Планирование кадровых перемещений и резерв управленческих кадров (анализ конкретного опыта)

39

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ»

РЕФЕРАТ

по дисциплине «Управление персоналом»

тема «Планирование кадровых перемещений и резерв управленческих кадров (анализ конкретного опыта)»

Санкт-Петербург

2009 г.

План

Введение

1. Основные принципы управления персоналом

1.1 Требования к кандидату

1.2 Планирование резерва руководителей

1.3 Оценка персонала предприятия

1.4 Формирование стабильного персонала фирмы

1.5 Механизм формирования рабочих групп

2. Анализ управления персоналом IBM - компании с мировым именем

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Если в организации освободилась должность руководителя или возникла необходимость создания дополнительных мест руководителей любого ранга, перед администрацией возникает сложный вопрос кто достойней должности руководителя и где найти кандидата на соответствующую должность?

Кандидата на соответствующую должность можно пригласить со стороны, тогда новому руководителю необходимо от 3 до 12 месяцев, чтобы ознакомиться с делами организации, от 1 до 3 лет, чтобы быть признанным своим и от 2 до 5 лет, чтобы вникнуть в культуру организации. Организация может также обнаружить и успешно подготовить специалиста для руководящей должности и среди своего персонала. В случае если организация вынуждена пригласить руководителя со стороны, возникает вопрос, где искать потенциальных работников способных стать руководителями, и как проинформировать претендентов об имеющихся должностях? Практика показывает, что наиболее распространенными методами привлечения кандидатов является объявления в средствах массовой информации, интернете, при помощи частных агентств или воспользоваться резервом управленческих кадров под патронатом президента РФ. В настоящей работе мы попробуем раскрыть вариант подготовки специалиста для руководящей должности непосредственно на предприятии.

1. Основные принципы управления персоналом

1.1 Требования к кандидату

Если в организации есть несколько кандидатов на руководящую должность, тогда какими качествами должен обладать будущий руководитель? Личность руководителя условно можно разделить на три составные: биографические характеристики, способности, черты характера. Путем анкетирования или собеседования можно обнаружить биографические характеристики: возраст, пол, социально экономический статус, образование.

Каким же должен быть предельный возраст менеджеров разных видах профессиональной деятельности, в каком возрасте руководителю следует отставить должность? Однозначного ответа на эти вопросы нет. Например, средний возраст руководителей высшего ранга японских компаний составляет 63,5 года, тогда как американских руководителей -59 лет. Средний срок пребывания на должности президента японской компании -8 лет. Хотя большинство японских менеджеров такого ранга работают в компании свыше 30 лет. Основателю одной из наибольших компаний современности всемирно известной «сони корпорейшн» А. Морито в день ее «рождения» было 25 лет. Я. Якокка в 36 стал вице-президентом, а потом президентом «Форд мотор компани», второй по величине автомобильной империи, а через 25 лет вывел из глубокого кризиса корпорацию «Крайслер». Ли Якокка в книге «Карьера менеджера» по этому поводу пишет: «Если человек в возрасте 65 лет все еще может хорошо работать и исполняет свои обязанности, почему он должен идти в отставку?» Как удостоверяет теория и практика менеджмента, лишь высокая зрелость человека (опыт) дает право рассчитывать на высокий пост в организационный структуре. Наука и практика управления не имеет однозначных выводов относительно возраста и эффективности руководства менеджеров всех рангов. Вывод можно сделать один: возраст руководителя не может быть ни преградой, ни помехой для того чтобы эффективно управлять. Все зависит от каждого конкретного претендента на должность руководителя и особенностей деятельности компании. Другая биографическая характеристика личности руководителя - пол. Как и возраст, она находится под сильным влиянием социальных факторов и связана с реализацией человеком ролевых стандартов поведения (мужская и женская роль). Здесь тоже нет однозначного ответа. Социально-экономический статус и образование чрезвычайно важны для руководителя. Эффективный руководитель должен иметь разнообразные знания в области управления и бизнеса, социальных наук, связанных с деятельностью в компании, знать иностранные языки. Эффективность руководства зависит также от особенностей, которые можно поделить на общие (интеллект) и специфические (знания, умения).

Американский психолог Е. Гизели сделал вывод, что наиболее эффективными оказываются руководители, которые имеют средние показатели. Японский специалист Т. Коно отмечает, что студенты-отличники редко становятся менеджерами высокого ранга. Для руководителя важен практичный ум, то есть искусство управления. Иметь все черты руководителя высшего ранга, которые описаны в современной мировой литературе по менеджменту, для отечественного менеджера едва ли возможно, да и необязательно.

Руководитель должен иметь определенный их минимум. Так, быстрое принятие решений, необоснованные риски могут привести в отрицательным результатам в бизнесе, так как нет достаточных гарантий, что партнеры полностью выполнят свои обязательства.

Поэтому осторожность и точный расчет, например, при выборе деловых партнеров, могут быть решающими в деле достижения успеха. Важными факторами успешной деятельности менеджеров можно считать умение работать как с хорошо подготовленными профессионалами, так и с непрофессионалами.

1.2 Планирование резерва руководителей

Процесс подготовки руководителей передовые фирмы мира рассматривают как стратегическую задачу. Это сложный процесс который требует постоянного внимания и поддержки со стороны руководства фирмы и что обеспечивает изменение поколений, сохранение традиций и привнесение новых идей у управление фирмой, сокращение времени адаптации нового руководителя.

