Для полного понимания сущности японского менеджмента необходимо рассмотрение так называемых 5 великих японских систем, затрагивающих не технические аспекты деятельности организации, а особенности отношения к человеку, его труду, способностям и талантам. Именно благодаря особому отношению к человеку японские предприятия, а также предприятия других стран, исповедующие аналогичные принципы, были и остаются лидерами в своих областях.

К их числу принято относить системы:

- пожизненного найма;

- обучения на рабочем месте;

- ротации;

- достоинств;

- вознаграждений.

Как видно из приведенного списка, многие управленческие концепции в той или иной степени реализовывались в различных странах и экономических системах, например в бывшем СССР система пожизненного найма была официально узаконенной и в принципе единственной формой регулирования взаимоотношений между работником и нанимателем. Однако без системного сочетания пожизненного найма с другими системами ее эффективность, как показала история, явилась невысокой.

Сущность системы пожизненного найма зачастую понимается не совсем верно, а именно как формально юридический договор между работником и предприятием. В начале это было действительно так - именно запрещение на увольнение работников было одним из основных требований американских оккупационных властей в послевоенной Японии, которое преследовало цель ослабления японских монополий - дзайбатсу. Однако практика пожизненного найма оказалась чрезвычайно эффективной в долгосрочной перспективе. Основным преимуществом системы является формирование лояльных, верных и надежных сотрудников. По сути, пожизненный наем - единственный способ превратить "наемника" в "члена команды". Известно, что человек абсолютно лоялен лишь по отношению к тому, что "навсегда" (детям, родителям, Родине), по отношению к вещам "временным" человек и относится "временщически". Для руководителя временный наем фактически означает невозможность принимать стратегические решения, поскольку необходимо демонстрировать оперативную эффективность своей работы, которой часто и приносится в жертву долгосрочный эффект. Рабочие, не уверенные в том, что их не сократят, вряд ли будут давать предложения по повышению производительности труда, совершенствованию операций, опасаясь, что они или их товарищи из-за этого могут оказаться на улице.

Сегодня пожизненный наем - это добровольное обязательство фирмы, принимаемое в одностороннем порядке, практикуемое большим числом компаний не только в Японии, но и других развитых странах.

Система обучения на рабочем месте также является важной составляющей японского менеджмента. Традиционный взгляд на обучение, как правило, ограничивается практикой краткосрочного повышения квалификации посредством проведения специальных курсов. Однако японские менеджеры рассматривают обучение как неотъемлемую часть технологического процесса, столь же необходимую как производство. Особенностью организации процесса обучения являются его неразрывность с практикой, широта, постоянность, а также тотальный охват всех без исключения работников организации. Такой подход имеет неоспоримые преимущества для организации. Во-первых, работа, обогащенная новыми знаниями и навыками, становится значительно интереснее, повышается мотивация, соответственно, растет и производительность и качество труда. Постоянное образование и самообразование также приводит к быстрому росту квалификации, причем не только в рамках своей профессии, но в смежных областях, поскольку программы образования отличаются фундаментальной направленностью, что имеет не только прямой эффект, но и ряд мультипликативных, в форме повышения творческого потенциала коллектива предприятия, снижения конфликтности. Не следует также упускать из виду то, что согласно основам менеджмента качества основной целью организации является не только и не столько получение прибыли, сколько повышение качества жизни всех заинтересованных сторон, и в первую очередь работников в организации, совершенствование личности, поэтому обучение следует признать самоценным видом деятельности.

Система ротации, или перемещение работника со своей должности на другие функциональные участки, на первый взгляд может показаться абсурдом, который нарушает многовековые принципы разделения труда. Можно предположить, что подобная практика приведет лишь к дезорганизации, путанице и потере квалификации. Однако опыт использования системы ротации говорит об обратном - ротация значительно повышает эффективность и производительность труда. Подобная практика значительно расширяет кругозор мышления работников, улучшает координацию между различными отделами, службами организации, помогает посмотреть на свою работу со стороны, оценить ее качество с точки зрения потребителя, которым может являться следующее звено в производственной цепочке. Кроме того, ротация создает "человека фирмы", знающего и понимающего работу своей компании как целостной системы, это играет не последнюю роль в формировании важного в контексте качества процессного мышления. Наконец, немаловажно установление неформальных связей внутри организации, что позволяет решать производственные проблемы быстрее и проще, поскольку прямые "человек - человеческие" взаимодействия всегда эффективнее формальных каналов.

