Анализ и проектирование системы управления персоналом в организации (на примере ФГУП почта России)

Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.

Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, также предусматривающая функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней.

Главная задача линейных руководителей здесь - координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации.

Линейная организационная структура управления - это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Как видно из схемы, в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада, отдел и т.д.).

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки.

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

Рисунок 9. Линейная организационная структура управления

Преимущества	Недостатки
Единство и четкость распорядительства Согласованность действий исполнителей Простота управления Оперативность в принятии решения Четко выраженная ответственность Личная ответственность руководителя	Высокие требования к руководителю Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений Затруднительные связи между инстанциями Концентрация власти у руководителя

Функциональная (многолинейная) организационная структура управления организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей. Как видно из приведенной ниже схемы, вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Рисунок 10. Функциональная организационная структура управления

Преимущества	Недостатки
Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля	Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" подразделений Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами Появление тенденций чрезмерной централизации Длительная процедура принятия решения Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

Как и линейная, многолинейная структура имеет свои преимущества и недостатки, которые мы рассмотрим позже. Недостатки как линейной, так и многолинейной структур управления в значительной степени устраняются линейно-штабной структурой.

Линейно-функциональная организационная структура управления - ступенчатая иерархическая структура. Ее также называю линейно-штабной. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб (шахты), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

Функционально-линейная структура (штабное управление) представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Эти штабы могут:

- Ограничиваться центральными уровнями управления (штабы руководства);

- Находиться в нескольких уровнях управления;

- Образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями. Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:

Преимущества:

- Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников

- Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров)

- Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса

Недостатки:

- Затрудняет горизонтальное согласование

- С трудом реагирует на изменение

Линейная организационная структура с перекрёстными функциями. При такой организационной структуре сохраняется движение по инстанциям, но определённые функции, относящиеся ко всему предприятию, например, кадровая политика, подготовка производства, учёт и отчётность, планирование сроков и контроль за их выполнением и т.д. выделяются в функциональные отделы, которым предоставляются полномочия для дачи распоряжения. Руководители линейного и функционального отделов имеют право на совместное принятие решений для соответствующего отдела предприятия. Например, право по найму рабочей силы для цехов принадлежит совместно начальнику отдела кадров и начальнику технического отдела. Если они не приходят к соглашению, то должна вмешаться вышестоящая инстанция.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений. Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

Рисунок 11. Линейно-функциональная организационная структура управления

Преимущества	Недостатки
Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем Возможность привлечения консультантов и экспертов	Отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями Недостаточно четка ответственность, т. к. готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т. е. тенденция к чрезмерной централизации

2.2 Анализ трудовых ресурсов ОПС Хоринский почтамт филиал ФГУП "Почта России"

Характеристика организационно-штатной структуры предприятия.

Директору предприятию непосредственно подчиняются: три заместителя директора; помощник директора, контрольно-ревизионный отдел, отдел по управлению персоналом, штат при руководстве, отдел почтовой безопасности, юридический отдел. Заместителю директора по производству подчиняются:

- служба организации эксплуатации сети почтовой связи,

- отдел по управлению имуществом,

- служба технологий.

Решением финансовых вопросов на предприятии, анализом его хозяйственных показателей занимается зам. директора по экономике и финансам. В его подчинении:

- бухгалтерия;

- отдел по начислению заработной платы;

- группа казначейских операций;

- группа налогового планирования;

- планово-экономический отдел.

У заместителя директора по коммерции, в подчинении:

- отдел продаж непочтовых услуг;

- отдел продаж почтовых услуг;

- группа рекламы и маркетинга;

- отдел продаж товаров;

- отдел подписки (начальник, старшие инструктора).

Одной из важнейших задач службы управления персоналом является полное раскрытие потенциала сотрудников и создание благоприятных условий для его реализации. И здесь не обойтись без серьезного кадрового резерва. Сегодня Почта России заинтересована в квалификационных работниках, обладающих высоким творческим и профессиональным потенциалом, способных решать сложнейшие управленческие задачи.

Опыт показывает, что у сотрудников, зачисленных в резерв, наблюдается:

- повышение уровня профессиональных знаний и профессионального мастерства;

- целенаправленное и систематическое обновлений знаний;

- способность к использованию оптимальных решений.

С 1 февраля 2005 года в филиале ведется работа по внедрению международных стандартов качества ИСО 9000. В соответствии с политикой предприятия в области качества, большое значение уделяется непрерывному повышению квалификации персонала. Молодые дипломированные специалисты обладают амбициями. Для таких работников в филиале разработан план карьерного роста и последующая возможность обучения в Техникуме связи. За последнее время произошло увеличение доли нематериальных стимулов в системе мотивации персонала филиала: заключены договоры добровольного медицинского страхования, приобретено большое количество льготных путевок для летнего отдыха детей работников филиала, проводятся различные конкурсы для сотрудников.

