Деловая оценка персонала

Это все подтверждает факты, что предприятию необходимо принять политику по усовершенствованию дисциплины, выучить причину простоев и необходимо их уменьшать

Заработная плата это вознаграждение, рассчитанное, как правило, в денежном выражении, которую в соответствии с трудовым договором владелец или уполномоченный им орган выплачивает рабочему за выполненную им работу.

В условиях рыночной системы хозяйствования организация заработной платы строится на соблюдении следующих принципов:

самостоятельность предприятий в организации заработной платы, в установлении форм, систем и размера оплаты труда работников;

государственная регламентация минимальной заработной платы;

дифференциация заработной платы в зависимости от условий труда и района проживания;

материальная заинтересованность работников в высоких конечных результатах труда;

согласование общих условий оплаты труда профсоюзами.

Структура доходов персонала на предприятии определяется соотношением трех основных составляющих заработной платы:

тарифных ставок и окладов;

доплат и компенсаций;

надбавок и премий.

Тарифные ставки и оклады определяют величину оплаты труда в соответствии с его сложностью и ответственностью при нормальных условиях работы и соответствующих затратах рабочей силы. Доплаты и компенсации устанавливаются на возмещение дополнительных затрат рабочей силы при существующих отклонениях условий труда. Надбавки и премии предусматриваются для стимулирования высокой творческой активности персонала, повышения качества работы, производительности труда и эффективности производства.

Важно провести различие денежной, или номинальной, и реальной заработной платой. Номинальная заработная плата - это сумма денег, полученная за время, день, неделю и т.д. Реальная заработная плата - это количество товаров и услуг, которые можно приобрести на номинальную заработную плату; реальная заработная плата - это “покупательная способность” номинальной заработной платы. Таким образом, реальная заработная плата зависит вот номинальной заработной платы и цен на приобретаемые товары и услуги. Изменение реальной заработной платы в процентном отношении можно определить путем вычитания процентного изменения в уровне цен из процентного изменения в номинальной заработной плате. Так, повышение номинальной заработной платы на 9% при растет уровня цен на 6% дает прирост реальной заработной платы на 3%. Номинальная заработная плата может повысится, а реальная заработная плата может понизится, если цены на товары возрастают быстрее, чем номинальная заработная плата.

Теперь проведем анализ использования средств на оплату труда на предприятии. Данный анализ проведем в таблице 2.14

Таблица 2.14

Анализ использования средств на оплату труда ЗАО СМФ «Азовстальстрой»

Рассчитываем в таблице 2.14 среднегодовую заработную плату по формуле:

Зпр = ФОПр/Ч (2.4)

Где, ФОП годовой фонд оплаты труда, грн.

Ч численность ППП, чел..

Вывод: из таблицы 2.14 видим, что с ростом среднесписочной численности ППП в 2009 г. на 625 лиц или на 38,65% фонд оплаты труда по фактическим данным за 2 года увеличился на 74%, а от плана 2009 р на 38,%. Выходит, что общий фонд оплаты труда повысился в относительном выражении на столько, сколько повысился численный состав ППП.

Фонд основной заработной платы повысился за 2 года в среднем на 43,15 процента. Но подтверждается максимальный рост заработной платы по служащим и специалистам

Фонд дополнительной заработной платы за 2 года повысился на 101,74 % но в 2009 г. фактически фонд дополнительной заработной платы повысился от планового на 30,28 %, это меньше, чем повышение численности. Значит не на всю численность распространятся дополнительная заработная плата. Другие поощрительные компенсационные выплаты за 2 года повысились на 203,63%. Это очень большой показатель. Но по плановым и фактическим данным эта статья повысилась на 35,28 %.

Среднесписочная заработная плата по предприятию за 2 года повысилась на 25,64 % на четверть. Наибольшая заработная плата у основных рабочих и руководителей. Можно сказать, что по плану и фактические данные по заработной плате в у 2009 г. не расходились. Но за 2 года по категориям рабочих состоялись такие повышения заработной платы: основные рабочие +34,54%, вспомогательные рабочие +25,52%, руководители +26,73 %, специалисты + 26 %, служащие 25%.

Производительность труда это степень плодотворности (эффективности) конкретного труда. Эффективность труда измеряется соотношением затрат труда и результатов труда.

Более производительный труд способен в единицу времени производить большее количество продукции, лучшего качества, с меньшими затратами ресурсов.

В условиях рынка действует объективный экономический закон неуклонного роста производительности труда. Рост производительности труда способствует увеличению прибыли и конкурентоспособности продукции, выживанию фирмы на конкурентном рынке.

