Управление кадрами в государственном учреждении (на базе УВД по г. Стерлитамак)

Эффект от использования данной программы особенно высок для:

- подразделений с численностью сотрудников свыше 50-70 человек. Как показала практика, если в организации численность сотрудников достигла этой отметки, то использование программы "Отдел кадров" позволяет очень сильно сэкономить время сотрудников отдела кадров за счёт автоматизации документооборота и быстроты поиска нужной информации;

- для организации с высоким притоком (оттоком) кадров, поскольку в этом случае нагрузка на отдел кадров значительно возрастает, и внедрение программы поможет существенно снизить эту нагрузку, что поможет отделу кадров в кратчайшие сроки оформить все необходимые документы, а сотруднику как можно быстрее приступить к работе. Так как в УВД текучесть достигла отметки 8%, внедрение данной программы становится вполне приемлемым.

В 2007 году уровень текучести составлял 5,8%, в 2008 году - 6,2%. В 2009 году достиг 8,3%. Текучесть, как главная проблема, вызвала нестабильность персонала и отразилась прямым образом на качестве выполняемой работы сотрудниками. В 2009 году уровень раскрываемости преступлений снизился на 4,8%, по сравнению с 2008 годом.

Постоянное движение кадрового состава отрицательно сказывается и на адаптации сотрудников. Они затрачивают большее количество времени на адаптацию, чем на качественное выполнение работы.

Разработанный план мероприятий по адаптации нового сотрудника обеспечивает более быстрое вхождение в коллектив (приложение 3).

Увольняемого работника можно обеспечить пакетом информации, документов, консультаций. Работнику могут быть предоставлены рекомендательные письма; обязательная психологическая консультация; обучение методам поиска работы; обучение работы с кадровыми агентствами; консультация по порядку обращения на биржу труда, предоставление соответствующих документов, информирование о сроках; консультация и памятка, как вести себя на собеседовании; грамотно составленное резюме; список кадровых агентств; список территориальных управлений Комитета труда и занятости; размещение объявления в Интернете о поиске работы для сотрудников, имеющих квалификацию; список фирм, где набирается персонал.

Исходя из принципа "кадры решают все", руководство постоянно должно демонстрировать работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия показывая перспективу продвижения по службе наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности.

При этом большое внимание уделяется подготовке и образованию персонала, заключаются договора с различными учебными заведениями.

Приоритет должен отдаваться по решению начальника УВД молодым, перспективным работникам, это дает эффект привязки специалистов к организации, давая возможность проявить себя в наибольшей степени.

За основу оценки эффективности предварительного обучения будущих руководителей принимают теорию человеческого капитала, в соответствии с которой знания и квалификация сотрудников рассматриваются как фактор увеличения качества выполняемой работы.

Процесс подготовки кадрового резерва строится прежде всего на затратах, поэтому целесообразно рассмотреть возможные пути снижения расходов на обучение персонала. Для уменьшения статьи затрат на обучение достаточно выстроить в организации систему управления кадровым резервом руководителей, реализующую принцип предварительной подготовки на определенную должность или целевой подготовки.

Для экономического обоснования предварительной подготовки был проведен анализ системы управления кадровым составом, который позволил выявить разницу между средней заработной платой сотрудника среднего, либо низового уровня и средней заработной платой руководителя, на должность которого резервист стоит в резерве.

Таблица 5 Заработная плата руководителей и резервистов, находящихся в их резерве, по уровням управления

Уровень управления	Средняя з/п резервиста, тыс.руб.	Средняя з/п руководителя, тыс.руб.	Отношение (ср. з/п рук.) к (ср.з/п рез.)
1	16	30	1,9
2	14	25	1,7
3	11	22	2,0
среднее значение	13,6	25,5	1,8

Из таблицы видно, что заработная плата руководителей выше заработной платы резервистов в 1,9 - 1,7 раза, в среднем 1,8, что позволяет предположить возможную экономию фонда заработной платы при обучении резервистов до назначения, а не после.