Подводя итог, можно отметить, что формирование и развитие персонала - процесс длительный и сложный. И от того, как почтовики наладят работу с персоналом, будет зависеть результат деятельности филиала в дальнейшем.

Высокий уровень производительности труда имеет большое значение для увеличения объема, эффективности использования оборудования, машин, и как результат - объема производства продукции, услуг ее себестоимости, прибыли и ряда других экономических показателей.

Настоящий анализ проводится для оценки эффективности использования трудовых ресурсов и поиска резервов роста производительности труда.

Задачи анализа:

- анализ и оценка существующей кадровой политики на исследуемом предприятии;

- анализ и оценка возникающих конфликтных ситуаций в трудовом коллективе;

- выявление резервов трудовых ресурсов;

- разработка мероприятий по совершенствованию кадровой политики.

Для того чтобы оценить эффективность существующей кадровой политики необходимо произвести оценку обеспеченности для чего используют: план экономического и социального развития предприятия, статистическую отчетность по труду, данные табельного учета и отдела по управлению персоналом по категориям и профессиям с плановой потребностью. Обеспеченность трудовыми ресурсами предприятия можно охарактеризовать показателями, представленными в таблицах 8, 9, 10.

Как видно из таблицы 5 численность рабочих снизилась к предыдущему году - 99,3%.

Для успешного функционирования предприятия необходимым условием является заинтересованность сотрудников в результатах собственного труда. Одним из главных факторов мотивации сотрудников является продвижение по служебной лестнице, или карьера, зарплата.

Таблица 8. Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами

Категория персонала	Численность за 2011 г. (чел.)	Численность по плану (чел.)	Численность за 2012г. (чел.)	Фактически в %
				К плану	К предыдущему году
Всего	460	470	491	100	99,3
Рабочие	421	432	452	99,7	99,3
Руководители	15	15	15	100	100
Специалисты	22	21	22	100	89,3
Служащие	2	2	2	100	100

Таблица 9. Возрастной состав кадров в разрезе категорий работников

Категория	до 25 лет	от 25 до 30 лет	от 30 до 45 лет	от 45 до 60 лет	от 60 до 65 лет	Старше 65 лет	Итого чел
	50	173	187	81	-	-	491

Таблица 10. Образовательный состав кадров в разрезе категорий работников

Категория	Высшее образование	Незаконченное высшее образование	Среднее специальное образование (по профилю)	Среднее образование	Итого
Руководители	15	-	-	-	15
Специалисты	22	104	49	-	175
Служащие	-	2	-	-	2
Рабочие	2	-	129	168	299
Итого, чел.	39	106	178	168	491

Данные таблицы 9 показывают, что коллектив предприятия молодой, для повышения мотивации работников необходимо увеличить зарплату и рассмотреть вопрос о продвижении по служебной лестнице.

У молодых специалистов сегодня есть хороший шанс найти свое место в почтовой отрасли, творчески мыслящие специалисты могут повысит свой уровень образования и создать предпосылки для служебного роста.

При анализе таблицы 10 выявлено, что 8 % сотрудников имеют высшее образование, 28% имеют незаконченное высшее образование, 27 % имеют средне-специальное образование по профилю работы, 37 % - не имеют специального образования.

При анализе трудовых ресурсов предприятия важное место занимает вопрос текучести кадров, как основной показатель умения руководства предприятия сочетать высокие требования, предъявляемые к работникам, и качество условия труда, для них созданных.

Таблица 11. Данные о численности сотрудников в 2012 году.

Дата	День недели	Списочная численность	Уволенные	Принятые
19.09.12	четверг	491	8
20.09.12	пятница	481	1	2
23.09.12	понедельник	482
24.09.12	вторник	482	2	7
25.09.12	среда	487	3
26.09.12	четверг	484
27.09.12	пятница	484	1	3
30.09.12	понедельник	486
1.10.12	вторник	486
2.10.12	среда	486	5	2
3.10.12	четверг	483
4.10.12	пятница	483	1
7.10.12	понедельник	482	4	2
8.10.12	вторник	480	2	5
9.10.12	среда	481
10.10.12	четверг	481
Итого		480	27	21

Теоретически под текучестью понимают все виды переходов (как за пределы предприятия, так и за пределы отдела, группы), как по инициативе самого работника, так и руководства предприятия.

Текучесть характеризуется следующим показателем - Коэффициент текучести (Ктек).

