Организация бизнес-планирования на предприятии

В целом качество использования трудовых ресурсов ОсОО «Газпром нефть Азия» является высоким и имеет положительную динамику. В качестве общих рекомендаций для повышения производительности труда ОсОО «Газпром нефть Азия» можно предложить следующие мероприятия на долгосрочную перспективу: совершенствование организации управления и труда, экономическое, материальное и моральное стимулирование повышения производительности труда, внедрение научно-обоснованного нормирования труда и научной организации труда.

При реализации предложенных выше рекомендаций для повышения эффективности использования трудовых ресурсов ОсОО «Газпром нефть Азия», мы будем наблюдать синергический эффект от их применения.

ОсОО «Газпром нефть Азия» имеет хорошую конкурентную позицию в бизнесе нефтегазовой промышленности, с большим потенциалом на будущее. Критическим фактором здесь является способность противостоять появлению новых конкурентов.

ОсОО «Газпром нефть Азия» имеет определенные возможности для поддержания и развития бизнеса в будущем. В этих условиях значение выбора правильной стратегии развития приобретает особую ценность. Таким образом, комплекс мер по повышению конкурентоспособности может обеспечить высокие темпы развития компании и расширение ее доли рынка.

ГЛАВА III. Пути СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОСОО «ГАЗПРОМ НЕФТЬ АЗИЯ» С УЧЕТОМ ФАКТОРОВ Бизнес СРЕДЫ

3.1 Проблемы и рекомендации по выбору стратегии развития ОсОО «Газпром нефть Азия»

С самого возникновения управления бизнес средой в ней господствовала вертикально-иерархическая (или функциональная) модель, суть которой состоит в представлении бизнеса как совокупности функциональных подразделений. Перед подразделениями ставятся конкретные планы и задачи, после чего на базе отчетов контролируется их исполнение. Такой метод управления широко используется до сих пор, несмотря на присущие этой модели проблемы Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Гардарика, 2009. с.-125. Наиболее острые из них таковы:

· конфликтность на стыках между исполнителями разных отделов и уровнями иерархии;

· непрозрачное использование ресурсов внутри подразделений;

· перекладывание ответственности;

· узкие места (проблема «бутылочного горлышка»);

· неполнота и недостаточная достоверность консолидированной отчетности.

В последнее время из-за таких факторов, как возрастающая конкуренция, постоянное усложнение и изменение законодательства, появление новых продуктов, изменение структуры компаний, возникла потребность в новых подходах, способных реально увеличить эффективность бизнеса в быстро изменяющихся условиях бизнес-среды.

Сформировалась ситуация, когда «старый» функциональный метод управления исчерпал ресурсы развития и не может дать ничего, что могло бы способствовать повышению эффективности бизнеса. Скорее наоборот: те отрицательные эффекты, которые присущи вертикально-иерархической модели, начинают проявляться ярче, возможен даже кумулятивный эффект, когда не успевают решать проблемы, возникающие из-за «пороков» функционального метода управления, а между тем уже возникают новые. Все это в конечном итоге приводит к постоянному увеличению и усложнению рабочих процедур и используемых в компаниях бизнес-процессов.

Ответом на этот вызов явилось возникновение процессного подхода к управлению бизнесом -- фактически новой концепции, базирующейся на понятии бизнес-процесса. Бизнес-процесс в стандарте ISO 9001:2000 определяется как устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя. Основная мысль заключается в том, что в рамках процессной модели бизнес предлагается рассматривать как совокупность составляющих его бизнес-процессов. В этом случае управление бизнесом должно происходить с точки зрения бизнес-процессов и их составляющих, а не с точки зрения функциональных подразделений Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Гардарика, 2009. с.-128.

Можно выделить три необходимые составные части, определяющие эффективную работу компании при использовании процессного подхода к управлению бизнесом:

· система «целеположения», то есть тот механизм, который управляет бизнесом посредством задания целей и стратегий;

· система управления бизнес-процессами -- СУБП (в западной терминологии Business Process Management, BPM), организующая движение к целям и реализующая стратегию;

· процессная среда (окружение), позволяющая СУБП эффективно функционировать для достижения поставленных целей.

Система «целеположения» подразумевает комплекс организационных и технических мер и ресурсов, в том числе управленческих, направленных на правильную постановку бизнес-задач, оценку результатов, корректировку процессов, выработку целей, определение стратегии и т. п. Под процессной средой понимается окружение, которое является основой эффективного процессного управления и включает в себя такие категории и системы, как правильно организованная структура компании, достаточное ресурсное обеспечение, существующая система стандартизации, системы отчетности, управления качеством и т. п. С обеими этими составляющими в определенной степени всё ясно, более того, они уже внедрены многими компаниями. Так, в качестве системы «целеположения» можно назвать советы и комитеты по стратегическому планированию или, например, институт вице-президентов либо директоров по стратегическому развитию или процессному управлению. Можно также отметить, что в крупных компаниях в большинстве своем есть список стратегических целей, определены миссии и конкретные цели в области производства, экологии, в социальной сфере. Процессная среда там также сформирована и функционирует на базе регламентов, должностных инструкций, прописанных бизнес-процессов, систем управления качеством, корпоративных информационных систем (КИС) и интеграционных платформ.

СУБП выполняет важнейшую и основную функцию -- исполнителя и контролера бизнес-процессов. Иными словами, после того как заданы цели, определены стратегии и подготовлена среда (окружение) для эффективного функционирования, возникает необходимость в самом механизме, реализующем управление бизнес-процессами. В роли такого механизма и выступает СУБП. Однако с внедрением и использованием этой составляющей не все так гладко Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент : человек, организация, процесс: 2-е изд.. Учебник. - М.: “Фирма Гардарика”, 2009. с.-226.

