Управление кадрами в государственном учреждении (на базе УВД по г. Стерлитамак)

Управление любой организацией предполагает, прежде всего, воздействие на людей. Управление происходит с помощью определенных методов, которое приемлемо для данной организации. Методы управления - это способы реализации функций управления, или способы воздействия субъекта на объект управления .

Метод, управления который использует УВД по г. Стерлитамак это административно-правовой или организационно-распорядительный. Он основан на отношениях властности юридически очерченных при формировании системы управления. Они включают в себя опору на законодательство и различного уровня подзаконные акты, на нормы и нормативы, официально действующие в пределах всего пространства управления.

УВД по г. Стерлитамак является структурной единицей и находится в прямом подчинении Министерства внутренних дел Республики Башкортостан, также УВД по г. Стерлитамак выступает государственной некоммерческой организацией. УВД субъекта Федерации являются основным органом управления, призванным обеспечить решение задач, возложенных на систему региональных органов внутренних дел. Свою управленческую деятельность они осуществляют, исходя из стратегических установок и с учетом конкретной оперативной обстановки.

Аппарат УВД сформирован по традиционному линейно-функциональному принципу, где "линия" -- это выполнение основных задач, а "функция" -- обеспечивающие службы. Некоторым отступлением от традиций линейно-функционального построения является наличие сильного штабного блока, распространяющего организационные полномочия на все структуры.

Министерство внутренних дел как головной федеральный орган управления выполняет значительный по объему и содержанию набор функций в сфере кадрового обеспечения оперативно-служебной деятельности. Совместно с органами государственной власти оно решает вопросы работы с кадрами, разрабатывает и реализует федеральные программы кадрового обеспечения УВД, организует подготовку и переподготовку и повышение квалификации кадров, работу по воспитанию и морально-психологической подготовке личного состава, осуществлению защиты прав и законных интересов сотрудников, военнослужащих и сотрудников системы Министерства.

Согласно иерархическому построению и территориальному принципу формирования МВД, УВД подчиняются МВД России, а также соответственно Президенту РФ, Правительству РФ, главе администрации субъекта Федерации.

Штаты аппаратов УВД, подведомственных им подразделений, предприятий, учреждений, организаций и горрайорганов разрабатываются на основе нормативов и лимитов штатной численности, примерных (типовых) моделей, установленных МВД России, и утверждаются (кроме управлений, отделов по организованной преступности, оперативно-поисковым, оперативно-техническим мероприятиям, режимным объектам, отрядов милиции особого назначения) министром внутренних дел, начальником УВД субъекта Федерации.

Управление внутренними делами по г. Стерлитамак является государственной некоммерческой организацией, которая выполняет множество важнейших функций. Отдел кадров выступает главным звеном в работе с личным составом, поэтому его работа занимает центральное место в функционировании данной организации.

Отдел кадров - подразделение, которое ведет работу по обеспечению кадрами служащих требуемых профессий, специальностей и квалификаций. Разрабатывает прогнозы комплектования предприятия кадрами с учетом изменения состава работающих в связи с изменениями внутренней и внешней среды.

Эффективность и надежность работы УВД по г. Стерлитамак от выбора структуры внутреннего управления, которую принято называть организационной структурой.

Организационная структура управления представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов и звеньев управления. Так же она выражает отношение власти и подчинения, которые юридически закрепляются в нормативных документах (устав, положение о подразделениях, должностные инструкции) .

Организационно-штатная структура формируется на основе потребностей практики. Поэтому аппараты УВД различных субъектов Федерации, разных регионов страны, вследствие их особенностей, не могут быть одинаковыми и отличаются друг от друга не только по численности, но и по структуре. Однако все они согласно общему принципу формирования имеют характерные структурные звенья. Эффективность или неэффективность управления в значительной степени определяется организационной структурой менеджмента на предприятии. От правильного выбора организационной структуры зависят быстрота и экономичность принятия решений, результативность выполнения поставленных руководством задач, а, следовательно, и общая эффективность менеджмента на предприятии.

Организационная структура УВД не может оставаться неизменной. Она конструируется, видоизменяется, появляются новые подразделения, упраздняются исчерпавшие себя, меняются коммуникации между структурными единицами, их подчиненность, а также протяженность их функций "по вертикали" (рис. 2). Но во всем этом движении, во всех этих названных переменах важным остается одно -- обеспечение строжайшего следования требованиям научного управления.



Рис. 2. Организационная структура УВД по г. Стерлитамак

Данная организационная структура характеризует директивный стиль управления.

Тип данной организационной структуры - линейная организация управления. То есть, имеет место присутствие административного подчинения. Распределение должностных обязанностей максимально нацеливает на выполнение важнейших задач организации. Все полномочия идут от высшего звена управления к низшему.

Руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение. В связи с этим необходимо проанализировать преимущества и недостатки.

Преимущества линейной структуры:

- четкая система взаимных связей функций и подразделений;

- четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

- ясно выраженная ответственность;

- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

- отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;

- в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

- тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

- малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

- критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

- тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

- большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

- перегрузка управленцев верхнего уровня;

- повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Исходя из вышесказанного, необходимо перечислить функции и задачи важнейших отделов организации.