Ктек= ( Ттек / Тср сп )* 100%;(1)

где:

- Списочная численность Тсп (штаты предприятия) - число работников, числящихся на предприятии;

- Ттек - оборот по выбытию;

- Тср сп - среднесписочная численность работников;

- Тпри - принято всего работников;

- Тср.сп. - среднесписочная численность;

Кпр. =0,01х100=1%

Коэффициент стабильности Тст. рассчитывается, как отношение количества сотрудников, состоявших в списке весь отчетный период, к среднесписочному количеству

Т ст.=98,9 %(2)

Поэтому можно сделать вывод, что текучесть кадров в ОПС Хоринский почтамт очень высокая.

Используя результаты анализа по соответствию квалификации работников разряду работ ими выполняемых, можно говорить о том, что работников не устраивают условия труда, и заработная плата. Коэффициенты движения кадров не планируется, поэтому их анализ производится сравнением показателей отчетного года с показателями предыдущего года или, что значительно лучше за ряд лет, так как позволяет провести экстраполяцию на любой отрезок времени с использованием методов статистики и Т-критерия Стьюденса.

Текучесть рабочих играет большую роль в деятельности предприятия. Постоянные кадры, длительное время работающие на предприятии, совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке, создают определенную деловую атмосферу в коллективе и активно влияют поэтому на уровень производительности труда (до 65,3% от общего числа работающих на предприятии - это постоянные работники).

Для изучения причин текучести кадров следует периодически проводить социологические исследования и наблюдения с целью изучения происходящих изменений в качественном составе рабочих, руководителей и специалистов, т.е. в квалификации, стаже работы, специальности, образовании, возрасте и т.п. Текучесть кадров на предприятии связано с низкой заработной платой, отсутствием технической базы, работой по скользящему графику и т.д. Увольнение рабочих при сокращении объема производства при расчете показателей текучести кадров не учитывается.

Для оценки социальных результатов изучаются также коэффициенты постоянства и стабильности кадров (таблица 9). Коэффициент постоянства кадров определяется как отношение численности работников, состоящих в списочном составе в течение года и более, к среднесписочной численности работников.

Таблица 12. Распределение сотрудников по категориям.

Наименование группы	Численность по штатному расписанию (чел.)	% от общей численности
Руководители	15	3
Специалисты	175	34
Служащие	2	-
Рабочие	299	62
Итого:	491	99

Выводы по результатам диагностики:

Структура организации как система норм и статусов становится рабочим компонентом предприятия только после насыщения ее сотрудниками, усилиями которых реализуются цели организации, создаются ее продукты (услуги). Обеспечение качественного комплектования кадрами и осуществление контроля соответствия кадрового состава организации стоящим перед ней целям - задачи службы персонала.

Анализируя ситуацию, можно сделать следующие выводы по поводу работа отдела по управлению персоналом.

Естественно, что в ОПС Хоринского почтамта филиала ФГУП "Почта России" никто не занимается прогнозом кадровых потребностей, не проводится оценка труда и персонала. Отсутствует диагностика кадровой ситуации в целом. Руководство организации не пытается понять ситуацию, руководство сводится к прямому указанию директора предприятия на определенный способ реагирования на то или иное событие.

Во-вторых, организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета работы в этой или родственных ей организациях. В данный момент проводится массовое обучение операторов работе по приему электронных переводов на ЗПТО, передачи их по сети. Внедрение программы ЕСОТ, централизованного начисления зарплаты и других. Потребность в кадрах достаточно велика - полный комплект штата присутствует только на уровнях руководства.

Руководство ОПС Хоринский почтамт - филиала ФГУП "Почта России" на данном этапе развития предприятия все большее значение придает построению единой корпоративной системы обучения, повышению профессиональной квалификации и переподготовки персонала в рамках единых учебных программ. Специфика Почты России, как крупного и географически распределенного предприятия, создает предпосылки для поиска новых форм обучения. Активное развитие предприятия и трудности с контролем качества на местах, потребность в постоянном переобучении и аттестации, а также в дополнительной мотивации персонала - это те причины, которые создают основу для внедрения в деятельность Почты России системы дистанционного обучения (СДО), решающей задачи:

- Снижение издержек связанных с обучением персонала (транспортные и командировочные расходы, потери из-за отсутствия сотрудника и т.д.).

- Увеличение количества проходящих обучение.

- Создание дополнительной мотивации сотрудников.

- Построение профилей должностей (по компетенциям).

- Аттестация и тестирование персонала.

- Формирование индивидуальных учебных планов.

- Планирование учебных процессов.

- Управление расходами на обучение.

- Анализ эффективности всех видов обучения.

- Формирование кадрового резерва.

- Обеспечение одинакового уровня подготовки сотрудников вне зависимости от удаленности учебных центров.

- Передача передового опыта ведущих специалистов всем сотрудникам.

- Интеграция с другими информационными системами предприятия.