Причины слабого использования СУБП в практике компаний связаны с несколькими факторами, прежде всего с технологическими ограничениями. Бизнес-процессы являются динамическими объектами, а управление такого рода объектами и их контроль возможны только в реальном времени, то есть в том случае, если практически все действия, совершаемые при исполнении бизнес-процесса, приводят к соответствующим транзакциям в информационных системах. Только такая ситуация позволяет отслеживать эти действия, а в конечном итоге и бизнес-процесс в целом автоматически, в режиме реального времени. Однако современный уровень автоматизации бизнеса во многих компаниях фактически является «тотальным», т. е. все действия, совершаемые в рамках бизнес-процессов, отражаются в информационных системах, а для небольшого количества процедур, совершаемых «вручную», в рамках СУБП существует особый механизм -- «Human workflow», позволяющий обойти ограничения, налагаемые «тотальной» автоматизацией. Вторым по значимости фактором, тормозящим распространение СУБП, является недостаточное понимание того, как внедрение этой системы влияет на эффективность бизнеса. При процессном подходе к управлению бизнесом в качестве основного показателя его эффективности можно рассматривать оптимальность бизнес-процессов с точки зрения скорости их прохождения (исполнения) и количества затрачиваемых на их выполнение ресурсов. Соответственно для повышения эффективности бизнеса с точки зрения процессного подхода необходимо добиться создания совокупности оптимальных бизнес-процессов с максимальной скоростью прохождения и минимальными ресурсными затратами. Как следует из законов экономики, увеличение скорости исполнения операций (действий в рамках бизнес-процесса) ведет к повышению производительности труда, а сокращение ресурсов на их выполнение -- к уменьшению затрат Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент : человек, организация, процесс: 2-е изд.. Учебник. - М.: “Фирма Гардарика”, 2009. с.-228.

Другим интересным фактором, влияющим на эффективность бизнеса при использовании СУБП, является контроль в реальном времени достижения результатов в рамках исполнения бизнес-процесса. Другими словами, при использовании СУБП мы видим не только, какие результаты достигнуты, но и как они достигались. В качестве примера можно привести тот факт, что при использовании СУБП становится невозможной ситуация, когда 80% необходимых квартальных работ совершаются в последние две недели отчетного периода, так как система критических оповещений (alarming) мгновенно сообщит о неполадках в бизнес-процессе, а система визуального мониторинга (Business Activities Monitor) покажет отклонения от заданных параметров его выполнения в масштабе реального времени.

Ну и наконец есть психологическая составляющая использования СУБП, которая влияет на эффективность бизнеса. Речь идет о том, что при мониторинге выполнения бизнес-процессов фактические исполнители находятся под прямым и неусыпным наблюдением СУБП, что позволяет свести к минимуму безответственное и халатное отношение сотрудников к своим обязанностям.

Методические рекомендации, разработанные в процессе написания данной работы, предполагают реализацию следующей программы действий по совершенствованию стратегии развития:

1. Изменение организационной структуры. С учетом сложившейся ситуации в компании (корпоративная культура, развитая система оперативного учета и контроля) наиболее оптимальной моделью институализации контроллинга является кооперационная модель, позволяющая делегировать от менеджеров к контроллерам задачи по мониторингу внешней среды, координации и интеграции процессов планирования и бюджетирования, проверки и контроля планов на соответствие текущей стратегии предприятия, координации процесса информационного обмена между функциональными подразделениями филиала, а также центральным службами управления компании, разработки и стандартизации контролируемых показателей для оценки эффективности деятельности различных подразделений, регулярному сравнение плановых и фактических показателей и анализу отклонений.

2. Для обеспечения независимости службы контроллинга от основных подразделений филиала, оптимальным решением является функциональное выделение контроллинга в отдельную контрольно-аналитическую службу с прямым непосредственным подчинением центральному офису компании.

3. Основное внимание требуется уделить совершенствованию работы с затратами. Помимо данного положения на предприятиях необходимо разработать целостную систему базовых документов, на основе которых и осуществлялось внедрение контроллинга. Среди них:

– предложения по совершенствованию корпоративной системы учета (включая конфигурацию и параметры информационной системы) и их обоснование;

– рекомендации по выделению внутри компании центров финансового учета, основных принципов их функционирования (полномочия, ответственность, система стимулирования), а также необходимых изменений в организационно-функциональной структуре;

– концепция развития систем учета затрат и определения финансовых результатов, планирования доходов, расходов и финансовых потоков;

– развернутый план мероприятий по внедрению рекомендаций, развитию информационной системы и системы управленческого учета (на следующие этапы работы);

– оценка экономического эффекта от внедрения намеченных мероприятий.

Предложенные изменение организационной структуры подразделений филиала, оптимальным решением является функциональное выделение контроллинга в отдельную контрольно-аналитическую службу с прямым непосредственным подчинением центральному офису компании.

С целью нивелирования перечисленных проблем предлагается модель внутрифирменного планирования в системе контроллинга предприятия (рисунок 3.1).

Рисунок 3.1

Модель внутрифирменного планирования в системе контроллинга ОсОО «Газпром нефть Азия»

В рамках подсистемы генерального целевого планирования и стратегического планирования на основании результатов исследования макроокружения, изучения рынка определяется стратегическая позиция, осуществляется выбор направления развития, должны вырабатываться миссия, стратегическая концепция, стратегические цели и показатели деятельности предприятия.

Принятые стратегические цели должны детализироваться до уровня текущих действий (мероприятий) и различного сервисного обеспечения этих действий (мероприятий). Данная деятельность осуществляется в рамках подсистемы оперативного и финансового планирования.

Операции в рамках каждой подсистемы увязываются в единую систему посредством различных систем показателей, которые реализуют функции стратегического контроллинга и позволяют отслеживать ход реализации стратегии.

Интерактивно используемые системы показателей требуют непрестанного участия менеджмента, постоянно «подгоняют» предприятия, генерируя напряженность, и имеют характер расширяющей системы.

Затрагивая вопросы совершенствования системы стратегии развития ОсОО «Газпром нефть Азия» основное внимание было акцентировано на устранение недочетов в работе службы контроллинга.

Так среди главных направлений работы по совершенствованию системы контроллинга анализируемого предприятия было предложено провести ряд мероприятий, направленных на совершенствование системы управленческого учета, как одного из наиболее слабых мест в системе контроллинга товарищества.

Также были предложены менее существенные, но необходимые мероприятия совершенствования системы контроллинга предприятия, такие как создание совета по стратегическому развитию, создание отдела по стратегическому планирования и внедрение практики проведения координационных совещаний по стратегическому развитию.

