Факторы стратегического управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Факторы стратегического управления

1. Теория лидерства и стратегический менеджмент: «мягкие» факторы стратегического управления

В результате длительных исследований установлены следующие подходы к установлению сущности и роли стратегического менеджмента:

вид управленческой деятельности, который взаимосвязан с учреждением долгосрочных целей организации и поддержанием ряда взаимосвязей между организацией и внешним окружением, которые дают возможность ей достичь собственных целей, отвечают ее внутренним возможностям и содействуют восприимчивости к внешним вызовам;

это процесс, который определяет очередность деяний организации по разработке и воплощении в жизнь стратегии;

это сфера научных знаний, которая изучает приемы, инструменты и методику принятия стратегических решений и технологии практического осуществления этих знаний;

это искусство разработки и претворения в жизнь стратегии;

это люди, реализовывающие стратегическое управление.

Последнее утверждение близко к теме настоящей работы, вот почему в дальнейшем большее внимание будет уделено теориям лидерства и стратегическому менеджменту.

Лидерство - это способность проявлять влияние на отдельные личности и группы, ориентируя их усилия на достижение целей организации.

Наличествует огромное проблемное поле в разработке теории лидерства, однако в результате длительного научного поиска было установлено три ключевых подхода к проблеме лидерства: личностный, который основывается на анализе лидерских качеств (теория лидерских качеств, теории «Х», «У», «Z»); поведенческий, определяющий лидерство как набор образцов манеры поведения руководителя (три стиля лидерства по К. Левину, исследования университетов США, «решетка менеджмента», 4 системы лидерства по Р. Лайкерту, концепция вознаграждения и наказания); ситуационный, утверждающий, что лидерское поведение различно в зависимости от ситуации и сложившихся факторов (Модель Танненбаума-Шмидта, модели Херсея, Бланшарда, Фидлера) [3, c. 88].

Основные подходы к проблеме лидерства автором [3] объединены в основные теории лидерского поведения (см. рис. 1).

В результате анализа основных теорий лидерского поведения, а также современных концепций менеджмента можно прийти к однозначному выводу, что самая тесная связь со стратегическим менеджментом имеется у концепции управления по целям (каждый руководитель должен иметь несколько четких целей в рамках возложенных на него обязанностей. Цели не только доводятся до менеджеров сверху, но и согласуются, обсуждаются с ними. Цели не являются постоянными, они пересматриваются в связи с изменениями внутренних и внешних условий. Необходимо постоянно оценивать достигнутые результаты; при этом важно разработать системы показателей), личностного подхода к теории лидерства, теории «7-С», в соответствии с которой эффективно функционировать и развиваться в современных условиях могут только организации, в которых менеджеры поддерживают в гармоничном состоянии систему, состоящую из семи элементов: стратегии, структуры, системы, штата, стиля, квалификации, разделенных ценностей.

Изменение хотя бы одного из элементов требует соответствующего изменения остальных.

Самый эффективный и приемлемый стиль лидерства при стратегическом управлении авторитарный, переходящий в демократический с элементами харизматической власти.

Требования к стратегическим лидерам: умение работать с информацией, хорошие навыки тайм-менеджмент, умение договариваться и достигать консенсуса, открытость и одержимость целью.

Ниже лидерство рассмотрено как ресурс стратегического менеджмента.

Рис. 1. Основные теории лидерского поведения

Лидерство как ресурс стратегических изменений: автократия (теория Х Мак-Грегора), основы убеждений лидера-автократа:

1. Люди исконно не хотят работать и при всякой возможности сторонятся работы.

2. У людей отсутствует честолюбие, и они стремятся освободиться от ответственности, отдавая предпочтение тому, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди жаждут защищенности.

4. Чтобы принудить людей работать, нужно употреблять насилие, контроль и опасность кары.

