Главная
База знаний "Allbest"
Менеджмент и трудовые отношения
Современные подходы к мотивации персонала
Современные подходы к мотивации персонала
Характеристика мотивации как объекта исследования. История развития теорий мотивации. Системный подход к мотивации персонала. Анализ системы мотивации труда ООО "Магистраль". Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию системы мотивации.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 30.04.2011 |
| Размер файла | 177,9 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
высшая точка карьеры - высший рост, существующий в конкретной рассматриваемой индивидуумом в организации.
длина карьеры - количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;
показатель уровня позиций - отношения числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;
показатель потенциальной мобильности - отношения (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуумом.
В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой - у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая.
Практика планирования карьеры в организации включает совмещение личных ожиданий в области своей карьеры с возможностями, доступными в организации. Планирование карьеры предполагает определение средств для достижения желаемых результатов, включая формирование образцов карьеры в качестве средств достижения цели.
Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и также карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.
Планирование карьеры - планирование персональных продвижений, их последовательности и соответствующих мероприятий требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников. [7]
Планы служебной карьеры, наряду с профессиональным отбором персонала, результатами аттестации кадров, личными делами сотрудников, моделями рабочих мест, штатного расписания являются исходными данными для формирования кадрового резерва.
Планирование карьеры и зачисление в перспективный кадровый резерв являются сильнейшей мотивацией к повышению работоспособности и профессиональному развитию персонала.
Планирование и контроль деловой карьеры состоят в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предлагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест.
Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. Планы карьерного роста рекомендуется разрабатывать руководителю отдела кадров.
Подготовка персонала кадрового резерва должна возлагаться частично на управляющего магазином, частично - на сотрудников отдела кадров. Причем управляющий выступает в роли наставника, передавая свой практический опыт. Одним из преимуществ наставничества является индивидуальный подход к
ученикам. А это, безусловно, важно в работе с молодыми специалистами, причем каждый из них имеет индивидуальные особенности и способности. Наставник должен иметь несколько учеников (лучше одного или двух), что позволит не только обучать их профессиональному мастерству, но и выполнять функции воспитателя, помогая им осваивать основные требования профессиональной роли, формируя необходимые деловые качества, соответствующее отношение к работе и образцы организационного поведения, требующиеся для успешного выполнения работы.
Наставник в своей работе имеет возможность использовать большинство принципов, определяющих успех обучения, он дает обучающимся задания, контролирует их работу и обеспечивает подкрепление и обратную связь.
Успех обучения по этому методу решающим образом зависит от опыта и квалификации наставника - его способности общаться, мотивировать, "заражать" своего подопечного ответственным отношением к делу, давать конструктивную обратную связь о результатах его работы. Важно, чтобы с самого начала наставник донес до своих подопечных информацию об ожиданиях и рабочих стандартах, в соответствии с которыми будет оцениваться их работа. Таким образом, можно сделать вывод, что наставничество как метод обучения позволяет использовать все основные принципы обучения, что указывает на его потенциально высокую эффективность.
Главная задача состоит в том, чтобы сотрудник обладал не только теоретическими знаниями, но и практическими навыками работы. Для этого кандидату должна даваться возможность заменять на время отпуска сотрудников в должностях, на которые их готовят. Таким образом, во время практики кандидат получает полное представление о работе. Программа по созданию кадрового резерва по итогам аттестации повысит мотивацию сотрудников, ведь для каждого станет очевидным, что он может построить карьеру в пределах компании.
Планы карьерного роста рекомендуется разрабатывать руководителю отдела персонала. План карьерного роста должен состоять из перечня должностей, выстроенных в совместную цепочку по восходящей линии, на которых работник будет стажироваться, - с указанием сроков занятия должностей по годам.
Схема карьерного роста работника может разрабатываться на определенный период. Например, схема карьеры продавца-консультанта может выглядеть следующим образом.
Таблица 3.1 - Схема карьеры на период 2008-2014 годы
|
должность |
Период времени |
реальный срок |
|
|
1 |
2 |
3 |
|
|
Продавец-стажер |
2008 |
02.12.2008 |
|
|
Продавец III категории |
2009 |
02.01.2009 |
|
|
Продавец IIкатегории |
2010 |
02.05.2010 |
|
|
Продавец I категории |
2011 |
02.03.2011 |
|
|
Заведующий торговым залом |
2012 |
02.03.2012 |
|
|
Администратор |
2013 |
02.03.2013 |
|
|
Директор магазина |
2014 |
02.03.2014 |
Качественным и количественным показателем правильности управления карьерой сотрудника должно стать:
уменьшение количества увольнений работников, чья карьера спланирована,
более быстрое их продвижение в должности,
занятие освободившихся ключевых должностей "своими" сотрудниками,
создание инновационной атмосферы в организации.
Таким образом, можно сделать вывод, что планирование карьеры дает немалые возможности для развития личности, ее самоопределения, самоутверждения, осознания собственной значимости в глазах окружающих людей. Оно гарантирует предприятию своевременный приток на руководящие должности кадров, способных творчески, эффективно решать производственные, служебные задачи.
3.2 Разработка мероприятий по увеличению заработной платы
Материальное стимулирование труда предполагает комплекс мер, направляемых на повышение трудовой активности людей и как следствие повышения эффективности труда и его качества.