3.2 Пути совершенствования бизнес среды ОсОО «Газпром нефть Азия» в условиях кризиса

Для совершенствования бизнес среды ОсОО «Газпром нефть Азия», можно определить формированием конкурентной среды, обеспечивающие результативность и эффективность протекающих в ней конкурентных процессов:

- обеспечение высокого уровня удовлетворения конкурентного потребительского спроса (по критерию максимума цена/качества) за счет производителей важнейших видов промышленной продукции, минимизация присутствия импорта на внутреннем рынке, импортозамещение;

- обеспечение минимума непроизводительных (не относящихся к конкурентной деятельности) затрат ресурсов в деятельности промышленных предприятий;

- обеспечение минимума уровней управления конкурирующими промышленными предприятиями и минимизация управленческих расходов;

- обеспечение полного охвата сегментов конкурентного платежеспособного спроса;

- обеспечение максимума поисковой и инновационной конкурентной активности, угнетение и дисквалификация конкурентно пассивных предприятий;

- стимулирование конкурентного поведения покупателей;

- предотвращение антиконкурентного поведения хозяйствующих субъектов и контактных аудиторий, последовательная и результативная борьба с его проявлениями, адвокатирование этой деятельности;

- предотвращение недобросовестной конкуренции со стороны хозяйствующих субъектов и контактных аудиторий, последовательная и результативная борьба с его проявлениями, адвокатирование этой деятельности;

- обеспечение непрерывного воспроизводства и развития конкурентных процессов в промышленности.

Предлагаем дифференцировать методы формирования конкурентной среды на прямые (прямое участие государства в уставном капитале и управлении стратегическими промышленными предприятиями; управление отраслевой и корпоративной производственной мощностью промышленных предприятий) и косвенные (порядок доступа иностранных промышленных предприятий на внутренний рынок через создание совместных предприятий; сборочные предприятия; локализация производства комплектующих; создание промышленных кластеров; отраслевой информационный ресурс; отраслевой коммуникационный ресурс; государственные целевые комплексные программы в части развития поисковой и инновационно-конкурентной деятельности промышленных предприятий).

Действия государственных структур стратегического управления промышленностью в части создания конкурентной среды на рынках важнейших видов промышленной продукции должны предусматривать поиск оптимального сочетания прямых и косвенных методов инжиниринга, обеспечивающего устойчивый рост конкурентоспособности отечественных промышленных предприятий, отраслей, комплексов на внутреннем рынке и стимулирование их экспортной активности Чуб Б.А. Концепция стратегического управления: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 150 с..

Стимулирование конкурентного поведения потребителей на рынках важнейших видов промышленной продукции призвано создать у различных категорий потребителей устойчивый стереотип конкурентного поведения, направленный на анализ предложения конкурентного рынка, рациональный выбор и анализ конкурентных альтернатив, применение количественных методов оценки конкурентоспособности конкретных видов промышленной продукции. Мы предлагаем дифференцировать методы стимулирования конкурентного поведения по целевым группам потребителей, выделив потребительский рынок, корпоративный рынок, рынок государственных закупок.

На потребительском рынке основой стимулирования конкурентного поведения потребителей должна стать деятельность государственных и частных рейтинговых и сертификационных агентств, направленная на объективное сравнение потребительских свойств важнейших видов промышленных товаров и адвокатирование конкурентного поведения посредством освещения результатов своей деятельности в СМИ.

На корпоративном рынке стимулирование конкурентного поведения покупателей возможно на основе деятельности отраслевого коммуникационного ресурса (например, в виде интернет-портала с сопутствующими сервисами), обеспечивающего освещение специализированных отраслевых исследований эффективности аутсорсинга, рейтинга поставщиков и партнеров по уровню их деловой репутации.

Наиболее сложная область методологии стимулирования конкурентного поведения потребителей - деятельность на рынке государственных закупок. Действенными методами в этой области могут быть: торговые площадки, обеспечивающие в своей деятельности анонимность заказчиков и поставщиков в ходе проведения тендеров на государственные закупки, что снижает уровень коррупционности подобных сделок Чуб Б.А. Концепция стратегического управления: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 150 с..

Методы администрирования конкурентной среды должны предусматривать результативное сочетание запретительных, ограничивающих и стимулирующих методов. При этом должны быть определены количественные индикаторы оценки эффективности администрирования конкурентной среды, достижение которых однозначно укажет на необходимый уровень конкурентного администрирования и обеспечит устойчивый рост результативности и эффективности конкурентных процессов в управляемой конкурентной среде в промышленности страны. Существующие методы, применяемые ФАС, могут быть дополнены за счет дисквалификации топ-менеджеров и собственников предприятий за антиконкурентные действия и недобросовестную конкуренцию; введения представителей государственной структуры управления промышленностью в структуры управления стратегическими предприятиями; применения процедур принудительной реструктуризации; государственных интервенций на внутренних рынках важнейших видов промышленной продукции. На основании проведенного анализа предложена в и обоснована методика оценки качества конкурентной среды в промышленности.

В рамках совершенствования организационно-методического подхода к оценке качества конкурентной среды промышленных предприятий, направленного на обеспечение связи между стратегическими управленческими воздействиями на конкурентную среду промышленных предприятий и результатами, получаемыми ими, мной предлагается организация отраслевой информационной системы, позволяющей обеспечить количественными данными для анализа соответствующий управляющий орган (ведомство или министерство).

Такая отраслевая информационная система должна быть организована на основе локальной вычислительной сети в следующей логической последовательности:

объединение в локальную сеть управляющей структуры и представительной выборки (в идеале - сплошной выборки промышленных предприятий выбранной отрасли), обеспечение безличного доступа к данным бухгалтерской, статистической и управленческой отчетности предприятия, обеспечение прямого канала обратной связи, необходимого для корректирующих управленческих воздействий;

включение в созданную локальную сеть представительной выборки поставщиков предприятий выбранной отрасли, что обеспечит необходимую глубину мониторинга конкурентной среды и его комплексный характер, позволит учитывать и анализировать ближайшие и отдаленные последствия основных отраслевых трендов и корректирующих воздействий;

включение в созданную локальную сеть представительной выборки покупателей продукции выбранной отрасли, что позволит в автоматическом режиме осуществлять мониторинг конкурентоспособности продукции и предприятий, рассчитывать показатели состояния конкуренции, оценивать объем конкурентного рынка и состояние конкуренции в реальном измерении.

В состав отраслевой информационной системы должны, по нашему мнению, входить, следующие структурные элементы:

техническая инфраструктура, т.е. информационный центр, обеспеченный соответствующими средствами вычислительной техники и телекоммуникаций, способный в режиме реального времени осуществлять получение, обработку и анализ данных отраслевого развития и конкурентной среды;

отдел программного сопровождения (обеспечивающий полный цикл разработки и сопровождения программного обеспечения для функционирования отраслевой информационной системы, в том числе обеспечение единства технических архитектурных и программных решений, проектирование и реализацию структуры программного обеспечения, разработку программного обеспечения отраслевой информационной системы, его отладку и администрирование, поддержание функциональной работоспособности отраслевой информационной системы, обеспечение защиты информационной системы от несанкционированного доступа);

отдел информационного сопровождения (обеспечивающий интеграцию информационного потока с предприятия в общую систему мониторинга конкурентной среды и реализующий следующие функции: сопровождение процессов производственного планирования, поддержка процессов сбора, обработки и интерпретации отчетной информации промышленных предприятий, информационная поддержка деятельности промышленных предприятий, сопровождение процесса сбора и обработки первичной бухгалтерской и статистической информации);

информационно-аналитический отдел, осуществляющий мониторинг конкурентной среды и отраслевого развития в режиме реального времени и обеспечивающий высокую достоверность получаемых и анализируемых данных предприятий за счет возможности безличного доступа к их статистической и бухгалтерской отчетности, организации автоматических процессов мониторинга выделенных параметров корпоративных информационных систем.