Первый этап процесса планирования и подготовки резерва руководителей - это определение ключевых должностей, которые существенно влияют на деятельность фирмы. Такими должностями являются должности первого руководителя и его непосредственных заместителей, в зависимости от специфики организации ключевые должности могут быть и на низших уровнях. В больших международных компаниях число ключевых должностей может колебаться от 30 до 150 и больше. Планирование резерва должно определить, какие должности являются ключевыми на данный момент, и как они изменятся через год, два, пять лет. Такое планирование в особенности необходимо в условиях высокой конкуренции и ускорения технического прогресса, который может вызвать быстрое изменение организационной структуры компании. Вместе с тем, следует подготовить план освобождения ключевых должностей.

Второй этап - это определение требований к руководителям. Для того чтобы эффективно отобрать потенциальных кандидатов, необходимо четко понимать, какие четы должны быть присущи будущему руководителю. Черты руководителей для разных организаций могут быть не одинаковыми.

Третий этап - подготовка резерва руководителей - это отбор кандидатов резерв, который осуществляется высшим руководством организации вмести с отделом кадров в конфиденциальном порядке. Отбор происходит для конкретной должности с учетом трех главных критериев:

-соответствия индивидуальных характеристик кандидата модели идеального работника для данной должности;

-результаты работы на настоящей должности, и на должностях, которые занимал раньше;

-степень готовности кандидата занят должность (соотношения возраст - потенциал и оценка усилий на подготовку к работе на данной должности).

Четвертый этап - это подготовка плана развития , которая происходит на основе сопоставления характеристик каждого кандидата с качествами идеального работника для данной должности. Результат сопоставления характеристик кандидата и идеального руководителя есть план развития, который предполагает конкретные действия для достижения качеств идеального руководителя, отсутствующих у кандидата. План развития может включать и сроки реализации этих действий.

Планы разрабатываются отделом кадров или отделом развития человеческих ресурсов и утверждается руководителем организации.

Пятый этап - это реализация плана подготовки кандидата. Реализация плана предусматривает активное участие самого кандидата и требует значительных дополнительных затрат времени. Интеллекта и физических усилий. Необходима мотивация развития сотрудника.

Шестой этап - это оценка процесса развития. Результатом оценки может быть корректировка плана развития или изменение состава кандидатов.

Седьмой этап - назначение на должность руководителя на основе оценки готовности кандидата (учет результатов выполнения плана развития, работа на предыдущей должности, авторитет в организации, зрелость).

После назначения на должность начинается довольно сложный период адаптации. Здесь может быть использовано два основных метода:

1.Медленная передача должности предусматривает, что на протяжении определенного времени (неделя-месяц) старый и новый руководители работают вместе с целью передачи информации и опыта. Но этот метод может дать отрицательные результаты в случае, если предыдущий руководитель пошел не по собственному желанию, или темпераменты старого и нового руководителя не совпадают. Это может повлиять на авторитет нового руководителя. Более эффективным методом есть метод адаптации, согласно которому на протяжении соответствующего времени руководитель уделяет особое внимание работе своего подчиненного, проводит регулярные, систематические встречи, предоставляет непосредственную помощь в управлении подразделением.

Оценкой эффективности процесса подготовки резерва руководителей есть успех организации в досрочной перспективе. Существуют специальные показатели для оценки результатов работы с резервом:

Показатель эффективности подготовки руководителей внутри организации (Епод)

Епод = Дув : Дзр * 100%.

Где: Дзр - число ключевых должностей, замещенных сотрудниками из резерва.

Дув - число уволенных на протяжении периода ключевых должностей.

Этот показатель сравнивается с показателем приема руководителей из-за пределов организации (Епр)

Епр = Дае : Дув * 100%.

Где: Дае - число ключевых должностей, замещенных приглашенными специалистами.

2. Текучесть резерва руководителей (Прр). Этот показатель рассчитывается:

Прр = Сз : Ср *100%.

Где: Сз - число работников из резерва, которые оставили организацию в протяжении периода;

Ср - общее количество работников в резерве.

3.Средний срок пребывания в резерве (С)

С = Кr : Сс * 100%

Где: Кr - число лет между зачислением в резерв и замещением ключевой должности для всех работников, которые перешли из резерва на ключевые должности на протяжении периода;

Сс - число этих работников.

4. готовность резерва (Г):

Г = Дr : До * 100 %

Дr - число ключевых должностей, на которые есть кандидаты, готовые занять должность на протяжении года;

До - общее количество ключевых должностей.

Опыт работы фирм удостоверяет. Что эффективная работа с резервом и подготовка руководителей в компании есть одним из факторов будущей конкурентоспособности организации. На основе анализа опыта работы компаний разработаны такие принципы создания системы отбора и подготовки работников с соответствующим потенциалом (на дополнение к принципам работы при подготовке кандидатов на освобожденную должность).

1.заносить в список большее число работников, чтобы исключить потерю работников с хорошим потенциалов (список от 2 до 5 на 1 тыс. работников организации).

2.список может быть открытым. Всем работникам, которые отвечают критериям отбора, следует предоставить возможность попасть в него.

3.включение в резерв не может вызвать появлений каких-либо привилегий или гарантированного процесса должностного роста.

4.Подготовку резерва не следует превращать просто в подготовку людей. Главная цель - это воспитание будущих руководителей данной организации.

5.высшее руководство обязательно должно принимать участие в подготовке резерва.