Современные системы оплаты труда строятся на выборе тех или иных форм заработной платы и установлении соотношения между разными компонентами вознаграждения. Существуют десятки различных систем оплаты труда: повременно-премиальная, сдельно-премиальная, повременная с нормированным заданием, аккордная и т.п.
Основной задачей любой современной системы оплаты труда является обеспечение мотивационного потенциала заработной платы - взаимосвязи между эффективностью труда и вознаграждением за него. "В корпорациях развитых стран часто применяются сразу несколько систем оплаты труда, в которых отражается его специфика в разных подразделениях и их роль в достижении получаемых результатов"
В целом в основе построения системы оплаты труда лежат следующие основные принципы, использующиеся для усиления ее мотивирующей функции:
сдельная оплата,
индивидуальная оплата по результатам,
оплата результатов группы,
общефирменное стимулирование,
оплата по заслугам,
участие в прибылях и доходах фирмы.
Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников)
Чтобы выбранная система оплаты усиливала мотивацию работников фирмы, специалисты по кадровому менеджменту предлагают проводить проектирование в следующей последовательности:
определить цели и принципы системы оплаты (ориентация на индивидуальные или групповые результаты, позволяет ли данная система найти и удержать нужных специалистов, уменьшить текучесть персонала и т.п.);
собрать информацию о системах оплаты в фирмах-конкурентах;
проанализировать условия, в которых действует интересующая система оплаты;
рассмотреть возможность опроса по предлагаемым изменениям в системе оплаты;
проанализировать эффективность системы оплаты за счет сравнения достигнутых результатов с ее целями.
Заработная плата - один из основных стимулов в деятельности персонала, это важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это поэтому необходимо совершенствовать существующую систему оплаты труда в ООО "Магистраль". Соединение материальных интересов работников с целями организации позволяют последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, используя труд оптимального количества работников.
Возможности карьерного роста продавцов пока ограничены, поэтому очень важно, чтобы зарплата этих работников состояла не только из одного оклада, необходимы значительные материальные стимулы. Сотрудников, проработавших на этих должностях в течение нескольких лет необходимо поощрять специальными надбавками, премиями и увеличением базовой ставки.
Высокая мотивация от повышения заработной платы имеется у молодых работников, которым необходимо решить жизненно важные задачи: создать семью, купить квартиру и др., возраст продавцов-консультантов ООО "Магистраль" не превышает 30 лет, поэтому материальные стимулы для них имеют первостепенное значение. [19]
Заработная плата становится мотивирующим фактором только тогда, когда она напрямую связана с результатами труда, как в случаях с продавцами. [19]
В заработной плате должны быть отражены не только результативные, но и объективные характеристики работника: его образование, стаж работы в компании, продолжительность работы в данной профессии. Таким образом, зарплата должна состоять как минимум из трех частей: минимальной, но стабильной части, премиальных по результатам труда и денежной суммы, отражающей опыт и стаж работника. [19]
На данный момент заработная плата младшего торгового персонала ООО "Магистраль" складывается из фиксированной части и переменной части, которая напрямую зависит от объема продаж отдела. Такая система материального поощрения выгодна и продавцу и фирме, так как в сфере реализации бытовой техники и электроники большое значение имеет товарооборот, к тому же она прозрачна, потому что позволяет продавцу уже к концу месяца знать, в каком размере вознаграждение ему причитается. Одним из основных критериев эффективности системы мотивации труда на фирме является ее прозрачность, которую обеспечивают продажи.
Премиальная система должна быть построена на миссии компании, на ее долгосрочных и краткосрочных целях. Одним из возможных материальных способов сохранения людей в торговой сети ООО "Магистраль" является увеличение базовой ставки сотрудников, проработавших в ООО "Магистраль" в течение длительного периода времени. Базовую ставку необходимо увеличить на коэффициент, в зависимости от времени работы продавца. Данное увеличение необходимо производить при отсутствии нарушений трудовой дисциплины работникам, имеющим стаж работы более двух лет. Нарушение трудовой дисциплины подразумевает нарушение должностной инструкции работником и обязанностей, установленных законодательством. В должностной инструкции прописаны права, обязанности и ответственность продавцов-консультантов.
Увеличение базовой ставки должно производиться ежемесячно, начиная с третьего года работы.
Таблица 3.2 - Коэффициенты выплат за выслугу лет.
|
Непрерывный стаж работы, лет |
Значение коэффициента |
|
|
1 |
2 |
|
|
от 2 до 3 |
1,05 |
|
|
от 4 до 5 |
1,08 |
|
|
5 и более |
1,10 |
3.3 Разработка мероприятий, которые повышают чувство социальной значимости продавцов
Согласно "теории Y", любой сотрудник, приходя на работу, хочет проявить себя и полон интереса к своей деятельности. Кроме того руководство заинтересовано в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. В силу некоторых факторов, таких как степень личной ответственности, отношений с начальником и сотрудниками и т.д., у работника может наступить разочарование в своей деятельности. Это бывает вызвано следующими причинами:
чрезмерное вмешательство непосредственного руководителя;
отсутствие психологической и организационной продержки;
недостаток необходимой информации;
недостаток внимания руководителя к подчиненному и его запросам;
отсутствие обратной связи (незнания подчиненного результатов своего труда);
неэффективное решение руководителем служебных проблем связанных с конкретным подчиненным;
неэффективность оценки результатов труда подчиненного руководителем.