Анализ производительности труда осуществляем за формой, показанной в табл. 2.15

Таблица 2.15

Анализ производительности труда

Определим производительность труда:

ПТ = ТП/Ч (2.4)

Проведем факторный анализ производительности труда методом цепных подстановок, где периоды обозначим таким образом:

0- 2008 г.

1- 2009г.

2-

Ппр₀= ТП₀/Ч₀,=42464,09 грн/чел.

Ппр₁= ТП₁/Ч₀,=99718/1643=60692,63 грн/чел.

Ппр₂= ТП₁/Ч₁,=43774,26 грн/чел.

Определим влияние факторов:

влияние товарной продукции = Ппр1 Ппр0= 60692,6342464,09= 18228,54 грн/чел.

Влияние численности ППП = Ппр2 Ппр1= 43774,2660692,63= 16918,37 грн/чел.

Из расчетов видно, что производительность труда ППП за 2 года повысилась на 3,08%. Это состоялось за счет факторов:

повышение товарной продукции на 42,93 % до повышения производительности труда на 18228,54 грн/чл

повышение численности ППП на 635 лиц или на 38,65 % привело к снижению производительности труда на 16918,37 тыс. грн.

Производительность труда на 1 рабочего в 2005 г. была на уровне 61470,04 грн/чел., а в 2009 она повысилась и составила 63552,55 грн/чел.. Состоялось повышение на 3,39%

На повышение производительности труда положительно влияет повышение товарной продукции и снижения численности рабочих.

Раздел 3. Практическое применение деловой оценки персонала на предприятии «Азовстальстрой»

3.1 Оценка деловых и личностных качеств руководителя

Заместитель генерального директора «Азовстальстрой»» в ближайшие месяцы уходит на пенсию. На его место претендуют два кандидата: начальник отдела кадров и начальник отдела материальнотехнического снабжения.

На предприятии необходимо подобрать из двух кандидатов одного на замещение вакантной должности генерального директора.

При подборе кандидатов на вакантную должность руководителя или специалиста используется специальная методика, которая учитывает систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

Общественногражданская зрелость.

Отношение к труду.

Уровень знаний и опыт работы.

Организаторские способности.

Умение работать с людьми.

Умение работать с документами и информацией.

Умение своевременно принимать и реализовывать решения.

Способность увидеть и поддержать передовое.

Моральноэтические черты характера.

Первая группа включает следующие качества: способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к кри

тике; быть самокритичным; активно участвовать в общественной деятельности; обладать высоким уровнем политической грамотности.

Вторая группа: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы.

Третья группа: наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передовых методов руководства; стаж работы в данной организации (в том числе на руководящей должности).

Четвертая группа: умение организовать систему управления; умение организовывать свой труд; владение передовыми методами руководства; умение проводить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда; способность к оценке возможностей и труда других.

Пятая группа: умение работать с подчиненными; умение работать с руководителями разных организаций; умение создать сплоченный коллектив; умение подбирать, расставлять и закреплять кадры.

Шестая группа: умение коротко и ясно формулировать цели; умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения; способность четко формулировать поручения, давать задания; знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде; умение читать документы.

Седьмая группа: умение своевременно принимать решения; способность обеспечивать контроль за исполнением решений; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке; умение разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены; умение владеть собой; уверенность в себе.

Восьмая группа: умение видеть новое; способность распознавать и поддерживать новаторов, энтузиастов и рационализаторов; Умение распознавать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск [20;c50].

Девятая группа: честность, добросовестность, порядочность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность, вежливость; настойчивость; общительность, обаяние; скромность; опрятность и аккуратность внешнего вида; хорошее здоровье.

В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при Помощи экспертов) те позиции, которые наиболее важны для конкретной должности, и к ним добавляются специфические качества, которыми должен обладать претендент на конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, необходимые для данной должности, которыми владеет претендент и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

После проведения такой работы мы будем располагать десятками качеств, сформированных в девять групп, приведенных выше. Для этого создается группа экспертов из 5--10 человек. В нее целесообразно включить руководителя подразделения организации, в котором появилась вакансия, 1 --2 опытных работников этого подразделения, руководителей и работников подразделений, связанных с данным подразделением по работе, работника кадровой службы, специалиста по управлению персоналом.

Каждый из экспертов строит матрицы попарных сравнений и ранжирует подобранные качества. Затем строится сводная матрица попарных сравнений этих качеств, в которую включаются мнения всех экспертов. В результате специальной обработки качеств при помощи данной матрицы остаются те качества, которые имеют первостепенную важность для конкретной вакантной должности (идеальные качества).