Демократия (теория У Мак-Грегора), основы убеждения лидера-демократа:

1. Труд - это процесс природный. Если условия одобрительные, люди не только возьмут на себя ответственность, они будут жаждать ее.

2. Если люди причастны к организационным целям, то они будут применять самоуправление и самоконтроль.

3. Присоединение (причастность) является функцией вознаграждения, взаимосвязанного с достижением цели.

4. Способность творческого (креативного) решения проблем попадается часто, а интеллектуальные возможности среднего человека используются лишь только отчасти.

Подход «путь-цель» Митчела и Хауса:

Руководитель должен активизировать подчиненных к достижению целей организации:

влияя на способы достижения этих целей;

приумножая личную выгоду от достижения подчиненными цели предоставленной работы;

уничтожая преграды и ловушки возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде.

Приемы реализации подхода «путь-цель»:

1. Пояснение того, что хотят от подчиненного.

2. Поддержка, наставничество и ликвидация сковывающих преград.

3. Ориентация усилий подчиненных на достижение цели.

4. Созидание у подчиненных таких потребностей, которые находятся в компетенции руководителя и которые он в силах ублаготворить.

5. Ублаготворение потребностей подчиненных в том случае, если цель достигнута.

Стили лидерства по Хаусу:

Стиль поддержки подобен стилю, сориентированному на человеческие отношения.

Именно подобный руководитель даже в мелочах стремится преобразить их труд на более приятный, общается с ними как с равноправными и показывает дружеское отношение и простоту обращения.

Когда стиль поддержки уместен:

В том случае, если у сотрудников актуальна потребность в самоуважении и причастности к коллективу, необходимо предпочесть стиль поддержки, который аналогичен стилю, сориентированному на человеческие отношения.

Инструментальный стиль:

1. подчиненным сообщают, что от них хотят;

2. отдают им конкретные установки, что и как необходимо сделать, этим самым представляя роль руководителя группы, которая понятна всем;

3. руководитель составляет графики работы;

4. поддерживает определенные стандарты исполнения;

5. контролирует следование стандартам, правилам и процедурам.

Когда уместен инструментальный стиль:

Когда сотрудники жаждут автономии и независимости, считая при этом, что «от них ничего не зависит».

Также уместен в неоднозначных ситуациях, потому как руководитель профессиональнее оценивает ситуацию в общей сложности и его распоряжения могут послужить для подчиненных неплохим ориентиром.

Партисипативный стиль - который поощряет участие и отличается тем, что руководитель обменивается существующей у него информацией со своими подчиненными и применяет их идеи и предложения при принятии окончательного решения.

Когда уместен партисипативный стиль?

Больше всего соответствует ситуации, когда сотрудники пытаются реализовать свой потенциал в управлении.

Руководитель в данном случае обязан обмениваться с ними информацией, эффективно применять их конструктивные предложения.

Стиль, который ориентирован на «достижение»: руководитель устанавливает нетрудные задачи и ожидает, что сотрудники без насилия будут стараться по мере своей возможности к их независимому решению, а ему остается лишь только предоставить требуемые для этого условия.

Когда уместен стиль, ориентированный на достижение:

Тогда, когда подчиненные жаждут высоких результатов и убеждены, что могут их достигнуть.

Руководитель устанавливает перед ними нетрудные задачи и ждет, что они без насилия будут стараться по мере возможности их самостоятельно решить, а ему предоставляется лишь обеспечение требуемых для этого условий.

Секрет удачного стратегического менеджмента чрезвычайно тривиален: необходимо созидать стратегический план, трансформировать его в конкретные мероприятия, осуществить, при надобности скорректировать-и все! Но легко сказать, а вот сделать? Ответственное руководство, энергичность, постоянное развитие подчиненных, умение повести за собой, в том числе и своим примером-это чрезвычайно сложное дело.