1.3 Оценка персонала предприятия

В условиях совершенствования эффективности менеджмента повышается значение оценки персонала для принятия решений о служебных перемещениях, сокращении неэффективных сотрудников, повышении квалификации и переобучении персонала. Оценка персонала обеспечивает систему управления персоналом информацией о качестве персонала с точки зрения его соответствия стратегии организации, целям бизнеса.

Оценка персонала -- деятельность, проводимая на разных этапах функционирования системы управления персоналом для различных целей, в том числе:

- при определении потребности в персонале на этапе календарного планирования, когда оценивается существующий кадровый потенциал и формируются требования к привлечению персонала;

- при отборе персонала на этапе привлечения персонала с целью определения приемлемости кандидатов на вакантные должности;

- при определении потребности в повышении квалификации персонала на этапе обучения и развития персонала. На этом этапе оценивается существующий уровень персонала в сравнении с требуемым и определяется необходимость обучения конкретных работников, проверяется соответствие уровня карьеры работников их компетентности;

- при аттестации персонала, проводимой регулярно для оценки состояния уровня кадрового потенциала и выработки регулирующих воздействий широкого круга, в том числе:

- для принятия мер по вознаграждениям, продвижениям, наказаниям, увольнениям;

- для выработки мер по мотивации и стимулированию труда;

- для планирования кадрового резерва;

- для планирования персональных перемещений. Основные этапы, определяющие содержание процесса оценки, включают:

- анализ анкетных данных;

- наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы);

- проверочные испытания;

- собеседование.

Центральный вопрос любой оценки -- установление ее показателей, характеризующих как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором -- соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на следующие группы:

- результативность труда;

- профессиональное поведение;

- личностные качества.

Под факторами (или условиями) достижения результатов труда понимаются способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе:

- планирование деятельности;

- организация и регулирование процесса;

- учет и контроль хода работы.

Другими словами, данные показатели характеризуют степень создания работником своей функциональной роли.

Показатели непосредственного профессионального поведения охватывают следующие стороны деятельности:

- сотрудничество и коллективизм в работе;

- самостоятельность в решении задач;

- готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки.

Третья группа показателей оценки -- личностные качества. При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете, что обусловлено широким спектром личностных качеств, значительным субъективизмом при их восприятии.

Основные методы оценки персонала приведены в табл. 1 из которых кадровая служба должна выбрать необходимые с учетом особенностей своей организации, положительных и отрицательных сторон каждого метода.

Таблица 1 Методы оценки персонала

Название метода	Краткое описание метода	Результат
Источниковедческий (биографический)	Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика	Заключение о семье, образовании, карьере, чертах характера
Интервьюирование (собеседование)	Беседа с работником в режиме «вопрос -- ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о работнике	Вопросник с ответами
Анкетирование (самооценка)	Опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа	Анкета
Социологический опрос	Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчиненные)	Анкета социологической оценки
Наблюдение	Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной (на отдыхе, в быту) и рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографий рабочего дня	Отчет о наблюдении
Тестирование	Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью «ключей»	Психологический портрет
Экспертные оценки	Определение совокупности и получение экспертных оценок идеального или реального работника	Модель рабочего места
Критический инцидент	Создание критической ситуации и поведение человека в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в беде, отношение к вину, женщинам и т. д.)	Отчет об инциденте и поведении человека
Деловая игра	Проведение организационно-деятельной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям («генератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «делопроизводитель», «наблюдатель» и др.) и оценка способностей работы в малой группе	Отчет об игре. Оценка игроков и их ролей
Анализ конкретных ситуаций	Передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки предложений по ее разрешению в форме доклада	Доклад с альтернативами решения ситуации
Ранжирование	Сравнение работников между собой и расположение по их выбранному критерию в порядке убыли или возрастания рангов (мест в группе)	Ранжированный список работников (кандидатов)
Программированный контроль	Оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов	Карта программированного контроля, оценка знаний и умений
Экзамен (зачет, защита бизнес-плана)	Контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по определенной дисциплине (кругу проблем), и выступление перед экзаменационной комиссией	Экзаменационный лист с оценками, бизнес-план

Одним из традиционных способов оценки персонала является регулярная аттестация персонала, которая представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей и осуществляется его непосредственным руководителем.

Аттестация включает несколько этапов и, по существу, является непрерывным процессом.

Регулярная аттестация позволяет:

- определить и оценить знания, умения и качества работника;

- высветить, оценить и развить сильные стороны работника;

- определить слабые стороны работника и вместе работать над их устранением;

- установить потребности обучения, потенциальные жалобы, проблемы дисциплины и перспективы выдвижения на ранней стадии;

- оценить нормальное состояние персонала.

Аттестационный процесс включает в себя: аттестационное собеседование, текущий контроль на протяжении всего аттестационного периода, обсуждение подчиненным и руководителем работы на протяжении всего аттестационного периода. Главной составной аттестационного процесса тесть аттестационное собеседование, к которому должны готовиться и руководитель и работник.

Руководитель осуществляет объективную оценку выполнения работником его обязанностей, готовит план развития работника на следующий период, составляет план проведения собеседования.

Работник проводит оценку личной работы за истекший период с помощью разработанных кадровой службой методов аттестационной оценки, составляет план работы на следующий период, готовит список вопросов к руководителю. Итогом всего аттестационного процесса является оценка выполнения работником своих должностных обязанностей на протяжении аттестационного периода.