Система достоинств, как и любая великая концепция, разрушает традиционные взгляды на управление, в частности она, по сути, нивелирует основной постулат классического подхода к подбору и расстановке кадров, состоящий в том, что человек обязан соответствовать системе формально установленных требований к должности, которую он занимает. Это, конечно не означает, что работник вовсе может не соответствовать занимаемой должности, но предполагает гораздо более широкий взгляд на личность работника и признание уникальности каждого, из чего следует вывод о том, что человеку необходимо "найти" место, где бы он чувствовал себя наиболее комфортно и приносил максимальную пользу организации. Иными словами, необходимо создать такие условия, чтобы работник "нашел себя", самореализовался. Средствами достижения самореализации служат мнения окружающих, собственное мнение работника о себе и при необходимости смена профессионального "амплуа". При этом работники обмениваются взаимными мнениями, указывая на сильные стороны друг друга, не допуская критики, что в сочетании с собственным мнением позволяет сформировать адекватное представление о своих возможностях и талантах.

Следует отметить, что мнения окружающих ни в коем случае нельзя использовать в целях профессиональной аттестации, наложения санкций. Когда в США было решено реализовать аналогичную концепцию для аттестации, она потерпела фиаско.

Особенностью японской системы вознаграждения является то, что вознаграждение работника должно быть связано не с его индивидуальными достижениями, а с успехами всей фирмы. Только в этом случае возможно обеспечить позитивную ориентацию работников на достижение общих целей.

В противном случае работники будут стремиться к максимизации личных или локальных целей отделов, даже если они будут противоречить целям всей организации. Например, финансовый отдел, чтобы показать свою эффективность в плане экономии средств, может недофинансировать важный проект, за который отвечает другой отдел или служба, производственники могут выпустить большое количество однотипной продукции, показав свою эффективность, которую отдел маркетинга не сможет эффективно реализовать. Кроме того, при определении вознаграждения в Японии учитывают стаж работы, а также усилия работника, даже в том случае, если они не привели к значительным результатам.

3.2 Мероприятия по повышению качества обслуживания клиентов

Цели туристского предприятия воплощают в жизнь его сотрудники. В сфере туризма качество услуг прежде всего определяется квалификацией исполнителей и их умением работать с клиентами. Отечественная практика показывает, что при подборе кадров не всегда обращается внимание на наличие у претендента базового туристского образования. Наиболее распространенными методами привлечения специалистов являются переманивание их из других организаций, устройство по рекомендации родственников и знакомых.

Конечной целью оценивания конкурентоспособности персонала является определение комплексного обобщенного показателя конкурентоспособности, являющегося условной величиной.

Определив понятия конкурентоспособности персонала и проанализировав ее уровень, можно предложить следующие направления повышение уровня конкурентоспособности персонала предприятий туристической индустрии:

1. Повышение требований к персоналу во время приема на работу.

2. Повышение квалификации кадров:

первичное обучение в соответствии с задачами предприятия и специфики работы;

обучение для ликвидации разрыва между требованиями к должности и личными качествами;

обучение для повышения общей квалификации;

обучение для работы за новыми направлениями развития организации,

обучение для усвоения новых приемов и методов выполнения трудовых операций.

3. Внедрение новых технологий в обслуживании туристов.

4. Применение метода нулевого дефекта.

5. Сокращение случаев нарушения трудовой дисциплины благодаря проведению работы с персоналом.

6. Снижение количества затрат, связанных с проведением работ относительно обслуживания персонала.

7. Внедрение мероприятий научной организации работы: расстановка кадров в соответствии с квалификацией, образованием, возрастом, темпераментом и т.п. [2, c.113-114].

Для обеспечения конкурентоспособности персонала следует применять элементы творческой активности в решении текущих задач. Любая задача имеет специфическое содержание, структуру и способ реализации, и в зависимости от проявления творческой активности будет достигнут разный конечный результат.

Офис туристского предприятия

Продажа туристского продукта начинается со знакомства потребителя с офисом туристского предприятия, предназначенного для деятельности персонала, с приема клиентов, их консультирования и продажи туристских услуг.