В функции управления кадрами входит:

1. Контроль за текущей и перспективной потребностью в кадрах. Совместно с руководителями подразделений отбор, изучение и расстановка кадров, в соответствии с их уровнем образования, профессиональной подготовкой, опытом работы, деловыми и моральными качествами.

2. Составление списков резерва кадров для обеспечения своевременного и качественного замещения высвобождающихся должностей и выдвижения сотрудников (работников) на вышестоящие должности.

3. Участие в работе по отбору кандидатов на учебу. Развитие системы ранней профессиональной ориентации молодежи, взаимодействие с комплектующими органами внутренних дел.

4. Учет личного состава. Формирование и ведение электронного банка данных о количественном и качественном составе кадров. Учет кадров на бумажных носителях в соответствии с требованиями нормативных правовых документов.

5. Оформление приема, перевода всех категорий сотрудников, работников, адъюнктов, курсантов (слушателей). Истребование, сбор и систематизация необходимых документов и материалов.

6. Организация и проведение конкурсов на замещение должностей.

7. Организация профессиональной подготовки сотрудников, впервые назначенных на должности начальствующего состава, организация и контроль за повышением квалификации сотрудников.

8. Ведение нормативно установленной документации по кадрам, в том числе: личных дел рядового и начальствующего состава, сокращенных личных дел работников, личных и служебных карточек сотрудников, работников, курсантов (слушателей); прием, заполнение, хранение, выдача трудовых книжек работникам и т. д.

9. Учет, хранение и сбережение бланков служебных удостоверений. Изготовление служебных удостоверений, их выдача сотрудникам и курсантам (слушателям) академии.

10. Подготовка локальных нормативных актов, приказов, распоряжений по направлениям кадровой деятельности.

11. Подготовка материалов и документов для представления личного состава к различным видам поощрения и награждения.

12. Участие в проведении служебных проверок, подготовка материалов по привлечению сотрудников, работников, курсантов (слушателей) к дисциплинарной и материальной ответственности.

13. Организационное и содержательное обеспечение деятельности комиссии по основным направлениям кадровой деятельности.

14. Совместно с руководителями подразделений составление графиков отпусков, оформление и учет использования очередных и дополнительных отпусков.

15. Оформление и учет командировок.

16. Совместно с финансово-экономическим отделом организация табельного учета рабочего времени.

17. Совместно с учебным отделом организация проверок трудовой и учебной дисциплины, соблюдения правил внутреннего распорядка.

18. Оформление документов и предоставление их в соответствующие организации для реализации личным составом социальных льгот и гарантий.

В функции финансовой части также входит набор функций и задач:

- организация, планирование и непосредственное финансовое обеспечение органов внутренних дел;

- организация экономической работы подразделений;

- организация работы в области оплаты труда и предоставления социальных гарантий сотрудникам и работникам органов внутренних дел;

- организация бюджетного учета и отчетности в подразделениях;

- совершенствование нормативного правового регулирования в установленной сфере деятельности;

- организационно-методическое руководство финансово-экономическими подразделениями органов внутренних дел;

- исполнение функций администратора неналоговых платежей в федеральный, республиканский и местные бюджеты;

- организация работы по централизованным расчетам с подразделениями.

Отдел бюджетного финансирования и отчетности занимается: разработкой сметы расходов на очередной финансовый год; распределением и утверждением лимитов бюджетных обязательств по федеральному и республиканскому бюджетам; направлением финансирования по УВД-ОВД; сбором, обработкой и сводом бюджетной отчетности; финансированием расходов по служебным командировкам; контролем за ходом выполнения мероприятий.

Делая выводы можно сказать, что УВД по г. Стерлитамак является государственной некоммерческой организацией, имеет свою специфическую систему управления. Организационная структура характеризуется линейным типом.

2.2 Анализ деятельности кадровой службы УВД по г. Стерлитамак

Управление, как и любой другой вид деятельности, требует своей конкретной оценки, установления его эффективности. Но данный вопрос является довольно сложным, поскольку оценка менеджмента не всегда может быть произведена прямым путем из-за отсутствия формализованных результатов, количественной оценки отдельных видов выполняемой работы. Поэтому для измерения эффективности управленческого труда часто применяются косвенные методы .

Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления может характеризоваться количественными (экономический эффект) и качественными показателями (социальная эффективность)

Количественные показатели деятельности системы управления включают: комплекс трудовых показателей - экономия живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудоемкости процессов управления) и др.; финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и т.п.); показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, организационных процедур).

Особо важное значение имеют показатели социальной эффективности управления (качественные): повышение научно-технического уровня управления; уровень интеграции процессов управления; повышение квалификации менеджеров; повышение уровня обоснованности принимаемых решений; формирование организационной культуры; управляемость системы; удовлетворенность трудом; завоевание общественного доверия; усиление.

То есть результативность данных показателей может быть охарактеризована облегчением и улучшением условий труда, улучшением психологической обстановки в коллективе, установлением нормальных взаимоотношений руководителей и исполнителей .

Проведем анализ основных показателей отдела кадров УВД по г. Стерлитамак.

Оценим структуру и квалифицированность персонала УВД по г. Стерлитамак (табл.1., табл. 2).