Менеджер, который отвечает за осуществление стратегии, обязан выполнять массу управленческих задач: прогнозировать, вносить предложения, принимать участие в разработке стратегии, показывать созидательный подход, отвечать за претворение в жизнь стратегии, формировать культуру, разделять ресурсы, созидать возможности, интегрировать процессы, быть воспитателем, разрешать проблемы подчиненных, выступать перед аудиторией, осуществлять переговоры, мотивировать, играть роль арбитра, добиваться взаимопонимания, проводить политику руководства, наставлять и увлекать за собой.

В различных обстоятельствах необходимо показывать жесткость или находить компромисс, навыки работы в команде или способность принимать решения лично, карать и воспитывать. Необходимо уметь отступать на второй план когда нужно и находиться в центре внимания.

Первостепенные усилия по необходимому изменению культуры компании должны исходить сверху вниз и базироваться на видении. Вначале исчерпывающе изучается ситуация, а потом принимается решение, как целесообразнее поступить. В процессе воплощения в жизнь стратегии менеджер возлагает на себя решение пяти управленческих задач:

1. Контроль хода событий, всестороннее отслеживание их, предугадывание возможных проблем, анализ препятствий на пути удачной реализации стратегии.

2. Укрепление культуры и корпоративного духа, мобилизация членов организации на результативную реализацию стратегии достижения высоких показателей в труде.

3. Поддержка адаптивных способностей организации, постоянный поиск новы возможностей, генерация идей, опережение соперников в развитии конкурентных возможностей и выраженных компетенций.

4. Руководство по внедрению высоких этических стандартов и настаивание на том, чтобы компания вела свою деятельность как «образцовый гражданин».

5. Инициирование корректирующих мер для улучшения условий воплощения в жизнь стратегии и подъема общей эффективности компании [6, с. 422].

Термин «стратегический менеджмент» был введен на рубеже 60-70-х годов для того, чтобы отграничить текущее управление на уровне производства и управления, которое осуществлялось на высшем уровне. Необходимость такого разграничения была предопределена в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Ключевой идеей, которая отражает сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, стала идея перемещения центра внимания высшего руководства на внешнее окружение для того, чтобы адекватным образом и вовремя среагировать на те изменения, которые происходят во внешней среде.

Возможно привести ряд конструктивных определений, которые были созданы авторами теории стратегического менеджмента.

Шенднл и Хаттен представляли его как «процесс поиска и определения связи организации с ее окружением, содержание которого заключается в реализации установленных целей и в попытке достижения требуемого состояния взаимоотношений с окружением через распределение ресурсов, что дает возможность эффективно и результативно функционировать организации и ее структурным элементам».

За Хиггенсом «стратегический менеджмент - это процесс управления с целью реализации миссии организации за счет управления взаимодействием организации и ее окружения».

Пирс и Робинсон дают определение стратегическому менеджменту «как набору решений и действий по формированию и исполнению стратегий, принятых для достижения цели (целей) организации».

За Томпсоном «стратегический менеджмент - это деятельность, которая связана с определением целей и задач организации с поддержкой взаимоотношений между организацией и ее внешней средой, что позволяет ей достичь своей цели, которые соответствуют ее внутренему потенциалу и предоставляют возможность оставаться благосклонной к внешним требованиям».

Сопоставляя указанные определения следует сформулировать обобщающее определение: «Стратегический менеджмент представляет собой управление организацией, которое базируется на человеческом потенциале как на основе организации, направляет производственную деятельность на запросы потребителей, своевременно реагирует и осуществляет требуемые изменения в организации, которые соответствуют внешнему окружению и дают возможность достичь конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выжить в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей».

Суть стратегического менеджмента заключается в том, что на предприятиях должны быть четкие стратегические планы развития, созданные в соответствии с ними структуры управления, системы и механизмы взаимодействия отдельно взятых планов, которые направлены на обеспечение долгосрочной стратегии, на победу в конкурентной борьбе и созидание управленческого инструментария для воплощения в жизнь этих стратегий.

Стратегический менеджмент предполагает:

· установление ключевых рыночных позиций на будущее с учетом важности целей;

· определение ресурсов организации под стратегические цели;

· созидание центров управления каждой стратегической целью;

· оценка и мотивация производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей.

Применение стратегического менеджмента сориентировано на последующие факторы:

· дальновидное мышление руководителей и специалистов предприятий;

· управление через декларирование целей, а не путем издания задач;

· четкую информированность каждого о целях предприятия;

· инициативную позицию и взаимодействие всех сотрудников предприятия.

В таблице 1 в качестве примера представлены главные функциональные стратегии ОАО «КамАЗ».

Таблица 1. Функциональные стратегии ОАО «КамАЗ»

МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ	· Организация производства новых моделей автомобилей «КамАЗ» с улучшенными эксплуатационными свойствами; · усовершенствование автомобильной техники; · интенсивный розыск платежеспособных заказчиков; · высококачественное исполнение заказов потребителей; · дальнейшее распространение дилерской сети; · созидание фирменной сервисной сети.
ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СТРАТЕГИЯ	· созидание производства, которое адаптировано к постоянным изменениям ситуации на рынках; · введение модульно-агрегатного принципа производства новейших продуктов на основе наличествующих, усовершенствованных и лицензионных узлов; · созидание механизма прозрачного позаказного планирования производства; · постоянный рост производственных мощностей; · созидание ремонтного механического завода; · усовершенствование системы энергообеспечения; · уменьшение стоимости покупных материальных ресурсов.
СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ	· осуществление постоянной оценки профессиональных и интеллектуальных возможностей руководителей и специалистов; · постоянное усовершенствование системы мотивации и стимулирования труда работников; · создание резерва руководящих кадров и специалистов; · вырабатывание «золотого фонда рабочих»; · созидание системы планирования служебной карьеры; · введение системы постоянного профессионального обучения и развития персонала; · созидание новых рабочих мест.
ФИНАНСОВАЯ СТРАТЕГИЯ	· преобразование и реструктуризация задолженности; · избавление от активов, не участвующих в производственно-хозяйственной деятельности; · разработка программы выпуска в обращение и погашения векселей; · оптимизация управления инвестициями (возврат и реализация долей ОАО «КамАЗ» в 101 предприятии и вложение инвестиций в 32 предприятия).

В качестве трудового потенциала при реализации стратегий рассматриваются главным образом лица, разрабатывающие, принимающие и реализующие стратегические решения (ЛПСР). Именно они являются движущей силой системы, и от их достаточности, компетентности и слаженной работы зависит стратегическое развитие. Кроме «жестких» элементов в системе стратегического управления представлены и «мягкие»: организационная культура и стиль управления. В кризисных ситуациях они становятся столь же «жесткими», как и другие элементы[8].

Краткая характеристика национальной культуры и организационной культуры представлена в таблице 2.

Таблица 2. Взаимосвязь национальной культуры и организационной культуры организации

Культурные регионы	Тип организационной культуры (методика Т Дила и А. Кеннеди)
Германские страны	«культура усердной работы»
Англо-американские страны	«культура мачо»/ «культура инвестиций»
Северные страны	«культура инвестиций»
Слаборазвитые романские страны	«культура процесса»
Высокоразвитые романские страны (Франция, Бельгия)	«культура процесса»/ «культура усердной работы»
Слаборазвитые азиатские страны	«культура процесса»
Высокоразвитые азиатские страны	«культура усердной работы» / «культура инвестиций»
Ближний восток	«культура процесса»

2. Эволюция стратегического менеджмента

В становлении стратегического менеджмента выделяется четыре этапа [2, с. 11]: бюджетирования, долгосрочного планирования, стратегического планирования, стратегического менеджмента.

Этап бюджетирования (1920-1940 гг.). Планы развития бизнеса больших компаний регулярно обсуждались высшим руководством, службы долгосрочного планирования не создавались. В рамках формального планирования разрабатывались ежегодные бюджеты по основным производственно-хозяйственным функциям (маркетинг, производство, развитие, научные разработки) и отдельным подразделениям (отделам). Характерными особенностями бюджетирования являются краткосрочность (на 1 год) и внутренняя направленность. Главной проблемой менеджеров при этом являются текущие прибыли и структура затрат.

Бюджетирование выступает основным инструментом распределения внутренних ресурсов предприятия и контроля текущей деятельности и в современной экономике. К преимуществам бюджетирования относятся: обеспечение контроля за денежными ресурсами и инвестициями, координации деятельности подразделений; выявление отклонений от установленных целей; экономия при использовании всех видов ресурсов и прочие. Основной недостаток бюджетирования - игнорирование внешних условий функционирования предприятия.

Этап долгосрочного планирования (1950-1960 гг.)

В основе метода долгосрочного планирования находится разработка прогноза сбыта предприятия на несколько лет вперед на основе экстраполяции тенденций развития, которые имели место в прошлом. На основе контрольных цифр, заданных в прогнозе сбыта, разрабатывались другие функциональные планы: по снабжению, маркетингу, производству. После этого все планы сводились в общий финансовый план предприятия. При таком способе планирования главной задачей менеджеров было выявление финансовых проблем, которые ограничивали развитие предприятия. Долгосрочное планирование почти ничем не отличалось от бюджетирования, только расчеты велись на более продолжительное время, чему способствовало наличие незаполненных рынков, низкий уровень конкуренции, значительная стабильность и предсказуемость развития бизнеса.

Этап стратегического планирования (1960-1980 гг.)

В конце 60-х годов ХХ столетия экономическая ситуация во многих странах значительно изменилась: возросла конкуренция, как результат увеличения размеров предприятий и стабилизации спроса; среда бизнеса стала изменчивой, динамичной; результаты деятельности предприятий часто не совпадали с определенными долгосрочными целями. Оказалось, что долгосрочное планирование не срабатывает в условиях динамичной среды и жесткой конкуренции. Содержание стратегического планирования изменилось: возникла потребность разрабатывать планы развития предприятий с учетом возможных изменений во внешней среде, возросла роль стратегического анализа, начали применяться альтернативные варианты действий на перспективу, сценарии, планирование «портфеля предприятия», маркетинговые мероприятия.

Этап стратегического менеджмента (с 80-х годов ХХ ст.)

Стратегическое планирование обеспечивало принятие управленческих решений относительно долгосрочного развития организаций. В отличие от него стратегическое управление, кроме определения долгосрочных целей, обеспечивает выполнение целого комплекса конкретных действий относительно быстрой реакции предприятия на изменения внешней среды: пересмотр целей, корректирование общего направления развития, реализацию, оценку и контроль стратегии.

Таблица 3. Сравнительная характеристика систем управления

Параметры	Бюджетирование	Долгосрочное планирование	Стратегическое планирование	Стратегический менеджмент
Предположения	Прошлое повторяется	Тенденции сохраняются-экстраполяция	Новые явления-тенденции предвидения	Частичная предсказуемость по слабым сигналам
Тип изменений	Медленнее реакции фирмы	Возможно сравнить с реакцией фирмы	Быстрее реакции фирмы
Процесс	Циклический	Реальное время
Основа управления	Контроль отклонений, комплексное управление	Предсказание роста, основ и возможностей	Смена стратегических целей	Учет развития рынка и внешней среды
Акцент в управлении	Стабильность-реактивность	Предвидение	Исследования	Творчество
Период	С 1900	С 1950-х	С 1970-х	С 1990-х

Из таблицы видно, что системы управления, которые сменяли один другой были ориентированы на растущий уровень нестабильности и все меньшую предсказуемость будущего. С этой точки зрения И. Ансофф дает следующую классификацию систем управления:

1. Управление на основе контроля исполнения (постфактум);

2. Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предусмотреть путем экстраполяции тенденций прошлого.

3. Управление на основе предвидения изменений. Темп изменений ускорился, однако есть возможность предсказать шансы и опасности внешнего окружения и учесть их при разработке стратегического плана.

4. Управление на основе гибких экстренных решений, когда многие важные задачи возникают настолько быстро, что их невозможно вовремя предусмотреть.

Таким образом, эволюцию систем управления можно рассматривать как реакцию на усложнение управленческих задач.

Существует и другой подход к эволюции стратегического менеджмента, связанный со школами стратегий и подходами к осуществлению стратегического процесса:

1. Стратегический процесс школы дизайна (60-е годы ХХ века): мыслительный, простой, неформальный, продуманный (предписывающий). Основные термины: слаженность / соответствие, выраженные компетенции, конкурентные преимущества, анализ SWOT, формулировка / реализация. Базовая дисциплина не определена (архитектура как метафора).

2. Стратегический процесс школы планирования (60-е годы ХХ века): формализованный, расчлененный на элементы, предопределенный (прескриптивный). Ключевые термины: программирование, бюджетирование, графики, план действий. Базовые дисциплины: определенные связи с инженерным искусством, теорией систем, кибернетикой.

3. Стратегический процесс школы позиционирования (70-е годы ХХ века): аналитический, систематический, обдуманный (повелевающий). Основные термины: генерические (родовые) стратегии, стратегические группы, конкурентный анализ, бизнес-портфель, кривая опыта. Базовые дисциплины: экономикс (отраслевая организация), военная история.

4. Стратегический процесс школы предпринимательства (50-е годы ХХ века): на основе предвидения, интуитивный, предопределяющий (всезахватывающий, хотя подробности устанавливаются «по ходу», описательный). Основные термины: смелый ход, предвидение, озарение. Базовая дисциплина не определена (ранние работы написаны представителями экономикс).

5. Стратегический процесс когнитивной школы (50-е годы ХХ века): интеллектуальный, вырабатывается «по ходу» (под давлением или принужденный, дескриптивный). Основные термины: карта, фрейм, концепция, схема, восприятие, интерпретация, ограниченная рациональность. Базовая дисциплина: психология (когнитивная).

6. Стратегический процесс школы обучения (60-е годы ХХ века): неформальный, неорганизованный (описательный). Основные термины: приращение, внезапная стратегия, поиск смысла, предпринимательство, риск, сторонник, выраженные компетенции.

Базовая дисциплина не определена (периферийные связи с психологической теорией обучения и образованием, теория хаоса в математике).

7. Стратегический процесс школы власти (70-е годы ХХ века): конфликтный, агрессивный, неожиданный на уровне микровласти, обдуманный на уровне макровласти (дескриптивный). Основные термины: сделка, конфликт, коалиция, заинтересованные группы, политическая игра, коллективная стратегия, деловая сеть, альянс. Базовая дисциплина: политические науки.

8. Стратегический процесс школы культуры (70-е годы ХХ века): идеологический, несвободный, коллективный, предопределяющий (описательный). Основные термины: ценности, убеждения, мифы, культура, идеология, символизм. Базовая дисциплина: антропология.

9. Стратегический процесс школы внешней среды (80-е годы ХХ века): инертный, продиктованный извне и внезапный (дескриптивный). Основные термины: приспособление, эволюция, ситуационные факторы, отбор, сложность, ниша. Базовые дисциплины: биология, политическая социология.

10. Стратегический процесс школы конфигурации (70-е годы ХХ века): интеграционный, случайный, упорядоченный (описательный для структур, прескриптивный для трансформации). Основные термины: конфигурация, архетип, период, стадия, жизненный цикл, трансформация, революция, реструктуризация, воссоздание. Базовая дисциплина: история [7, c. 70].

Заключение

Философия лидера зачастую выступает главным фактором формирования видения и миссии фирмы. Существует две антагонистические философские концепции, которых держатся бизнес-лидеры:

«Наш народ - ленивый и жадный, люди склонны что-то делать только из страха или жадности, вот почему ими необходимо управлять страхом» - Российский миллиардер (не Ходорковский).

«Наши люди талантливы, предприимчивы, напористы, однако им в течение десятилетий не предоставляли возможностей для их самореализации» - Российский мультимиллионер.

Лидерство - это такой процесс, в результате которого людей принуждают выполнять то, что они не стали бы делать сами. Лидерские функции или роли распределяются следующим образом:

*Направляющая функция лидера. Сделать так, чтобы тем людям, на которых он должен распространить свое влияние, захотелось сделать то, что он хочет, у этих людей должна возникнуть мотивация сделать то, что хочет лидер.

*Организационная функция лидера. Немаловажно, чтобы та положительная энергия, которую генерируют люди под воздействием лидера, была сориентирована в продуктивное русло. Очень важно, что если все хотят идти на субботник, то, какая бы мотивация и энергия у людей ни была, без инструментов они ничего сделать не смогут. Предоставление людям инструментов и доставка людей к месту работ необходимо организовать лидеру. Если этого не сделать, то результаты мотивации будут очень низкими.

*Развивающая функция лидера. Об этой функции зачастую забывают, немаловажно людей не только воодушевить и организовать, - им необходимо помочь научиться делать то, что от них требуется. Лопатой все как-то более или менее умеют пользоваться. А вот когда дело касается более трудных процессов и технологий, появляется множество проблем. И этому необходимо научить, если лидер желает, чтобы люди, сотрудники, подчиненные последовали за его идеями.

В работе рассмотрена взаимосвязь лидерства со стратегическим менеджментом и показаны приемлемые инструменты стратегического управления при различных лидерских поведениях.

Приведен практический пример стратегий автомобильного завода КАМАЗ.

Рассмотрены эволюционные этапы стратегического менеджмента и дана их характеристика.

Выделены десять школ стратегий, современная значимость которых различна. Одни из них приемлемы для традиционных отраслей, другие функционирую в инновационном бизнесе или предпочтительны для некоммерческих организаций. Первые три школы имеют повелевающий характер- их приверженцев интересует только то, как разумно разрабатывать стратегии, а не то, как реально реализовывается стратегический процесс. Четвертая школа владеет промежуточной позицией, совмещая в себе элементы повелевающего и описательного характера. Последующие пять школ анализируют только лишь вопросы, которые связаны с пониманием настоящего процесса формирования стратегии, стараясь увязать объяснение принципов созидания стратегии и развертывание стратегического процесса во времени. Их положения являются рекомендательными. Последняя, десятая школа имеет интегративный характер, стремясь объединить все наличествующие подходы к стратегическому процессу. Все школы в целом демонстрируют эволюцию стратегического менеджмента.

Список литературы

лидерство управление стратегический мягкий

1. Ансофф И. Стратегическое управление. М: Экономика, 2001.

2. Виханский О.С. Стратегическое управление. М: Гардарики, 1999-297 с.

3. Сладкевич В.П. Современный менеджмент в схемах. Киев: МАУП, 2008-152 с.

4. Сладкевич В.П. Стратегический менеджмент организаций. Киев: МАУП, 2005-289 с.

5. Томпсон А.А., Стрикленд А.Д. Стратегический менеджмент. М: ИНФРА-М, 2003-364 с.

6. Томпсон-мл., Артур А., Стрикленд III.А., Дж. Стратегический менеджмент: концепции ситуации для анализа.,:Пер.с англ.-М.: Издательский дом «Вильяме», 2006.-928 с.

7. Шарапова Т.В. Стратегический менеджмент: учебное пособие. Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2010. 212 с.

Размещено на Allbest.ru