Поэтому в выборе и оборудовании офиса важно все:

? его месторасположение (необходимо, чтобы офис находился в административном здании и желательно в центре города или близко к нему);

? наличие внешней рекламной вывески с обозначением наименования (логотипа) предприятия, которое указано в учредительных документах;

? подъездные пути, наличие стоянки для автомобилей;

? чистота, уют офиса;

? удобство расположения мебели и оргтехники, как для персонала предприятия, так и для потребителей туристских услуг.

Рассмотрим основные требования к офису туроператора, оказывающего туристские услуги:

1. Внешний вид.

2. Наличие документа на право пользования.

3. Микроклимат.

4. Оформление помещений для посетителей и персонала.

5. Информация для потребителей (должна располагаться в доступном для обозрения месте).

Известен ряд универсальных правил, соблюдение которых повысит культуру обслуживания посетителей и увеличит эффективность работы персонала, и как следствие - прибыль туристической фирмы.

Правила для повышения эффективности работы персонала:

1. Продумайте расположение рабочих мест. В офисе не должно быть нефункциональных пустых мест, рабочие столы персонала следует располагать так, чтобы сидящие видели входящих. Необходимо предусмотреть достаточное количество шкафов или, ящиков для рабочей документации и проспектов. Поверхность столов должна быть свободной.

2. Следите за экологией офиса. Не курите в офисе и не оставляйте на виду пепельницы с окурками, а также грязную посуду (например, после кофейной паузы). Открывайте окна, проветривайте помещение. Спертый воздух производит очень неблагоприятное впечатление на вошедших с улицы. Подумайте о цветах и растениях (предпочтительно живых), но не превращайте офис в джунгли. Периодически убирайте пыль с мебели и технического оборудования.

3. Будьте доступны. Если вы решили открыть турагентство, следует позаботиться о том, чтобы посетители имели к нему свободный доступ. Поэтому предпочтительно размещать турагентство на первом этаже с отдельным входом. Решая вопросы безопасности, помните о клиентах. "Дышащий в спину" охранник не располагает к непринужденной беседе, а проверка документов у входа существенно сократит поток желающих с вами общаться.

4. Приспосабливайтесь к клиенту. Продумывая планировку офиса, не забудьте об интересах клиента, который, по возможности, не должен терять у вас много времени. Выделите специальное место для справок и общей информации. Предусмотрите вешалку для верхней одежды, подставки для сумок и зонтиков. Продумайте организацию холла, и уголка, где клиент мог бы уютно посидеть и полистать информационные и рекламные брошюры, посмотреть видеоролики по выбранному направлению. Обращайте внимание на мелочи: положите в вазочку конфеты, расставьте цветы, можете разместить небольшой фонтанчик (шум воды успокаивает).

5. Правильно оформляйте витрину. Витрина офиса (если таковая имеется) должна содержать фирменный знак и рекламу основных направлений. Как и в целом для офиса, главное здесь - чистота и отсутствие лишних деталей. Периодически обновляйте тематические экспозиции.

6. Для лучшей узнаваемости покупателями магазина рекомендуется использовать фирменные цвета или их сочетания. Причем, в эти цвета оформляется не только внешняя часть магазина, но и внутренний интерьер, прилавки и витрины. В последнее время сложилось целое направление рекламной деятельности розничного торгового - формирование фирменного стиля. Фирменный стиль (английский - corporal identify) с точки зрения рекламной деятельности - это одно из синтетических средств в комплексе рекламной компании, включающее некоторые элементы рекламы и паблик рилейшнз. В свою очередь элементы фирменного стиля активно используются в практике ПР [2, c.100].

Рассмотрим подробнее основные понятия, цели и средства ФС. Согласно одному из наиболее удачных определений ФС - фирменный стиль - это ряд графических, цветовых, языковых приемов, которые обеспечивают некоторое единство всех изделий фирмы и любых материалов, от нее исходящих, с целью идентификации их происхождения и создания образа производителя на фоне конкурентов.

Иными словами основными целями фирменного стиля можно назвать:

? Идентификацию розничного торгового предприятия;

? Выделение фирмы из общей массы аналогичных конкурентов;

? Эффективное достижение цели фирмы по всем статистически важным направлениям.