- Формирование основы для реализации внутрикорпоративных сервисов: сетевое входное тестирование соискателей по приему на работу; сетевая аттестация и тестирование персонала; централизованный сбор и утверждение учебных материалов.

В 2012 году на предприятии проведена аттестация. На основании аттестации проводится карьерное планирование работников. Казалось бы, о каком карьерном планировании может идти речь, если аттестуемый уже руководитель. Оказывается, что гораздо проще выращивать собственные кадры, чем приглашать откуда-то со стороны. Показавший хорошие результаты аттестации руководитель может быть переведен на управление более сложным участком. Что, естественно, послужило бы более эффективному достижению стратегической цели предприятия в целом, если бы на всех остальных участках управления персоналом не было бы постоянных затруднений и сложностей.

Среди нефинансовых способов мотивации персонала можно отметить проведение профессиональных конкурсов, в том числе Конкурса кадрового резерва, позволяющего талантливым сотрудникам подниматься по карьерной лестнице. Профессиональному росту почтовиков способствуют разработанные на предприятии программы повышения квалификации работников всех уровней, а также возможность получать профильное образование в отраслевых средних и высших учебных заведениях.

Именно эти три составляющие: грамотная система оплаты труда, возможность обучения и повышения квалификации и, как следствие, возможность карьерного роста, позволяют предприятию выглядеть привлекательно в глазах потенциальных работников и повысить престиж труда почтовиков.

ГЛАВА 3. CОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОПС ХОРИНСКИЙ ПОЧТАМТ ФИЛИАЛА ФГУП "ПОЧТА РОССИИ"

3.1 Организация работы отдела по управлению персоналом

Для описания обязанностей кадровой службы воспользуемся информацией отдела по кадрам.

Задачи отдела:

- Организация работы по обеспечению подбора, расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов, участие в формировании стабильного коллектива, создание кадрового резерва и работа с ним; служащими, руководящими работниками и специалистами;

- Разработка текущих и перспективных планов комплектования предприятия кадрами с учетом изменения внешней и внутренней среды предприятия;

- Анализ состава, деловых и других качеств специалистов предприятия с целью их рациональной расстановки, подбора кадров на замещение должностей, входящих в номенклатуры руководителя предприятия,

- Представление руководству предприятия предложения по улучшению расстановки и использованию рабочих кадров;

- Подготовка и систематизация материалов на работников при собеседовании и реализации совместно с соответствующими подразделениями предприятия решений аттестационной комиссии;

- Оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с Трудовым Кодексом РФ;

- Изучение текучести движения кадров, причин текучести кадров, разработка мероприятий по их устранению;

- Принятие мер по трудоустройству высвобождающихся специалистов;

- Осуществление систематического контроля и инструктажа работников по учету кадров.

Общее описание рабочего процесса:

Ведущий инженер выполняет ответственную работу по управлению деятельностью организации. Он несет ответственность за разработку кадровых программ, которые включают прием на работу, конкурсное собеседование, оценку работников и назначение их на должности, проведение аттестации, составление рекомендаций по изменению статуса работников организации, а так же создание системы распределения информации среди работников. Ведущий инженер работает под общим контролем начальника отдела по управлению персоналом, при этом он может проявить инициативу и иметь независимое мнение по выполнению возложенных на него задач. Кроме того, он выполняет следующие функции:

- Зачисляет на должность работников, прошедших испытательный срок; перемещает по должности и увольняет постоянных работников;

- Организует тестирование работников;

- Разрабатывает системы обучения персонала;

- Разрабатывает систему оценки деятельности и обучает руководителей методам оценки деятельности подчиненных;

- Организует и координирует работу по ведению кадровой документации;

- Выполняет управление персоналом, включая отбор, назначение на должности и оценку работников.

- Степень ответственности: отвечает за разработки, проводимые отделом кадров, специализирующемся на управлении персоналом.

Отдел по управлению персоналом должен решать: какие источники могут быть использованы при привлечении кандидатов на работу. Необходимо использовать внутренние и внешние источники.

При наборе персонала из внутренних источников, необходимо использовать такие методы, как проведение внутреннего конкурса, совмещение профессий, ротация. При проведении внутреннего конкурса, служба персонала извещает все подразделения об открывшихся вакансиях, о возможности привлечения знакомых, друзей требовать максимальных результатов от вновь-принятого работника в первые месяцы работы не стоит.

Если организация находится в стадии интенсивного роста целесообразно использование внутренних источников комплектования управленческих кадров путем перемещения руководителей. Например, повышение или понижение в должности с расширением или уменьшением круга должностных обязанностей, увеличением или уменьшением прав и повышением или понижением уровня деятельности. Одной из важнейших задач службы управления персоналом является полное раскрытие потенциала сотрудников и создание благоприятных условий для его реализации. И здесь не обойтись без серьезного кадрового резерва. Опыт других организаций показывает, что сотрудников, зачисленных в резерв, наблюдается: повышение уровня профессиональных знаний и профессионального мастерства; целенаправленное и систематическое обновлений знаний; способность к использованию оптимальных решений.

Еще одним способом поиска персонала является самостоятельный поиск персонала через средства массовой информации. Необходимо правильно оценить те средства массовой информации, к которым происходит обращение. Целесообразно дать объявление в газету, обычно такие объявления предприятие дает в газету "Удинская новь", в службу занятости Хоринского, Еравнинского и Кижининского районов. Прежде чем принимать решения о подборе новых сотрудников, менеджер по персоналу должен оценить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К ним относятся: сверхурочная работа, повышение интенсивности труда; структурная реорганизация. Решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта. Для достижения наибольшей эффективности ОПС Хоринский почтамт филиала ФГУП "Почта России" необходимо придерживаться следующих правил:

- объективно - вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;

- надежно - относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно случайных);

- процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны оценщикам, наблюдателям, оцениваемым;

- проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в целом. В них должна запрашиваться информация наиболее необходимая для выяснения производительности будущего претендента. Эта информация должна касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

Третьей ступенью является беседа по найму (интервью). Именно на основе этого этапа отбора принимаются основные решения по отбору кандидатуры. Для опытного интервьюера такая беседа - огромный источник информации. Следующим этапом может явиться тестирование. Источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях, психологической устойчивости и умениях кандидата. Описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Следующей ступенью является медицинский осмотр. Кандидату необходимо предоставить медицинскую справку установленной формы. Делается это по следующим причинам - необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсаций;

При описании рабочего места необходимо изложить суть рабочего процесса, обязанности работника и степень его ответственности, сведения об условиях работы. ОПС Хоринский почтамт филиала ФГУП "Почта России" необходимо предъявлять к своим работникам следующие качества: исполнительность, аккуратность, профессионализм, ответственность.

3.2 Разработка методик по поиску и отбору специалистов для предприятия

Почта в традиционном понимании - это доставка газет и писем, прием посылок, переводов, заказных отправлений. Но это были раньше. Новые веяния и технологии затронули почтовую связь не меньше, чем другие отрасли. Появились новые услуги - коллективные пункты доступа в Интернет, продажа товаров народного потребления, автострахование, ксерокопирование и другое. Новые технологии изменили привычные почтовые операции. Так, на смену почтовым переводам пришли электронные переводы. Новые услуги и технологии изменили требования к подбору кадрового состава. Если раньше было достаточно неполного среднего и средне-технического образования, то теперь необходимо средне - специальное и высшее образование.

Компьютеризация контрольно-кассовых аппаратов потребовала не только новых знаний и умений от операторов и руководства ОПС, но и от технического персонала, обслуживающего контрольно-кассовые аппараты. Всем им необходимо знание компьютерных программ и основам технического обеспечения.

На почте появились факсы и копировальные машины, ремонт и обслуживание которых также требует более высоких знаний.

Еще 10-15 лет назад на почте работали женщины старше 40 лет, практически не было мужчин, и молодежь не шла работать на почту. Теперь картина меняется. На предприятие приходит достаточно много молодежи, которой интересно работать на почте, несмотря на невысокую зарплату. Кроме того, работа на почте стабильна и будет всегда, потому что всегда люди будут писать письма, подписываться на газеты и журналы.

С развитием новых технологий Почта России стала нуждаться в технических специалистах: программистах, электромеханиках по обслуживанию электронной техники, - а это мужские специальности, - и соотношение между мужчинами и женщинами стало меняться.

Почта идет своим путем. Причем, очень быстро. Во ФГУП "Почта России" давно ведены на уровне пилотных проектов единую систему оплаты труда, провели первый этап конкурса кадрового резерва, первыми в отрасли ввели аттестацию руководящих кадров.

Структура организации как система норм и статусов становятся рабочим компонентом предприятия только после насыщения ее сотрудниками, усилиями которых реализуются цели организации, создаются ее продукты. Обеспечение качественного комплектования кадрами и осуществление контроля соответствия кадрового состава организации стоящим перед ней целями - задачи службы персонала.

Публикации по управлению человеческими ресурсами свидетельствуют, что в настоящее время усиливается стратегический подход к управлению персоналом. Ориентированная на долгосрочную перспективу HR - политика использует множество рычагов воздействия, например, оплату труда, проектирование работы, отбор, обучение и тренинги, а также условия труда.

Был рассмотрен анализ процесса и технологии отбора и найма персонала, рассмотрен опыт решения задач качественного комплектования кадрами организации, в том числе показан конкретный пример на службе персонала предприятия ОПС Хоринский почтамт филиала ФГУП "Почта России". В числе безусловных достижений можно назвать внедрение единой системы оплаты труда (ЕСОТ), которая позволяет предприятию повысить производительность и качество труда, а сотрудникам - увеличить доходы пропорционально их вкладу в общее дело.

Среди нефинансовых способов мотивации персонала можно отметить проведение профессиональных конкурсов, в том числе Конкурса кадрового резерва, позволяющего талантливым сотрудникам подниматься по карьерной лестнице. Профессиональному посту почтовиков способствуют разработанные на предприятии программы повышения квалификации работников всех уровней, а также возможность получать профильное образование в отраслевых средних и высших учебных заведениях.

Именно эти три составляющие: грамотная система оплаты труда, возможность обучения и повышения квалификации и, как следствие, возможность карьерного роста, позволяют предприятию выглядеть привлекательно в глазах потенциальных работников и повысить престиж труда почтовиков. Общие подходы к предлагаемой системе оплаты труда:

1. Переход от использования отраслевой тарифной сетки, при расчете должностных окладов на оценочное установление размеров оплаты труда работников в зависимости от иерархического уровня занимаемой должности и уровня ключевых компетенций работника.

2. Отказ от минимальной тарифной ставки рабочего 1-го разряда в качестве расчетной базовой ставки, определяющей размер оплаты труда всех остальных категорий работников. Взамен предлагается установление окладов в зависимости от:

- категории филиала почтамта

- класса отделения почтовой связи

- иерархического уровня должности

- объема и качества выполняемых работ

- уровня профессионализма и квалификации работников

- клиентоориентированности работника, умения оказать услугу

- отношения к труду и уровня коммуникативных качеств.

3. Увеличение доли поощрительной (переменной части заработной платы с установлением премирования в зависимости от трудового вклада работников и результатов деятельности подразделений.

Ожидаемый эффект от введения ЕСОТ:

1. Нивелирование отрицательного эффекта от использования ныне действующих систем оплаты труда.

2. Повышение производительности труда в связи с увеличением стимулирующей (переменной) составляющей заработной платы. Обусловленный повышением производительности и доходов предприятия.

Главное и принципиальное отличие новой системы - это то, что каждый работник, который реально влияет на результат своего труда, твердо знает, что если он приложит больше усилий, то получит больше денег.

Исследование технологии отбора и найма персонала в ОПС Хоринский почтамт филиала ФГУП "Почта России" позволяет сделать вывод о достаточной эффективности и обоснованности применения конкретных источников, методов и критериев отбора персонала в соответствии с HR - стратегией организации.

Отдел по управлению персоналом предприятия четко выделены задачи и этапы деятельности по комплектованию кадрами предприятия, учтены все основные аспекты организации и осуществления отбора и найма персонала, начиная с анализа потребности в кадрах, построения "Профессионального портрета" кандидата для каждой позиции (должности, вида деятельности) и выбора источника поиска персонала, заканчивая методами оценки профессиональных, личностных и мотивационных характеристик соискателей.

Разработана система приоритетов при выборе конкретных вариантов действий, связанных как с определением источников привлечения кадров, так и с отбором персонала в соответствии с критерием ресурсов времени, стоимости, качества.

Отбор персонала включен в список важнейших задач управления человеческими ресурсами, он рассматривается как неотъемлемая составляющая практики комплексного управления качеством, так как выполнение работы персоналом оценивается с позиции его вклада в реализацию стратегических целей организации.

Важно создать в коллективе атмосферу работы без страха, помогающую работникам чувствовать ответственность не только за свою работу, но и предприятия в целом.

Очевидно, что при разработке методик по поиску и отбору специалистов существует необходимость планирования потребности в персонале. Успех кадровой политики зависит от решения следующих вопросов:

- повышения внутренней мотивации;

- каким образом обеспечить условия для развития персонала;

- каких затрат потребуют запланированные мероприятия;

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер. Количественная оценка потребности прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации.

Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, организационного и финансового планов укомплектования, включающих:

- разработку программ мероприятий по привлечению персонала;

- разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;

- расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

- реализацию оценочных мероприятий;

3.3 Проектирование системы управления персоналом в ОПС Хоринский почтамт ФГУП Почта России

1. Мероприятия, направленные на оптимизацию системы управления персоналом

В целях оптимизации системы управления персоналом, необходимо реализовать на практике теоретические подходы, изложенные в главе 1 дипломного проекта, а именно внедрить на предприятие проект по оптимизации системы управления персоналом

2. Проект по внедрению должности специалиста по адаптации вновь принятых сотрудников

Цель данного проекта заключается в повышении эффективности работы системы управления персоналом, путем введения еще одной должности в отдел административной поддержки "Специалиста по адаптации вновь принятых сотрудников".

Основными задачами являются:

1) Анализ с последующей оптимизацией организационной структуры ОПС Хоринский почтамт ФГУП Почта России.

2) Анализ с последующей оптимизацией организационной структуры системы управления персоналом.

3) Разработка плана по внедрению разработанной организационной структуры.

Порядок осуществления мероприятий по внедрению должности, ответственные за исполнение конкретной задачи, сроки реализации представлены в Приложении 4

Таким образом, проект по внедрению новой должности на предприятие состоит из 3 основных этапов: диагностика, проектирование и реализация.

Характеристика основных этапов проектирования, ожидаемые результаты

1 этап: Диагностика

1.1 Анализ организационной структуры ОПС Хоринский почтамт ФГУП Почта России.

После проведения анализа организационной структуры было выявлено, что по данным на начало 2012 года в ОПС Хоринский почтамт ФГУП Почта России насчитывается персонала общей численностью 491 человек. Из них: управляющий - 1 человек, руководителей - 15 человек, специалистов - 22, служащих - 2, рабочие - 452 человека. В ОПС Хоринский почтамт ФГУП Почта России функционирует линейно-функциональная организационная структура, во главе которой стоит начальник почтамта и два его заместителя. Помимо заместителей в подчинении у начальника почтамта находятся отдел административной поддержки, как отдельное звено.

1.2 Анализ деятельности отдела административной поддержки и их функциональные обязанности

Анализ деятельности отдела был также проведен выше, после которого выяснилось, что основная деятельность данного отдела заключается в подборе и найме квалифицированного персонала на предприятие. После исследования динамики текучести кадров на предприятии выяснилось, что в динамике лет за 2 года на предприятии наблюдался рост текучести, причиной которого, после проведения мною анкетирования, стало отсутствие адаптации новых сотрудников в ОПС Хоринский почтамт ФГУП Почта России. Проведя анализ функциональных обязанностей сотрудников отдела административной поддержки было выяснено, что в основном в обязанности сотрудников входит организация отбора и найма новых сотрудников, и их последующая оценка.

1.3 Анализ организационной структуры отдела административной поддержки.

После проведения анализа организационной структуры отдела почтамта было выяснено, что данная организационная структура называется "элементарной", поскольку отражает двухуровневое руководство - верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель). Во главе данной структуры стоит начальник отдела в количестве 1 человек, в подчинении у него находятся ведущий специалист отдела - 1 человек, секретарь - 1 человек и заведующий хозяйством - 1 человек. Таким образом, штат отдела сформирован из 4 основных звеньев.

Таким образом, завершая первый этап диагностики выяснили, что основным минусом системы управления персоналом заключается в отсутствии проведения мероприятий по введению в должность новых сотрудников. Также было выявлено, что в отделе административной поддержки нет специалиста, в должностные обязанности которого входило бы проведение данного рода мероприятий. Поэтому, чтобы осуществить внедрение нового специалиста в отдел, необходимо произвести оптимизацию организационной структуры отдела.

2 этап: Проектирование

2.1 Обоснование необходимости ввода новой должности

Анализ текучести кадров на предприятии в период за 2 года показал, что динамика текучести на предприятии с каждым годом возрастала, и на сегодняшний день данная проблема остается актуальной. Причины высокой текучести также были проанализированы, путем внедрения анкетных листов для уволенных работников. Как оказалось, основной причиной ухода новых работников явился неблагоприятный морально-психологический климат в коллективе. Работники, которые не смогли адаптироваться в новом коллективе, чаще всего отмечали именно этот вариант ответа. После анализа работы отдела административной поддержки ОПС Хоринский почтамт ФГУП Почта России, а именно анализа функциональных обязанностей сотрудников отдела выяснено, что ни у одного работника нет полномочий по проведению мероприятий, поспособствовавших быстрому вливанию нового сотрудника в коллектив.

Таким образом, в целях устранения высокой текучести кадров, было принято решение ввести новую должность в отдел административной поддержки, а именно специалиста по адаптации нового сотрудника. Основным ожидаемым результатом от проведения данного мероприятия является быстрое и безболезненное вхождение нового сотрудника в жизнедеятельность почтамта.

2.2 Оптимизация организационной структуры отдела административной поддержки. В целях оптимизации системы управления персоналом, предлагается внедрить в отдел административной поддержки специалиста по адаптации вновь принятых сотрудников.

Эффективность внедрения нового специалиста в отдел будет заключаться в предоставлении помощи новому сотруднику быстро и безболезненно проходить период адаптации на новом месте. В функциональные обязанности данного сотрудника в основном будет входить разработка специально-подобранной под новичка программы.

2.3 Оптимизация организационной структуры почтамта.