Основной составляющей расчета экономии от обучения сотрудника в период, когда он является резервистом на руководящую должность, а не после того как он будет назначен руководителем на данную должность, является разница средних заработных плат резервиста до назначения и после назначения руководителем. Предлагается следующая формула расчета экономического обоснования предварительного обучения резервиста перед назначением на вышестоящую должность:

Э_по =? (?ЗП_{к *} Т)_к , (3)

где Э_по - экономия от предварительного обучения руководителя;

n - количество обученных и назначенных резервистов,

?ЗП - разница средней заработной платы резервиста до назначения и после назначения на должность;

Т - общее время обучения всем необходимым требованиям должности руководителя.

Т = ? Т _об (3а)

где Т _об - время обучения одному требованию должности, ч;

m - количество требований у определенной руководящей должности.

Таблица 6 Количество требований у руководителей различных уровней управления УВД по г. Стерлитамак

Уровень управления	Количество требований	Среднее время обучения по 1 требованию, ч	Итого время обучения, ч
1	5	48	240
2	8	48	384
3	10	48	480

Количество требований приводится согласно перечню квалификационных требований для определенного уровня управления.

Итак, просчитаем экономию от предварительного обучения руководителей.

Э_по =? (?ЗП_{к *} Т)_к = ((30-16)*240)+((25-14)*384)+((22-11)*480) = 12864 руб.

Показатели, входящие в формулу, легко поддаются учету службой персонала. Задача учета и анализа данных показателей облегчается при наличии программы "Отдел кадров плюс 2009".

В 2007 году уровень текучести составлял 5,8%, в 2008 году - 6,2%. В 2009 году достиг 8%. Все это сказалось на показателе раскрываемости преступлений по городу. В 2009 году уровень раскрываемости преступлений снизился на 4,8%, по сравнению с 2008 годом.

Отделом кадров и руководством организации поставлена цель привести уровень текучести к приемлемому значению. Данные мероприятия должны вызвать стабилизацию персонала и сократить ее движение в таких масштабах.

Таким образом, предлагаемые мероприятия имеют социальный эффект. Показатели социальной эффективности управления характеризуются только результирующими составляющими, основные из них:

- повышение научно-технического уровня управления;

- уровень интеграции процессов управления;

- повышение квалификации менеджеров;

- повышение уровня обоснованности принимаемых решений;

- формирование организационной культуры;

- управляемость системы;

- удовлетворенность трудом;

- завоевание общественного доверия;

- усиление социальной ответственности организации.

Таким образом, предлагаемый методический подход к расчету экономии от предварительной подготовки кадрового резерва является простым и объективным инструментом, позволяющим обосновать как целесообразность обучения работников перед назначением на вышестоящую должность, так и саму идеологию подготовки кадрового резерва руководящих должностей организации любой формы собственности.

Итак, можно отметить, что предложенные рекомендации должны повысить эффективность работы с персоналом. Они, прежде всего, направлены на:

1) снижение текучести кадров и стабилизации персонала;

2) увеличение производительности труда и сокращение времени сотрудников отдела кадров на выполнение ряда операций;

3) усовершенствование процедуры набора кадров;

4) развитие управления карьерой сотрудников.

Заключение

Управление персоналом изучает различные факторы, которые позволяют организации максимально эффективно использовать имеющиеся человеческие ресурсы, формировать желаемое поведение у сотрудников при наиболее полном и качественном достижении организационных и личных целей. В этом управленческом процессе решаются многие практические задачи формирования и востребованности потенциала кадров конкретного государственного органа, начиная с практики их поиска и отбора на службу, обеспечения профессионального развития и карьерного роста служащих, стимулирования качества и эффективности их труда, создания системы их правовой и социальной защиты и кончая уходом человека со службы с сохранением определенных социальных привилегий.

Управление персоналом как система "переживает" в настоящее время состояние усложнения. Возрастание сложности управления персоналом органов власти и управления происходит, во-первых, в силу усложнения управленческого труда в государственной и муниципальной службе, во-вторых, в силу того, что персонал - наиболее сложный объект, в-третьих, в результате постоянного и резкого изменения системы ценностей работников, что связано с общеполитическими и экономическими реформами общества, в-четвертых, в результате роста численности персонала системы государственного управления, что требует более эффективного его развития и рационального использования. Основной целью формирования кадрового резерва является создание подготовленного к управлению в новых условиях состава государственных и муниципальных служащих, обеспечение непрерывности и преемственности государственного управления, его совершенствование на основе отбора, подготовки и выдвижения кадров, способных профессионально и эффективно реализовать задачи и функции соответствующего органа государственной власти.