Одним из практических направлений активизации потенциала конкуренции является, на наш взгляд, создание кластеров, по сути представляющих собой конкурентную среду развития и позволяющих нивелировать сложившиеся барьеры для входа в отрасль, обеспечить ускорение основных отраслевых и корпоративных бизнес-процессов, в ускоренном режиме преодолеть имеющее место масштабное техническое и технологическое отставание, интегрировать национальный нефтяной комплекс в глобальное конкурентное пространство.

Предлагаемый подход к реализации отраслевой информационной системы предусматривает повышение уровня мониторинга, анализа и оценки конкурентной среды промышленных предприятий за счет обеспечения безличного доступа к их бухгалтерской, статистической и управленческой отчетности без посредников в лице Нац.стата и других министерств и ведомств. Созданная на базе отраслевого информационного центра система мониторинга конкурентной среды позволит отслеживать основные ее параметры в режиме реального времени, выявлять и своевременно корректировать проблемные области индустриального развития, резко повысить транспарентность корпоративных информационных систем и обеспечить управляемость народнохозяйственных систем отраслевого уровня. Функциональность отраслевой информационной системы обеспечит: сопровождение корпоративных систем отчетности с возможностью формирования отчетов о состоянии и динамике внешней среды в реальном времени, унификацию методологии ведения статистического, бухгалтерского и управленческого наблюдения в работе промышленных предприятий, единый подход к отображению механизмов формирования отчетности и сбора данных, единый стандарт учета в точках формирования первичных данных, возможность единовременной модернизации учетных комплексов при сохранении функциональности отраслевой информационной системы.

3.3 Пути совершенствования бизнес среды ОсОО «Газпром нефть Азия»

Наряду с осознанной необходимостью широкого применения стратегии развития в нынешних условиях действуют факторы, ограничивающие использование стратегических решений на предприятиях. Основные из них:

1. высокая степень неопределённости на кыргызском рынке, связанная с продолжающимися глобальными изменениями во всех сферах общественной жизни (их непредсказуемость затрудняет планирование);

2. незначительная доля предприятий, располагающая финансовыми возможностями для осуществления серьёзных финансовых разработок;

3. отсутствие нормативно- правовой базы отечественного бизнеса.

Большие возможности для осуществления эффективного финансового планирования имеет ОсОО «Газпром нефть Азия». Он обладают достаточными финансовыми средствами для привлечения высококвалифицированных специалистов, обеспечивающих проведение широкомасштабной плановой работы в области финансов.

Для ОсОО «Газпром нефть Азия» можно очертить две сферы, нуждающиеся в применении планирования:

1) вновь созданные частные фирмы. Бурный процесс накопления капитала привел к увеличению и осложнению деятельности многих из этих фирм, а также к возникновению других факторов, создающих потребность в формах планирования, адекватных современному рыночному хозяйству. Главная проблема, связанная с применением планирования в этой сфере, - недоверие к формальному планированию, основанное на мнении, что бизнес - это умение «крутиться», правильно ориентироваться в текущей обстановке, а отсюда недостаточное внимание даже к не очень отдаленному будущему. Тем не менее, многие из крупных фирм начали создавать подразделения планирования, или, по крайней мере, ввели должность финансиста-плановика.

2) государственные и бывшие государственные, ныне приватизированные предприятия. Для них функция планирования является традиционной. Однако их опыт планирования относится в основном к периоду централизованной экономики. Отсюда планирование на этих предприятиях носило вторичный характер, отражало плановую деятельность на центральном и отраслевом уровнях, и, следовательно, не предполагало серьезного умения анализировать и предвидеть собственные цели развития.

Поэтому, как организациям первого типа, так и государственным и приватизированным предприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования.

Проведя оценку финансового состояния ОсОО «Газпром нефть Азия» мы выяснили, что на предприятии прослеживается ряд негативных моментов, поэтому нам необходимо разработать мероприятия для стабилизации финансового состояния.

Итак, для того чтобы разработать мероприятия по укреплению финансового состояния, нам необходимо определить причины финансовой неустойчивости предприятия. Для этого составим дерево проблем.

Рисунок 3.2

Далее рассмотрим основные этапы и мероприятия, предназначенные для решения вышеизложенных проблем.

Для финансового оздоровления предприятия существуют определенные этапы и внутренние манизмы, представленные в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Этапы и внутренние механизмы финансового оздоровления

ОсОО «Газпром нефть Азия»

Этапы финансового оздоровления	Внутренние механизмы финансового оздоровления
	Оперативный	Тактический	Стратегический
1.Устранение неплатежеспособности	Система мер, основанная на использовании принципа "отсечения лишнего"
2.Восстановление финансовой устойчивости (финансового равновесия)		Система мер, основанная на использовании принципа "сжатия предприятия"
3.Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде			Система мер, основанная на использовании "модели устойчивого экономического роста"

Используемые вышеперечисленные внутренние механизмы финансового оздоровления ОсОО «Газпром нефть Азия» носят "защитный" или "наступательный" характер.

Рассмотрим более подробно содержание каждого из внутренних механизмов, используемых на отдельных этапах финансового оздоровления предприятия.

Оперативный механизм финансового оздоровления - система мер, направленная, с одной стороны, на уменьшение размера текущих внешних и внутренних финансовых обязательств предприятия в краткосрочном периоде, а с другой, - на увеличение суммы денежных активов, обеспечивающих срочное погашение этих обязательств. Принцип "отсечения лишнего", лежащий в основе этого механизма, определяет необходимость сокращения размеров как текущих потребностей (вызывающих соответствующие финансовые обязательства), так и отдельных видов ликвидных активов (с целью их срочной конверсии в денежную форму).