Наличие фирменного стиля свидетельствует об уверенности туристского предприятия в положительном впечатлении, которое оно производит на потребителя. Одно из задач использования ФС является напоминание покупателю о тех положительных эмоциях, которые доставили ему ранее покупавшиеся туры в данной фирме. Таким образом, наличие ФС косвенно гарантирует высокое качество товара и услуг. Фирменный стиль приносит предприятию следующие преимущества:

? помогает потребителю ориентироваться в потоке информации, быстро и безошибочно находить необходимый товар;

? позволяет фирме культивировать потребности в товарах реализуемых его;

? повышает эффективность экономической, социальной рекламы и более точно воздействовать на психологию человека;

? помогает достичь необходимого единства не только рекламы, но и других направлений рекламной деятельности фирмы;

? способствует повышению корпоративного духа, объединяет сотрудников, вырабатывает чувство причастности к общему делу, "фирменный патриотизм";

? положительно влияет на эстетический уровень и визуальную среду фирмы.

Основными носителями элементов фирменного стиля являются следующие:

1. Печатная реклама фирмы: плакаты, листовки, проекты, каталоги, календари (настенные и карманные) и т.д.;

2. Средства паблик-рилейшнз: пропагандистский проект, журналы, оформление залов для пресс-конференций и т.д.;

3. Сувенирная реклама с изображением логотипа турфирмы (с указанием места нахождения и телефонов): пакеты из полиэтилена, авторучки, настольные приборы, сувенирная поздравительная открытка, календари и др.;

4. Элементы делопроизводства: фирменные бланки, фирменный конверт, фирменные папки - регистраторы, фирменные записные книжки, фирменные настольные ежедневники, ручки, карандаши, маркеры, фирменные блоки бумаг для записей и т.д.;

5. Документы и удостоверения: пропуска, визитные карточки, удостоверения сотрудников, и т.д.;

6. Элементы служебных интерьеров: панно на стенах, настенные календари, наклейки большого формата. Нередко весь интерьер оформляется в фирменных цветах [2, c.119].

3.3 Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий

1. Для повышения качества обслуживания необходимо усовершенствование мотивационной деятельности персонала предприятия.

Для этого дополнительно необходимо нанять квалифицированных специалистов в области менеджмента, экономики и социологии труда. Этот отдел должен обладать необходимой информацией, ресурсами и полномочиями для ведения мотивационной деятельности. Отдел должен будет проводить:

? оптимизацию системы материального поощрения персонала;

? социально-психологическую диагностику коллектива;

? анализ и регулирование групповых отношений;

? исследование производственных и социальных конфликтов;

? соответственно управлять занятостью;

? оценку и подбор кандидатов на вакантные должности;

? анализ кадрового потенциала и потребности в персонале;

? маркетинг кадров;

? планирование и контроль деловой карьеры;

? профессиональную и социально-психологическую адаптацию работников;

? управление трудовой мотивации;

? разработку правовых и трудовых отношений;

? разрабатывать и внедрять модели эмоционально-физического комфорта персонала;

? вести отчетность о проведенной работе и достигнутых результатах.

Предлагаемая модель работы отдела управления и организации труда. который является необходимым звеном мотивационного процесса и ему отводится основная роль во внедрении мотивационного управления на предприятии. Функционирование этого отдела повысит эффективность производства и системы управления.

Уровень мотивации на предприятии существенно возрастет, поэтому построение такой системы является первым необходимым шагом на пути повышения конкурентоспособности предприятия.

2. Также для повышения качества обслуживания предлагается внедрить социальную политику, которая базируется на предоставлении работникам льгот, услуг и осуществлении различных видов вознаграждения. В основном это внешнее вознаграждение, оно представлено двумя видами - материальное и нематериальное. К материальному относятся:

1) Заработная плата. Она относительно невысокая по сравнению с негосударственными предприятиями г. Минска и составляет примерно 4 300 - 6000 тыс. руб. у основного контингента работников.

2) Ежемесячная премия, выплачиваемая одновременно с заработной платой, она составляет от 30 - 50% от должностного оклада. Премия выплачивается на основании действующего положения о премировании.

3) Вознаграждение за выслугу лет, которое начинает выплачиваться ежемесячно после первого года работы. Это вознаграждение выплачивается в следующей прогрессии: после одного года работы - 5% от должностного оклада; после 5 лет - 10%; после 10 лет - 15%; после 15 лет - 20%; после 20 лет - 30%.

4) Вознаграждение по итогам работы за год (так называемая тринадцатая зарплата), составляющая примерно полтора должностного оклада. Она рассчитывается на основе должностного оклада и квартальной премии, без учета выслуги лет и других надбавок, с применением коэффициентов, учитывающих стаж работы.