Управление кадрами государственного учреждения имеет свои специфические особенности - это управление в рамках нормативно-правового поля и директивный стиль управления, что обусловливает более четкое и конкретное достижение целей организации. Структура и штаты кадровой службы формируются дифференцировано, исходя из целей и задач организации.

Управление внутренними делами по г. Стерлитамак - некоммерческая государственная организация, которая является структурной единицей и находится в прямом подчинении Министерства внутренних дел РБ. Аппарат УВД сформирован по традиционному линейно-функциональному. Отдел кадров - подразделение, которое ведет работу по обеспечению кадрами служащих требуемых УВД профессий, специальностей и квалификаций.

Проведенный анализ деятельности организации показал, что управленческие кадры состоят из квалифицированных специалистов, которые периодически совершенствуют уровень своего профессионализма, а также ежегодно проходят аттестации.

Текучесть кадров составляющая 8% - это одна из ключевых проблем для УВД по г. Стерлитамак. С целью выявления причин увольнения сотрудников был проведен опрос, который показал, что наиболее частой причиной является низкая заработная плата и отсутствие перспектив роста.

На данный момент текучесть кадров это основная нерешенная проблема, поэтому должны быть выработаны меры по стабилизации персонала. Также необходимо развитие информатизации управления персоналом, и выработать более совершенные методы и технологии, позволяющие объективно оценивать возможности, перспективность работников, в условиях структурной и функциональной неопределенности системы государственного управления.

В дипломном проекте были предложены меры по совершенствованию деятельности кадровой службы УВД по г. Стерлитамак. Это, прежде всего, такие мероприятия направленные на стабилизацию и повышение качественного состава персонала. Были предложены следующие мероприятия: внедрение программы "Отдел кадров плюс 2009", совершенствование процедуры беседы при найме, применять метод "Карта оценки удовлетворенности работой" разработанной Ксенчуковым Е. В. и Кияновой М. К., повысить эффективность управления карьерой с помощью составления карьерограмм и документа "Положения о карьере", ввести процесс предварительного обучения будущих руководителей.

Целенаправленная работа позволит избежать бесцельной траты средств, решить проблему адаптации новых кадров, повысить их профессионализм с учетом новых требований и условий работы.

Данные мероприятия подробно описаны и обоснованы, так как дают как количественный (экономический), так и качественный (социальный) эффект.

Список использованной литературы

1. Аколупина Р. Р. Профессия менеджера: человеческий потенциал и его роль в возрастании человеческого капитала // Управление персоналом. - 2007. - № 9. - С. 71 - 74.

2. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: Учебное пособие. - Петрозаводск: ПетрГУ, 2004. - 245 с.

3. Беляцкий Н. Б. Управление персоналом: Учебное пособие. - Мн.: Интерпресс-сервис, 2006. - 352 с.

4. Боженов С., Харченко С. Программы и практика разработки программы развития муниципальных кадров // Управление персоналом. - 2009. - № 6. - С. 46 - 50.

5. Володина Н. Инструменты нематериальной мотивации и их эффективность // Справочник по управлению персоналом. - 2007. - № 7. - С. 16 - 18.

6. Вотякова И. В. Оценка эффективности инновационного развития кадрового потенциала социально - экономической системы: современные аспект // Управление персоналом. - 2009. - № 4. - С. 44 - 46.

7. Дзасохова Б. В построении карьеры все средства хороши? Снижаем количество конфликтов и повышаем лояльность в коллективе // Управление персоналом. - 2008. - № 14. - С. 42 - 44.

8. Дубинников И. "Зведная" мотивация // Справочник по управлению персоналом. - 2006. - № 7. С. 24 - 26.

9. Жданкин Н. А. Восемь правил эффективной мотивации, или как правильно мотивировать персонал // Управление персоналом. - № 3. - С. 36 - 39.

10. Зайцева Т. В., Зуб А. Т. Управление персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2006, - 366 с.