Таблица 1. Информация о квалификационном составе персонала

Показатели	2006,%	2007, %	2008, %
Списочная численность	100,0	100,0	100,0
В том числе: - высокой квалификации	25,0	24,0	26,0
- средней квалификации	44,0	45,0	46,0
- низкой квалификации	31,0	31,0	28,0

Из таблицы видно, что профессионализм и квалификационный уровень сотрудников повышается. Также видно, что управленческие кадры состоят из высококвалифицированных специалистов, которые периодически совершенствуют уровень своего профессионализма, а также проходят ежегодную аттестацию, что является стимулом к более эффективному выполнению работы. Анализ системы подбора и уровня квалифицированности персонала показал, что в 2007 году возросла доля высококвалифицированных работников и снизилась доля сотрудников низкой квалификации.

Также проведем анализ образовательного уровня сотрудников.

Таблица 2. Образовательный уровень сотрудников

Образование	2006, %	2007, %	2008, %
высшее	24,0	26,0	27,0
среднее	28,0	28,0	28,0
средне-специальное	33,0	32,0	30,0
незаконченное высшее	15,0	14,0	15,0

На развитие эффективности трудовой деятельности работника, в том числе и в сфере управления, можно воздействовать. Важным стимулом квалификационного роста руководящего работника и развития его инициативы является систематическое продвижение по службе. Руководитель должен твердо знать, что вопрос о его продвижении подлежит обязательному периодическому рассмотрению. Однако это продвижение будет зависеть во многом от того, как он повышает деловую квалификацию, насколько активен в работе.

Продвижение сотрудников данной организации осуществляется в следующих формах:

1) перемещения в рамках той же должностной категории и размеров заработной платы, но с расширением выполняемых функций;

2) повышения заработной платы без повышения в должности;

3) продвижения его по ступеням должностной лестницы.

Росту эффективности менеджмента способствует система повышения квалификации с отрывом и без отрыва от рабочего процесса. Повышение квалификации направлено на совершенствование и углубление знаний, умений и навыков работника в конкретном виде деятельности.

Благодаря успешной работе отдела кадров сравнительно увеличилась общая удовлетворенность трудом, возросли показатели раскрываемости преступлений и других общественных функций УВД.

Итак, можно отметить, что организация в целом работает стабильно. Растут качественные показатели труда, общая моральная удовлетворенность.

Текучесть кадров -- одна из ключевых проблем для любой организации. Можно выделить два вида текучести кадров -- физическую и психологическую (скрытую). Физическая текучесть кадров охватывает тех работников, которые в силу разных причин увольняются и покидают организацию. Скрытая или психологическая текучесть кадров возникает у тех сотрудников, которые внешне не покидают организацию, но фактически уходят из нее, выключаются из организационной деятельности.

Текучесть кадров можно рассчитать по формуле:

Текучесть кадров для планового периода (F) и среднего (F1):

F = Ув._пл. / Ув._пл., (2)

где Ув._пл. - число увольнений в плановый период,

Ув._пл., - Среднее число сотрудников в плановый период.

F1 = Ув. _Ср.г. * 100 / Ч. _{Ср. г}, (2а)

где Ув. _Ср.г. - среднегодовая численность уволенных,

Ч. _Ср.г - среднегодовая численность.

Коэффициент текучести кадров - отношение числа уволенных работников организации, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Таблица 3. Текучесть кадров в 2008 году ¹¹ Сведения о текучести личного состава за 01.02.2008 год по 31.12.2008 год.

Должностные категории	Принято за отчетный период	Свободный найм	Перевод из других категорий	Уволено за отчетный период	По собственному желанию	По уважительным причинам	Состоит на конец отчетного периода
Все работающие	534	402	35	64	41	23	470
Рук-ли и заместители (всего) в том числе:	67	65	2	2	1	1	65
Начальник	1	1					1
Личн.состав	238	209	2	31	17	14	207
Служащие отд. кадров и фин. части	82	71	11	6	5	1	76

Для того, чтобы оценить текучесть кадров, нужно рассчитать коэффициент текучести: число уволенных (64 человека) разделить на среднесписочную численность за тот же период (534 человека). Таким образом, коэффициент равен 8,3 %. Можно сказать, что такая текучесть не относится к категории естественной. Следовательно, необходимо принять меры по сокращению текучести кадров (табл. 3).

Мною были выявлены следующие причины текучести

- неконкурентоспособные ставки оплаты;

- несправедливая структура оплаты;

- продолжительные или неудобные часы работы;

- плохие условия труда;

- проблемы с проездом до места работы;

- неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);

Текучесть вызвала снижение общей эффективности персонала, а именно в 2008 снизилась раскрываемость преступлений на 4 % по сравнению с 2007 годом. Помимо прямых угроз текучесть кадров таит в себе и скрытые опасности. Основная из них - это демотивирующее воздействие ухода одного из сотрудников на остающихся работников.

В процессе прохождения практики был проведен опрос, в котором участвовало 50 сотрудников, целью которого было выявить основные мотивы увольнения сотрудников.

Вывод результа опроса:

по какой причине Вы меняли работу?

1) Низкая зарплата - 43%;

2) Отсутствие перспектив роста - 24%;

3) Несложившиеся отношения с руководством - 11%;

4) Неудобный график работы - 6%;

5) Неудобное расположение работы - 5%;

6) Другое - 11% (рис. 3).



Рис. 3. Причины увольнения сотрудников.

Как видно из результатов опроса наиболее веской причиной увольнения сотрудников является низкая заработная плата и отсутствие перспектив роста.

С текучестью нужно бороться при помощи грамотного кадрового планирования.

Аттестация является основным методом анализа состояния персонала государственной и муниципальной службы.

В 2008 году была проведена аттестация персонала во втором отделе УВД по г. Стерлитамак, по результатам которой принимались решения способствующие формированию кадрового состава, повышению профессионального уровня служащих, решению вопросов, связанных с определением преимущественного права на замещение должности гражданской службы при сокращении должностей гражданской службы в государственном органе, а также вопросов, связанных с изменением условий оплаты труда гражданских служащих. Аттестовались 124 сотрудника. Процесс аттестации состоял из 4 этапов:

1. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации.

2. Формирование состава аттестационной комиссии (в размере 5 человек): начальник УВД по г. Стерлитамак, начальник и заместитель начальника отдела кадров, руководители подразделений, где проходил процесс аттестации.

3. Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям, оценка индивидуальных вкладов служащих, заполнение анкет "Аттестация", компьютерная обработка результатов.

4. Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении служащих, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.

При проведении аттестации были использованы оценочные листы (бланки оценки), в которых указывались показатели оценки. Также проводилась оценочная беседа - это беседа руководителя с подчиненным, во время которой формируются решения.

Бланки самооценок и оценок анализируются. Все приведенные в них качества распределяются по трем группам:

1) профессионализм и компетентность;

2) деловые качества;

3) личностные характеристики.

Затем подсчитывается средний балл по каждой группе качеств, сравниваются оценки непосредственных руководителей и самооценки аттестуемых

По результатам аттестации сообщались аттестуемым непосредственно после подведения итогов голосования, принятое одно из следующих решений:

1) соответствуют замещаемой должности государственной службы - 74 сотрудника;

2) соответствует замещаемой должности гражданской службы и рекомендуется для включения в кадровый резерв для замещения вакантной должности государственной службы в порядке должностного роста - 17 сотрудников;

3) соответствует замещаемой должности государственной службы при условии успешного прохождения профессиональной переподготовки или повышения квалификации - 19 сотрудников;

4) не соответствует замещаемой должности государственной службы - 6 сотрудников;

5) направляется на профессиональную переподготовку или повышение квалификации - 7 сотрудников;

6) понижается в должности государственной службы - 1 сотрудник.

7) по итогам аттестации было уволено 4 человека (Рис. 4.).

Рис. 4. Результаты аттестации.

Аттестация позволила определить наиболее перспективных сотрудников, которые способны достичь наибольших успехов в профессиональной деятельности. Поэтому необходимо проработать схему управления карьерой. Особенно это актуально для молодых и новых сотрудников.

Но следует отметить, что имеющаяся нормативная правовая база по вопросам аттестации государственных служащих и сложившаяся практика проведения аттестации пока еще не в полной мере отвечают современным требованиям: расхождения в понятийном аппарате, не всегда учитывается новейшее законодательство, недостаточно точно определены цели аттестации как комплексного процесса мотивации персонала.

Делая выводы нужно сказать, что Управление внутренними делами по г. Стерлитамак, являясь государственной организацией, имеет свои тонкости в управленческом процессе, в построении организационной структуры.

Результаты исследования современной обстановки УВД по г. Стерлитамак показывают, что данная организация остро нуждается в квалифицированных специалистах и испытывает кадровый голод в сотрудниках низового уровня. Данная проблема востребованности стоит не только на уровне города, но и на уровне всей Республики Башкортостан.

Данная проблема возникла из-за малопривлекательности привлекательности рабочих мест. Необходима нормализация оплаты труда с учетом нынешней экономической обстановкой, повышение престижа милиции.

Оценивая перспективы деятельности российской милиции и ее кадров, надо отметить, что вероятность нормализации в этой сфере в ближайшие 1-3 года не велика.

Итак, важнейшими нерешенными проблемами являются:

- отсутствие методов и технологий, позволяющих объективно оценивать возможности, перспективность работников, в условиях структурной и функциональной неопределенности системы государственного управления;

- необходимо снизить текучесть кадров;

- не действует механизм (материальный и моральный), позволяющий привлекать в систему государственного управления конкурентоспособных работников;

- не проработана схема реализации карьерных устремлений молодых и новых сотрудников;

- необходимо развитие информатизации управления персоналом.

3. Методические рекомендации по совершенствованию деятельности кадровой службы

3.1 Рекомендации руководителю в обеспечении снижения текучести кадров и привлечения квалифицированных кадров

Проведение анализа кадровой работы в организации и выводы, сделанные по результатам этого анализа, выявили ряд недоработок, а также недостаточное внимание по отношению к некоторым вопросам. Поэтому целесообразно дать несколько рекомендаций для более эффективной деятельности работы с кадровым составом, а именно его усовершенствованию. Важнейшими нерешенными проблемами являются:

- отсутствие методов и технологий, позволяющих объективно оценивать возможности, перспективность работников, в условиях структурной и функциональной неопределенности системы государственного управления;

- необходимо снизить текучесть кадров;

- не действует механизм (материальный и моральный), позволяющий привлекать в систему государственно управления конкурентоспособных работников;

- не проработана схема реализации карьерных устремлений молодых и новых сотрудников;

- необходимо развитие информатизации управления персоналом.

Прежде всего, нужно определить систему мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Для этого меры можно разделить на три основные группы:

1)технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством);

2) организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников);

3) социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения).

Для снижения текучести кадров необходимо улучшить условия труда.

Важно усовершенствовать кадровую политику, в соответствии с современной обстановкой. Рассмотреть и улучшить, а при необходимости разработать программы обучения, планирования карьеры и повышения квалификации руководящих кадров.

Уделять особое внимание качеству управления. Руководители должны совершенствоваться в искусстве управления людьми и проходить необходимое обучение.

Процедура набора кадров является важнейшим элементом формирования кадрового резерва. Рассмотреть все процедуры с целью повышения эффективности и избирательности - обратить особое внимание на качество личностных спецификаций, рекламу, систему обработки анкет, проведение собеседования и получения рекомендательных писем. Обучить руководителей проводить собеседования. Усовершенствовать процедуру введения в должность. При отборе персонала необходимо использовать такой метод подбора персонала как тестирование, т. к. тестирование - это источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

Уделить особое внимание имиджу организации. Просмотреть все перечисленные выше пункты и обратить внимание на те из них, которые отрицательно влияют на репутацию организации как работодателя.

Необходимо упрощение процесса адаптации, путем составления мероприятий, которые обеспечат быстрое вхождение нового сотрудника в коллектив (приложение 3).

Работа с кадровой документацией является достаточно трудоемкой и занимает много времени. Для облегчения работы необходимо ввести новые технологии, программные обеспечения. База данных, которая используется в отделе кадров УВД по г. Стерлитамак является устаревшим вариантом, и не соответствует современным тенденциям работы. Удачным вариантом является программа "Отдел кадров плюс 2009" 2009 года создания.

Возможности программы:

1) автоматическое составление кадровых документов (в программе используются новейшие бланки документов, утверждённые постановлением Госкомстата России от 05.01.2004 г. № 1);

2) автоматическое составление штатного расписания;

3) автоматическое составление формы Т-2 и хранение её в электронном виде в базе данных;

4) автоматическое составление журнала приказов и ведение электронного архива приказов в формате Excel;

5) расчёт среднесписочной численности сотрудников за любой период;

6) формирование произвольных отчётов на основе информации базы данных (пользователь сам выбирает поля базы данных, которые необходимы ему для отображения в отчёте) с возможностью экспорта в формат Word и Excel;

7) напоминание об окончании испытательного срока у сотрудников;

8) экспорт анкетных данных в формат Пенсионного Фонда на дискету (анкетные данные экспортируются из базы по сотрудникам, таким образом, нет необходимости заново набирать эти данные) и распечатка всех сопутствующих документов (анкета застрахованного лица - форма АДВ-1 , опись пачки анкет и опись пачки документов - форма АДВ - 6);

9) хранение в базе личных данных о каждом сотруднике;

10) формирование стандартных отчётов (список сотрудников, список сотрудников по отделам, список вакантных мест, список детей сотрудников, список военнообязанных, список уволенных, список женщин, список мужчин);

11) расчёт общего, непрерывного стажа, а также стажа работы на данном предприятии;

12) учёт командировок, отпусков и поощрений;

13) ведение статистики по предприятию (количество сотрудников, количество вакантных мест, средний оклад, средний возраст);

14) хранение в архиве базы данных информации об уволенных сотрудниках;

15) формирование отчёта по движению численности сотрудников за любой период;

Преимущества программного продукта "Отдел кадров плюс 2009" по сравнению с другими программами кадрового учёта:

- полное соответствие программы новому Трудовому Кодексу, который вступил в действие со 2 октября 2008 года;

- наличие новейших бланков выходных форм, соответствующих последним изменениям в трудовом законодательстве;

- удобство и простота работы с программой (даже начинающий пользователь персонального компьютера с помощью подробного руководства пользователя освоит программу в течении нескольких дней);

- небольшой объём занимаемой дисковой памяти;

- наличие сетевой версии программного продукта;

- грамотная техническая поддержка официальных пользователей;

- невысокие требования к программно-аппаратной части (программа будет успешно работать даже на старых компьютерах);

- возможность настройки программного продукта под организацию (добавление новых форм, добавление логотипа предприятия в бланки документов, разработка новых отчётов, добавление новых информационных полей);

Программа "Отдел кадров плюс 2009" прошла успешное испытание в тестовой лаборатории редакции журнала PC Magazine и размещена на веб-сайте корпорации Microsoft в каталоге дополнений для Microsoft Office в разделе "Полнофункциональные пакеты, работающие в среде Microsoft Office".

Установление и устранение причин увольнения и средств закрепления кадров является необходимым, но в какой-то степени негативным подходом. Государственному учреждению следует рассмотреть свои сильные стороны, такие как интересная работа, возможности обучения и повышения квалификации, перспективы продвижения по службе, страхование, льготы и пособия для работников. Необходимо усовершенствовать собеседование при найме. При приеме кандидатов со стороны и для повышения достоверности полученных данных должна быть использована процедура оценочной беседы. Для исключения влияния субъективного фактора, переоценки или недооценки лидерского потенциала кандидата, желательно, чтобы беседу проводили минимум два человека: сотрудник, наблюдающий за кандидатом, и консультант, хорошо представляющий будущую деятельность испытуемого. Цель беседы - выявить сущность потенциального сотрудника как цельной личности в различных поведенческих ситуациях.

Система построения беседы имеет следующий вид:

1. Общие особенности личности - наблюдается ли у кандидата намеренное искажение информации; твердо ли он отстаивает свое мнение или меняет его при соответствующих обстоятельствах и т.п.

2. Особенности общения - адаптирует ли свои высказывания и сообщения под ожидания аудитории; насколько убедителен при объяснении своих идей; добивается ли уважения и внимания со стороны окружающих и т.п.

3. Основной подход к анализу ситуаций - насколько успешно собирает и быстро интегрирует разнообразную информацию; склонен ли больше к логике или интуиции; образ мышления имеет тактическую или стратегическую направленность и пр.

4. Умение работать с командой - какую систему мотивации сотрудников поддерживает, умеет ли на примерах объяснить, почему; делегирует ли часть своих полномочий подчиненным или только дает им указания; способен ли согласованно работать с людьми, отличающимися от него по стилю и приемам работы.

Важно, чтобы вопросы охватывали, возможно, более полный комплекс критериев, характеризующих качества будущего руководителя. Опрос необходимо проводить целенаправленно, чтобы последующий вопрос "глубже" раскрывал сущность испытуемого в нужном направлении.

Под формированием трудовой мотивации у персонала понимается методы, способы, приемы воздействия руководителя на поведение своих сотрудников для побуждения их к активному труду.

Для этого УВД необходимо ввести группу специалистов психологов, которые будут осуществлять методы коррекции мотивации персонала. В качестве методов могут использоваться различные упражнения, деловые игры, семинары и консультации персонала со специалистами (например коучинг).

Необходимо применить метод "Карта оценки удовлетворенности работой" предложенной Е.В. Ксенчуковым и М.К. Кияновой. Сущность данной методики систематическое отслеживание (ежегодно) удовлетворенности работниками трудом на предприятии (таблица 4).

При оценке факторов удовлетворенности трудов сотрудник должен исходить из того, что (5-балов) - вполне удовлетворен; (4-балла) - в целом удовлетворен; (3-балла) - в среднем удовлетворен; (2-балла) - пожалуй, не удовлетворен; (1-балл) - совсем не удовлетворен. Опросы лучше всего проводить не самому руководителю, а, например, работникам отдела кадров, либо психологам.

Таблица 4. Карта оценки удовлетворенности трудом

Оцените, насколько вы удовлетворены	Средн. баллы	Отметьте самые значимые для вас аспекты (не более шести)	Аспекты, состояние которых за последний год
			Улучшилось	Ухудшилось
1. Организацией труда	5	-	-
2. Содержанием труда	4
3. Условиями труда	3	-	-
4. Заработной платой	3	-	-
5.Распределением премии	3
6.Отношениями в коллективе	4
7. Отношениями с руководителем	4
8. Стилем и методами работы руководителя	3
9. Возможностью влиять на дела коллектива	1			-
10.Отношение администрации к нуждам работников	3	-		-
11. Перспективами роста	3	-
12. Объективностью оценки вашей работы руководителем	4

Получив данные по различным подразделениям, можно сравнивать положение дел в них, оценить удовлетворенность работников различными аспектами социально-производственной ситуации, выявить тенденции к улучшению или ухудшению оценок, определить наиболее значимые для работников аспекты.

Согласно проведенному опросу можно сказать, что сотрудники не удовлетворены возможностью влиять на дела коллектива. Вполне удовлетворены организацией труда, которая характеризуется строгой последовательностью и ясностью целей. Не совсем хорошо проработана система перспектив роста, и остается низкой заработная плата сотрудников.

Уменьшить вероятность возникновения конфликтов возможно, осуществляя правильный подбор и расстановку кадров, с учетом не только профессиональных, но и психологических характеристик.При ротации кадров психолог поможет определить потенциал работника, его ожидаемую результативность на новой должности. Нельзя игнорировать и возможные риски. Рост неизбежно связан с увеличением нагрузок, и психолог должен оценить устойчивость сотрудника к стрессам, а также понять, какие негативные свойства личности могут проявиться с расширением полномочий. Другие случаи, в которых может помочь психолог, - это выявление мотивации, потребностей для изменения системы материального стимулирования. Вообще при любых организационных изменениях участие психолога необходимо, чтобы уменьшить сопротивление сотрудников. Особенно опасно скрытое сопротивление. Получающая все большее распространение работа на основе портретов компетенций требует анализа и систематизации данных об особенностях характера успешно работающих менеджеров. Работа над проектами, требующая создания временных рабочих групп или постоянных команд, также может осуществляться при участии психолога.

Улучшить качество управления позволит методика предварительного обучения будущих руководителей. Это направление работы с персоналом приобретает особую значимость, потому что УВД по г. Стерлитамак находится в условиях недостатка квалифицированных кадров. Задача данной рекомендации повышение мотивации сотрудников и улучшение качества управления. Необходимо отметить, что существует риск ухода из организации обученного, но не назначенного на руководящую должность сотрудника. Возможность построения прозрачной и понятной карьеры в организации позволяет с высокой долей вероятности исключить увольнение обученного резервиста. Важным является не "передержать" подготовленного к назначению сотрудника. Оптимальный срок для проведения обучения составляет приблизительно 1,5-2 года до назначения. Если обучить раньше, то возрастет риск увольнения обученного сотрудника, если позже, то к моменту назначения резервист будет недостаточно подготовлен.

Карьера сотрудника в организации складывается из желания самого сотрудника реализовать собственный профессиональный потенциал и заинтересованности компании в продвижении именно этого сотрудника.

Организации, руководители которых понимают важность управления деловой карьерой своих сотрудников, делают серьезный шаг на пути к собственному процветанию. Управление карьерой дает возможность "вырастить" специалиста или руководителя в стенах своей организации.

Руководители должны приступают к планированию карьеры своих сотрудников, как правило, после аттестации. Аттестация позволяет определить наиболее перспективных членов команды, способных достичь наибольших успехов в профессиональной деятельности.

Управление карьерой сотрудника заключается не только в постановке целей его профессионального развития, но и в определении средств достижения этих целей. Затраты на планирование карьеры и обучение, повышение квалификации надо рассматривать как капиталовложения в сотрудников, а значит, в успех организации.

Этапы управления деловой карьерой:

1) процесс планирования деловой карьеры сотрудника начинается в момент его найма. Новому сотруднику необходимо определить перспективы его развития в данной организации, возможности карьерного роста. Это и есть первый этап управления его деловой карьерой;

2) второй этап - составление плана индивидуального развития карьеры сотрудника (приложение 2). Другими словами, составляется перечень тех позиций, которые сотрудник может занимать в процессе карьерного роста.

На этом этапе происходит сопоставление возможностей сотрудника с требованиями, предъявляемыми к той или иной должности. Нельзя забывать о том, что каждый сотрудник - личность. При составлении планов карьерного роста следует учитывать индивидуальные особенности каждого. И здесь требуется самое активное вмешательство непосредственного руководителя. Именно он может наиболее объективно оценить достоинства и недостатки претендента, его потенциал.

3) логично было бы предположить, что следующим этапом управления деловой карьерой сотрудника станет реализация плана развития карьеры. Такой план подразумевает ротацию по должностям, различные стажировки и индивидуальное наставничество (коучинг).

На этом этапе предполагается постоянно оценивать результаты работы. Сотрудник должен не только получать новые знания и навыки, но и успешно использовать их в своей ежедневной работе. Следовательно, нужны некие инструменты контроля за этим процессом.

Оценку можно проводить параллельно с обычной аттестацией или как отдельное мероприятие. Полученные результаты показывают, насколько сотрудник был успешен за истекший период времени, на что стоит обратить внимание, планируя его дальнейшую карьеру. Как правило, оценка проводится совместно непосредственным руководителем и службой управления персоналом.

Периодическая оценка продвигаемого сотрудника позволяет понять, какие дополнительные знания и навыки ему необходимы. Следовательно, более эффективным становится и формирование учебных программ. Главное при формировании программ обучения - это четко сформулировать его цели. Иначе трудно избежать неоправданных затрат времени персонала и денег организации.

Каждый процесс в организации должен оцениваться с точки зрения его эффективности и управление карьерой не исключение.

4) последний этап управления деловой карьерой сотрудника - оценка эффективности данного процесса. Оценивать эффективность управления деловой карьерой сотрудника можно, используя следующие показатели:

- повышение эффективности управления организацией;

- повышение производительности;

- снижение текучести персонала;

- соотношение сотрудников, принятых на ключевые должности извне, с теми, кто "вырос" до такой должности в стенах организации;

- работа над новыми проектами, как фактор создания инновационной атмосферы в организации.

Планирование карьеры административно-управленческого персонала осуществляет руководитель или его заместитель с привлечением непосредственного руководителя работника и руководителя службы управления персоналом. В этом случае руководители, планирующие карьеру, обладают соответствующим кругозором; они знают перспективные планы развития предприятия и отрасли, имеют данные по планированию потребности в персонале.

Все это обеспечивает составление грамотного и корректного плана карьеры работника, отвечающего потребностям предприятия и интересам самого работника. Таким образом, успешность карьеры обеспечивается только в том случае, если обе стороны (работник и предприятие) заинтересованы в развитии карьеры.

Необходимо выбрать тип карьеры, для данной организации наиболее удачной будет являться карьера ступенчатая - вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

Американский психолог Д. Л. Голланд предложил свою теорию выбора карьеры. По его мнению, выбор карьеры есть выражение личности, а не случайное событие, где играет роль "шанс". Выбор профессии по Голланду сводится к поиску наиболее подходящего для себя окружения, т.е. профессиональной группы, в которой находятся люди такой же ориентации, обладающие специфическими личностными особенностями. Он считает, что достижения человека в том или ином виде карьеры зависят от соответствия между личностью и обстановкой.

Для реализации плана развития управления карьерой необходимо составить соответствующий документ.

Положение о карьере - документ, регламентирующий процесс управления карьерой на предприятии, в организации. В настоящее время еще рано говорить о какой-то устоявшейся структуре этого положения, но, в принципе, можно выделить наиболее характерные его разделы:

1. Общая часть.

2. Цели и задачи карьеры.

3. Организация управления карьерой.

4. Оценки персонала в процессе карьеры.

5. Порядок подготовки и принятия решений по карьере.

6. Система используемой документации.

Фактические модели карьеры - это или накопленные "фотографии" карьеры конкретных людей в УВД, или созданные "сегодня и сейчас" для каких-то целей. "Фотографирование" карьеры дает необходимую информацию о переходе с должности на должность (как по горизонтали, так и вертикали), времени работы в каждой должности, изменении возраста человека, повышении квалификации, изменениях (динамике) в знаниях, навыках, умениях. Фактические модели карьеры полезны тем, что они могут дать представление о реальной карьере, её механизме, который необходимо знать для последующего совершенствования. "Инвентарные вопросы" по фактическим моделям карьеры: какие фактические модели карьеры могут быть составлены в организации? В какой форме они могут быть представлены или изображены? Что характерно для этих моделей? Что находилось в основе решений, принимаемых относительно кадровых перемещений? Какие результаты работы кандидата положены в основу оценки при этих перемещениях? Как увязана карьера с изменением компетентности? Как оценивалась компетенция, т.е. уровень знаний, навыков и умений? Какие формы и методы повышения квалификации использовались в процессе карьеры?

Плановые модели карьеры представляют собой разработки по возможной карьере работников. Они включают определения должностных перемещений, описания требований к кандидатам, временные интервалы, формы и методы оценки знаний, навыков и умений, результатов работы и прочее.

3.2 Расчет эффективности предложенных мероприятий

Эффективность совершенствования системы управления персоналом может быть оценена на основании таких субъективных критериев, как:

1) степень сотрудничества различных подразделений и служб со службой управления персоналом;

2) мнение линейных руководителей об эффективности службы управления персоналом;

3) готовность службы управления персоналом к сотрудничеству со всеми работниками при решении кадровых проблем;

4) доверительность взаимоотношений с работниками;

5) быстрота, качество и эффективность выполнения запросов, адресуемых службе управления персоналом, и услуг, оказываемых данной службой другим подразделениям;

6) оценка качества информации и советов, выдаваемых службой высшему руководству.

Каждый процесс в организации должен оцениваться с точки зрения его эффективности и управление карьерой не исключение. Последний этап управления деловой карьерой сотрудника - оценка эффективности данного процесса.

Оценивать эффективность управления деловой карьерой сотрудника можно, используя следующие показатели:

- повышение эффективности управления персоналом;

- повышение производительности;

- снижение текучести персонала;

- соотношение сотрудников, принятых на ключевые должности извне, с теми, кто "вырос" до такой должности в стенах организации.

При планировании карьеры и формировании успешного кадрового состава необходимо рассмотреть фактор ротации кадров.

Ротация персонала необходима, потому что:

- во-первых, обновление кадров приносит не только новые идеи и знания, но и свежую энергию борьбы за рост и достижения целей компании. Новички, стараясь закрепиться на новом месте, более инициативны и деятельны. Другими словами, кадровые перестановки привносят в организацию эмоциональный кислород и держат в тонусе давно работающих сотрудников;

- во-вторых, ротация позволяет сдвинуть профиль корпоративной культуры от семейственности в отношениях в сторону здоровой конкуренции. Ротация - один из способов развития карьеры для специалистов, которые выросли из должности, когда у компании не достаточно ресурсов для продвижения их по служебной лестнице;

- в-третьих, кадровые перестановки упрощают внедрение изменений в организации, а порой могут стать их необходимой составляющей, чтобы преодолеть сопротивление персонала этим изменениям. Ротация в службе снабжения не дает окрепнуть неэффективным с точки зрения бизнеса схемам закупок. Ротация делает структуру компании более гибкой, восприимчивой к изменениям, при этом не приходится сталкиваться с адаптацией и отсевом непроверенных кандидатов извне;

- в-четвертых, внутренний подбор позволяет бороться со сложностями в поиске специалистов на внешнем рынке. Сотрудник сам инициирует свой переход. Задача руководства - не упускать из виду личные стремления сотрудника и в нужный момент выйти с предложением к сотруднику о кадровой перестановке. Координирующим звеном (собирающим заявки сотрудников и дающим рекомендации руководству) может выступить служба персонала. В УВД ротация не носит системного характера, имеют место отдельные случаи перехода.

Главный эффект от грамотной ротации - это снижение текучести персонала. Но следует учитывать и риски, связанные с ротацией. Если кадровые перемещения становятся непредсказуемыми для сотрудников, возникнет ощущение нестабильности своего положения и пропадет уверенность в завтрашнем дне. Процесс перестановки кадров никогда не должен быть неожиданностью для работников - наоборот, он должен быть прогнозируемым и понятным. Еще один риск связан с тем, что сам человек не до конца понимает, с какими трудностями ему предстоит столкнуться на новом месте. Бывает, уже в процессе работы он понимает, что выбранное направление деятельности - не его.

Эффективность внедрения программы "Отдел кадров плюс 2009".

Прежде всего, это экономия времени за счёт внедрения программы, за счет чего повысится производительность труда сотрудников отдела кадров.

Данная программа позволяет значительно повысить скорость и эффективность работы отдела кадров при рутинных операциях:

1) оформлении кадровых приказов;

2) составлении штатного расписания, расчёте стажа, а также при формировании дополнительных отчётов.

В среднем работа с итоговой кадровой документацией (формирование стандартных отчетов, отчета по движению численности сотрудников за год, ведение статистики по организации в целом, расчет среднесписочной численности и другое) занимает у отдела кадров около 86 часов. Программа "Отдел кадров плюс 2009" выполняет все операции за 20 часов.

Разница 86 - 20 = 60 часов. Это говорит об увеличении скорости и качества работы в 4,3 раза (86 / 20 = 4,3).