Эти факторы вызывают у рядового сотрудника чувство приниженности и недоверия. Подрывается чувство гордости и возможности дальнейшего продвижения по службе.
Процесс потери интереса к труду состоит из шести стадий.
Первая стадия - рассеянность.
На этой стадии появляются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новый работник. Это являются следствием растерянности. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он ставит перед собой вопрос связано ли это с ним самим, с начальником или непосредственно с работой, которую он выполняет.
Состояние работника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, время от времени пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы. Это в свою очередь только усугубляет стрессовое состояние работника.
Вторая стадия - раздражение.
Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение подчиненного, связанное с ощущением собственного бессилия.
Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует две цели: первая цель - зарекомендовать себя с лучшей стороны и вторая - подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства.
Третья стадия - подсознательные надежды.
Постепенно подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на какой-нибудь неверный шаг начальника, так как после него можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения.
Это выражается в утаивании от сослуживцев и начальника служебной информации, необходимой для решения некоторых задач данного подразделения. Подчиненный начинает подозрительно избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.
Четвертая стадия - разочарование.
На этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее, чем на остальных стадиях. Производительность труда снижается до минимально допустимого значения. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды.
Его поведение напоминает поведение маленького ребенка, он полагает, что если будет “вести себя плохо”, начальник обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника: чувство уважения со стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников.
Пятая стадия-потеря готовности к сотрудничеству.
Симптомом этой стадии является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума возможных. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и “выплескивать" дурное расположение духа на коллег, находя удовлетворение в унижении других.
Суть этой стадии - не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.
Шестая стадия-заключение.
Окончательное разочарование в своей работе потребует от сотрудника реакции. Он либо перейдет на другое место работы, либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора и привести к “выплескиванию” наружу скрытого чувства недовольства всего коллектива.
С экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Здесь существует моральный фактор. Осознание этой проблемы создает новую: что есть идеальная работа для подчиненных.
Не следует стремится к чрезмерной специфичности и оригинальности. Учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко именно поэтому руководитель, стремится к повышению интегральной производительности. Вот некоторые факторы, с которые обеспечивают руководителю согласие и поддержку максимального количества своих подчиненных.
Идеальная работа
иметь целостность (приводить к определенному результату);
оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной работа;
давать возможность служащему принимать решения, необходимые для выполнения поставленной перед ними задачей (должна быть автономия в установленных пределах);
обеспечивать обратную связь с работником;
приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение;
Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение подчиненного. Такой мощный мотивационный фактор стимулирует качественное выполнение работы, а так же, (по закону возвышения потребностей) стимулирует к выполнению более сложной работы.
При таком психологическом состоянии усиливается потребность персонала в профессиональном росте.
Разнообразие умений и навыков.
Термин, характеризующий степень, в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении. Эта степень предусматривает использование различных навыков и талантов персонала.
Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения данной работы. Работа, не использующая каких-либо ценных навыков работника не вызывает и потребности в дальнейшем обучении.
Существует некоторый оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так одинаковая работа одним может рассматриваться как скучная, а для другого кажется, что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.
Целостность работы.
Понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы или выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. (определенность задания).
Важность работы.
Степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации. Понятие важности (работы) тесно связано с системой ценностей исполнителя. Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.
Обратная связь.
Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратной связи зависит от целостности работы. Легче обеспечить обратную связь по результатам “законченной работы”.
Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций обеспечивает целостность работы, а значит, при этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. Он может обнаруживать недостатки сам, что воспринимается гораздо легче, чем, если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.
Социальная мотивация - процесс побуждения человека к определенной деятельности для достижения поставленных целей и удовлетворения социальных потребностей. К ним относится: самовыражение, чувство социальной значимости, полезности. [6]
Для увеличения удовлетворенности по шкалам "возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей" и "полезность, значимость работы". Предлагается ввести систему обратной связи с покупателями. Для этого выписка, которую продавец-консультант выдает для оплаты покупателю товара в кассе, дополняется предложением ответить на три вопроса, касающихся качества обслуживания. Оценку необходимо проставить по пятибалльной шкале от 1 до 5.
Выписка должна содержать следующие утверждения, касающиеся качества обслуживания:
Продавец помог выбрать из большого ассортимента бытовой техники именно тот товар, который полностью удовлетворяет по показателям стоимости и функциональности и дизайна;
- Продавец рассказал о функциональных и эксплуатационных возможностях товара, о которых раньше я не предполагал;
- Общение было приятным, поднялось настроение.
Заполнение ответов покупателем должно производиться по желанию. Затем выписка остается у кассира, с последующей передачей администратору торгового зала. Который производит подсчет баллов и в конце месяца на общем собрании объявляет результаты.
Как известно, эффект от внедренных приемов мотивации через некоторое время угасает, поэтому необходимо периодически проводить мониторинг и коррекцию системы мотивации. Для этого следует проводить анкетирование сотрудников примерно раз в полгода. На основании полученных данных нужно проводить изменение мотивирующих факторов в компании.
3.4 Экономическое обоснование предложенных мероприятий
Одна из самых актуальных проблем российского менеджмента является эффективной системы материального стимулирования персонала.
Основной персонал торговой компании, был и остается главным доходным звеном, находящемся на переднем крае бизнес-процесса. При этом практика последних лет ясно показала бесперспективность попыток экономии на основном персонале. Низкий уровень базовой заработной платы (ниже рыночного), неразвитость социального пакета, примитивная система премирования (процент от выручки), отсутствие инвестиций на обучение и развитие создают предпосылки неконкурентного компенсационного пакета. Такой компенсационный пакет не может удержать успешных продавцов, и тем более не сможет привлечь с рынка энергичных и активных людей, обладающих природными качествами, необходимыми продавцу, с чем и столкнулась ООО "Магистраль". Вместе с тем была и остается необходимость поиска наиболее эффективной структуры инвестиций в персонал. [7]
Принципы построения эффективной инвестиционной программы:
) Необходимо понимание цели бизнеса на длительный период (формирование высоко профессиональной, сплоченной и хорошо мотивированной команды специалистов важнее сиюминутной прибыли);
) Принципиальные условия при распределении дополнительно заработанной прибыли;
) Индивидуальная структура компенсационного пакета, т.е. соотношение базовой зарплаты, премии (основной и дополнительной) на определенный бизнес-период.
Формирование механизма измерения уровня производительности труда и системы управления ее ростом реализуется через мотивационный блок. На практике предприятие выстраивает доктрину мотивации по принципу: за конкретно достигнутый уровень производительности труда - конкретный размер вознаграждения. Высокая производительность труда должна быть выгодна всем трем составляющим бизнеса: работодателю, наемному персоналу, а главное - покупателю продукции или услуг. [13]
Рост производительности труда - главный фактор повышения эффективности бизнеса. Эффективность отечественного бизнеса непременно увеличится, если весь опыт, знания и интуицию, а также кадровый инструментарий специалисты увяжут с ростом производительности труда.
Многочисленные взаимозависимые факторы роста производительности труда можно условно объединить в следующие основные группы:
материально-технические (механизация, автоматизация, компьютеризация производственных процессов);
социально-экономические, зависящие от состава персонала, уровня квалификации, материальных и моральных стимулов, корпоративной культуры;
организационные, включающие уровень организации производства и труда;
объективные природные условия.
Практика повышения производительности труда имеет три варианта постановки стратегии управления персоналом.
Первый, наиболее распространенный вариант - увеличить выпуск продукции за конкретное время. При этом численность персонала остается прежней, либо темпы роста численности должны быть ниже темпов роста объемных показателей.
Второй, менее распространенный в российском бизнесе вариант - выпуск продукции оставить на прежнем уровне при сокращении численности персонала. В этом варианте уменьшаются затраты, измеряемого рабочим временем, на выпуск определенного количества продукции.
Третий, совсем нераспространенный вариант, можно сказать вариант будущего - выпуск продукции уменьшить (по требованию рынка), а численность сократить. При это процент сокращения численности должен превышать процент снижения выпуска продукции.
Социальная цель повышения производительности труда выражается в росте прибыли или маржинального дохода, инвестируемого частично в компенсационный пакет.
Порядок расчета уровня производительности труда несложен: в числителе дроби - объем продукции, в знаменателе - среднесписочная численность. Данный показатель получил название выработка продукции. [13]
Универсальным показателем эффективности применения наемного труда является производительность труда. Его универсальность заключается в четырех признаках:
уровень производительности труда поддается измерению на каждом рабочем месте, независимо от категории работника, должности, которую он занимает, и структуры рабочего времени;
производительность труда измеряется на всех уровнях структурной иерархии (компания в целом - структурное подразделение - первичный трудовой коллектив - рабочее место);
уровень производительности труда поддается измерению за любой период времени, независимо от его продолжительности (год, квартал, месяц и др.);
показатели производительности труда сопоставимы в динамике развития одной компании, а также сравнимы по уровню с компаниями-конкурентами.
В структуре персонала 64% продавцы-консультанты (рисунок 2.1), из среднесписочного числа продавцов (79 человек) 22 человека имеют III категорию, 34 человек - продавцы II категории и только 23 человека - продавцы высокого класса.
В дипломном проекте предлагается ввести должность технолога по обучению, который непосредственно занимался повышением квалификации персонала розницы.
Обучение продавцов III категории необходимо производить 3 раза в год, II категории - 2 раза в год, продавцы-консультанты I категории должны обучаться 1 раз в году.
Обучение предполагается проводить в группах по 6 человек. Стоимость занятий вне организации для группы из шести человек в течение 6 часов стоит 10800 рублей, исходя из 300руб. \час. для одного продавца.
Таблица 4.1 - Расчет общей стоимости обучения продавцов за год вне фирмы
Средняя заработная плата специалиста - 15000 рублей, технолог по обучению относится к группе специалистов. Для поддержания профессионализма технолога, он должен два раза в год повышать квалификацию, стоимость обучения технолога равна 6000 рублей в год, отсюда организация обучения в фирме обойдется ООО "Магистраль" в 302406 рублей в год, исходя из того, что необходимо принять в штат 2 человек, следовательно, выгоднее принять на работу двух технологов, чем обучать продавцов вне фирмы.
Необходимо рассчитать потери, которые понесет ООО "Магистраль" в связи с обучением продавцов-консультантов, так как обучать работников предполагается в рабочее время (таблица 4.2).
Таблица 4.2 - Производительность труда продавцов-консультантов за 2008 год
Размещено на http://www.allbest.ru/
Среднечасовая выработка одного продавца-консультанта составляет 1,58 тыс. руб., необходимо ее учесть при расчете потерь в товарообороте, в связи с обучением продавцов.
Таблица 4.3 - Годовые потери товарооборота в связи с обучением
|
Категория |
Численность, чел. |
количество обучений |
Продолжительность обучения, час |
Среднечас. выр. одного продавца, тыс. руб. |
Потери, тыс. руб. |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
|
III |
22 |
3 |
6 |
0,72 |
285,12 |
|
|
II |
34 |
2 |
6 |
0,79 |
322,32 |
|
|
I |
23 |
1 |
6 |
0,86 |
118,68 |
|
|
Итого: |
726,12 |
Годовые потери составят - 726,12 тыс. руб.
Предполагается, что проведенные мероприятия по совершенствованию системы мотивации, а именно: повышение профессионального уровня продавцов, планирование карьеры, зачисление в кадровый резерв по результатам аттестации, присуждение званий лучшего работника и выплата премий по результатам года, снизят коэффициент текучести кадров и численность продавцов останется прежней, а также приведут к повышению среднегодовой выработки одного продавца на 3% по сравнению с прошлым годом.
Таблица 4.4 - Расчет планируемой прибыли
|
Показатель |
Значение |
|
|
1 |
2 |
|
|
Среднегодовая выработка продавца за 2007г., тыс. руб. |
1392,5 |
|
|
Среднегодовая выработка продавца после внедрения мероприятий, тыс. руб. |
1434,25 |
|
|
Среднесписочная численность продавцов, чел. |
79 |
|
|
Объем реализации, тыс. руб. |
115575 |
|
|
Потери, связанные с отвлечением продавцов на обучение, тыс. руб. |
726,12 |
|
|
Торговая наценка, тыс. руб. |
24155 |
|
|
Общие затраты без учета ЗП технолога по обучению, тыс. руб. |
8596,2 |
|
|
Среднегодовая ЗП технологу по обучению, тыс. руб. |
372 |
|
|
Прибыль от реализации, тыс. руб. |
15524 |
Из таблицы 4.4 можно сделать вывод, что проведенные мероприятия приведут к увеличению прибыли на 2,22% по сравнению с прошлым годом. Прибыль прошлого года составила 15186,80 тыс. руб. (15524/15186,80*100).
Заключение
Проблема мотивации персонала относится к числу центральных в управлении персоналом. В настоящее время актуальность этой темы постоянно возрастает в связи с тем, что основным капиталом любой организации становится персонал.
Важнейшей отличительной особенностью лучших руководителей является их умение работать с людьми, их способность воодушевить подчиненных на работу с высокой отдачей для достижения целей компании. Говоря о системе управления людьми в организации, необходимо отдавать себе отчет в том, что это не только и не столько технологии, процедуры, документы и регламент, но и искусство. В управлении людьми нет и не может быть однозначных рецептов "делай так и только так". Понятно, что нет некого "стандартного человека", которым можно легко управлять при помощи стандартных приемов и методов. Управление людьми - это искусство. Искусство, так как управление людьми - это обращение не только к их разуму, но и к их душе и чувствам. [16]
Опыт лучших западных и отечественных руководителей показывает, что успех приходит к тем, кто не просто ставит задачи перед подчиненными и добивается их выполнения, но и обладает способностью заинтересовать, зажечь, вдохновить персонал, объединить общей идеей, сформировать команду единомышленников. Тот, кто хочет побеждать в бизнесе, должен понимать, что в основе лежат три ключевых фактор: желание, понимание и возможности. [16]
Желание связано с мотивацией к улучшению работы всей организации, со стремлением к достижению поставленных целей. Однако не всегда это желание оказывается подкрепленным верной оценкой положения организации и соответствующими действиями. Совершенно типичной является ситуация, когда руководство готово платить большие деньги консультантам, экспертам, ожидая, что в итоге будут получены высокие результаты даже без активного участия как самих руководителей, так и рядового персонала организации.
Понимание - это знание что и как нужно делать для того, чтобы добиться поставленных целей. Понимание приходит как в результате опыта, который люди приобретают, работая в организации, так и в результате обучения. Знание основных закономерностей поведения людей в организации и того, каким должно быть управление, чтобы получить максимальную отдачу от персонала, позволяет лидерам целенаправленно работать, закладывая фундамент будущих побед. Но и понимание, подкрепленной желанием, не приведет к достижению поставленных целей, если организация не будет располагать необходимыми возможностями.
Возможности - это, с одной стороны, материальные возможности (финансы, оборудование, здания и др.), а с другой - уровень доверия и сотрудничества между руководством и работниками, степень удовлетворенности персонала своей работой, его заинтересованность в конечных результатах и приверженность своей компании.
Желание, понимание и возможности - это не просто тот контекст, в котором протекает процесс управления, это основа будущих успехов, формируемая и целенаправленно закладываемая руководством и специалистами по управлению персоналом с учетом целей, стоящих перед организацией. Для успешного выполнения этой работы необходимо освоение важнейших принципов и методов анализа тех составляющих организационной эффективности, которые связаны с человеческими ресурсами.
Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико. [1]
Рассмотрев и проанализировав работу в ООО "Магистраль" можно сделать вывод о том, что руководство данной организации сформировало команду единомышленников и уделяет достаточно большое внимание сплочению коллектива.
Но, не смотря на это руководству ООО "Магистраль" следует стремиться к большей заинтересованности своих работников и в частности продавцов-консультантов в итоговых результатах работы всей организации. Поскольку именно эта категория работников менее заинтересована в конечном результате.
По мнению продавцов-консультантов, они получают невысокую заработную плату, а также они морально не удовлетворены своей работай, отсюда увеличение текучести кадров.
Для решения этих проблем руководству ООО "Магистраль" необходимо обдумать меры мотивации сотрудников для улучшения работы персонала.
Литература
1. Андреева Т.Е., Юртайкин Е.В. Почему уходят лучшие: проблемы: демотивации персонала // Менеджмент сегодня. 2003. №5 (17). С57-61.
2. Баранов Г.В., Кобзева В.В. Посттренинговое сопровождение персонала. Тренинг закончен…Что дальше? - Спб., Речь, 2003. - 128 с.: илл.
3. Давыдова Е.А. Формирование кадрового резерва как источник мотивации // Справочник по управлению персоналом. 2004. №1. С22-30.
4. Демидова Ю.Ю. Когда аттестация становится мотивацией // Справочник по управлению персоналом. 2003. №6. С70-77.
5. Десятник Н.И. Аттестация как способ реализации стратегии компании // Справочник по управлению персоналом. 2002. №5. С61-75.
6. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 4-е изд., испр. - Н. Новгород: НИМБ, 2003. - 720 с.
7. Жуков Ю.Г. Материальное стимулирование роста производительности труда // Справочник по управлению персоналом. 2005. №5. С99-108.
8. Жуланова Е.Ю. Комплексная оценка персонала розничной сети // Справочник по управлению персоналом. 2003. №1. С67-80.
9. Информатика: Учебник / Под ред. проф. Н.В. Макаровой. - М.: Финансы и статистика, 1997.
10. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие/Н.И. Кабушкин - 4-е изд. - Мн.: Новое знание, 2001. - 336 с.
11. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2003. - 304 с. - (Серия "Высшее образование").
12. Лебедев А.Д., Рыльский А.П. Проектирование санитарно-бытовых помещений предприятий. Методические указания по курсу "Безопасность жизнедеятельности" для всех специальностей и форм обучения. Екатеринбург, 1995.
13. Макарова Е.М. Как оформить заработную плату в торговле? // Справочник руководителя торгового предприятия. 2004. №4. С49-54.
14. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: "Дело", 1993 - 703 с.
15. Мильман В.Э. Методика "Диагностика мотивационной структуры личности" // Персонал. 2003. №1. С83-87.
16. Пиримова В.Р. Внутреннее побуждение к деятельности как способ мотивации // Справочник по управлению персоналом. 2003. №1. С95-100.
17. Попов В.Г., Крайнюченко И.В. Генезис мотивации // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. №3. С53-55.
18. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. И доп. - Минск: ООО "Новое знание", 2000. - 688 с.
19. Самоукина Н.В. Мотивация персонала как проблема // Управление персоналом. 2004. №7 (95). С62-66.
20. Тиханова Г.С. Безопасность и экологичность производства. Методические указания к дипломному проектированию для студентов факультета экономики и управления. Екатеринбург, 1997.
21. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб. - практ. пособие. - 5-е изд. - М.: Дело, 2003. - 272 с.
22. Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Мотивационный менеджмент: Модуль III: Учеб.-практ. пособие. - М.: Дело, 2004. - 96 с. - (Модульная программа "Руководитель XXI века").
23. Тучина Н.П. Текучесть кадров: диагноз или симптом? // Справочник по управлению персоналом. 2003. №10. С20-33.
24. Уткин Э.А. История менеджмента. - М.: Ассоциация авторов и издателей "Тандем": Издательство ЭКМОС, 1997. - 224 с.
25. Яхонтова Т.Ю. Системный подход к мотивации персонала // Менеджмент сегодня. 2003. №6 (18). С47-57.
26. ГОСТ 12.1.004. Пожарная безопасность. Общие требования. - Введ. 01.01.77. - М.; 1976.
27. ГОСТ 12.1.005-88. Воздух рабочей зоны. Общие санитарно-гигиенические требования. - М.; 1988.
Приложение А
Диагностика мотивационной структуры личности В.Э. Мильмана.
Перед вами 13 утверждений, касающихся жизненных устремлений и некоторых сторон образа жизни человека. Просим Вас, высказать свое мнение по каждому из 8 вариантов ответов (а, б, в, г, д, е, ж, з), проставив напротив утверждения соответствующую оценку:
"+" - согласен; "-" - не согласен; "=" - когда как
Старайтесь отвечать быстро, не задумываясь долго над ответами; отвечайте на вопросы последовательно от 1а до 14з. Га всю работу должно уйти не более 20 минут.