Выбор соответствующего направления оперативного механизма финансового оздоровления диктуется характером реальной неплатежеспособности предприятия, индикатором которой служит коэффициент чистой текущей платежеспособности. Для его расчета требуется дополнительная корректировка (определяемая кризисным финансовым состоянием предприятия) состава оборотных активов, и состава краткосрочных финансовых обязательств.

Для того чтобы ОсОО «Газпром нефть Азия» удалось преодолеть ряд негативных моментов и стабилизировать финансовое состояние, нам необходимо провести следующие мероприятия:

1) Оптимизировать структуру оборотных средств и повысить показатели оборачиваемости:

- снизить запасы, направив их в производство;

- реализовать готовую продукцию;

- принять НДС к зачету;

- увеличить выручку от реализации.

2) Повысить рентабельность:

- изыскать более дешевое сырье;

- установить конкурентоспособные цены;

- увеличить объем работ;

- проработать маркетинговую политику.

3) Оптимизировать структуру собственных и заемных средств:

- оптимизировать объем собственных средств в обороте предприятия;

- снизить размер заемных средств до возможного минимума.

4) Изменить структуру внеоборотных активов.

Таким образом, с помощью эффективного исследования бизнес среды ОсОО «Газпром нефть Азия» успешно решает большинство финансовых проблем, в частности, укрепление платежной дисциплины, формирование центров прибыли и внедрение бюджетирования, повышение качества управления затратами, регулирование денежных потоков организации, устранение неконтролируемой дебиторской задолженности, пополнение оборотных средств, укрепление платежной дисциплины и т.д.

Как отмечалось ранее, планирование коммерческой деятельности осуществляется непосредственно на предприятии, однако объемы производства по коммерческой деятельности сильно зависят от объемов выпуска товара, которые являются основными показателями по бюджетной деятельности доводимыми до предприятия и не могут быть изменены, так как влияют на общее состояние предприятия. Таким образом, можно сказать, что объем производства не может быть увеличен за счет увеличения объема выпуска продукции для увеличения прибыли. Однако нуждается в совершенствовании структура производимой продукции, которая существенно не изменялась на протяжении многих лет и в данный момент является не вполне рациональной, не учитывает рентабельность различных видов реализуемой продукции.

При этом известно, что балансы успешно реализуются через товарную биржу иностранным потребителям и являются основной экспортируемой продукцией. Поэтому необходимо значительно увеличить вывозку товара, а направлять за границу.

Необходимо увеличить производство пошив сезонной одежды, так как рентабельность их производства увеличилось. Также необходимо увеличить объемы производства верхней одежды, за счет большего спроса.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что в производстве товара необходимо взять направление на увеличение доли продукции в общем объеме произведенной продукции.

Следовательно, конечная эффективность производственной стратегии обусловлена не только ее собственным содержанием, но и тем, насколько комплексно и органично она взаимосвязана со всеми другими специализированными стратегиями организации.

Системное взаимодействие с различными специализированными подразделениями организации необходимо и для качественной разработки производственной стратегии. Так, специалисты по маркетингу должны обеспечивать разработчиков производственной стратегии информацией и о реализации продукта, и о его сбыте на соответствующих рынках; технологи должны сообщать о новинках и всех других значимых изменениях на рынке технологий и т.д.

Основными позициями производственной стратегии как правило являются следующие:

- производственные мощности;

- технологические процессы;

- гибкость производства;

- использование производственного персонала;

- управление качеством;

- производственная инфраструктура.

В нашем случае производственная стратегия тесно связана со стратегией развития коммерческой деятельности, в соответствии с которой взято направление на увеличение доли продукции переработки в общем объеме товарной продукции. Производственная стратегия должна обеспечить реализацию данной стратегии.

Основным объектом рассмотрения при разрабатываемой производственной стратегии является ОсОО «Газпром нефть Азия». В соответствии с прогнозом объемов производства с учетом изменений в структуре продукции, в предприятии будет увеличино производство верхней одежды, будут выпускаться новые дизайны одежды.

Финансовая стратегия предприятия охватывает все стороны деятельности предприятия, в том числе оптимизацию основных и оборотных средств, распределение прибыли, безналичные расчеты, налоговую и ценовую политику, политику в области ценных бумаг и др.

Финансовая стратегия обеспечивает соответствие финансово-экономических возможностей предприятия условиям, сложившимся на рынке продукции, учитывая финансовые возможности предприятия и рассматривая характер внутренних и внешних факторов. Главной стратегической целью финансовой стратегии является обеспечение предприятия необходимыми и достаточными финансовыми ресурсами а также выявление резервов и мобилизация ресурсов предприятия для наиболее рационального использования производственных мощностей, основных фондов и оборотных средств.

Особое внимание при разработке финансовой стратегии уделяется:

- выявлению денежных доходов;

- мобилизации внутренних ресурсов;

- максимальному снижению себестоимости продукции;

- правильному распределению и использованию прибыли;

- определению потребности в оборотных средствах.

В расходы на производство продукции не финансируются государством. Расходы финансируются за счет собственных средств, полученных от коммерческой деятельности предприятия.

Заключение

Анализ состояния экономики кыргызских предприятий показывает, что их функционирование в условий непредсказуемости, характерны для сегодняшнего периода, и быстро меняющийся конъюнктуры рынка прежде всего зависит от наличия на предприятии такого организационного начала, которое могло бы смягчить негативное воздействие окружающей среды. Важно также, чтобы внутренние возможности предприятия отвечали или были бы адекватны требованиям рыночной среды, что может быть достигнуто только с помощью планирования.

Бизнес - Планирование позволяет увязать ресурсные возможности предприятия по выпуску продукции с имеющимся спросом на рынке.

Взаимосвязанность факторов внешней среды - это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы Так же как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других.

Если говорить о числе внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать, то, если на нее давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении чем, положим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. Подобным образом, когда речь идет о разнообразии факторов, организация, использующая всего несколько исходных материалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, должна считать условия обеспечения менее сложными, чем организация, у которой эти параметры иные. По показателю разнообразия факторов в более сложных условиях будет находиться организация, использующая многочисленные и разные технологии, претерпевающие более быстрое развитие, чем организация, которой все это не касается.

Основой для формирования сбытовой стратегии являются результаты аналитико-оценочного блока работ маркетинга фирмы, разработанные ею товарная политика, ценовая стратегия и рекламный комплекс. При этом следует помнить, что положения, принятые в рамках сбытовой стратегии фирмы, могут оказать существенное влияние на прочие составляющие стратегического комплекса маркетинга (ассортиментную политику, планирование цен, рекламные мероприятия и т. д.).