Хотя руководитель хорошо знаком с результатами работы подчиненного, в процессе оценки могут наблюдаться такие существенные ошибки:

1.Эффект аналогии «Эхо» - когда работник имеет большие успехи в какой то области. То ему приписывают и другие положительные черты, которые он часто не имеет.

2.Проекция - оцениваемому работнику приписываются чувства и мысли того кто оценивает. Так амбициозный руководитель будет искать в подчиненном подобные черты.

3. Атрибуция - оцениваемому работнику подсознательно приписываются способности и черты, присущие другому человеку, который напоминает руководителю этого работника.

4.Ожидаия - оценка зависит от того, оправдывает ли работник ожидания своего руководителя. Например если работник не может наладить контакт с партнером по независящим от него причинам, руководитель снижает оценку работнику;

5.Первое впечатление - очень много людей верит что первое впечатление - наиболее правильное, но это не так;

6.Избирательность восприятия - руководитель замечает а оцениваемом работнике лишь то, что вкладывается в уже сформированный у него стереотип;

7.Предвзятый подход к ветеранам - исследования показывают, что чем дольше работник работает на одном месте, тем ниже его оценка. Причина этого - ожидания, того, что с течением времени работник будет лучше работать, а также отсутствие у ветеранов энтузиазма к нововведениям.

1.4 Формирование стабильного персонала фирмы

Для функционирующего предприятия исходным пунктом формирования стабильного трудового коллектива может стать оценка состояния текучести кадров. Под текучестью кадров понимают совокупность увольнений работников по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины. Работа по изучению и снижению текучести рабочих кадров в организации включает следующие этапы:

-сбор и обработку информации о состоянии, причинах и факторах текучести кадров (определение количественных и качественных характеристик процесса текучести);

-анализ процесса текучести;

-разработка и внедрение мероприятий по снижению текучести.

Состояние процесса текучести характеризуется: коэффициентом текучести (Кт), частым коэффициентом текучести (Ктч) и коэффициентом интенсивности текучести кадров (Кит).

Коэффициент текучести используется для оценки размеров текучести в целом по организации и ее подразделениям. Он исчисляется за отчетный период (месяц, квартал, год) как отношение числа рабочих, уволенных за прогулы и другие нарушения дисциплины и ушедших по собственному желанию, к среднесписочной численности рабочих.

Частный коэффициент текучести используется для оценки размеров текучести по отдельным половозрастным, профессиональным, образовательным и другим группам трудового коллектива. Он рассчитывается как отношение числа уволенных в данной группе к среднесписочной численности рабочих данной группы.

Коэффициент интенсивности текучести является отношением частного коэффициента текучести (Ктч) по данной группе, выделяемой по организации в целом или отдельным подразделениям, к коэффициенту текучести (Кт), вычисленному соответственно по организации в целом или отдельным подразделениям. Он показывает во сколько раз частный коэффициент текучести по данной группе больше или меньше Кт. Значение Кит позволяет установить влияние на процесс текучести таких факторов, как пол, возраст, образовательный уровень, профессия, квалификация рабочих, а также служит для контроля результативности отдельных мероприятий по снижению текучести.

С качественной стороны процесс текучести кадров характеризуется факторами, причинами и мотивами. Выявление причин и факторов необходимо для разработки конкретных мероприятий по снижению текучести. Причинами текучести называются наиболее распространенные в данной организации причины увольнения работников. По происхождению их можно разделить на три большие группы: связанные с семейно-бытовыми обстоятельствами, с неудовлетворенностью рабочих условиями труда и быта, с нарушениями трудовой дисциплины.

Факторы текучести можно сгруппировать и по степени возможного целенаправленного воздействия на них; управляемые, частично управляемые, неуправляемые.

К первой группе относятся материальные факторы производства и быта рабочих (характер, условия и организация труда, обеспеченность различными материальными благами); ко второй группе относятся субъективные факторы производства (неудовлетворенность работников различными сторонами производственной деятельности); к третьей группе относятся природно-климатические и демографические процессы. Факторы выявляются при анализе текучести в подразделениях.

Мотивы увольнений являются отражением причин увольнения в сознании рабочих. Мотив устанавливается со слов увольняемого, при этом необходимо стремиться выяснить истинный мотив, так как рабочий может скрыть его или неправильно сформулировать, не отличая мотивов от причин увольнения. Например, одному мотиву - неудовлетворенность размером заработной платы - может соответствовать целый ряд причин: потери рабочего времени из-за отсутствия или плохого состояния инструмента и оборудования, из-за плохого обеспечения материалами, деталями; неправильной тарификацией работ; отсутствием или небольшого размера премий. Мотивы текучести можно сгруппировать в несколько групп: профессионально-квалификационные; связанные с организацией и условиями труда; личностные, связанные с уровнем удовлетворения материальными благами, с отношениями в коллективе.

В обобщенном виде к основным факторам и мотивам текучести рабочих на производстве относятся: низкая заработная плата отдельных групп рабочих в связи с плохой организацией труда и производства; неритмичность производства, систематическая работа в сверхурочное время; несоответствие выполняемых работ уровню квалификации и основной профессии, неопределенность перспектив профессионального продвижения; тяжелые и вредные условия труда, грязная работа на отдельных участках производства; плохие взаимоотношения в производственном коллективе, с администрацией; неудовлетворенность профессией.