11. Завгородний В. Функции персонала в современной системе управления информационными рисками // Управление персоналом. - 2007. - № 10. - С. 52 - 56.

12. Знатнов Е. А. Роль персонала в стратегии предприятия // Управление персоналом. - 2007. - № 9. - С. 79. - 81.

13. Ильинская И. Бессилие металла // Справочник по управлению персоналом. - 2006. - № 7. - С. 11 - 14.

14. Информация о численности, составе и движении работников за период с 01.12.2006 год по 31.12.2007 год.

15. Ишбулатова В. Формирование и реализация кадровой стратегии предприятия // Управление персоналом. - 2007. - № 1. - С. 71 - 74.

16. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 304 с.

17. Кабанов В. Внедрение сбалансированной системы показателей в систему мотивации персонала // Управление персоналом. - 2008. - № 3. - С. 49 - 51.

18. Магура М., Курбатова М. Оценочное собеседование. Практическое пособие для руководителей // Управление персоналом. - 2007. - № 21. - С. 41 - 45.

19. Магура М. И., Курбатова М. Б. Оценка работы персонала // Управление персоналом. - 2008. - № 13. - С. 54 - 58.

20. Никулина Е. Диагностика лояльности // Справочник по управлению персоналом. - 2006. - № 7. - С. 43 - 46.

21. Опарина Н. Н. Основные стратегии управления кадровым резервом // Управление персоналом. - 2009. - № 7. - С. 44 -47.

22. Павлова О. А. Ценностный отбор как технология обеспечения идентичности организационной культуры // Управление персоналом. - 2009. - № 3. - С. 46 - 48.

23. Пашутин С. О лояльных сотрудниках // Управление персоналом. - 2008. - № 14. - С. 58 - 61.

24. Погодина Г. Рекомендации по разработке Положения об аттестации // Справочник по управлению персоналом. - 2007. - № 7. - С. 65.

25. Подвербных О. Переподготовка рабочих кадров: роль мотивации // Человек и труд. - 2007. - № 4. - С. 76 - 78.

26. Положение об отделе кадров от 31. 01. 2005 г.

27. Платонов А. В. Манипулирование в сфере организации в соотношениях руководитель - подчиненный авторитет и симулякры управления // Управление персоналом. - 2008. - № 13. - С. 47 - 48.

28. Прошкин Б. Г. О двух формах организации стимулирования // Управление персоналом. - 2008. - № 6. - С. 41 - 45.

29. Пугачев В. П. Полезное пособие для управления персоналом // Управление персоналом. - 2009. - № 4. - С. 42 - 43.

30. Резник С. Д., А. Г. Юдаков. Управление системой профессионального продвижения руководителя в организациях. // Управление персоналом. - 2008. - № 13. - С. 49 - 52.

31. Реймаров Г. А., Ионов В. В., Соловьев Н. П. Комплексная оценка персонала // Управление персоналом. - 2008. - № 7. - С. 42 - 48.

32. Сальникова И. Как работник понимает справедливую оплату труда // Управление персоналом. - 2008. - № 7. - С. 32 - 35.

33. Семикова Н. С. Управление карьерным ростом сотрудников как средство формирования их лояльности к компании // Управление персоналом. - 2007. - № 9. - С. 74 - 79.

34. Сидоркина С. Применение технологий ассесмент - центра при оценке эффективности вложений в персонал // Управление персоналом. - 2007. - № 12. - С. 35 - 38.

35. Сведения о текучести личного состава за 01. 10. 2006 год по 31. 12. 2006 год.

36. Сурков С., Трофимова Е. Заработная плата как средство самоутверждения сотрудников: действия менеджеров // Управление персоналом. - 2008. - № 7. - С. 23 -27.

37. Сытник Н. Мотивационный подход к оценке карьеры // Управление персоналом. - 2008. - № 6. - С. 33 - 36.

38. Федосеев В. Н., Капустин С. Н. Управление персоналом организации: Учебное пособие. - М.: Экзамен, 2004. - 368 с.

39. Фокин К. Б., Баранов П. П. Зачем управлять кадровым резервом руководителям организации? // Управление персоналом. - 2008. - № 11. - С. 52 - 55.