Оценивая деятельность предприятия «Газпром нефть Азия» необходимо отразить конкурентные преимущества «Газпром нефть Азия»: его обширную сферу деятельности, конкурентоспособную продукцию, доступную ценовую политику, технические преимущества (патентованный товар, прогрессивность технологического оборудования), качество изготовления товаров, высокую патентоспособность продукции.

В условиях жесткой конкуренции, когда борьба идет за каждую сотую долю рынка путем повышения конкурентоспособности товаров, качество их сервиса является резервом конкурентной позиции «Газпром нефть Азия». Отсюда следует, что в рекламной кампании проводимой «Газпром нефть Азия» основной акцент требуется сделать на качестве выпускаемой предприятием продукции, то есть «подать» свой бизнес как товар, как привлекательную возможность для инвестиций.

Таким образом как и внешняя среда, так и макросфера оказывают воздействия на развитие предприятия, и от состояния показателей и развития данных сред и зависит развитие предприятия в целом.

Каждый предприниматель, начиная свою деятельность, должен ясно представлять потребность на будущее в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь четко рассчитывать эффективность их использования в процессе работы фирмы.

Бизнес-план является перспективным документом, и составлять его рекомендуется на 3-5 лет вперед. Для первого и второго года основные показатели рекомендуется давать в поквартальной разбивке (а при возможности даже в месячном разрезе), и только начиная с третьего года можно ограничиться годовыми показателями.

В рыночной экономике предприниматели не смогут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию, как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и собственных перспективах и возможностях. При всем многообразии форм предпринимательства существуют ключевые положения, применимые практически во всех областях коммерческой деятельности для различных фирм. Необходимые для того, чтобы своевременно подготовиться и обойти потенциальные трудности и опасности, тем самым уменьшив риск в достижении поставленных целей.

Таким образом, разработка стратегии и тактики производственно - хозяйственной деятельности фирмы является важнейшей задачей для малого предпринимателя. Общепризнанной формой разработки стратегии и тактики является бизнес-план.

Список литературы:

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. - М.: Финансы и статистика, 2009.

2. Донцова Л.В., Никифорова Н.А., Анализ финансовой отчетности, - М.: Дело и сервис, 2003.

3. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на предприятии: Учебное пособие для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. Серия «Экономика и управление». - М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/д: Издательский центр «МарТ», 2005.

4. Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие для вузов / В.И. Ляско. - М.: Издательство «Экзамен», 2005.

5. Маркарьян Э.А. Экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебник / Э.А. Маркарьян. - Изд. 2-е, исправл. и дополн. - Ростов н/Д: Феникс, 2005.

6. Стратегическое планирование: Учебное пособие / Под ред. А.Н. Петрова 2-е изд. - СПб.: Знания, ГУЭФ, 2004.

7. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2010.

8. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.

9. Чуев И.Н., Чуева Л.Н. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебник для вузов. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2008.

10. Экономический анализ деятельности предприятия: курс лекций: учебное пособие для вузов / Н.Ф. Данилова, Е.Ю. Сидорова. - М.: Издательство «Экзамен», 2008.

11. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 248с

12. Бизнес-план. Отечественный и зарубежный опыт. В.Н. Попов, Л.П. Кураков - М.: Финансы и статистика, 1995. - 362 с.

13. Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент - Киев: ИТЕМ ЛТД, 1995 - 428 с.

14. Блех Ю., Тетце Ю. Инвестиционные расчеты: модели и методы оценки инвестиционных проектов. Пер. с нем. - Калининград: Янтарный сказ, 1997 - 620 с.

15. Бовыкин В. Новый менеджмент. М.: Экономика. 1997. - 366с.

16. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник - М,: Триада, МТД, 1997. - 384 с.

17. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. 3-е издание - М. Гардаршка, 1999. - 416 с., 528 с.

18. Волков И.М. , Грачева М.В. Проектный анализ - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998 - 423 с.

19. Гитман Л. Дж. , Джонк М.Д. Основы инвестирования. - М.: Дело, 1997 - 802 с.

20. Глушенко В.В., Глушенко И.И. Разработка управленческих решений - М.: НПЦ «Крылья», 1997. - 400 с.

21. Завлин П.Н., Васильев А.В. , Киоль А.И. Оценка экономической эффективности инвестиционных проектов (Современные подходы) - СПб.: Наука, 1995 - 321 с.

22. Золтогоров В.Г. Инвестиционное проектирование.- Минск: Экоперспектива, 1998 - 288 с.

23. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент - М.: Финансы и статистика, 2000 - 368с.

24. Котлер Ф. Управление маркетингом - М.: Экономика, 1980 - 506 с.

25. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: Дело, 1992. - 702с.

26. Методические рекомендации по оценке эффективности мнвестиционных проектов - М.: Экономика, 2000 - 160 с.

27. Мир управления проектами/ Под ред. Решке Х., Шелле Х. - М.: Аланс, 1993 - 142 с.

28. Муравьев А.И., Игнатьев А.М., Крутик А.Б. Малый бизнес. Экономика, организация, финансы. СПБ ГУ И Ф., Бизнес-пресса. С-Петербург, 1999 - 590 с.

29. Предпринимательство. Под ред. Горфинкеля В.Я., Поляка Г.Б. - М.: ЮНИТИ, 1999 - 529 с.

30. Порядок определения сметной прибыли - М.: ЦНИИЭУС, 1992 - 70 с.

31. Разу М.Л. , Воропаев В.И., Якутин Ю.В. Управление проектами и программами: 17- модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 8 - М.: ИНФРА-М, 2000 - 218 с.

32. Управление персоналом организации: Учебник под. Ред. А.Я. Кибанова.-2-е изд., доп. и пераб.-М: ИНФРА-М, 2002.-638с.

33. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческих решений. Учебное пособие. - М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 1997. - 208 с.

34. Экономика Кыргызской Республики / Учебное пособие для вузов. - Бишкек.: КТУМ, 2003 - 487 с.

35. Экономика предприятия: Учебник /Под ред. проф. Н.А. Сафронова. - М.: Юристъ, 2000.- 584 с.

36. Материалы сайта Российской Ассоциации Управления Проектами «СОВНЕТ». / http://www.sovnet.ru/

37. Материалы сайта «Управление проектами: теория и практика современного менеджмента». / http://projectm.narod.ru/

бизнес планирование стратегия

Приложение №1

Платежи в бюджет КР

год	в сомах
	Налоговые платежи	Таможенные платежи
2007	79 234 525,47	501 917 927,40
2008	426 906 996,52	1 444 649 743,57
2009	619 643 446,27	2 104 906 692,90
2010	397 957 550,51	1 411 398 046,92
2011	380 825 485,51	1 621 622 743,43
	1 904 568 004,28	7 084 495 154,22

Приложение №2

Аналитический баланс ОСОО «Газпром нефть Азия», тыс. сом.

