Проект по повышению конкурентоспособности ОАО Молочный завод "Гиагинский"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Северо-Кавказский институт бизнеса, инженерных и информационных технологий

Кафедра экономики и менеджмента

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

по дисциплине «Управление проектами»

Тема «Проект по повышению конкурентоспособности ОАО Молочный завод «Гиагинский»»

Студентка Терещенко Д.А.

Группа 12 «М»

Преподаватель Бойцова В.А.

Армавир,2015

Содержание

Ведение

1. Теоретические основы управления рисками проекта

1.1 Понятие управления рисками проекта

1.2 Виды рисков проекта

1.3 Анализ, и оценка рисков проекта

2. Проект по повышению конкурентоспособности ОАО Молочный завод «Гиагинский»

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Общая характеристика проекта

2.3 Участники проекта

2.4 Жизненный цикл

2.5 Содержание проекта и календарный график

2.6 Инвестиции в проект

2.7 Результат проекта

Заключение

Список использованных источников

Введение

Один из важнейших факторов, который нужно учитывать при планировании управления некоторой организацией - это риск.

Проектные риски - это логическое продолжение операционных рисков, поскольку большинство проектов компании осуществляются на основе уже существующей бизнес-модели. Компании оценивают рискованность конкретного проекта хотя бы для того, чтобы понять, как его реализация повлияет на общий риск бизнеса.

Деятельность компании связана с наличием широкого спектра рисков, носящих производственный, финансовый, юридический, социальный и политический характер. Наличие и возможность реализации этих рисков не должны влиять на достижение стратегических целей компании.

В наше время необходимо очень тщательно подходить к оценке рисков в проекте и вовремя выявить основные риски, происходящие в компании.

На сегодняшний день наблюдается рост заинтересованности в эффективном управлении проектами и рисками проекта, что объясняется увеличением числа реализуемых проектов, возрастанием их сложности, ужесточением требований к качеству и срокам выполнения проектов, ужесточением конкуренции. Управление проектом стало выражать мотивы заказчика, побуждающего оптимизировать все усилия по проекту, предпринимаемые командами. Именно поэтому вопрос эффективного управления проектами является актуальным и все большее значение приобретает эффективное управление рисками проекта, что связано с существенной неопределенностью среды.

Цель данного курсового проекта - исследование теоретических основ управления проектами и его рисками и рассмотрение методологии проектного менеджмента на примере ОАО Молочный завод «Гиагинский».

Основными задачами исследования являются:

- раскрытие понятий, «риски проекта», управление рисками»;

- выявление основных видов риска;

- анализ и оценка рисков проекта;

- разработка проекта по повышению конкурентоспособности предприятия, а именно разработка нового логотипа организации.

Объектом исследования курсового проекта является ОАО Молочный завод «Гиагинский».

Предметом исследования курсового проекта является организация эффективной системы управления проекта.

Курсовой проекта состоит из введения, двух глав основной части, заключения и списка использованных источников. Во введении подчеркнута актуальность курсового проекта, цель его разработки, определены задачи и структура работы. В первой главе рассмотрены теоретические вопросы управления рисками проекта: понятие управление рисками, его основные параметры, виды рисков, методы управления рисками в проекте. Вторая глава посвящена разработке проекта совершенствования уровня управления конкурентоспособностью ОАО Молочный завод «Гиагинский». В заключении формулируются основные выводы, сделанные в ходе проведенного исследования.

1. Теоретические основы управления рисками проекта

1.1 Понятие управления рисками проекта

управление риск менеджмент конкурентоспособность

При проведении анализа производственных инвестиций возникает проблема неопределенности затрат, отдачи, измерения риска и его влияние на результаты инвестиций. Необходимо различать понятия «риск» и «неопределенность».

Неопределенность предполагает наличие факторов, при которых результаты действия не являются детерминированными, а степень возможного влияния этих факторов на результаты неизвестна; это неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта. Факторы неопределенности подразделяются на внешние и внутренние. Внешние факторы - законодательство, реакция рынка на выпускаемую продукцию, действия конкурентов; внутренние - компетентность персонала предприятия, ошибочность определения характеристик проекта и так далее.

Риск в проекте - это неопределенное событие или условие, наступление которого отрицательно или положительно сказывается на целях проекта [16. С.578].

Цели проекта при управлении рисками, как правило, рассматриваются в категориях сроков, стоимости, качества и содержания проекта.

Риск может быть определен как конкретное событие или как общее условие, способное повлиять на проект. Событие представляет собой конкретную ситуацию, которая разово воздействует на проект и может быть описана достаточно точно. Условия можно определить, как более общие факторы, которые в отличие от события могут воздействовать на проект продолжительное время, например, изменения требований к продукту проекта в ходе выполнения проекта; завышенные ожидания по результатам проекта у заказчика; недостаточный уровень компетенций персонала, привлеченного в проект.

Определение риска проекта включает два ключевых измерения: неопределенность наступления и влияние на цели проекта. Неопределенность наступления риска оценивается с использованием такого показателя, как вероятность, а влияние риска на цели проекта оценивается через возможные последствия от возникновения риска, которые влияют на степень достижения целей проекта.

Важно отличать риск от причин, которые его вызывают, и последствий, которые возникают в случае возникновения риска (рисунок 1.1). Под причинами обычно подразумевают события или условия, которые происходят в настоящем времени или могут возникнуть в будущем и вызвать наступление риска для проекта. Последствия риска - это условные результаты или эффекты в будущем, которые возникают только в случае наступления риска.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.1 Причина, риск и последствия риска.

Любой риск можно кратко описать, используя следующую форму: «В результате воздействия такой-то причины наступил такой-то риск, который привел к таким-то последствиям для проекта» [16, C.580].

Риск в проекте может быть вызван одной или несколькими причинами и в случае возникновения может повлиять на одну или более целей или возможностей для проекта. Возникновение риска, в свою очередь, приводит к наступлению последствий для проекта, которые могут выражаться в задержках сроков выполнения работ и предоставления результатов заинтересованным сторонам, в увеличении стоимости проекта или отдельных групп работ, в снижении уровня качества продукта проекта или в дополнительных потерях, связанных с устранением дефектов.

Общие цели управления рисками в проекте состоят в том, чтобы повысить вероятность и воздействие положительных событий на проект и уменьшить вероятность наступления и степень воздействия на проект отрицательных событий, которые могут произойти, а могут и не произойти в рамках жизненного цикла проекта. Управление рисками не должно рассматриваться как дополнение или замена других процессов управления проектами - оно должно быть частью успешного управления проектами. Интеграция управления рисками в управление проектом означает, что все процессы управления проектом должны выполняться на основе лучших доступных методов, обеспечивать постоянное повышение ценности проектных результатов и учитывать влияние непредвиденных факторов на проект через создание оптимальных запасов или резервов для реагирования на них.

Эффективность управления рисками в проекте основывается на том, что у менеджера и других участников проекта должно быть четкое представление о соответствующих рисках и их последствиях при выполнении таких процессов в проекте, как:

- оценка требований к ресурсам, стоимости или продолжительности;

- оценка воздействия предложенных изменений на достижение целей проекта;

- планирование или перепланирование сценариев реализации проекта;

- распределение ресурсов по задачам;

- формирование отчетов о продвижении проекта для заинтересованных сторон.

Стандарт PMI (Practice standard for project risk management) выделяет следующие критические факторы успеха для управления рисками в проекте:

- признание ценности управления рисками в проекте: управление рисками должно быть признано в компании как область управления проектом, увеличивающая вероятность положительного возврата инвестиций от проекта;

- индивидуальные обязательства/ответственность: участники проектной команды и заинтересованные стороны проекта должны принять на себя ответственность за действия, связанные с рисками, которые им потребуется осуществить в рамках проекта;

- открытые и честные коммуникации: все участники проекта должны быть вовлечены в процессы управления рисками с учетом их роли в проекте. Действия или отношения между участниками, которые препятствуют открытому обмену информацией о проектных рисках и своевременному принятию решений по реагированию на них, должны исключаться или регулироваться менеджером проекта;

- обязательства на уровне компании: с одной стороны, управление рисками в проекте должно поддерживать цели и ценности компании, исполняющей проект. С другой стороны, руководство компании должно обеспечивать поддержку менеджеру проекта по тем рискам, работа с которыми выходит за рамки его возможностей и полномочий;

- соответствие усилий по управлению рисками масштабу проекта: усилия по управлению рисками в проекте должны соответствовать ценности проекта для компании, уровню рисков, которые она принимает на себя в связи с проектом, масштабу проекта и ограничениям, которые есть у организации в отношении возможностей выполнения проекта;

- интеграция с управлением проектом: управление рисками не должно существовать в вакууме относительно других процессов управления проектом. Управление рисками требует от менеджера проекта правильного выполнения всех процессов управления проектом.

Один из основных парадоксов управления рисками заключается в том, что максимальному воздействию рисков проект подвергается на ранних стадиях, когда команда проекта располагает минимумом информации о рисках для проекта. Но это не означает, что проект не должен в подобных ситуациях продвигаться вперед. Для снижения воздействия рисков на проект в подобных ситуациях необходимо разрабатывать по возможности более осуществимые планы по проекту и формировать реалистичные ожидания относительно результатов проекта у ключевых заинтересованных лиц. Кроме того, на протяжении всего жизненного цикла проекта должен обеспечиваться баланс между гибкостью планов по проекту и регулярно обновляемыми знаниями о рисках проекта.

Отдельные риски проекта - это определенные события или условия, которые могут повлиять на один или несколько элементов проекта, на одну или несколько проектных целей. А совокупный риск проекта представляет собой общий эффект неопределенности, влияющий на проект в целом; он больше, чем просто сумма отдельных рисков, и связан с воздействием заинтересованных сторон на проект, приводящим к определенным отклонениям в результатах проекта.

Риски всегда связаны с неопределенностью будущего в проекте, поэтому они подразделяются на известные и неизвестные. К известным относятся те риски, которые могут быть выявлены и проанализированы командой проекта заранее. К неизвестным относятся те, которые сложно выявить заранее. Для реагирования на известные риски в проекте может быть сформирован резерв на возможные потери, а для реагирования на неизвестные риски - управленческий резерв.

Отношение к рискам со стороны заинтересованных лиц проекта характеризуется степенью приемлемости последствий рисков для каждого из них, то есть готовностью принять последствия рисков с учетом тех выгод, которые можно получить от проекта. Управление рисками основывается на разработке и последовательной реализации мер по предупреждению рисков на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.2 Общая схема процессов управления рисками в проекте

Руководство РМВОК и Практический стандарт для управления рисками проектов PMI (Practice standard for project risk management) (рисунок 1.2) включают в управление рисками проекта следующие процессы:

- планирование управления рисками - процесс определения порядка выполнения действий по управлению рисками в рамках проекта;

- идентификация рисков - процесс идентификации рисков, которые могут повлиять на проект, и документирования их характеристик;

- качественный анализ рисков - процесс расположения рисков по степени их приоритетности для дальнейшего анализа или управления ими путем оценки и суммирования вероятностей их возникновения и воздействия на проект;

- количественный анализ рисков - процесс анализа воздействия определенных рисков на общие цели проекта на основе количественных оценок;

- планирование реагирования на риски - процесс разработки вариантов и действий, способствующих расширению благоприятных возможностей и снижению угроз для достижения целей проекта;

- мониторинг и управление рисками - процесс применения планов реагирования на риски, слежения за выявленными рисками, контроля остаточных рисков, идентификации новых рисков и оценки их эффективности на протяжении проекта.

Риск - есть базовое свойство любой экономики. Он был, есть и будет везде и всегда. Им нужно заниматься, им нужно управлять. В рыночной экономике существенная доля рисков приходится на уровень отдельной фирмы и лично предпринимателя. Риски одни и те же везде, однако каждая фирма имеет свою рисковую специфику. Состав и величина многих рисков поддаются влиянию со стороны людей и организаций. От их поведения существенно зависит частота и тяжесть последствий вероятных, но не обязательных событий.

1.2 Виды рисков проекта

Для достижения поставленных целей прежде всего необходим анализ проектных рисков, который невозможен без их выявления, систематизации, что осуществляется на основе классификации, т.е. распределения рисков на конкретные группы в соответствии с положенным в основу определенным признаком. Научно обоснованная классификация рисков содействует четкому определению места каждого риска в ходе анализа проекта и создает потенциальные возможности для эффективного применения соответствующих методов, приемов управления рисками.

Обобщающая классификация, базирующаяся на реальной практике проектной деятельности, учитывает ряд следующих типичных, наиболее часто встречающихся рисков, с которыми сталкиваются участники проекта:

-  риск, связанный с нестабильностью экономического законодательства и текущей экономической ситуации, условий инвестирования и использования прибыли;

- внешнеэкономический риск;

- риск неблагоприятных социально-политических изменений в стране и регионе, связанный с неопределенностью политической ситуации;

- риск, связанный с неполнотой или неточностью информации о динамике технико-экономических показателей, параметрах новой техники и технологии;

- риск, связанный с колебаниями рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и так далее;

- риск, связанный с неопределенностью природно-климатических условий, возможностью стихийных бедствий;

- производственно-технологический риск;

- риск, связанный с неопределенностью целей, интересов и поведения участников;

- риск, связанный с неполнотой или неточностью информации о финансовом положении и деловой репутации предприятий-участников.

Рассмотрим другие классификации рисков. Так, риски подразделяются на систематические и несистематические. Систематические, в свою очередь, делятся на общие для всех проектов и риски, связанные с обще рыночными колебаниями цен на ресурсы и доходности финансовых инструментов, приводящие как к позитивным, так и негативным изменениям запланированной проектной эффективности. Несистематические риски воздействуют на доходность конкретного проекта. Это риски, свойственные только данному проекту.

Во временном аспекте некоторые аналитики подразделяют риски на ретроспективные, текущие и перспективные, a по уровню воздействия -на низкие, умеренные и полные. Как вариант предлагается классификация рисков, связанная с выделением двух групп факторов - внутренних и внешних. К категории внешних относят политические, научно-технические, социально-экономические и экологические факторы. Внутренние факторы риска возникают в результате воспроизводственной, социальной, производственной деятельности, а также в сферах управления и обращения.

Литература по теории бизнеса выделяет термины «высокий риск» и «слабый» риск, что связано с различными уровнями риска. Уровень риска при этом определяют, как отношение масштаба ожидаемых потерь к объему имущества проекта и фирмы, и он также связывается с вероятностью наступления этих потерь. При равных возможных условиях реализации проекта учитываются и такие виды рисков, как:

- производственный - риск невыполнения планируемых объемов работ и/или увеличения затрат, недостатки производственного планирования и, как следствие, увеличение текущих расходов предприятия;

- инвестиционный - риск возможного обесценения инвестиционно-финансового портфеля, состоящего как из собственных, так и из приобретенных ценных бумаг;

- рыночный - риск, связанный с возможными колебаниями рыночных процентных ставок как национальной валюты, так и курсов зарубежных валют;

- политический - риск несения убытков или снижения прибыли вследствие изменений государственной политики;

- финансовый - риск, связанный с осуществлением операций с финансовыми активами. Включает процентный, кредитный и валютный риски. Процентный риск возникает обычно при заключении долгосрочных соглашений о займе на основе плавающей процентной ставки. Кредитный риск возникает при невозможности выполнения банком кредитного договора вследствие финансового краха. Валютный риск представляет собой риск потенциальных убытков, которые может понести фирма вследствие изменения в валютных курсах;

Следующая классификация базируется на практике разработки конкретных инновационных проектов отражает не столько сами риски, сколько направления их поиска. Выявление и описание проектных рисков учитывают следующие риски: технико-технологические, строительные, маркетинговые, финансовые, риски участников проекта, военно-политические, юридическо-правовые, управленческо-организационные, социальные, экологические, риски обстоятельств непреодолимой силы или форс-мажор, специфические (в том числе региональные и отраслевые).

Отнесение выявленного конкретного риска к той или иной категории представленной классификации не всегда однозначно. Другими словами, границы между названными направлениями носят размытый характер. Более того, в итоге решающее значение имеют не столько «привязка» выявленного риска к одному из направлений, сколько само обнаружение конкретного риска, анализ его воздействий на прогнозную результативность исследуемого проекта, и дальнейшая работа по изучению возможностей реализации выработанных анти рисковых мероприятий.

Таким образом, сложность систематизации проектных рисков заключается в их многообразии, и даже беглое сравнение показывает, что они частично пересекаются, частично являются независимыми, а, следовательно, каждая классификация субъективна для разных целей.

1.3 Анализ, и оценка рисков проекта

Анализ рисков - процедуры выявления факторов рисков и оценки их значимости по сути анализ вероятности того, что произойдут определенные нежелательные события и отрицательно повлияют на достижение целей проекта. Анализ рисков включает оценку рисков и методы снижения рисков или уменьшения связанных с ними неблагоприятных последствий [16, С.124].

Оценка рисков - это определение количественным или качественным способом величины (степени) рисков [1, С.125].

Анализ рисков - важнейший этап анализа инвестиционного проекта. В рамках анализа решается задача согласования двух практически противоположных стремлений - максимизации прибыли и минимизации рисков проекта [1, С.125].

Анализ проектных рисков подразделяется на качественный и количественный. Качественный анализ проектных рисков проводится на стадии разработки бизнес-плана, а обязательная комплексная экспертиза инвестиционного проекта позволяет подготовить обширную информацию для анализа его рисков.

