключив соглашения о закупках, организация следует определенной процедуре, так называемому циклу закупок. Он представлен на рис. 4.

Рисунок 4 - Шаги цикла закупок

Шаг первый. Подразделение пользователя определяет потребность в закупаемых материалах. Изучает имеющиеся материалы и готовит спецификации. Изучает сметы подразделений и получает разрешение на закупку. Готовит и отправляет запрос на закупку в отдел закупок.

Шаг второй. Отдел закупок получает и проверяет данные запроса на закупку. Изучает запрашиваемые материалы, анализирует текущие запасы, продукты-субституты, варианты производства и, после обсуждения с представителем подразделения пользователей, принимает решение о закупке. Составляет короткий список возможных поставщиков и тех, кто, как известно, удовлетворяет предъявляемым требованиям. Отправляет запрос на цены поставщикам из короткого списка.

Шаг третий. Каждый поставщик анализирует запрос расценки. Проверяет статус заказчика, его кредитную историю. Анализирует, как лучше всего выполнить заказ. Отправляет расценки в организацию, которая их просила. Указывая характеристики продукции, цены и условия.

Шаг четвертый. Отдел закупок изучает расценки и проводит коммерческую оценку поступивших предложений. Обсуждает технические характеристики с подразделением пользователей. Проверяет сметные характеристики и дает разрешение на закупку. Выбирает лучшего поставщика на основе предложенных вариантов. Отправляет заказ на закупку материалов.

Шаг пятый. Выбранный поставщик получает заказ на закупку, подтверждает его получение и обрабатывает его. Отгружает материалы вместе с извещением об отгрузке. Отправляет счет-фактуру.

Шаг шестой. Отдел закупок отправляет подтверждение заказа. Выполняет любые необходимые последующие действия и занимается экспедированием. Получает, проверяет и принимает материалы. Извещает производственный отдел о получении материалов.

Шаг седьмой. Производственный отдел получает и проверяет материалы. Подтверждает списание расходов. Уточняет данные по запасам. Использует материалы по мере необходимости.

Шаг восьмой. Отдел снабжения организует выплату по счет-фактуре поставщика.

Рассмотренный алгоритм позволяет наиболее эффективно строить взаимоотношение с поставщиками и осуществлять закупочную деятельность с минимальными издержками.



Задача 1

На заводе шампанских вин производится вино «Аркадия» белое. Качество вина не соответствует стандарту. Менеджерам завода необходимо проанализировать ситуацию и выявить технологические операции, на которых допускается наибольшее количество дефектов вина при помощи диаграммы Парето. Контрольный листок регистрации данных приведен ниже:

Контрольный листок регистрации данных

Наименование технологической операции	Число дефектов на данной операции, дал
Розлив вина в бутылки	100
Надевание алюминиевых крышечек на бутылки	37
Закупорка бутылок	10
Отбраковка бутылок с вином	125
Этикетировка бутылок	30
Укладка бутылок в ящики	45
Всего	347

Диаграмма Парето - инструмент контроля качества, который позволяет распределить усилия для решения возникающих проблем и выявить основные причины дефектов, которые нужно устранить в первую очередь.

Диаграмма Парето строится в следующей последовательности:

Исходными данными для построения диаграммы Парето являются данные контрольного листка (см. табл).

Составим таблицу для обработки данных.

Обработка данных для построения диаграммы Парето

№ операции на граф.	Наименование технологической операции	Число дефектов на данной операции, дал	% числа дефектов по данной операции	кумулятивный % числа дефектов (осьY)
1	Отбраковка бутылок с вином	125	36,0	36,0
2	Розлив вина в бутылки	100	28,8	64,8
3	Укладка бутылок в ящики	45	13,0	77,8
4	Надевание алюминиевых крышечек на бутылки	37	10,7	88,5
5	Этикетировка бутылок	30	8,6	97,1
6	Закупорка бутылок	10	2,9	100,0
	Всего	347	100

Построим Диаграмму Парето.

Проведем АВС-анализ, который представляет собой формирование рассмотренных факторов в группы А, В, С у соответствии с их долями (процентным вкладом) в общем результате. При этом в группу А, являющуюся критически важной зоной, попадают операции, на которые приходится наибольший процент дефектов ( 60-70%), у группу В - средний процентный ( 30-20%), в группу С - наименьший (10%).



На основании АВС анализа можно сделать вывод, что в первую очередь нужно уделить внимание операциям отбраковки бутылок с вином и розливу вина в бутылки (64,8%). Во вторую очередь - укладке бутылок в ящики и надеванию алюминиевых крышечек на бутылки (23,6%). Соответственно, в последнюю очередь нужно устранить дефекты на операциях этикетировки бутылок и их закупорки (11,5%).

Задача 2

На хлебозаводе производится хлеб «Обеденный». Масса хліба - 1 килограмм. Для исследования постоянства массы хлеба каждый час отбиралась выборка из 4 единиц. В приведённой ниже таблице собраны данные исследований массы хлеба «Обеденный».



Данные исследований массы хлеба «Обеденный»

Порядк. № выборки	Масса хлеба в килограммах по каждой единице выборки
	1	2	3	4
1	0,998	1,02	1,137	0,961
2	0,98	1,003	0,963	0,999
3	0,833	0,998	1,02	0,933
4	0,978	0,937	1,1	1,001
5	1,05	0,999	1,02	1
6	0,973	1,93	0,969	0,922
7	1,09	1,996	0,936	0,999
8	1,11	0,985	0,977	0,977
9	0,95	0,977	0,999	1,073
10	0,933	0,988	1,012	1,024
11	1,1	1,02	1,073	1
12	0,89	1,008	0,912	0,992
13	0,859	1,05	0,998	0,966
14	1,003	0,977	0,965	0,97
15	1	0,965	1,037	1,008

Постройте карту типа и для массы хлеба «Обеденного». Что можно сказать об этом производственном процессе?

Контрольные карты - инструмент, позволяющий отслеживать ход протекания процесса и влиять на него, предотвращая его отклонение от требований к процессу. Наиболее популярны карты типа и .

Строим контрольную - карту в следующим образом.

1. Определяем среднее значение выборки

,

где i - порядковый номер единицы в выборке;

n - общее количество единиц в выборке.

2. Определим среднее значение средних значений выборок

,

где j- порядковый номер выборки;

m - общее количество выборок.

3. Определим величину разброса R в каждой выборке

,

где - соответственно наибольшее и наименьшее значения измерений в выборке.

4. Определяем среднее значение разброса для всех выборок.

= = 0,237

Результаты расчетов приведены в таблице ниже:

Порядк. № выборки	Масса хлеба в килограммах по каждой единице выборки	Среднее значение выборки	Величина разброса R
	1	2	3	4
1	0,998	1,02	1,137	0,961	1,029	0,176
2	0,98	1,003	0,963	0,999	0,986	0,04
3	0,833	0,998	1,02	0,933	0,946	0,187
4	0,978	0,937	1,1	1,001	1,004	0,163
5	1,05	0,999	1,02	1	1,017	0,051
6	0,973	1,93	0,969	0,922	1,199	1,008
7	1,09	1,996	0,936	0,999	1,255	1,06
8	1,11	0,985	0,977	0,977	1,012	0,133
9	0,95	0,977	0,999	1,073	1,000	0,123
10	0,933	0,988	1,012	1,024	0,989	0,091
11	1,1	1,02	1,073	1	1,048	0,1
12	0,89	1,008	0,912	0,992	0,951	0,118
13	0,859	1,05	0,998	0,966	0,968	0,191
14	1,003	0,977	0,965	0,97	0,979	0,038
15	1	0,965	1,037	1,008	1,003	0,072

Определим верхнюю и нижнюю границы для карты

Верхняя контрольная граница

= 1,026 + 0,73·0,237 = 1,2

Нижняя контрольная граница

= 1,026 - 0,73·0,237 = 0,85

где - коэффициент для определения трех-сигмовых контрольных границ для - карты.

Строим график - карты.



Построение контрольной R-карты осуществляем в такой последовательности:

Определяем верхнюю и нижнюю контрольные границы для карты , используя рассчитанные при карты средние значения разброса измерений R (по всем выборкам).

Верхняя контрольная граница

= 2,28 Ч 0,237 = 0,54

Нижня контрольна границя

= 0 Ч 0,237 = 0

где - коэффициенты для определения трех-сигмовых контрольных границ для - карты.

Строим график - карты. Для этого на оси абсцисс откладываем номер виборки, на оси ординат - значения разброса в каждой выборке. Проводим верхнюю и нижнюю контрольные границы, среднее значение разброса измерений Ravg (по всем выборкам). Потом наносим средние значения разброса в каждой выборке и соединяем эти точки (R) :



Литература

1. Imai M. Kaizen: Der Schlьssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb. -- 7. Aufl. -- Berlin, Frankfurt am Mein: Ullstein, 1993. -- 311 s.

2. Харрингтон Дж. Прорыв в совершенствовании деятельности / Избранные труды 40-го конгресса Европейской организации по качеству. -- М.: РИА«Стандарты и качество», 1997. -- С. 135-147.

3. Севастьянов А. К. KAIRYO-KAIZEN- и PCM-DM-системы: сравнительный нализ. часть 1 - ISSN 1681-6048 System Research & Information echnologies, 2013, № 2 - С. 38-43

4. Ефимов В. В. Статистические методы в управлении качеством продукции: учебное пособие / В. В. Ефимов, Т. В. Барт. - М.: КНОРУС, 2006. - 172 с.

5. ISO 9000-2011. Межгосударственный стандарт. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. Введ. 2011-12 - М.: Стандартинформ, 2011. - 32 с.

6. Салимова Т.А. История управления качеством: учебник / Т.А. Салимова. - М.: КНОРУС, 2005. - 256 с.

7. Ильенкова, С.Д. Управление качеством. / С.Д. Ильенкова. - М.: Юнити, 2006. - 334с.

8. Миронов М.Г. Управление качеством.: Учебное пособие,- М. Проспект, 2006. - 286с.

9. Аристов О.В. Управление качеством. Учебник,- М.: ГУУ, 2009. - 237с.

10. Горбашко Е.А. Управление качеством: Учебное пособие,- СПб,: Питер, 2008. - 384с.

Размещено на Allbest.ru