Таким образом, заключает этап проектирования системы управления персоналом введение новой должности в отдел административной поддержки специалиста по адаптации вновь принятого сотрудника. Для того, чтобы реализовать запланированные мероприятия, необходимо разработать сопутствующие тому документы и нормативные акты.

3 этап: Реализация

3.1 Разработка необходимой документации

Для реализации мероприятий по увеличению штата отдела административной поддержки, а именно по вводу новой должности в почтамт, необходимо разработать следующие документы:

1) Приказ о назначении на должность

Данный документ определяет служебное положение сотрудников организации. Приказ о назначении служит основанием для внесения в учетные документы работников соответствующих записей. Составляется приказ начальником отдела. В бланке приказа о назначении на должность, разработанном руководителем организации, должны быть отражены следующие основные графы:

- в шапке: наименование организации (можно в сокращенном виде), а также дата и номер приказа;

- в тексте приказа: графы ФИО назначаемого сотрудника, наименования должности, а также даты вступления сотрудника в должность и ухода с нее. В содержании приказа необходимо указать, что срок работы и условия оплаты соответствуют сведениям, указанным в трудовом договоре. Наименование должности в приказе должно соответствовать тому наименованию, которое прописано в штатном расписании без каких-либо сокращений. Документ заверяется начальником почтамта и сотрудником, на которого был составлен приказ о назначении на должность. Объявление приказа сотруднику под расписку должно произойти до начала его работы. Образец такого документа предоставлен в Приложении 5.

2) Разработка должностной инструкции

Должностная инструкция - составная часть документально оформленных трудовых отношений; это документ, лаконично и доступно описывающий все необходимые и достаточные условия исполнения сторонами трудового договора в части использования умения, навыков и опыта работника с наибольшей пользой для каждой из сторон.

Должностные инструкции выполняют организационные, регламентирующие и регулирующие функции. Они призваны содействовать правильному подбору, расстановке и закреплению кадров, повышению их профессиональной квалификации, совершенствованию функционального и технологического разделения труда.

3) Положение об оплате труда

Положение об оплате труда представляет собой один из локальных актов. Основная цель данного акта - описать применяемые в данной организации механизмы оплаты труда. Как правило, в таком положении указываются не только правила исчисления и выплаты заработной платы, но и применяемые в организации системы премирования.

С ростом и развитием почтамта служба персонала должна, работать на достижение целей всей организации. Стратегической целью отдела административной поддержки является увеличение стоимости почтамта за счет повышения эффективности управления самым ценным ресурсом любой организации, ее капиталом - людьми.

Таблица 13 - Расчет затрат на внедрение специалиста по адаптации вновь принятого сотрудника

Мероприятие	Показатель затрат	Сумма затрат, руб
Введение новой должности	Заработная плата (оклад+ премии за 1 год)	180000
	Расходы на оборудование рабочего места	20000
	ЕСН (единый социальный налог)	3500
Итого: 203500 руб

Таким образом, затраты, которые понесет почтамт на введение новой должности составят 203500 рублей.

Прибыль от внедрения новой должности

Прямого экономического эффекта проект по внедрению новой должности в ОПС Хоринский почтамт не даёт, то есть он непосредственно не открывает новых рынков стратегического развития, не даёт новых клиентов. Однако он способен существенно снизить те издержки, которые возникают в связи с уходом и последующим поиском нового сотрудника. Также при гладком вхождении нового сотрудника в коллектив открываются долгосрочные перспективы, что положительно сказывается на производительности труда.

Разработанная программа по внедрению новой должности в почтамт должна принести значительные положительные изменения в работе, как в материальном, так и социальном плане.

Таким образом, третья глава была посвящена теме данной выпускной квалификационной работы, а именно был разработан проект по внедрению нового сотрудника в отдел административной поддержки.

Данный проект был составлен на основе теоретических подходов, изложенных в первой главе дипломной работы. А именно, разработанный проект по внедрению охватывает все 3 основных этапа проектирования системы управления персоналом.

На первом этапе была проведена оценка актуального состояния системы управления персоналом, выявление сильных и слабых сторон, проведена систематизации проблемы. На втором этапе был проведен анализ организационных структур в целом и отдела административной поддержки. Была проведена оптимизация данных, путем внедрения новой должности. Дано обоснование необходимости внедрения.

Третий этап характеризуется реализацией предложенных мероприятий. Для реализации этого этапа был приведен перечень необходимой документации, которая будет сопутствовать сотрудника при введении его в должность и рассчитала экономическую эффективность.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Цель данной работы достигнута, поставленные перед нами задачи решены.

Произведен общий анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ОПС Хоринский почтамт - филиал ФГУП "Почта России", который показал, что предприятие на данный момент работает стабильно.