№ п/п	Наименование показателей	Отчетный период
		На 01.01.07	На 01.01.08	На 01.01.09	На 01.01.10	На 01.01.11
27.	АКТИВ
28.	Основные средства и прочие внеоборотные активы
29.	Основные средства	8 545	8 297	8 247	13 763	11846
30.	Прочие внеоборотные активы	5	319	3 190	3190	3 190
31.	Итого	8 550	8 616	11437	16 953	15 036
32.	Оборотные средства
33.	Запасы и затраты	5 824	14105	13 054	12511	27 087
34.	Расчеты с дебиторами	4 465	12 312	20498	28 936	46 154
35.	Денежные средства	776	5 068	6 890	278	487
36.	Прочие оборотные активы	0	0	1088	0	0
37.	Итого	11 065	31485	41 530	41725	73 728
38.	ИТОГО АКТИВОВ	19615	40 101	52 967	58 678	88 764
39.	ПАССИВ
40.	Собственный капитал
41.	Фонды собственных средств	9 212	9 184	9 147	9 141	819
42.	Прибыль	-3 266	-3 213	-2 653	-2 476	6 001
43.	Итого:	5 946	5 971	6 494	6 665	6 820
44.	Привлеченные средства
45.	Долгосрочные ссуды и займы	1516	803	159	0	0
46.	Краткосрочные ссуды и займы	0	0	0	0	9 000
47.	Расчеты с кредиторами	12 153	33 327	46 314	52 013	72 944
48.	Прочие пассивы	0	0	0	0	0
49.	Итого:	13 669	34 130	46 473	52 013	81944
50.	ИТОГО ПАССИВОВ	19 615	40 101	52 967	58 678	88 764
51.	Отклонения	0	0	0	0	0
52.	Собственный оборотный капитал	-1088	-1842	-4 784	-10 288	-8 216

Приложение №3

Предварительный анализ финансового положения ОСОО «Газпром нефть Азия», тыс. сом.

Наименование показателей	Отчетный период
	на 01.01.07 г.	на 01.01.08 г.	на 01.01.09г.	на 01.01.10 г.	На 01.01.11 г.
Собственный оборотный капитал	-1088	-1842	-4 784	-10 288	-8 216
Запасы и затраты	5 824	14 105	13 054	12 511	27 087
Источники формирования запасов	9 336	27 626	35 463	36 984	48 535
Степень покрытия запасов собственным оборотным капиталом
запас (потребность)		6 912	-15 947	-17 838	-22 799	-35 303
запас (потребность), %	-118,68%	-113,06%	-136,65%	-182,23%	-130,33%
Степень покрытия запасов источниками формирования запасов
запас (потребность)	3 512	13 521	22 409	24 473	21448
запас (потребность), %	60,30%	95,86%	171,66%	195,61%	79,18%

Приложение №4

Вертикальный анализ баланса ОСОО «Газпром нефть Азия»

№ п/п	Наименование показателей	Отчетный период
		на 01.01.07 г	на 01.01.08 г	на 01.01.09 г	на 01.01.10 г	на 01.01.11 г
	АКТИВ
1.	Основные средства и прочие внеоборотные активы
1.1.	Основные средства	43,6%	20,7%	15,6%	23,5%	13,3%
1.2.	Прочие внеоборотные активы	0,0%	0,8%	6,0%	5,4%	3,6%
	Итого	43,6%	21,5%	21,6%	28,9%	16,9%
2.	Оборотные средства
2.1.	Запасы и затраты	29,7%	35,2% 24,6%	21,3%	30,5%
2.2.	Расчеты с дебиторами	22,8%	30,7%	38,7%	49,3%	52,0%
2.3.	Денежные средства	4,0%	12,6%	13,0%	0,5%	0,5%
2.4.	Прочие оборотные активы	0,0%	0,0%	2,1%	0,0%	0,0%
	Итого	56,5%	78,5%	78,4%	71,1%	83,0%
	ИТОГО АКТИВОВ	100,1%	100,0%о	100,0%о	100,0%о	99,9%о
	ПАССИВ
3.	Собственный капитал
3.1.	Фонды собственных средств	47,0%	22,9%	17,3%	15,6%	0,9%
3.2.	Прибыль	-16,7%	-8,0%	-5,0%	-4,2%	6,8%
	Итого:	30,3%	14,9%	12,3%	11,4%	7,7%
4.	Привлеченные средства
4.1.	Долгосрочные ссуды и займы	7,7%	2,0%	0,3%	0,0%	0,0%
4.2.	Краткосрочные ссуды и займы	0,0%	0,0%	0,0%	0,0%	10,1%
4.3.	Расчеты с кредиторами	62,0%	83,1%	87,4%	88,6%	82,2%
4.4.	Прочие пассивы	0,0%	0,0%	0,0%	0,0%	0,0%
	Итого:	69,7%	85,1%	87,7%	88,6%	92,3%
	ИТОГО ПАССИВОВ	100,0%	100,0%о	100,0%о	100,0%о	100,0%о
	Собственный оборотный капитал	-5,5%)	-4,6%)	-9,0%)	-17,5%)	-9,3%)

Приложение №5

Изменение статей баланса в абсолютных показателях, тыс. сом.

№ п/п	Наименование показателей	Отчетный период
		01.01.08-01.01.09	01.01.09-01.01.10	01.01.10-01.01.11	01.01.11-01.04.11
	АКТИВ
1.	Основные средства и прочие внеоборотные активы
1.1.	Основные средства	-248	-50	5 516	-1917
1.2.	Прочие внеоборотные активы	314	2 871	0	0
	Итого	66	2 821	5 516	-1917
2.	Оборотные средства
2.1.	Запасы и затраты	8 281	-1051	-543	14 576
2.2.	Расчеты с дебиторами	7 847	8186	8 438	17 218
2.3.	Денежные средства	4 292	1822	-6 612	209
2.4.	Прочие оборотные активы	0	1 088	-1 088	0
	Итого	20 420	10 045	195	32 003
	ИТОГО АКТИВОВ	20 486	12 866	5 711	30 086
	ПАССИВ
3.	Собственный капитал
3.1.	Фонды собственных средств	-28	-37	-6	-8 322
3.2.	Прибыль	53	560	177	8 477
	Итого:	25	523	171	155
4.	Привлеченные средства
4.1.	Долгосрочные ссуды и займы	-713	-644	-159	0
4.2.	Краткосрочные ссуды и займы	0	0	0	9 000
4.3.	Расчеты с кредиторами	121 174	12 987	5 699	20 931
4.4.	Прочие пассивы	0	0	0	0
	Итого:	20 461	12 343	5 540	29 931
	итого пассивов	20 486	12 866	5 711	30 086
	Собственный оборотный капитал	-754	-2 942	-5 504	2 072