1. В своем поведении по жизни нужно придерживаться следующих принципов:
А) Время - деньги. Нужно стремиться зарабатывать их больше
Б) Главное - здоровье. Нужно беречь себя и свои нервы
В) Свободное время нужно проводить с друзьями
Г) Свободное время нужно отдавать семье
Д) Нужно делать добро, даже если это дорого обходиться
Е) Нужно делать все возможное, чтобы завоевать место под солнцем
Ж) Нужно приобретать больше знаний
З) Нужно стремиться создать что-то новое, изобрести
2. В своем поведении на работе нужно следовать таким принципам:
А) Работа - вынужденная жизненная необходимость
Б) Главное - не допускать конфликтов
В) Нужно стремиться обеспечить себя спокойными, удобными условиями
Г) Нужно активно стремиться к активному служебному продвижению
Д) Главное - завоевать авторитет и признание
Е) Нужно постоянно совершенствоваться в своем деле
Ж) В своей работе всегда можно найти интересное, что может увлечь
З) Нужно не только увлечься самому, но и увлечь работой других
3. Среди многих дел в свободное от работы время большое место занимают следующие дела:
А) Текущие, домашние
Б) Отдых и развлечения
В) Встречи с друзьями
Г) Общественные дела
Д) Занятия с детьми
Е) Учеба, чтение необходимой для работы литературы
Ж) Хобби
З) Подрабатывание денег
4. Среди многих рабочих дел много места занимают:
А) Деловое общение
Б) Личное общение (на темы, связанные с работой)
В) Общественная работа
Г) Учеба, получение новой информации, повышение квалификации
Д) Работа творческого характера
Е) Работа, непосредственно влияющая на заработок (сдельная, дополнительная)
Ж) Работа, связанная с ответственностью перед другими
З) Свободное время, перекуры, отдых
5. Если бы мне добавили дополнительный выходной день, я бы, скорее всего, потратил его на то, чтобы:
А) Заниматься текущими домашними делами
Б) Отдыхать
В) Развлекаться
Г) Заниматься общественной работой
Д) Заниматься учебой, получать новые знания
Е) Заниматься творческой работой
Ж) Делать дело, в котором чувствуешь ответственность пред другими
З) Делать дело, дающее возможность заработать
6. Если бы у меня была возможность полностью по-своему планировать свой рабочий день, я бы стал заниматься:
А) Тем, что составляет мои обязанности
Б) Общением с людьми по делам (переговоры, обсуждения)
В) Личным общением
Г) Общественной работой
Д) Повышением квалификации
Е) Творческой работой
Ж) Работой, в которой чувствуешь пользу
З) Работой, за которую можно получить больше денег
7. Я часто разговариваю с друзьями и знакомыми на такие темы:
А) Где и что можно купить, как провести время
Б) Об общих знакомых
В) О том, что вижу и слышу вокруг
Г) Как добиться успеха в жизни
Д) О работе
Е) О своих увлечениях
Ж) О своих успехах и планах
З) О жизни, книгах, кинофильмах, политике
8. Моя работа дает мне, прежде всего:
А) Достаточные материальные средства для жизни
Б) Общение с людьми, дружеские отношения
В) Авторитет и уважение окружающих
Г) Интересные встречи и беседы
Д) Удовлетворение непосредственно от самой работы
Е) Чувство своей полезности
Ж) Возможность повышать свой профессиональный уровень
З) Возможность служебного продвижения
9. Больше всего мне хочется бывать в таком обществе, где:
А) Уютно, хорошие развлечения
Б) Можно обсудить волнующие рабочие вопросы
В) Тебя уважают, считают авторитетом
Г) Можно встретиться с нужными людьми, завязать полезные связи
Д) Можно приобрести новых друзей
Е) Бывают известные заслуженные люди
Ж) Все связаны общим делом
З) Можно проявить и развить свои способности
10. Я хотел бы быть на работе рядом с такими людьми:
А) С которыми можно поговорить на разные темы
Б) Которым мог бы предать свой опыт и знания
В) С которыми можно больше заработать
Г) Которые имеют авторитет и вес на работе
Д) Которые могут научить чему-нибудь полезному
Е) Которые заставляют тебя становиться активнее на работе
Ж) Которые имеют много знаний и интересных идей
З) Которые готовы поддержать тебя в разных ситуациях
11. К настоящему времени я имею в достаточной степени:
А) Материальное благополучие
Б) Возможность интересно развлекаться
В) Хорошие условия жизни
Г) Хорошую семью
Д) Возможности интересно проводить время в обществе
Е) Уважение, признание и благодарность
Ж) Чувство полезности для других
З) Много созданного полезного
12. Я думаю, что, занимаясь своей работой, имею в достаточной степени:
А) Хорошую зарплату и другие материальные блага
Б) Хорошие условия работы
В) Хороший коллектив, дружеские взаимоотношения
Г) Определенные творческие достижения
Д) Хорошую должность
Е) Самостоятельность и независимость
Ж) Уважение коллег
З) Высокий профессиональный уровень
13. Когда меня настигает неудача, не получается что-то, что я очень хочу:
А) Я расстраиваюсь и долго переживаю
Б) Стараюсь переключиться на что-нибудь другое, приятное
В) Злюсь на себя
Г) Злюсь на то, что мне помешало
Д) Стараюсь оставаться спокойным
Е) Пережидаю, когда пройдет первая реакция, и спокойно анализирую то, что прж) изошло
Ж) Стараюсь понять, в чем я сам был виноват
З) Стараюсь понять причины неудачи и исправить положение
Благодарим за ответы!
Приложение Б
Анкетный опрос
по степени удовлетворенности выполняемой работой
Пожалуйста, укажите, в какой мере Вас удовлетворяют следующие стороны Вашей работы (обведите кружком соответствующую цифру, используя шкалу от 1 до 5):
5 - полностью удовлетворяет
4 - скорее удовлетворяет, чем нет
3 - не могу сказать, удовлетворяет или нет
2 - скорее не удовлетворяет
1 - совершенно не удовлетворяет
1. Размер заработной платы 1 2 3 4 5
2. Сам процесс выполняемой работы 1 2 3 4 5
3. Перспективы профессионального и служебного роста 1 2 3 4 5
4. Взаимоотношения с непосредственным руководителем 1 2 3 4 5
5. Важность и ответственность выполняемой работы 1 2 3 4 5
6. Условия труда (шум, освещенность, температура, чистота и др.) 1 2 3 4 5
7. Надежность места работы, дающая уверенность в завтрашнем дне 1 2 3 4 5
8. Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом
людей 1 2 3 4 5
9. То, насколько эффективно организована работа в целом 1 2 3 4 5
10. Взаимоотношения, сложившиеся в коллективе 1 2 3 4 5
11. Возможность для проявления самостоятельности и инициативы в
работе 1 2 3 4 5
12. Режим работы (сменность) 1 2 3 4 5
13. Полезность, нужность Вашей работы 1 2 3 4 5
14. Соответствие работы Вашим способностям 1 2 3 4 5
15. Работа как средство достижения успеха в жизни 1 2 3 4 5
Спасибо за ответы!
Приложение В
Схема технологического процесса
Приложение Г
Схема торгового помещения
1 - стол оформления заказа; 2 - шкаф хранения документов и одежды; 3 - рабочий стол; 4 - шкаф хранения одежды; 5 - уборная; 6 - умывальная; 7 - электроплита; 8 - стол для приема пищи; - кресло.
Приложение Д
План эвакуации при возникновении пожара (2 этаж)
- огнетушитель
- датчики пожарной сигнализации
- запасный выход
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Сущность и структура системы мотивации персонала, подходы к ее формированию, значение в менеджменте. Краткая характеристика исследуемого предприятия, анализ эффективности и обоснование мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда персонала.
курсовая работа [220,5 K], добавлен 10.01.2017Понятие и содержание процесса мотивации. Современные теории мотивации персонала. Анализ и оценка мотивационных моделей, применяемых в российских туристических фирмах. Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации в туристской организации.
курсовая работа [37,0 K], добавлен 20.05.2011Сущность мотивации в управлении персоналом. Теории мотивации и их применение на практике. Стимулирование как механизм мотивации труда. Анализ системы мотивации персонала в компании ООО "Уралвторцентр". Разработка системы управления деловой карьеры.
дипломная работа [1,0 M], добавлен 29.06.2012Проблема мотивации как одна из центральных в управлении персоналом в России. Основные теории мотивации и их применение на практике. Современные подходы к организации персонала. Основные направления развития мотивации труда персонала на предприятии.
курсовая работа [923,2 K], добавлен 07.02.2015Понятие мотивации труда и характеристика методов мотивирования персонала. Сущность содержательных и процессуальных теорий мотивации. Кадровая политика предприятия и организация оплаты труда. Разработка предложений по совершенствованию мотивации труда.
дипломная работа [1019,8 K], добавлен 25.05.2012Методы оценки эффективности системы мотивации персонала. Общая характеристика исследуемого предприятия ОАО "МТС". Комплексный анализ системы мотивации сотрудников в организации. Разработка мероприятий по совершенствованию стимулирования персонала.
курсовая работа [268,5 K], добавлен 16.04.2014Сущность и содержание мотивации персонала. Общая характеристика теорий мотивации, используемых стратегий и методов. Анализ деятельности предприятия и эффективности мотивации персонала на ЗАО "Пеплос". Направления совершенствования работы с кадрами.
курсовая работа [974,8 K], добавлен 07.06.2011Характеристика теорий и методов мотивации труда. Исследование основных принципов проектирования системы мотивации труда. Анализ и выявление проблем мотивации в ООО "Макдоналдс". Разработка вариантов управленческих решений по улучшению системы мотивации.
дипломная работа [185,3 K], добавлен 20.11.2013Анализ системы мотивации труда персонала на предприятии. Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации на основе выявленных недостатков. Изменение структуры отдела кадров, введение дополнительных льгот, изменение формы заработной платы.
дипломная работа [146,7 K], добавлен 27.08.2014Изучение сути и основных подходов к мотивации персонала. Выделение особенностей мотивации сотрудников в российских компаниях. Выявление недостатков системы мотивации персонала сети магазинов "Фламинго"; разработка мероприятий по ее совершенствованию.
курсовая работа [1,1 M], добавлен 08.04.2015