Выявление мотивов, факторов и установление причин текучести производится при помощи специальной процедуры, выполняемой сотрудниками кадровой службы. В процедуру входит изучение анкетных данных, беседы с увольняющимся, а также с его товарищами, Бригадиром, мастером, начальником участка, результаты которых заносятся в журнал по учету увольнений.

Состояние текучести анализируется по предприятию и подразделениям, следующим образом: оценивается динамика коэффициентов текучести по сравнению с предыдущими периодами, выделяются подразделения с наибольшим значением Кт; выявляются причины высокого уровня текучести; определяются профессиональные, половозрастные и другие группы работников, подверженные повышенной текучести. Результаты анализов обобщаются в виде отчета, где оценивается состояние текучести по организации и ее динамика: делаются выводы с указанием основных направлений для разработки мероприятий по снижению текучести. Детальный анализ рекомендуется проводить один раз в год, по состоянию на первое января. По состояние на начало каждого квартала следует определить значение коэффициентов текучести по организации и подразделениям, сравнивая их со значением Кт в соответствующий период прошлого года.

Для анализа процессов стабилизации трудовых коллективов важное значение имеют так же расчеты коэффициентов сменяемости кадров и периодов полного обновления коллектива или отдельных профессиональных групп. Коэффициент сменяемости кадров определяется как отношение уволенных работников в течении года к общему их составу. Полный период сменяемости кадров (в годах) рассчитывается по формуле

П=100 : Ксм

Где П - полный период сменяемости кадров;

Ксм - коэффициент сменяемости.

Аналогично рассчитываются показатели полного периода сменяемости кадров по отдельным категориям работников и профессиональным группам. При этом продолжительный период сменяемости считается хорошим показателем, а короткий - плохим.

Управление текучестью кадрами заключается, прежде всего, в сведении к минимуму противоречий между потребностями и интересами работников и конкретными возможностями их удовлетворения. В зависимости от характера причин текучести, мероприятия по ее снижению могут быть:

-технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования и нормирования труда, управления и организации производства, повышения уровня механизации и автоматизации работ, развитие новых форм организации труда.

-организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения, работа с молодежью).

-воспитательные (формирование у рабочих ответственного отношения к труду, сознательной дисциплины, культуры поведения).

-социально-психологические - совершенствование стиля и метода руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения, добровольного медицинского страхования.

-культурно-бытовые - улучшение бытового обслуживания и общественного питания трудящихся, культурно-массовой и спортивной работы, улучшение обеспеченности жильем, детскими учреждениями базами и домами отдыха.

При разработке конкретных мероприятий следует руководствоваться результатами анализа текучести, социологических и социально-психологических исследований. В организационном отношении основными путями формирования стабильных производственных коллективов являются: забота о постоянных источниках комплектования предприятия рабочими кадрами, организация действенной профориентационой работы; постоянное совершенствование процесса производственной и социальной адаптации молодежи в трудовых коллективах; определение перспектив трудового пути каждого работника, разработка индивидуальных планов повышения квалификационного и общеобразовательного уровня, организация мобильности кадров внутри организации.

Одним из важнейших факторов текучести являются морально-психологический климат, который можно условно разделить на:

-социальный климат, определяемый степенью осознанности каждым работником общих целей и задач организации и формируемый под воздействием следующих факторов: личного примера управленческого персонала в увлеченности делом, строгом соблюдении правовых и моральных норм, развитии демократических начал в управлении производством.

-моральный климат, определяемый действующими в коллективе моральными ценностями который является по своим масштабам локальным, так как он характерен для первичного коллектива (бригады, участка, отдела).

-психологический климат - складывающийся между работниками, непосредственно контактирующими друг с другом.

В коллективах с нездоровым морально-психологическим климатом низкая производительность труда и высокая текучесть кадров. Особенно чувствительны к морально-психологической атмосфере молодые работники и женщины. Рост производительности в зависимости от хорошего настроения работников может достигать 5-10 % от среднего уровня. И наоборот. Следовательно только от настроения производительность труда может колебаться от 5 до 20%.

Внедрение в производство новой техники и технологии, перестройка структурных рабочих мест, нарастание процессов высвобождения рабочей силы требуют оперативного и гибкого перераспределения кадров. Предоставляемая работникам возможность профессионального и квалификационного роста, перемены рода деятельности, перехода с одного участка на другой способствуют реализации запросов трудящихся, улучшению межличностных отношений в коллективе, что, в конечном итоге, способствует сокращению числа увольнений и нарушений трудовой дисциплины. Поэтому одним из главных в работе по формированию стабильных производственных коллективов являются разработка и осуществление мероприятий по совершенствованию системы управления мобильностью кадров внутри организации (планирование трудового пути работника, организация его профессионально-квалификационного роста, осуществление целенаправленных перемещений).

Необходимость мобильности существует в каждой организации, задача кадровых служб состоит в том, чтобы как можно гармоничнее сочетать стремления рабочих с интересами организации. Так многие работники, желающие сменить место работы, хотели бы это сделать, не покидая предприятия, В тоже время несоответствие выполняемых работ уровню квалификации. Неудовлетворенность профессией, неопределенность перспектив роста выступают одним из основных факторов текучести.