Приложение №6

Горизонтальный анализ имущественного положения ОСОО «Газпром нефть Азия»

Наименование показателей	Отчетный период
	на 01.01.07г. (базис)	на 01.01.08г.	на 01.01.09г.	на 01.01.10г.	на 01.01.11г.
	тыс. сом.	%	тыс. сом.	%	тыс. сом.	%	тыс. сом.	%	тыс. сом.	%
Всего имущества, в том числе:	19615	100	40101	104,4	52967	170,0	58678	199,1	88764	352,5
иммобилизованные активы	8550	100	8616	0,8	11437	33,8	16953	98,3	15036	75,9
мобильные активы, в т.ч.	11065	100	31485	184,5	41530	275,3	41725	277,1	73728	566,3
запасы и затраты	5824	100	14105	142,2	13054	124,1	12511	114,8	27087	365,1
расчеты с дебиторами	4465	100	12312	175,7	20498	359,1	28936	548,1	46154	933,7
денежные средства	776	100	5068	553,1	6890	787,9	278	-64,2	487	-37,2
прочие оборотные активы	0	100	0	_	1088	_	0	_	0	_

Приложение №7

Показатели ликвидности ОСОО «Газпром нефть Азия»

Наименование показателей	Отчетный период	Норматив	Отклонения
	на 01.01.07	на 01.01.08	на 01.01.09	на 01.01.10	на 01.01.11			%
Коэффициент общей ликвидности	0,91	0,94	0,90	0,80	0,90	>2	-0,01	-1,1%
Коэффициент быстрой ликвидности	0,43	0,52	0,61	0,56	0,57	>1,0	0,14	32,6%
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,064	0,152	0,172	0,005	0,006	>0,2	-0,06	-93,8%

Приложение №8

Показатели, характеризующие соотношение собственных и заемных средств

Наименование показателей	Отчетный период	Норма-тив	Отклонения
	на 01.01.07	на 01.01.08	на 01.01.09	на 01.01.10	на 01.01.11			%
Коэффициент автономии	0,30	0,15	0,12	0,11	0,08	>0,3	-0,22	-73,3%
Коэффициент финансовой зависимости	3,33	6,67 -	8.33	9,09	12,5	<2	9,17	275,4%
Коэффициент заемных средств	2,30	5,72	7,16	7.80	12,02	<3	9,72	422,6%
Коэффициент покрытия инвестиций

Подобные документы

• Разработка бизнес-плана

  Организационно-экономическая характеристика предприятия, анализ системы управления, а также внешней и внутренней среды. Сущность и задачи бизнес-планирования, структура и разделы соответствующего плана, существенные риски и финансовое обоснование.
  
  дипломная работа [124,8 K], добавлен 18.02.2015
  

• Основы стратегического планирования. Бизнес-план как отражение стратегии

  Стратегическое планирование как одна из функций управления, общая характеристика его содержания и структуры. Анализ внутренней и внешней среды. Особенности выбора стратегии, роль оценки и контроля ее реализации. Понятие бизнес-плана и его структура.
  
  контрольная работа [54,6 K], добавлен 31.07.2011
  

• Бизнес-план как элемент стратегического развития предприятия

  Бизнес-план в системе планирования. Понятие, цель, задачи и особенности составления бизнес-плана. Характеристика основных разделов бизнес-плана. Анализ технико-экономических показателей деятельности. Стратегическая оценка внутренней среды организации.
  
  дипломная работа [116,3 K], добавлен 18.06.2012
  

• Общая концепция стратегического планирования

  Характеристика сущности стратегического планирования, его организации на предприятии. Анализ внутренней и внешней среды предприятия в стратегическом планировании. Организация маркетинга и стратегического развития на базе автотранспорта и механизации.
  
  курсовая работа [64,0 K], добавлен 06.02.2010
  

• Формирование стратегии развития ООО "Кварсис-Риэлт"

  Разработка рекомендаций по созданию и реализации стратегии развития предприятия строительной отрасли ООО "Кварсис-риэлт" г. Новосибирска; анализ внешней и внутренней среды, оценка конкурентоспособности на рынке недвижимости; формирование бизнес-портфеля.
  
  дипломная работа [2,8 M], добавлен 15.06.2012
  

• Общая концепция стратегического планирования

  Организация процесса стратегического планирования на предприятии: выбор цели организации, анализ внутренней и внешней среды предприятия. Организация маркетинга на базе автотранспорта и механизации № 964 и программа его стратегического развития.
  
  курсовая работа [79,3 K], добавлен 22.01.2010
  

• Стратегическое планирование. Этапы и документы

  Сущность и функции стратегического планирования. Характеристика этапов стратегического планирования: цели организации, оценка и анализ внешней и внутренней среды, изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии. Разработка стратегии предприятия.
  
  курсовая работа [46,9 K], добавлен 10.11.2010
  

• Стратегическое планирование фирмы. Этапы и документы

  Понятия и основные принципы стратегического планирования. Установление миссии и цели организации. Внедрение стратегического планирования в почтовую отрасль. Оценка внешней и внутренней среды организации. Выбор и разработка стратегии, ее оценка и контроль.
  
  курсовая работа [55,2 K], добавлен 19.06.2010
  

• Стратегия развития предприятия ООО "Новый Гастроном ЯрМарка"

  Роль стратегического менеджмента в системе управления организации. Теоретические аспекты и принципы стратегии развития, анализ внешней и внутренней среды предприятия, экономическая эффективность предложенных направлений по выбору стратегии развития.
  
  дипломная работа [780,0 K], добавлен 06.10.2012
  

• Организация процесса бизнес-планирования на предприятии

  Сущность и значение бизнес–планирования в управлении предприятием, характеристика его стадий и содержание основных разделов. Оценка рынка сбыта, конкуренции и стратегии ценообразования создаваемой фирмы, ее система управления и кадровая политика.
  
  курсовая работа [149,1 K], добавлен 18.02.2012
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам