Современные подходы к мотивации персонала
Характеристика мотивации как объекта исследования. История развития теорий мотивации. Системный подход к мотивации персонала. Анализ системы мотивации труда ООО "Магистраль". Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию системы мотивации.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 30.04.2011 |
| Размер файла | 177,9 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Технологические факторы: возможности - широкое распространение использования интернет-технологий для осуществления оптовых и розничных продаж; предоставление возможности продажи товаров в кредит; продажи по телефону; появление нового современного торгового оборудования, специального для магазинов, торгующих сантехникой; появление специальных программ для учета запасов товаров на складе, отслеживание поставок и продаж, единые внутримагазинные компьютерные сети.
Факторы конкуренции: возможности - отсутствие сервисных центров у конкурентов; в силу того, что инфраструктура города растет, появляются новые кинотеатры, торгово-развлекательные центры, строятся новые жилые кварталы, то существует возможность работы с индивидуальными заказами, этот сегмент рынка еще не достаточно освоен, на нем есть перспективы; угрозы - наличие сильных конкурентов, среди которых наиболее крупные фирменные магазины: Лаверна, СуперСтрой, Водяной; агрессивная ценовая и маркетинговая политика конкурентов; выгодное расположение фирменных магазинов конкурентов; появление на рынке фирм, торгующих отечественной более дешевой сантехникой.
Социальные факторы: возможности - высокий социальный статус требует наличия и постоянного обновления ассортимента сантехники.
Международные факторы: возможности - активная государственная политика правительства Европейских стран, направленная на расширение национального рынка, в том числе и в Россию; угрозы - большая часть реализуемых товаров произведены за границей, это создает определенные трудности, а именно:
Сантехнику приходится адаптировать к российским условиям;
Необходимо обеспечивать перевод инструкций по эксплуатации и технических характеристик;
Поддерживать международные связи и осуществлять визиты, и т.п.
Приобретение товаров за границей связано с длительностью поставок, затратами на перевозку.
Решение вышеперечисленных трудностей требует больших затрат.
Анализ внутренней среды.
Анализ внутренней среды ООО "Магистраль" включает в себя анализ функциональных зон: маркетинг, финансы, производство, персонал, имидж и организационная культура фирмы.
Маркетинг: Ассортимент товаров, реализуемых через сеть магазинов ООО "Магистраль" достаточно широк: его масштабы варьируются от продажи аксессуаров и смесителей до реализации элитных ванн и душевых кабин, таких всемирно известных фирм-производителей, как Roca, Grohe, Hansgrohe, OttoneMeloda, Radomir, и многих других. По некоторым видам товаров ООО "Магистраль" является эксклюзивным поставщиком, как правило, это продукция испанской фирмы-производителя Roca, которая является основным стратегическим партнером. Большая часть товаров, реализуемых ООО "Магистраль", находятся на этапе роста (чугунные ванны высокого качества) и этапе зрелости, что свидетельствует об увеличении сбыта продукции, устойчивом объеме прибыли.
Один из основных принципов деятельности ООО "Магистраль" является гибкая ценовая политика, что свидетельствует об ориентации на различные сегменты рынка. Социальное расслоение общества и разделение его по уровню доходов заставляет ООО "Магистраль" вести широкомасштабную деятельность, ориентируясь на различные слои общества г. Екатеринбурга, от среднего класса до элитного. Также действует гибкая система скидок и возможность купить товар в кредит.
Розничная сеть магазинов отличается широким спектром предоставляемого сервиса: всегда квалифицированные консультации; бесплатная доставка и установка сантехники; гарантия; продажа в кредит и по безналичному расчету; накопительная дисконтная карта; выполнение индивидуальных и эксклюзивных заказов покупателей при этом, как правило, срок выполнения заказа не превышает 10 дней, а скидки до 10% стоимости; предоставляет возможность сделать заказ по телефону и в выбранный день и время товар будет доставлен по указанному адресу.
Финансы: ООО "Магистраль" находится на этапе зрелости жизненного цикла компании, который характеризуется жесткой конкуренцией в отрасли и относительно стабильной нормой прибыли. Основной задачей является не допускать снижения прибыли. Система оплаты труда должна предусматривать высокие оклады для квалифицированных работников. Важным является снижать расходы, но не путем экономии на зарплате персонала.
Заработная плата-это вознаграждение, которое работодатель обязан выплачивать работнику в соответствии с условиями трудового договора и требованиями трудового законодательства.
Заработная плата глазами работника-это основная часть его дохода призванная удовлетворять жизненно необходимые потребности не только его, но и членов его семьи.
Заработная плата глазами работодателя-это элемент расходов в себестоимости продукции, уменьшающая прибыль предприятия.
Основная задача организации заработной платы состоит в том, что бы поставить оплату труда в зависимость от качества трудового вклада каждого работника и тем самым повысить стимулирующую функцию вклада каждого.
Организация оплаты труда предполагает:
Определение форм и систем оплаты труда работников предприятия.
Разработку критериев и определение размеров доплат за отдельные достижения работников и специалистов предприятия.
Разработку системы должностных окладов служащих и специалистов.
Обоснование показателей и системы премирования сотрудников.
В ООО "Магистраль" повременно-премиальная оплата труда. При этой форме оплаты труда условиями договора или контракта оговаривается процентная надбавка к месячной заработной плате, которая является месячной премией.
Выплачивается эта премия в соответствии с условиями договора или контракта в том случае, если работником выполнен план работы за премиальный период. В случае, когда работник в течение определенного периода отсутствовал на работе по уважительной причине (болезни, подтвержденная документально, отпуск и т.д.), он премируется пропорционально отработанному времени, то есть за время его отсутствия премия не начисляется, но в целом он премии не лишается.
При нарушениях трудовой дисциплины и по решению трудового коллектива работник может быть лишен премии как полностью, так и частично-все эти условия оговорены в контракте.
В ООО "Магистраль" премии начисляться в процентном отношении к сумме заработка, поэтому при различных суммах заработка и одинаковом проценте премии сумма премии в денежном выражении у работников может быть различна.
Таблица 2.1 - Динамика структуры заработной платы продавца-консультанта.