Управление процессами внутрифирменного перемещения работников предполагает изучение намерений трудящихся, сосредоточение получаемой информации в кадровой службы, ее анализ и плановую разработку мер по внутреннему движению кадров в рамках социального планирования с информированием каждого работника о перспективах, связанных с переводом на другую работу. Таким образом, управление мобильностью кадров на производстве направленно на рациональное продвижение работников, стабилизацию трудового коллектива с учетом интересов, личных планов трудящихся и базируется на принципах равных возможностей для всех работников, очередности в профессионально-квалификационном и должностном росте, а также постоянном расширении возможности получения работниками различных благ, предоставляемых организацией. При этом необходимо, чтобы каждый рабочий, зачисленный в резерв на профессиональное продвижение, знал, за какой период, какими профессиональными и квалификационными навыками и в каком объеме он должен овладеть, какие условия созданы ему на предприятии для успешного овладения новой профессией и повышения квалификационного мастерства, ориентировочное место и режим своей будущей работы, каковы будут условия оплаты его труда на новом рабочем месте.

1.5 Механизм формирования рабочих групп

С прагматической позиции важнейшей задачей руководителя является подбор команды единомышленников, от качества которой зависит долговременность успехов и престиж фирмы, предприятия. Механизм подбора команды, руководителей производственных подразделений и ее администрации обычно сводится к следующему: формирование требований к соискателям вакантной должности, исходя из характера, специфики работы и конкретной рыночной ситуации, в которой тому предстоит работать; составление профессионально-квалификационной модели кандидата на должность; сбор и обработка информации об имеющихся претендентах; разработка системы отбора кандидатов; методов и критериев сопоставления их положительных и отрицательных сторон применительно к профессионально-квалификационной модели кандидата на данную должность; выбор наиболее вероятных претендентов; оценка качеств кандидатов с помощью тестов, ролевых игр или других форм испытаний в реальных должностных ситуациях; окончательная оценка и выбор реального кандидата на должность; назначение избранного кандидата на должность в соответствии с принятой в фирме процедурой.

К критериям оценки кадров относится прежде всего: профессиональная компетентность; творческая активность, умение глубоко анализировать рыночные ситуации, качество выполняемых работ (полнота соблюдения нормативных требований, оперативность, системность, своевременность); дисциплинированность; общественная активность (связи с внешней и внутренней средой), психологическая совместимость, коммуникабельность, организаторские способности, уравновешенность, нравственные качества.

В то же время качествами, которыми не должен обладать человек, претендующий на работу в фирме, следует отнести: равнодушие; расчетливый эгоизм; подхалимство; угодничество; корыстолюбие. Грубость; невежество; некомпетентность; общее бескультурье; зависть к чужим успехам. А не к вложенному для этого труду; легкомысленность; недальновидность; высокомерие; карьеризм; демагогия; ханжество; групповщина; самодовольство; самовосхваление.

Как правило, эффективно работающая группа, команда способна изучать все происходящее с целью постоянного самосовершенствования. Результативность производственной группы зависит, прежде всего, от качества и объема взаимовлияния, взаимоотношений ее членов. При этом особое влияние оказывают такие факторы: мотивация членов группы - чего они ждут, их взаимоотношения, структура власти в группе - вопросы власти и авторитета членов группы и подгруппы; сложность в коммуникации, в том чтобы тебя поняли; достаточная принадлежность; четкая цель, которую удается сохранить; четкое представление ответственности за результаты и свобода деятельности как условие успешной деятельности группы.

Возникающие и формирующие рабочие группы проходят одни и те же стадии группового процесса. Чем более развита группа, тем эффективнее ее деятельность. Поэтому менеджер должен знать различные стадии развития групп и прилагать необходимые усилия, чтобы это развитие не остановилось в самом начале.

Исходной стадией развития группы является ее формирование, т.е. образование единого целого из практически чужих друг другу людей. Поначалу люди ведут себя осторожно, робко; каждый стремится найти себе роль, которая обеспечила бы сохранение его индивидуальности, но в то же время как-то соответствовала требованиям единого целого. Люди стремятся действовать, не раздражая других, избежать возможных щекотливых тем; каждый опасается того, «чтобы другие не составили о нем неверного представления, и он сам никого не оскорбил». Такого же поведения каждый ждет и от других членов группы. В группе возникает своеобразный психологический цейтнот. Состояние своеобразной «невесомости» устраняется человеком, немногим более активным, чем другие, который вносит инициативу и даже стремится как-то направлять деятельность группы.

Групповой парадокс состоит в том, что подобного активиста за его спиной осуждают и критикуют, и наоборот, к тем, кто полностью самоустраняется, относятся довольно доброжелательно, потому «что он не доставляет хлопот», и потому что групповую деятельность как таковую не считает важной. Такое состояние называется групповым позиционным негативизмом, который необходимо преодолеть с помощью внешнего воздействия со стороны менеджера. В этом случае естественным фактором, объединяющим членов группы, является заданная работа и ее исполнение. Первым заданием для группы должна быть такая работа, которая всем наверняка достаточно знакома, проста и настолько действенна, что нет времени для создания описанной выше ситуации. Действенность должна быть такой, чтобы все могли участвовать в работе, и чтоб вдохновляющая деятельность захватывала всех.

Вторая стадия развития группы обычно наступает тогда, когда группа работает над заданиями, когда предполагается трудовой вклад всех членов группы. В этом случае в зависимости от задания появляются конкретные проблемы. В качестве препятствий могут выступать разделение труда, внешние условия, техника и рабочие принадлежности.