40. Холодов О. А Мотивация труда в системе внутрихозяйственных отношений // Управление персоналом. - 2009. № 5. - С. 52 - 56.

41. Юнг О. Р. Планирование профессиональной карьеры менеджеров в организации // Управление персоналом. - 2009. - № 8. - С. 51 - 53.

Приложение 1

Положение о карьере

1. Общие положения

1.1. Настоящие методические рекомендации разработаны для оказания практической и методической помощи руководителям разных уровней и работникам кадровых служб по планированию карьеры руководителей и специалистов.

1.2. Карьера работника -- это процесс деятельности, в ходе которой работник, продвигаясь по службе, осваивает новые технологии и технику, приемы, функциональные и должностные обязанности, менеджмент, социальные роли и т.д. При этом необходимо соблюдение условия взаимной заинтересованности в развитии карьеры, как организации, так и самого работника.

Карьера работника почти полностью зависит от его желания развития, а организация должна содействовать этому, если это отвечает его планам.

1.3. Развитие карьеры работника, то есть переход от одного этапа к другому, всегда регулируется потребностью организации, на котором работает работник, и стремлением к этому самого работника. Карьера должна быть управляемым процессом, а значит, плановым. При этом планирование должно быть долговременным и увязано с планами развития предприятия. В то же время планирование карьеры, являясь элементом планирования кадров, не может носить директивный характер, так как со временем могут меняться и человек (его интересы, ориентации и т.д.), и планы организации. План карьеры может корректироваться по срокам и т.п.

1.4. Основанием для составления плана развития карьеры может служить выраженность или наличие следующих показателей, характеризующих служебную деятельность и поведение работника:

а) мотивация на карьеру;

б) качественный и эффективный труде течение ряда последних лет;

в)заключение аттестационной (конкурсной, приемной или другой) комиссии или руководителя предприятия;

г) профессиональная компетентность и эрудиция (подготовка);

д) заключение или рекомендация другого предприятия, если работник поступил (переведен) на работу с него;

е) психологическая пригодность к требуемой производственной деятельности.

При этом рекомендуется планировать карьеру не менее чем на 5 и не более чем на 10 лет, так как адаптация к новой должности (особенно руководящей) происходит через 2 - 5 лет, а через 10 лет могут существенно измениться условия труда и т. д.

1.5. Карьера работника должна строиться исходя из ряда принципов ее развития. Это позволяет выделить основные элементы, этапы и особенности карьеры как процесса и учесть их в работ с человеком. В качестве основополагающих следует положить такие принципы;

а)индивидуальность, что предполагает определенную избирательность при планировании развития карьеры, так как далеко не все руководители и специалисты могут удовлетворять предъявляемым требованиям (по способностям, возрасту, образовательному уровню и т.д.);

б)заинтересованность предприятия и работника в развитии карьеры, что предполагает перспективное развитие производства, мотивацию на развитие карьеры и ряд других факторов;

в) стимулирование (моральное и материальное) и материальное обеспечение, финансирование развития карьеры работника в планах предприятия;

г) обязательность профессионального роста, что предполагает повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства), соответствующее планирование и т.д.;

д) социально-психологический комфорт и удовлетворенность, что обеспечивается социальным признанием, ростом материального благополучия (при повышении в должности или категории и т.д.);

е) объективность, что предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителей, планирующих и контролирующих развитие карьеры.

1.6. Планирование карьеры работника рекомендуется выполнять руководителю подразделения (или его заместителям) с привлечением непосредственного руководителя работника и руководителя (работника) службы управления персоналом (отдела кадров). В этом случае руководители, планирующие карьеру, должны обладать соответствующим кругозором, знать перспективные планы развития организации с данной сфере, иметь данные по планированию кадров и их потребностям. Все это обеспечивает составление грамотного и точного плана карьеры работника, отвечающего потребностям предприятия и интересам самого работника.

1.7. План карьеры работника утверждается руководителем организации, с ним знакомятся: соответствующие заместители руководителя подразделения; руководитель службы управления персоналом; руководитель подразделения, где работает работник; соответствующие работники кадровой службы; сам работник, на которого составлен план.

Утвержденный план карьеры работника хранится в службе управления персоналом и (второй экземпляр) по решению руководителя предприятия у руководителя подразделения, в котором состоит работник.

2. Структура и развитие карьеры

2.1. Структура карьеры работника

2.1.1. Карьера работника как длительный процесс включает целый ряд взаимосвязанных элементов. Они должны включать подструктуры: личностную, производственную и ценностную. При этом каждая подструктура карьеры работника должна включать следующие элементы:

а) личностная подструктура: мотивацию на карьеру, личностные качества, самореализацию (на базе роста квалификации, профессионализма, опыта), которая выражается в продвижении по службе, росте материального благополучия и т.д.; социальное признание как свидетельство одобрения окружающими стремления работника к развитию карьеры, используемых средств и методов достижения карьеры, престижности этих целей и т.д.;

б) ценностная подструктура: социальную принадлежность, нередко предопределяющую формы и пути развития карьеры, общепринятые социальные ценности (человеческое достоинство, гражданский долг, материальное благополучие, поведенческие нормы и установки и т.д.); престижность развития карьеры.

2.1.2. Все подструктуры определяют развитие карьеры работника в комплексе и взаимосвязаны. Поэтому при планировании карьеры работника следует учитывать все элементы структуры карьеры, так как иначе организация и социальное окружение будут сталкиваться с негативными проявлениями, например: безразличие работника к общепринятым социальным ценностям приведет к следованию принципу "карьера любой ценой". Завышенные уровень притязаний и самооценка могут привести к тому, что работник будет стремиться к развитию карьеры, хотя его личностные качества не соответствуют требованиям рабочего места.

2.1.3. Развитие карьеры работника может происходить только тогда, когда сам работник и руководители обеспечивают развитие всех элементов (подструктур) карьеры в целом.

2.2. Развитие карьеры работника

2.2.1. Как отмечалось выше, карьера работника есть длительный процесс, который может включать ряд периодов, зачастую повторяющихся. К таким периодам (этапам) следует отнести:

а)повышение квалификации (переподготовка, стажировка) в системе непрерывного обучения;

б) зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности, когда работник проходит подготовку (повышение квалификации, переподготовка, стажировка) согласно индивидуальным планам;

в)назначение на более высокую должность (по результатам подготовки в резерве, либо по решению конкурсной, аттестационной комиссии, либо по решению руководства предприятия);

г) ротацию работника внутри своего подразделения или организации для расширения его кругозора, при которой изменяются должностные обязанности без изменения заработной платы, во всяком случае без ее уменьшения.

2.2.2. Все виды ротации работника, направление на подготовку, зачисление в резерв кадров и продвижение по службе рекомендуется производить только с согласия работника, так как "силовые" методы работы в данном случае недопустимы.

3. Задачи и особенности планирования карьеры

3.1. При планировании карьеры работника необходимо иметь в виду, что решаются задачи, которые:

а) ставит перед собой работник: добиться более высокого служебного положения; обеспечить высокое материальное благополучие; расширить кругозор; поднять авторитет, престиж; добиться уважения окружающих и др.;

б) стоят перед подразделением, организацией: выделить из числа работников (особенно молодых) компетентных, самостоятельных, отвечающих требованиям и обладающих рядом качеств (организаторских, коммуникативных, работоспособностью, стрессоустойчивостью, ответственностью) специалистов и руководителей и путем их постепенного развития и перемещений подготовить к назначению на высокие и ответственные должности.

3.2. Если, по мнению руководителей подразделения, кадровой службы, предприятия, работник заслуживает планирования карьеры, что отвечает интересам предприятия, то необходимо определить отношение к этому самого работника. Для этого с работником проводится беседа, которая строится таким образом, чтобы тот раскрыл свое отношение к задачам, решаемым предприятием, к возможному его расширению и необходимости в связи с этим подготовки, к перемещениям по работе (ротации и продвижениям) и т.п. Беседу рекомендуется проводить руководителю кадровой службы или одному из ее ведущих специалистов как наиболее подготовленным к проведению этого сложного метода психологической диагностики.

3.3. При выявлении у работника мотивации на развитие карьеры (то есть установки на продвижение, успех, самореализацию, признание) целесообразно определить соответствие выраженности ряда личностных качеств (профессионально важных) требованиям, предъявляемым профессиональной деятельностью. Другими словами, следует оценить личностные качества и их соответствие критериям профессионализма и профессиональной пригодности методами психологической диагностики.

3.4. В том случае, если у организации возникла необходимость в подготовке соответствующих руководителей из своих кадровых резервов, а кандидат имеет, как показали беседа и тестирование, мотивацию и личностные качества, отвечающие требованиям, составляется план карьеры работника.

В плане должны быть указаны;

а) общие анкетные данные (фамилия, имя, отчество, занимаемая должность, возраст, образование и его вид, стаж работы общий и в занимаемой должности);

6) заключение последней аттестационной (конкурсной) комиссии;

в) результаты последнего собеседования и оценки уровня профессионализма (в том числе личностных качеств);

г)сведения о предшествующей подготовке, в резерве кадров и т.п.;

д) срок (с какого по какой год), на который составлен план;

е) другие сведения, представляющие интерес.

План карьеры работника содержит 14 граф, в которых указываются следующие данные:

а) наименование должностей, которые предназначено занимать работнику (при ротации или при повышении в должности);

6) срок планируемого перемещения (год, квартал);

в) виды стимулирования (рост заработной платы, бесплатное обучение);

г) наименование видов подготовки и переподготовки;

д) сроки подготовки и переподготовки;

е)планируемое учебное заведение для подготовки и переподготовки;

ж)предполагаемое направление обучения;

з) оценки, получаемые работником при подготовке и переподготовке, в резерве кадров, при очередных аттестациях, конкурсах и прочие данные, которые необходимо указать, по мнению составителей плана карьеры работника.

3.5. Участники составления плана карьеры работника должны действовать только так, чтобы удовлетворялись интересы и организации, и работника. Им следует иметь в виду, что план карьеры работника должен являться основой для всех его перемещений, направления на подготовку и переподготовку, предъявления определенных требований к работнику (с одной стороны) и построения конкретной модели профессиональной деятельности работником (с другой стороны). Поэтому, несмотря на то, что план карьеры не может быть директивой с обязательным выполнением, его составление -- ответственное дело, и здесь недопустимы легкомыслие, поверхностность, небрежность по отношению к работнику.

Таким образом, планирование карьеры позволяет сотрудникам видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определенных исходных условиях. Планы карьеры в отличие от планов развития не направлены на конкретные рабочие места, а отражают только профессиональную деятельность на предприятии. Они должны разрабатываться на основе тщательного анализа работы, так как обладают сильным мотивирующим действием.

Приложение 2

План мероприятий по адаптации нового сотрудника

ФИО нового сотрудника_______________________________________

Дата начала мероприятий по адаптации "" ________________ 20 г.

Мероприятия	Кто проводит	Дата проведения
- Подготовленный буклет: история развития организации, основные цели и задачи, направления деятельности; - Ознакомление с организационной структурой организации; - Списки с телефонами и номерами кабинетов основных подразделений;
- Экскурсия по организации: входы - выходы, столовая, доски объявлений и др.
- Роль подразделения (в котором будет работать новый сотрудник) в структуре организации, основные функции, положение о подразделении, традиции, принципы управления и организации работ;
- Представление коллегам, непосредственному руководителю, наставнику;
- Коллеги нового работника и их задачи; - Рабочее место; где должны храниться личные вещи; - Режим работы, перерывы, нерабочие дни и т.п., учет рабочего времени, отсутствие по болезни; - Процедура начисления заработной платы, когда и где она выдается;
- Общие требования, предъявляемые к работе, общий тип заданий, которые предстоит решать, ожидаемые показатели работы, значение работы нового сотрудника для успеха подразделения, степень ответственности; - Разъяснения должностной инструкции;
- При назначении испытательного срока: разъяснение условий испытания, целей оформления Индивидуального плана работ на испытательный срок
- Повышение квалификации, обучение, - Карьера; - Оценка трудовой деятельности; - Коллективный договор; - Очередные отпуска; - Дисциплина; - Общественная жизнь организации;
- Значение безопасности (информационная безопасность и др.)