Из таблицы видно, что заработная плата продавцов-консультантов в 2008г. по сравнению с 2007г. увеличилась в среднем на 3,86%.
По данным таблицы 2.2 видно, что все технико-экономические показатели магазинов ООО "Магистраль" возросли, кроме объема продаж на одного продавца, который уменьшился на 3%.
Для полной оценки финансовой устойчивости предприятия и выявления его способности финансировать изменения в системе мотивации труда персонала магазинов ООО "Магистраль", необходимо привести ряд относительных показателей (таблица 2.3).
Величина коэффициента финансовой активности показывает размер заемных средств, привлеченных предприятием на один рубль собственного капитала, т.е. на один рубль собственных средств приходится 0,4 рубля заемных, по сравнению с прошлым годом коэффициент увеличился на 0,10.
Таблица 2.2 - Основные технико-экономические показатели
|
Показатели |
Фактически |
2008 год к 2007 года, % |
||
|
2007 |
2008 |
|||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
|
Объем реализации, тыс. руб. |
110125 |
115575 |
104,95 |
|
|
Среднесписочная численность, чел |
115 |
125 |
109,13 |
|
|
в том числе продавцов |
75 |
79 |
105,33 |
|
|
Объем продаж на одного продавца, тыс. руб. |
1468,4 |
1392,5 |
97,36 |
|
|
Торговая наценка, тыс. руб. |
23016 |
24155 |
104,95 |
|
|
Общие затраты тыс. руб. |
8385 |
8596,2 |
102,52 |
|
|
Прибыль тыс. руб. |
14631 |
15524 |
106,11 |
|
|
Рентабельность продаж, % |
13,29 |
13,43 |
101,05 |
Таблица 2.3 - Показатели финансовой устойчивости предприятия
Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными оборотными средствами, показывает, какая часть оборотных активов финансируется за счет собственных оборотных средств. [18]
Коэффициент маневренности собственного капитала применяется для оценки мобильности (гибкости), использования собственного капитала предприятия, показывает долю собственного оборотного капитала в общей сумме собственного капитала. Высокое значение коэффициента маневренности положительно характеризует финансовое состояние, данный показатель по сравнению с прошлым годом не изменился. [18]
Коэффициент финансовой устойчивости характеризует долю собственного капитала и долгосрочных обязательств в общей сумме источников, показывает, какая часть активов финансируется за счет устойчивых источников. [18]
Коэффициент финансовой независимости или коэффициент автономии отражает долю собственного капитала в общей сумме источников средств. [18]
Из всех перечисленных показателей наиболее значимым для характеристики финансовой устойчивости предприятия является коэффициент финансовой активности.
Производство: Компания сотрудничает с несколькими поставщиками, фирмами производителями элитной сантехники. Существует резерв снижения издержек - работа не через посредников, а с фирмами - производителями сантехники. А также есть возможности обслуживать рынки сбыта, которые не обслуживают конкуренты: Челябинская, Пермская и Тюменская области.
Магазины ООО "Магистраль" соединены единой компьютерной сетью, что позволяет следить за поставками и движением товаров, наличием запасов продукции на складе, отслеживать спрос.
Существует внутренний контроль качества поступающих товаров, за который отвечают товаровед и техники. За процессом реализации в фирменных магазинах ООО "Магистраль" следят администраторы залов, продавцы-консультанты закреплены за определенными отделами, что свидетельствует о хорошем уровне организации процесса реализации.
Персонал: Списочная численность работников на 01.01.2008 составляет 125 человек, из них 80 - продавцы-консультанты.
В структуре персонала ООО "Магистраль" можно выделить следующих:
Руководители выполняют функции общего руководства и управления предприятием. К ним относятся генеральный директор, заместитель генерального директора, директора функциональных подразделений и магазинов;
Специалисты - программисты, секретариат, специалисты сервисного центра;
Служащие - администраторы торговых залов, кассиры, бухгалтера, экономисты, менеджеры др.
Младший торговый персонал (продавцы-консультанты);
Обслуживающий персонал (грузчики, уборщики, шоферы).
Состав персонала неоднороден, люди различаются по естественным и приобретенным признакам - полу, возрасту, образованию, стажу работы, профессии, специальности, квалификации, занимаемой должности.
Организационная культура и имидж фирмы: Работники ООО "Магистраль" чувствуют себя частью единого целого, частью группы, цели и интересы членов которой взаимосвязаны и совпадают. В коллективе организации присутствует дух "семьи" и работают как мужчины, так и женщины, с большим преимуществом первых. Возраст персонала имеет достаточно широкий диапазон от 20 до 55 лет.
Можно наблюдать использование как формального, так и неформального языка общения. Несмотря на то, что работа идет коллективно, очень ценится инициатива и активность. Также поощряется новаторство и творческий подход к делу.
2.2 Анализ трудовых показателей
Для полноценного анализа существующего положения дел на предприятии необходимо провести анализ трудовых показателей, таких как численность и структура персонала фирмы, коэффициент текучести кадров. [18]
Обеспеченность предприятия рабочей силой определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью (таблица 2.4).
Из таблица 2.4 видно, что общая численность персонала ООО "Магистраль" в 2008 году по сравнению с 2007 годом увеличилась на 8,7%, в основном это произошло за счет увеличения числа специалистов, на 28,57% и числа обслуживающего персонала на 28,57% по сравнению с прошлым годом. Увеличение численности персонала связано с открытием нового магазина. В общем, по всем категориям работников численность персонала меньше, чем по штатному расписанию на 6,00%, не хватает продавцов-консультантов и служащих, но в настоящее время ведется набор на соответствующие должности.
Таблица 2.4 - Анализ обеспечения ООО "Магистраль" рабочей силой
В структуре персонала наиболее многочисленна группа младшего торгового персонала и составляет 64%., это основной персонал торгового предприятия. Служащие составляют 17% от всей численности персонала ООО "Магистраль". Самые немногочисленные группы это руководители и обслуживающий персонал составляют 5% и 7% соответствие.
Структура персонала ООО "Магистраль" приведена на рисунке 2.1.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рисунок 2.1 Структура персонала ООО "Магистраль"
1 - Продавцы-консультанты; 2 - руководители; 3 - специалисты; 4 - обслуживающий персонал; 5 - служащие.
Таблица 2.5 - Анализ квалификационного уровня продавцов-консультантов в 2008г
Размещено на http://www.allbest.ru/
Согласно таблицы 2.5 квалификационный уровень продавцов ниже планируемого, это связано с большой текучестью кадров, уходом лучших работников розницы, поэтому в структуре численности продавцов преобладают консультанты низшей категории (III категории).
Таблица 2.6 - Анализ движения рабочей силы
|
Показатель |
Фактически |
||
|
2007 |
2008 |
||
|
1 |
2 |
3 |
|
|
Среднесписочная численность работников, чел. |
115 |
121 |
|
|
в том числе продавцов, чел. |
75 |
78 |
|
|
Списочное число работников на начало периода, чел. |
117 |
120 |
|
|
в том числе продавцов, чел. |
76 |
77 |
|
|
Принято работников, чел. |
20 |
26 |
|
|
в том числе продавцов, чел. |
15 |
25 |
|
|
Выбыло работников, чел. |
17 |
24 |
|
|
в том числе продавцов, чел. |
14 |
23 |
|
|
Из них в связи: - по собственному желанию |
15 |
19 |
|
|
- в связи с уходом на пенсию |
1 |
||
|
- за прогулы |
2 |
2 |
|
|
Списочное число работников на конец периода, чел. |
120 |
125 |
|
|
в том числе продавцов, чел. |
77 |
79 |
|
|
Коэффициент оборота по приему |
0,17 |
0,22 |
|
|
Коэффициент оборота по выбытию |
0,08 |
0,12 |
|
|
Коэффициент текучести кадров |
0,08 |
0,12 |
По таблице 2.6 можно сделать вывод о том, что среднесписочная численность работников на 2008 увеличилась, что связано с расширением штата сотрудников, в связи с открытием нового магазина, реализующих сантехнику. В 2008 году по сравнению с 2007 годом увеличилась текучесть кадров с 0,08 до 0,12, это произошло за счет увеличения коэффициента текучести в сфере продавцов-консультантов с 0,11 до 0,17. Текучесть связана с неудовлетворенностью работников размером заработной платы, практически нет перспективы профессионального и служебного роста, нет возможности выполнять работу уважаемую широким кругом людей, и работники не видят работы, которая бы соответствовала его способностям.
2.3 Анализ системы мотивации ООО "Магистраль"
Чтобы разработать и внедрить эффективную систему мотивации, необходимо реализовать несколько этапов: провести диагностику мотивационной среды компании, выявить степень удовлетворенности выполняемой работой у сотрудников, разработать сегментированную систему мотивации, в которой комплексно применять материальные и моральные средства мотивации, а также регулярно проводить мониторинг и коррекцию мотивационной системы.
Анализ системы мотивации включает в себя диагностику мотивационной структуры личности работников "Магистраль" и анализ степени удовлетворенности выполняемой работой. При анализе мотивационных направленностей работников торговой сети "Магистраль" использовалась методика В.Э. Мильмана "Диагностика мотивационной структуры личности". При анализе степени удовлетворенности трудом использовался анкетный опрос, бланки опроса приведены в приложении 2. Сравнение факторов удовлетворенности трудом с ценностными ориентациями работников позволяют сделать вывод о несовпадении и проблемах в мотивационной сфере компании.
Анализ проводился на основе двух магазинов торговой сети ООО "Магистраль", выборка составила 30 человек, 100% выборки составляют продавцы-консультанты.
Диагностика мотивационной структуры личности работников
Диагностика мотивационных профилей позволила выявить направленность работников, т.е. то, какой из следующих факторов является для них наиболее привлекательным: жизнеобеспечение, социальный статус, общение, возможность реализовать общую и творческую активность, или чувство социальной полезности. Результаты диагностики мотивационной направленной личности работников представлен на рисунке 2.2.
По степени уменьшения влияния на мотивацию работников факторы, представленные на рисунке 2.2, можно распределить следующим образом: социальная полезность, затем общение, соцстатус, творческая активность, потом общая активность, финансовые мотивы и последнее комфорт.
Из графика мотивационного профиля работников видно, что наибольшее количество баллов по шкале "социальная значимость", следовательно, работники торговой сети "Магистраль" в большей степени нуждаются в осознании своей значимости для общества, их стимулирует к труду работа, которая приносит чувство социальной полезности.
Рисунок 2.2 Мотивационные профили
Также большое количество баллов по шкалам "социальный статус" и "общение", значит для работников важно признание со стороны окружающих и коллег, сотрудничество в коллективе. Работники склонны к образованию неформальных отношений на работе, для них лучше работать в команде. Главное, чтобы был коллектив единомышленников и важна поддержка коллег, взаимопомощь, сотрудничество, а также хороший психологический климат в коллективе. Для работников важна также перспектива служебного роста, придается значимость должности, званию, чину, карьере, о чем свидетельствует высокое количество баллов по шкале "социальный статус". Также есть потребность в повышении квалификации, обучении.
Высокие показатели факторов общей и творческой активности говорят о том, что работники стремятся к успеху, к самореализации, для них важно достигать результата, видеть плоды своей работы. Работникам необходимо предоставлять работу, в которой они могли бы быть самостоятельными, проявлять инициативу, необходимо предоставить определенную свободу действий.
Высокая заработная плата, не самый мотивирующий фактор в работе персонала ООО "Магистраль", но она тоже имеет определенное значение как и стабильность заработка.
Наименьшее количество баллов по шкале "комфорт", т.е. наименее мотивирующим факторами в работе являются условия труда, сюда входят не только санитарно-гигиенические условия, но и организация рабочего места, оснащенность необходимым рабочим инструментарием.
Несмотря на то, что самый высокий балл по шкале "социальная полезность", данные анализа, проведенного с помощью методики В.Э. Мильмана, свидетельствуют о том, что у работников ООО "Магистраль" примерно одинаковое количество баллов по "общежитейскому" мотивационному профилю личности и "рабочему", с небольшим преобладанием "общежитейского".
Для "рабочей" мотивационной направленности характерна высокая общая активность, высокая творческая активность и необходимость осознания своей социальной значимости, полезности для общества. У работников данной мотивационной направленности ярко выражены внутренние мотивы к деятельности, собственный интерес к работе. Для того, чтобы работник с такой направленностью работал эффективно, главное чтобы работа была интересной, позволяла самовыражаться и самореализовываться, приносила пользу обществу. "Рабочая" направленность характерна для более высокого уровня развития личности, который предполагает высокий психологический и нравственный уровни.
"Общежитейский" мотивационный профиль характеризуется преобладанием финансовых мотивов, потребностью в хороших условиях труда, потребностью в общении и сотрудничестве в коллективе, потребностью в признании и высоком социальном статусе. Эта мотивационная направленность личности предполагает преобладание внешней мотивации над внутренней. Работники такой мотивационной направленности нуждаются в хорошем симулировании извне, внутренние мотивы у них проявляются слабо.
Анализ удовлетворенности выполняемой работой персонала.
Анализ удовлетворенности выполняемой работой показал, что полностью удовлетворены работой только 15% опрошенных работников, 55% работников имеют средний показатель удовлетворенности и 30% продавцов-консультантов, неудовлетворенны выполняемой работой.30% персонала не удовлетворены работой, это высокий показатель. Высокая степень неудовлетворенности трудом вызывает высокую текучесть кадров среди продавцов-консультантов, работники уходят к конкурентам. Среди неудовлетворенных выполняемой работой продавцов-консультантов, 20% собираются искать новую работу по той же профессии, уйти в другие магазины.
Рисунок 2.3 - Соотношение степеней удовлетворенности работников
1 - высокая удовлетворенность
2 - средняя удовлетворенность
3 - низкая удовлетворенность
Из общей численности неудовлетворенных работников 29% неудовлетворенны размером оплаты труда, 24% - хотели бы иметь перспективы профессионального и служебного роста, 24% - желают иметь работу, которая соответствует способностям, 23% - предпочитают выполнять работу, уважаемую широким кругом людей (рисунок 2.4).
Самая высокая степень удовлетворенности у работников торговой сети такими сторонами выполняемой работы, как взаимоотношения, сложившиеся в коллективе, взаимоотношения с директором магазина. Это связано с тем, что в ООО "Магистраль" хороший психологический климат в коллективе, работники чувствуют себя членами одной семьи. Для поддержания благоприятного психологического климата в коллективе организуются спортивные соревнования с работниками торговой сети "Лаверна" и "Гала-центр", также продавцы участвуют корпоративных тренингах.
Рисунок 2.4 - Стороны трудовой деятельности, которые приносят удовлетворение в меньшей степени.
Также персонал устраивает сменность работы и условия труда. Продавцы-консультанты имеют пятидневную рабочую неделю, восьмичасовой рабочий день, что не противоречит трудовому законодательству. Условия труда также соответствуют санитарно-гигиеническим и пожарным нормам. На предприятии предусмотрена комната для приема пищи, выделяются средства на бесплатное питание, из расчета 50 рублей в сутки.
Удовлетворенность самим процессом работы объясняется тем, что при приеме на работу предъявляются жесткие требования. Работа продавцов предполагает работу непосредственно с людьми, поэтому продавцы при приеме на работу проходят собеседование и тестирование на выявление коммуникационных способностей и желания работать с людьми.
Удовлетворенность организацией работы объясняется тем, что процесс работы продавца облегчен наличием в ООО "Магистраль" внутрифирменной компьютерной сети, которая помогает отслеживать поставки товара, наличие товара на складах всей торговой сети. Также на предприятии существуют нематериальные стимулы, как благодарственные письма родителям, грамоты за хорошие показатели работы. Каждому продавцу выдается форма за счет организации.
У работников есть потребность в профессиональном росте, повышении квалификации, эта сторона работы тоже удовлетворена в меньшей степени. Так как карьерный рост многих продавцов-консультантов ограничен, из-за отсутствия необходимого образования, а также упрощения организационной структуры предприятия.
Также существует неудовлетворенность размером оплаты труда, несмотря на то, что работникам предоставляются дисконты на покупку товаров фирмы и за выполнение плана продаж выплачиваются премии.
Низкая удовлетворенность соответствием работы способностям связана с ограничением карьерного роста, из-за уменьшения числа уровней управления.
В ООО "Магистраль" существуют следующие приемы стимулирования, которые представлены на рисунке 2.5.
Таким образом, основная проблема, высокая текучесть кадров в сфере младшего торгового персонала и то, что компания постепенно превратилась в "кузницу кадров" для своих конкурентов объясняется следующими причинами: у работников присутствует неудовлетворенность заработной платой, выполняемая работа не дает работникам чувство социальной значимости, полезности и важности, карьерный рост продавцов-консультантов ограничен.
Текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. Текучесть кадров отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы. Возникают сложности с мотивацией персонала. [23]
Рисунок 2.5 Существующие в ООО "Магистраль" приемы стимулирования персонала.
2.4 Безопасность жизнедеятельности
Анализ условий труда.
Для анализа выбран один из фирменных магазинов бытовой техники торговой сети ООО "Магистраль", общая площадь которого составляет 302,4 м2. Численность персонала составляет 13 человек, из них директор, два администратора и 10 продавцов-консультантов. Работа производится посменно - 5 рабочих дней и два выходных в неделю, продолжительность рабочей смены 8 часов. В смену в магазине работает не более 7 продавцов-консультантов.
Схематически технологический процесс представлен в прил.3.
Первый этап технологического процесса предполагает подачу грузовой машины с сантехникой к платформе, предназначенной для разгрузки контейнера, высота платформы 1,1 м., что исключает наезд машины на работника. На втором этапе машина с сантехникой разгружается продавцами вручную. Подъем бытовой техники на второй этаж магазина осуществляется на специальных ремнях, что не может исключить несчастные случаи, ушибы и переломы конечностей.
Для поддержания работоспособности предусмотрены перерывы на отдых и обед. Время перерыва работник устанавливает самостоятельно в зависимости от степени загруженности и количества покупателей в зале. Так как торговая точка находится в удаленном от центра города месте, то покупателей в зале обычно не очень много, что позволяет продавцам выделить время для отдыха. Специально оборудованных для отдыха мест в данном магазине нет, место для отдыха совмещено с местом для приема пищи. Схема торгового помещения приложение 4
Большое значение для благоприятной работы персонала имеет микроклимат на рабочем месте. С целью создания нормальных условий для рабочих установлены нормы микроклимата производственных помещений. [20]
Эти нормы устанавливают оптимальные и допустимые величины температуры, относительной влажности и скорости движения воздуха для рабочей зоны производственных помещений. [27] Данные о микроклимате представлены в таблице 2.4.1
Таблица 2.4.1 - Показатели условий труда
При анализе микроклимата установлено, что температура, скорость движения воздуха и влажность находятся в пределах нормы, что свидетельствует о правильной организации рабочих мест, а освещение даже превышает норму.
Санитарно-бытовые помещения.
ООО "Магистраль" относится к группе 1а производственных процессов. В состав санитарно-бытовых помещений входят: уборная, комната для приема пищи, гардеробная.
Численность работников в смену 9 человек, из них 1 женщина. Сменность работы предполагает пять рабочих дней и два выходных, продолжительность рабочей смены 8 часов.
Предусмотрена общая уборная для мужчин и женщин, так как численность работающих в смену не превышает 15 человек. [12]
Исходя из таблицы, можно сделать вывод о том, что санитарно-бытовые помещения удовлетворяют установленным нормам, однако отсутствует курительная. Несмотря на то, что в магазине из 13 работающих человек 11
Таблица 2.4.2 - Санитарно-бытовые помещения
|
Наименование помещения |
Норма |
Фактическое наличие |
|
|
1 |
3 |
3 |
|
|
гардеробная |
12 м2 |
12м2 |
|
|
умывальные |
1 шт. |
1 шт. |
|
|
уборные |
1 шт. |
1 шт. |
|
|
комната для приема пищи |
6м2 |
6м2 |
|
|
курительные |
- |
- |
мужчины, курительной не предусмотрено. Это объясняется жесткими требованиями при приеме на работу и правилами корпоративных стандартов фирмы, которые не приветствуют курение. Из 13 работающих в магазине человек, курит 3, для соблюдения санитарно-гигиенических условий следует выделить курительное помещение.
Организация службы охраны труда.
Обеспечение безопасности труда, освобождение работающих от излишнего перенапряжения способствует более эффективному использованию их энергии и тем самым повышению производительности труда.
В ООО "Магистраль" нет специализированной службы по охране труда и нет должности инженера по охране труда. Ответственным за безопасность жизнедеятельности является директор данной торговой точки. Он осуществляет функции инженера по охране труда:
контролирует состояние рабочих мест: проводит осмотр рабочих помещений, следит за исправностью электрических приборов, а также различной офисной техники;
организует обучение персонала и проводит инструктаж по технике безопасности;
контролирует выполнение правил техники безопасности, пожарной безопасности, производственной санитарии и гигиены;
знакомит сотрудников с изменением в области охраны труда, дополнительными мерами безопасности;
издает приказы, ведет документацию и составляет отчетность;
отвечает за улучшение условий труда и готовит перечень мероприятий по улучшению условий труда.
Чтобы избежать нарушений дисциплины и техники безопасности в отделении проводят различные виды инструктажа. При поступлении на работу нового сотрудника директор проводит вводный инструктаж. Повторный инструктаж проводится 2 раза в год. Регистрация прохождения работниками инструктажа по технике безопасности ведется в специальном журнале и заверяется подписью работника. При нарушении работниками правил Охраны Труда администрация привлекает нарушителей к дисциплинарной ответственности в виде предупреждения, выговора.
Мероприятия по охране труда.
Для предотвращения несчастных случаев, облегчения труда продавцов-консультантов необходимо приобрести специальные подъемные механизмы, лифты для доставки товара на второй этаж магазина и спуска его вниз;
Для перемещения товара по торговому залу второго этажа магазина необходимо приобрести специальные тележки;
Для снижения количества желудочно-кишечных заболеваний необходимо организовать питание работников, доставку горячих обедов, оборудовать места для приема пищи;
Продолжить проведение вакцинации от гриппа и клещевого энцефалита, что снижает заболеваемость;
Приобрести дополнительную методическую и нормативную литературу по вопросам охраны труда.
Пожарная безопасность
По степени пожарной опасности данное помещение ООО "Магистраль" относится к категории "В". Степень огнестойкости конструктивных элементов здания - I, стены выполнены из искусственного камня и являются несущими, в перекрытиях отсутствуют горючие материалы. [26]
Ответственным за обеспечение пожарной безопасности и организацию работы по предупреждению и тушению пожаров является директор магазина. Инструктаж по пожарной безопасности с работниками проводится 2 раза в год.
В наличии имеются такие первичные средства пожаротушения, как огнетушитель углекислотный ОУ-5 (3), количество 2 шт., который предназначен для тушения загорания класса "В" и электроустановок. Количество огнетушителей соответствует нормам, предусмотренным, в соответствии с площадями и объемами огнетушителей. В здании имеется 2 лестницы и запасной эвакуационный выход соответствующие установленным требованиям.
Пожарная связь и сигнализация играют важную роль в мероприятиях для предупреждения пожаров, способствуют своевременному их обнаружению и вызову пожарных подразделений к месту возникновения пожара. В ООО "Магистраль" используется электрическая пожарная сигнализация "Гранит", а также есть пожарные извещатели ИП-109 и ИП 212-3СУ, которые реагируют на дым.
Экологическая безопасность.
ООО "Магистраль" не имеет вредного производства и не нарушает экологическую обстановку.
Технологический процесс торговой сети ООО "Магистраль" не оставляет каких-либо опасных отходов, в основном это бумага и картон. Утилизация мусора производится по заключенным договорам со специализированными организациями и с ЖКХ г. Екатеринбурга. Мусор формируется в коробки и пакеты и вывозится на свалку.
Анализ системы мотивации труда ООО "Магистраль" выявил проблемы в сфере стимулирования основного персонала торговой компании - продавцов-консультантов. Несовершенство системы мотивации работников розницы, отрицательно сказывается на работе предприятия в целом, так как неудовлетворенность трудовой деятельностью продавцов ухудшает отношение к работе и к организации, способствует снижению уровня трудовой дисциплины, приводит к высоким показателям текучести кадров в сфере продавцов-консультантов, и как результат снижается производительность труда работников.
3. Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию системы мотивации
Основной персонал торговой компании (продавцы), был и остается главным доходным звеном, находящемся на переднем крае бизнес-процесса. При этом практика последних лет ясно показала бесперспективность попыток экономии на основном персонале. Низкий уровень базовой заработной платы (ниже рыночного), неразвитость социального пакета, примитивная система премирования (процент от выручки), отсутствие инвестиций на обучение и развитие создают предпосылки неконкурентного компенсационного пакета. Такой компенсационный пакет не может удержать успешных продавцов, и тем более не сможет привлечь с рынка энергичных и активных людей, обладающих природными качествами, необходимыми продавцу, с чем и столкнулась ООО "Магистраль". Формирование высоко профессиональной, сплоченной и хорошо мотивированной команды специалистов важнее сиюминутной прибыли, это является пониманием цели на длительный период. [7]
Анализ трудовых ресурсов и существующей системы мотивации в ООО "Магистраль" выявил большую текучесть кадров в среде продавцов-консультантов, в связи с неудовлетворенностью работников выполняемой работой, а также наметил необходимость изменения существующей системы стимулирования, разработки и внедрения новых приемов мотивации персонала.
Для снижения текучести кадров среди продавцов-консультантов, увеличения их производительности труда, необходимо провести мероприятия по повышению степени удовлетворенности персонала теми сторонами трудовой деятельности, которыми продавцы удовлетворены в меньшей степени.
Все предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы мотивации можно разделить на три категории:
Разработка программы повышения квалификации продавцов-консультантов и организация работ с кадровым резервом (повышение удовлетворенности по шкалам "перспективы профессионального роста", "работа как средство достижения успеха в жизни" и "надежность места работы, дающая уверенность в завтрашнем дне");
Разработка мероприятий по увеличению заработной платы (увеличение удовлетворенности по шкалам "размер оплаты труда");
Разработка мероприятий, которые повышают чувство социальной значимости продавцов (повышение степени удовлетворенности по шкалам "возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей" и "полезность работы").
3.1 Разработка программы повышения квалификации продавцов-консультантов и организация работ с кадровым резервом
Чрезвычайно важным фактором мотивации является возможность повышать свою профессиональную квалификацию полностью за счет компании или частично. Исходя из потребности продавцов в приобретении новых знаний, навыков, повышения уровня квалификации необходимо развивать систему обучения. [19]
Повышение квалификации - обеспечение соответствия знаний и умений современному уровню организации производства и управления.
Повышения квалификации, как и приобретении знаний, навыков и умений, является результатом самой производственной деятельности. Специально организованное обучение позволяет достичь цели за более короткий срок.
Повышение квалификации направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост профессионального мастерства.
Особенность повышения квалификации состоит в том, что слушатели, уже обладая определенными знаниями и практическими навыками выполнения работ, могут в силу этого критически относиться к учебному материалу. Стремясь получить именно то, что им прежде всего нужно для их деятельности.
Основными составляющими структуры обучения в ООО "Магистраль" должен стать не только учебный план, но и выделяемый централизованный годовой бюджет. Данный момент важен, так как руководство организации должно понимать, что инвестиции в персонал - это повышение профессионального уровня сотрудников, а значит работа на опережение своих конкурентов.
Программы обучения следует оценивать с точки зрения эффективности затрат. Обучение должно быть выгодным для организации, то есть следует стремиться к тому, чтобы результаты, которые будут получены по завершении обучения, превосходили затраты на проведение обучения. Обучение должно приводить к росту эффективности или производительности труда работников или формированию такого рабочего поведения, которое необходимо организации для достижения стоящих перед ней целей.
Развитие персонала, его профессиональных и личностных качеств - ключ к развитию и позитивным переменам в организации, одно из важнейших условий конкурентоспособности современной компании. Развитие и повышение квалификации продавцов-консультантов крайне важно, так как рынок насытился товарами, обострилась борьба между конкурентами. Клиент (покупатель) стал предъявлять более высокие требования не только к качеству товара, но и к качеству работы продавца, к качеству обслуживания. Также изменилась психология клиента, его подходы к совершению покупки. Для того, чтобы выжить в среде конкурентов с аналогичным ассортиментом, необходимо предлагать более качественный сервис. [8]
Исходя из требований рынка, сегодня продавец должен не только досконально знать характеристики, возможности и особенности выставленной в магазине бытовой техники и электроники, аксессуаров и сопутствующих товаров, - он должен уметь понять требования потребителя, рассказать о технике на доступном языке. Важно правильно отреагировать на возражения, сомнения покупателя, суметь проконсультировать его по поводу использования товара, объяснить условия гарантии, решить конфликтную ситуацию, сослаться на законодательные акты. И все это сделать так, чтобы клиент пришел еще не один раз. В результате список компетенций продавца и факторов, влияющих на его работу необходимо пересмотреть. [5]
Так как в ходе анализа трудовых показателей ООО "Магистраль" выяснено, что 35% всех продавцов это продавцы низшей категории, то для повышения профессионального уровня продавцов-консультантов необходимо проводить тренинги по технике и технологии продаж.
Тренинг (от англ. train, training): воспитание, обучение подготовка, тренировка, дрессировка и др. Тренинг - многофункциональный метод преднамеренных изменений психологических феноменов человека и группы с целью гармонизации профессионального и личного бытия человека. [2]
Тренинги для младшего торгового персонала следует проводить собственными силами организации "Магистраль". Для этого необходимо ввести в штат должность технолога по обучению. Который в свою очередь должен повышать квалификацию раз в полгода на корпоративный семинарах для данной группы работников, проводимых вне организации фирмами по обучению и переподготовке персонала.
Данная методика проведения тренингов включает в себя несколько предметных курсов:
Первый курс - "Технологии продаж", базируется на применение технологий нейролингвистического программирования и приемов психологии. Целью этого курса является обучение продавцов культуре общения с покупателем, способам привлечения и завоевания клиента. Для этого разрабатываются корпоративные стандарты младшего торгового персонала, которые продавец должен выполнять при общении с покупателем.
Корпоративные стандарты - неписаные правила внутреннего распорядка, способствующие формированию имиджа и корпоративной культуры фирмы.
Результатами данного курса является: развитие умения устанавливать контакт с покупателем; развитие умения поддерживать эмоционально комфортную атмосферу в процессе обслуживания; формирование навыка эффективного обслуживания в период подъема и спада покупательской активности; развитие умения обслуживать сомневающегося покупателя; развитие умения взаимодействовать с покупателем, который нуждается в консультации продавца; развитие умения управлять беседой с покупателем; развитие умения адекватно использовать каналы вербального и невербального языка общения в ситуации обслуживания покупателей; развитие умения выявлять потребности покупателя; развитие умения аргументировать и предъявлять товар; развитие умения обслуживать конфликтного покупателя; развитие умения психологически грамотно завершать контакт с покупателем.
Продолжительность изучения первого курса технологиям составляет шесть аудиторных часов. Обучение проходит в группе по 6-10 человек. Сначала даются теоретические основы, затем обучение продолжается непосредственно на рабочем месте с каждым продавцом индивидуально. Продолжительность обучения на рабочем месте один час.
Второй курс - "Техника продаж". Целью этого курса является поддержание и повышение технической компетентности продавцов-консультантов, обучение техническим и эксплуатационным характеристикам товара. Так как фирма занимается реализацией бытовой техники и электроники, знания в этой области являются крайне необходимыми для продавцов-консультантов.
Обучение по данному курсу предполагается проводить непосредственно на рабочем месте, путем наглядной демонстрации товаров в работе.
Контроль эффективности обучения технике и технологии продаж необходимо проводить через две недели, на рабочем месте в режиме деловой игры. Каждый продавец-консультант должен оцениваться в течение 15 минут. Последующая оценка знаний в области техники и технологии продаж должна проводится на аттестации, где проходит комплексная оценка работы продавца.
Аттестация - определение квалификации работника, качества продукции, рабочих мест, уровня знаний учащихся; отзыв, характеристика. Необходимо создать такую технологию проведения аттестации, которая, с одной стороны, воздействовала на отстающий персонал, а с другой стороны, мотивировала остальных сотрудников, а также определяла качество работы сотрудников, напрямую связанных с клиентами компании. [4]
Целями аттестации могут быть:
присвоение индивидуального профессионального коэффициента и приведение размера оклада в соответствие с профессиональным уровнем;
подтверждение либо изменение должностной категории;
формирование кадрового резерва;
выделение лучших продавцов для материального и нематериального поощрения;
При проведении аттестации консультантов бытовой техники все факторы, влияющие на эффективность работы продавца необходимо разделить на три группы: "знания и навыки", "личные показатели" и "объем реализации".
К группе "знания и навыки" относятся следующие факторы:
Знание продаваемой продукции - оценивается знание процесса работы бытовой техники, конструкции товаров, правил обращения с бытовой техникой, ассортимента торговой точки, особенностей продукции основных торговых марок, знание смежных товарных групп, сопутствующих товаров, навыки оформления заказа.
Навыки продаж и работы с клиентами - оценивается клиент-ориентированность, навыки установления контакта, определения потребностей клиента, презентации товара с точки зрения его полезных свойств, преодоления сомнений и возражений клиента, знание конкурентных преимуществ компании, способность найти выход из сложных и нестандартных ситуаций, т.е. все те навыки, которым учит курс технологии продаж.
Знание правовых основ розничной торговли - оценивается знание нормативных документов, регламентирующих работу продавца и возможность применить знания на практике: правильные действия в случае возврата, замены, приема на экспертизу товара, расчетов с покупателем, оформления документов.
К группе "личные показатели" относятся следующие факторы:
Качество обслуживания клиентов - оценивается количество замечаний в работе продавца, поступивших от клиентов.
Соблюдение трудовой дисциплины - оценивается количество нарушений трудовой дисциплины: как часто сотрудник отсутствует на своем рабочем месте, количество опозданий, отказов выйти на работу не в свою смену; а также поддержание порядка в торговом зале, торговой точке, чистота витрин, выкладка товара.
К группе "объем продаж" относится оценка объема реализации каждого продавца за год.
О процедуре проведения аттестации необходимо предупреждать работников за два месяца до ее начала. Период следующей аттестации должен быть известен еще в ходе предыдущей, чтобы у продавцов была возможность подготовиться заранее. [4]
Персонал розничной торговли должен проходить три этапа оценки с помощью следующих методов: анализ результатов работы за аттестационный период, профессиональные тесты, аттестационное интервью.
Работа по анализу деятельности продавца в аттестационный период в основном ложится на плечи его непосредственного руководителя - директора магазина, который заполняет специальную форму "Отчет о работе сотрудника" и предоставляет данные об объемах продаж каждого продавца за год. Для того чтобы представить данные об объемах продаж каждого продавца администратор магазина должен составлять рейтинги продавцов-консультантов за каждый месяц в течение года на основании выписок. Отчет о работе сотрудника содержит оценку деятельности продавца по следующим параметрам: профессиональный рост сотрудника за аттестационный период, качество обслуживания клиентов, соблюдение трудовой дисциплины.
Данные об объемах продаж каждого продавца-консультанта аккумулируются администраторами залов на основании выписок, которые выдаются продавцами покупателям при покупке товаров, поэтому составление рейтингов необходимо поручить администраторам
В конце месяца результаты рейтинга должны освещаться на корпоративных собраниях и доводиться до сведения работников из уст директора магазина. Двух лучших продавцов из каждого магазина по результатам рейтинга необходимо поощрять премией.
Профессиональные тесты должны состоять из вопросов, касающихся характеристик предлагаемой продукции. На каждый из вопросов должно предлагаться не менее 3-5 вариантов ответов, из которых нужно выбрать один правильный.
В ходе аттестационного интервью каждый из перечисленных факторов должен оцениваться по 5-бальной шкале: неприемлемо, слабо, удовлетворительно, хорошо, отлично, оценки соответствуют шкале от 1 до 5. Члены комиссии задают вопросы и проставляют оценки в аттестационном листе. Каждый эксперт оценивает те факторы, в которых компетентен. По факторам из группы "личные показатели" директор магазина представляет заполненный отчет о работе сотрудника, который обсуждается на заседании и служит основой для проставления оценок по "личным показателям". [8]
По каждому аттестуемому заполняется сводный аттестационный лист. Полученные оценки суммируются и выводится итоговая, попадающая в интервал от 1 до 5. Это и есть профессиональный коэффициент сотрудника.
Результаты в обязательном порядке должны доводиться до сведения оцениваемых сотрудников. Эта работа должна возлагаться на директоров магазинов.
По профессиональным коэффициентам продавцы ранжируются. Шесть человек, получивших наивысшие коэффициенты, получают почетное звание "Лучший продавец компании по итогам года" и премию. Также должно проводиться собрание лучших продавцов, на котором генеральный директор компании выступает с приветственной речью, вручает грамоты лучшим продавцам. Церемония заставит гордиться продавцов полученным званием и работать с большей самоотдачей, выполняя свои профессиональные и функциональные обязанности.
Данная аттестация будет способствовать повышению профессионального уровня продавцов-консультантов, повысит заинтересованность в результатах своего труда, в приобретении новых знаний и навыков, так как появится возможность роста. Появятся объективные данные об эффективности работы сотрудников розницы, что даст возможность поощрять и продвигать лучших. [5]
По итогам аттестации необходимо формировать кадровый резерв, в соответствии с политикой компании сотрудники, включенные в кадровый резерв, являются первыми претендентами на вакантные должности в подразделениях компании. Для продавца-консультанта это может быть должность заведующего отделом, администратора торгового зала, директора магазина, менеджера по закупам. [3]
Так как ООО "Магистраль" развивается, а при стремительном развитии розничной торговли специалистов высокого класса крайне мало. Для компании важно сохранить высокий уровень обслуживания клиентов, поэтому необходимо создавать кадровые резервы по руководителям среднего звена (администраторы магазина) и руководителям высшего звена (директора магазинов). В кадровый резерв должны зачисляться сотрудники, имеющие высокие баллы по аттестации, высокие показатели продаж, продемонстрировавшие хорошие знания в области техники и технологии продаж, знающие правовые стороны реализации товаров, показавшие наличие творческого потенциала.
Кадровый резерв - это группы работников, потенциально способных к руководящей деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалифицированную подготовку [3].
Карьера является результатом основной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанным с должностным или профессиональным ростом. Карьеру - траекторию своего движения - человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри - и неорганизационной реальности и главное - со своими собственными целями, желаниями и установками. Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения в рамках профессии или организации, которые проведут к разным типам карьеры.
Профессиональная карьера - рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).
Внутриорганизационная карьера - связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:
вертикальной карьеры - должностной рост;
горизонтальной карьеры - продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;
центростремительной карьеры - продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.
Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное - специфику индивидуальной мотивации.
Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника, но и объективными, в частности такими объектами условиями, как:
Подобные документы
Сущность и структура системы мотивации персонала, подходы к ее формированию, значение в менеджменте. Краткая характеристика исследуемого предприятия, анализ эффективности и обоснование мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда персонала.
курсовая работа [220,5 K], добавлен 10.01.2017Понятие и содержание процесса мотивации. Современные теории мотивации персонала. Анализ и оценка мотивационных моделей, применяемых в российских туристических фирмах. Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации в туристской организации.
курсовая работа [37,0 K], добавлен 20.05.2011Сущность мотивации в управлении персоналом. Теории мотивации и их применение на практике. Стимулирование как механизм мотивации труда. Анализ системы мотивации персонала в компании ООО "Уралвторцентр". Разработка системы управления деловой карьеры.
дипломная работа [1,0 M], добавлен 29.06.2012Проблема мотивации как одна из центральных в управлении персоналом в России. Основные теории мотивации и их применение на практике. Современные подходы к организации персонала. Основные направления развития мотивации труда персонала на предприятии.
курсовая работа [923,2 K], добавлен 07.02.2015Понятие мотивации труда и характеристика методов мотивирования персонала. Сущность содержательных и процессуальных теорий мотивации. Кадровая политика предприятия и организация оплаты труда. Разработка предложений по совершенствованию мотивации труда.
дипломная работа [1019,8 K], добавлен 25.05.2012Методы оценки эффективности системы мотивации персонала. Общая характеристика исследуемого предприятия ОАО "МТС". Комплексный анализ системы мотивации сотрудников в организации. Разработка мероприятий по совершенствованию стимулирования персонала.
курсовая работа [268,5 K], добавлен 16.04.2014Сущность и содержание мотивации персонала. Общая характеристика теорий мотивации, используемых стратегий и методов. Анализ деятельности предприятия и эффективности мотивации персонала на ЗАО "Пеплос". Направления совершенствования работы с кадрами.
курсовая работа [974,8 K], добавлен 07.06.2011Характеристика теорий и методов мотивации труда. Исследование основных принципов проектирования системы мотивации труда. Анализ и выявление проблем мотивации в ООО "Макдоналдс". Разработка вариантов управленческих решений по улучшению системы мотивации.
дипломная работа [185,3 K], добавлен 20.11.2013Анализ системы мотивации труда персонала на предприятии. Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации на основе выявленных недостатков. Изменение структуры отдела кадров, введение дополнительных льгот, изменение формы заработной платы.
дипломная работа [146,7 K], добавлен 27.08.2014Изучение сути и основных подходов к мотивации персонала. Выделение особенностей мотивации сотрудников в российских компаниях. Выявление недостатков системы мотивации персонала сети магазинов "Фламинго"; разработка мероприятий по ее совершенствованию.
курсовая работа [1,1 M], добавлен 08.04.2015