В данной ситуации роль группы резко возрастает, «индивид» полностью подчиняется группе. Мнение отдельных работников не учитывается абсолютно - их даже не слушают. Зачастую к конечному результату стремятся, не обдумав характера задания. Решения принимаются преимущественно на основе голосования, а конечный результат определяется усредненным мнением. Закономерно, такой способ действий зачастую приводит к тому, что, возможно, весьма противоречивые цели группы и предложения о способе действий не выявляются, а тлеют подспудно, отрицательно сказываясь на работе.

На третьей стадии развития - упрочения - группа всегда выступает как команда. Члены группы уже имеют определенные представления о других работниках и способах работы. Роли отдельных ее членов в этом случае часто связаны именно с заданием. Каждый знает свое место - свою роль и стремится выдержать ее. Активные и пассивные члены четко отделяются друг от друга, и тех и других понимают. На этой стадии часто уже отработаны собственные способы работы, от которых нелегко отказаться: независимо от задания спонтанная группа действует спонтанно, демократическая группа как демократическая, а подходит ли ей это задание или нет - это уже забота менеджера. Поэтому одна и та же группа может быть самой эффективной или самой бесполезной в зависимости от задания. Атмосфера деятельности в большинстве случаев весьма раскованная, поскольку все уже знают друг друга, но за счет раскованности создают жесткую систему норм. Кому-то из членов группы разрешается руководить, другому - отпускать шутки, но и то, и другое позволяется далеко не каждому. Формируется внутригрупповая неформальная иерархическая структура отношений.

Проблемы на этой стадии связаны в первую очередь с тем, что многие соглашаются на компромисс между индивидуальностью и свободой, исходя из чего многие члены стремятся защитить себя при помощи различных средств. Такими средствами могут быть: отступление: молчание и отход от деятельности группы, отсутствие увлеченности, высокомерие, углубленность в другие заботы; пугающая информация: критический настрой, ссылки на собственное превосходство, угрожающие словесные и несловесные выражения; приведение в замешательство; приведение других в состояние неуверенности неожиданными ответами; жесткий формализм: формальная вежливость, буквоедство, установление норм, слежение за поведение других; попытки обольщения, капризничанье; превращение дела в шутку; разговорчивость, уводящая от темы: трепачество, беседы, рассказы о собственных переживаниях; пробуждение чувства виновности, ложная скромность, намеки на то, что группа или ее члены в чем-то виноваты.

Устранение подобных средств защиты в группе должно быть предметом пристального внимания менеджеров на всех стадиях группового процесса.

На следующей стадии часто появляется групповщина: критиканы находят друг друга и тех, кто их поддерживает. В таких случаях желание членов группы сотрудничать резко падает. Между подгруппами рождается конкуренция и борьба за власть. На практике групповщина не обязательно проявляется во время работы, но после окончания работы и рассредоточения членов группы одинаково мыслящие ищут общества друг друга.

Порождению групповщины можно воспрепятствовать (или снизить ее власть), обсуждая проблемы в стремлении найти их причины. Этого можно достичь либо благодаря чисто внешнему воздействию, либо вынуждая группу постоянно квалифицировать свою деятельность. Правда, самонаблюдение может привести к тому, что группа признает лишь хорошие стороны убедится в собственном великолепии. Эту проблему призван решать менеджер.

Пятую стадию развития группы можно назвать «счастливая семья», ей присуще подчеркивание согласия любой ценой. Члены группы стремятся к выравниванию различий в активности и признают ценность каждого члена группы с точки зрения единого целого. Атмосфера в группах довольно теплая, дружеская и безопасная, и члены группы гордятся своей принадлежностью к группе. Однако на этой стадии проблемой может стать самоуверенность, приток новых членов группы.

Со временем группа теряет гибкость и эффективность, и следующей стадией в ее развитии является кризис, вызываемый обычно каким-либо внешним фактором. В этом случае притворное равновесие начинает рушиться, появляются люди «здравомыслящие», сомневающиеся, которые начинают осознавать, что одного дружелюбия недостаточно, нужно выражать и другие чувства. В группу приходится принимать посторонних, поддерживать контакты и внешним миром. Жесткость и обособленность начинают слишком мешать, и группа распадается, хотя бы на короткое время. Если распад группы становится окончательным, все нужно начинать сначала.

Идеальная группа открыта как вовнутрь, так и наружу. Сотрудничество и коммуникации осуществляются гибко и целенаправленно. Роли и нормы расплывчаты. К такой группе можно легко присоединиться. А члены группы могут быть членами многих других групп. Группа полагается как на собственные, так и на другие ресурсы, члены группы способны и желаю инициативы, воодушевлены на новое, стремятся постоянно развивать себя и согласны работать на благо группы. Вся деятельность направлена на приспособление к изменениям, поскольку статичное состояние считается бесперспективным.

Основным инструментом формирования и реформирования групп есть социограмма (рис.1). Описывающая внутренние отношения в группе. Каждый член группы указывает на свое принятие и непринятие других членов группы в соответствии со строго заданными критериями. Например, в цехе 9 плотников, каждому их которых предложили выбрать трех других, с которыми бы ему хотелось работать. В итоге обработки полученных данных индивидуальная оценка каждого плотника представляется в таблице социометрических оценок.

Присутствие звезды в группе АНИ поднимает ее престиж. Кроме того близость А к Н и И позволяет добиться объединения их со всеми остальными. Социограмма показывает значительное влияние А как фактора, сплачивающего все группы, несмотря на замкнутость групп СДК и ВЕГ. Использование социометрического метода не исключает и проблем:

а) могут образовать неравноценные по своим возможностям группы;

б) может возникнуть сложность в распределении по бригадам новых работников.