После этого экспертами проводится работа по определению наличия этих качеств у кандидатов на вакантную должность и степени обладания ими каждым кандидатом (в баллах).

Каждый кандидат заполняет матрицу попарных сравнений качеств по своей персоне. Причем в матрицы включаются только те качества, которыми он (с его точки зрения) обладает на 50% и выше. То же самое делают эксперты, знающие претендента. Количество экспертов не ограничивается. В качестве эксперта выступает также работник кадровой службы, проводивший собеседование с кандидатом, одной из целей которого являлось определение степени обладания претендентом необходимыми для работы на вакантной должности качествами. Строится сводная матрица попарных сравнений, в которую включается мнение всех экспертов (включая и самого претендента). После обработки данных сводной матрицы остаются те качества, которыми обладает кандидат в наибольшей степени. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантного места.

Наложение реальных качеств претендента на идеальные качества осуществляется при помощи специальной таблицы, где степень обладания кандидатами теми или иными качествами и идеальные качества представлены в баллах.

Отбор качеств производится простым голосованием всех участников. Затем каждый участник строит матрицу попарных сравнений отобранных качеств.

Таблица 2.6

Матрица попарных сравнений качеств заместителя генерального директора по персоналу организации

Сводная матрица попарных сравнений качеств заместителя генерального директора по персоналу приведена в табл. 3.1

Таблица 3.1

Сводная матрица попарных сравнений качеств заместителя генерального директора по персонала организации

Из табл. 3.1 видно, что качества № 6 (умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения -- 4,7 балла) и № 10 (опрятность и аккуратность внешнего вида -- 4,2 балла) не имеют существенного значения для данной вакантной должности, так как отношения 13,9/4,7 и 13,9/4,2 > 2. Зато оставшиеся восемь качеств являются идеальными для нашей вакантной должности. Далее определяется степень обладания кандидатами на вакантную должность этими идеальными качествами. Строятся такие же матрицы для каждого из кандидатов, и результаты заносятся в специальную таблицу (табл.3.2)

Таблица 3.2

Сравнение реальных качеств претендентов на должность заместителя генерального директора по персоналу организации с идеальными качествами

В табл. 3.2 в скобках указаны отклонения реальных качеств претендентов от идеальных. Сумма отклонений у начальника отдела кадров составляет --0,9 балла, а у начальника сборочного цеха результат -- 1,3 балла. Начальник отдела кадров в наибольшей степени обладает идеальными качествами, и поэтому он рекомендуется экспертной комиссией на должность заместителя генерального директора по персоналу организации.

Вывод

Оценка персонала - трудоемкая процедура. Она связана с выявлением профессиональных знаний и потенциала настоящих или будущих сотрудников. Тем не менее оценка необходима, так как является лучшим организационным инструментом отбора квалифицированных кадров. Ведь только так, нанимая и удерживая таланты, компания сможет вырваться вперед, а в условиях мирового кризиса остаться на плаву и не потерять завоеванные ранее позиции.

Для успешной работы компании руководитель должен располагать точной информацией о профессиональных достоинствах подчиненных. А также о том, на кого из них можно положиться (кто не подведет и покажет хорошие результаты), кого нужно дополнительно контролировать и при необходимости оказывать помощь, а с кем, возможно, в ближайшее время предстоит расстаться.

Литература

1) Хміль Ф.І. Управління персоналом: Підручник для студентів вищих навчальних закладів.--К.:Академвидав,2006.--488с.

2) Виноградський М.Д., Бєляєва С.В., Виноградская А.М., Шканов О.М.

3) Управління персоналом: Навч.посібник.-- К.: Центр навчальної літератури,2006504с.

4) Деркач А.А. Стратегия подбора и формирование управленческой команды. - М., 1999.

5) Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм: Исследование зарубежного опыта. - М.: Центр, 1998.

6) Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРАМ, 2003.

7) Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: ИнтелСинтез, 2001.

8) Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персоналтехнологии. - М.: ИнтелСинтез, 2001.

9) Савельева В.С.Єськова О.Л. Управління персоналом. Навч. посібник.--

К.: ВД «Професіонал»,2005.336с.

10. Герасимчук В.Г. Маркетинг: Теория и практика: Учебное пособие. - К.: Высш.шк., 1999. - 327 с.

12. Гончаров В.И., Северинов А.В. Охрана труда. Конспект лекций. - Харьков: РИО ХГЭУ, 2000. - 84 с.

13. Горфинкель В.Я., Купрякова Е.М. Экономика предприятия. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 244 с.