Таблица социометрических оценок: А=8, В=4, С=4,

Д=2, Е=2, Г=2,

Н=2, И=0, К=2.

Рис. 1 Социограмма

39

В настоящее время подбор и формирование рабочих групп в ведущих компаниях мира рассматривается как дело первостепенной важности, так как данная форма позволяет обеспечить наиболее эффективные методы функционирования командных оргструктур управления.

2. Анализ управления персоналом IBM - компании с мировым именем

Для более наглядного примера проанализируем работу кадровой службы высокоразвитой компании с мировым именем - IBM.

В целом система управления в компании IBM основывается на использовании двух групп принципов: первое из них относится к убеждениям, создающим доверие между работниками, и формирует отношение партнерства; второе - касается способов противодействия бюрократическим тенденциям в управлении компанией.

Первая группа принципов включает:

1.Сильное убеждение - это по существу неписаные правила, цементирующие компанию. Основные из них: политика по обеспечению занятости работников; лучшее в мире обслуживание клиентов («заработную плату нам платит клиент»); стремление фирмы к совершенству, достижению целей самыми эффективными способами.

2.Разделяемые работниками этически ценности формулируются в концепции управлении фирмой и подлежат неукоснительному следованию им всего персонала.

3.Политика полной занятости считается в IBM важнейшим инструментов формирования доверия между нанимателем и нанимаемым.

4.Повышение степени разнообразия работы - обеспечение всех удовлетворяющих их работой в соответствии с изменяющимися потребностями личности.

5.Личное стимулирование основано на справедливом и наиболее целесообразном использовании стимулов, оценке труда каждого и выступает важнейшим компонентом (элементом) корпоративной культуры.

6.Развитие неспециализированной карьеры - сознательное предвидение и планирование перемены работы (специальности) в рамках своей фирмы, способствующее совершенствованию работников, позволяющее делать им карьеру в рамках широкой специализации (производственной сферы или маркетинга) и развивать контакты со всей организацией, ускоряя тем самым формирование горизонтальных связей.

7.Личное участие (на основе консенсуса) в принятии решений означает, что процесс выработки и принятия решений открыт для всех работников, имеющих отношение к их выполнению. Так, в IBM заседания занимают непропорционально большую часть рабочего времени высших управляющих и рассматриваются как источник творческой энергии компании. В отличие от японцев, у которых соблюдаются формальности консенсуального принятия решений (система «ринги»), в IBM указанная система носит неформальный характер, а навыки межличностного общения возведены в степень искусства.

8.Неявный контроль (действие системы ценностей) вместо явного контроля, основанного на цифровых показателях, осуществляется контроль повседневных операций в основном посредством «насаждения убеждений», которые являются главной мотивацией деятельности индивидов. В сумме эти убеждения составляют культуру IBM.

9.Развитие высокой культуры базируется на стойких и сильных убеждениях, принятых в компании, а также на доверии, опирающемся на принцип полной занятости. Созданная на таких принципах культура оказывается основой формирования представления персонала о себе, как о части компании и демонстрации личной приверженности общему делу. Микрокультура компании становится ключевым инструментом управления действиями персонала IBM. Изнутри она видится как стремление к совершенству, заставляет всех действовать на пределе собственных возможностей, а основанием для немедленного смещения с должности являются любые сомнительные действия сотрудника. Микрокультура предполагает требование от каждого следования по оптимальному пути, игнорирование догматических книжных правил, инструкций. Это обеспечивает исключительную гибкость, которая в соединении с высоким интеллектуальным потенциалом работников составляет особую силу IBM.

10.Холистический подход к оценке работников (образ мышления и причастность руководства к образу жизни персонала) предполагается на первом месте среди приоритетов компании работника. Первый шаг работодателя - создание между ним и работником атмосферы доверия, связанного прежде всего с принципом полной занятости. Результат таких усилий представляется ближе к религии, чем к науке об управлении, но как результат он не менее силен.

Вторая группа принципов, включает:

1.Сильная вера в индивидуализм, основанная на общепринятой политике максимального делегирования работникам полномочий и ответственности. Однако это возможно лишь при условии, что каждый сотрудник - специалист высокого класса. Администрация не столько контролирует своего работника, сколько поддерживает. IBM преуспела в разделении своей структуры на ячейки, функционирование которых может автономно обеспечиваться даже одним человеком. IBM практически состоит из тысяч коммерческих предприятий и именно такая «анархия» есть основа ее успеха. Все сильно убеждены в необходимости индивидуализма для успешного бизнеса. Компания фрагментируется на самостоятельные ячейки, способные к интегрированию. Горизонтальные связи становятся сильнее вертикальных в противоположность обычной практике действия линейных властных структур.

2.Работа с кадрами, гарантирующая индивидуализм - это совокупность кадровых процедур, обеспечивающих соответствующее положение индивида в компании. В IBM к таким процедурам относятся: опрос общественного мнения (один раз в два года), выявляющий проблемы компании; практика высказываний, позволяющая работникам жаловаться; принцип «открытых дверей», как способ общения работников с руководством; гарантия всем работникам необходимого (даже тайного в необходимых случаях) доступа к высшим управляющим, что позволяет выявить любые нарушения основополагающих принципов; повышение статуса отдела кадров.