Основными результатами качественного анализа рисков являются:

- выявление конкретных рисков проекта и порождающих их причин;

- анализ и стоимостный эквивалент гипотетических последствий возможной реализации отмеченных рисков;

- предложение мероприятий по минимизации ущерба и, наконец, их стоимостная оценка.

Анализ рисков опирается на методы теории вероятностей, что обусловлено вероятностным характером неопределенности и рисков. Задачи количественного анализа рисков разделяются на три типа: прямые; обратные; задачи исследования чувствительности, устойчивости результативных, критериальных показателей по отношению к варьированию исходных параметров.

Количественный анализ проектных рисков производится на основе математических моделей принятия решений и поведения проекта.

Алгоритм анализа рисков приведен на рисунке 1.3.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.3 - Алгоритм анализа рисков

Анализ проектных рисков базируется на оценках рисков, которые заключаются в определении величины (степени) рисков. Методы определения критерия количественной оценки включают:

- статистические;

- экспертных оценок;

- аналогий;

- комбинированные;

- построение сложных распределений вероятностей;

- аналитические;

- анализ сценариев.

Результатом анализа рисков должен являться специальный раздел плана проекта, включающий:

- описание рисков - механизма их взаимодействия и совокупного эффекта;

- оценку выполненных экспертами процедур анализа рисков, а также использовавшихся ими исходных данных;

- описание структуры распределения рисков между участниками проекта по контракту с указанием предусмотренных компенсаций за убытки, профессиональных страховых выплат, долговых обязательств и тому подобное;

- рекомендации по тем аспектам рисков, которые требуют специальных мер или условий в страховом полисе.

Управление рисками, связанными с реализацией проектов серьезных вложений и проектов интеграционной деятельности, позволяет корректировать размер главных денежных характеристик с учетом фактора неопределенности, что дает возможность более обоснованно предсказывать результаты вкладывательной и интеграционной деятельности и делать выводы о принятии либо пересмотре управленческих решений. Управление проектными рисками позволяет не только лишь решить задачки обновления главных производственных фондов и интеграции компаний темной металлургии с предприятиями добывающих и перерабатывающих отраслей, да и нейтрализовать либо восполнить нехорошие результаты вкладывательной деятельности, также очень использовать шансы получения высочайшего дохода.

2. Проект по повышению конкурентоспособности ОАО Молочный завод «Гиагинский» - субъект исследования

2.1 Общая характеристика предприятия

Молочный завод «Гиагинский» - одно из самых стабильных предприятий региона. Потенциал завода очень высок и наиболее ярким тому подтверждением служит устойчивый спрос на его продукцию. Преимуществом продукции является высокое качество, привлекательный внешний вид, удобство в выкладке в супермаркетах и в использовании потребителями. Увеличение срока годности сыров от 60 до 80 суток стало возможным благодаря освоению и внедрению новых методов упаковки сыров, предложенных фирмой Cryovac, в том числе и по системе «Дарфреш». Это оригинальная, нигде не применявшаяся упаковка для мягких сыров.

На заводе имеется собственный автопарк, оснащенный современными автомашинами, благодаря чему доставка продукции клиентам осуществляется самостоятельно.

С 2009 года ОАО Молочный завод «Гиагинский» является участником Всероссийского Союза предприятий молочной отрасли. Молочная продукция, выпускаемая предприятием неоднократно отмечается дипломами и золотыми медалями на отраслевых выставках.

Продукция ОАО Молочный завод «Гиагинский» реализуется в большинстве регионов страны: Москва и Московская область, Ленинградская область, Ростовская область, Волгоградская область, Воронежская область, Курская область, Республика Дагестан, Липецкая область, Краснодарский край, Республика Адыгея и другие.

Предприятие имеет сертификат соответствия ISO 9001.

Вся выпускаемая продукция имеет сертификацию, разработанную в соответствии с ГОСТом РФ. Выработка производится на основании требований, утвержденных техническими условиями с соблюдением действующих норм и правил, установленных для предприятия молочной промышленности.

Сегодня завод представляет собой большое промышленное предприятие с годовым выпуском продукции на 800 млн рублей. Ежегодно завод производит около 4237 тонн сычужных и адыгейского сыров, около 3387 тонн масла животного и спреда, 2046 тонн сухой молочной сыворотки. Этот результат позволяет предприятию находиться в первой пятерке производителей мягких сыров в России. Доля молзавода в общем объеме производства сыров по республике составляет 80 %. И всё это стало возможно благодаря слаженной работе коллектива профессионалов, применению последних технических достижений, высокому уровню культуры производства, широкому перечню выпускаемых товаров и, конечно, постоянному развитию.

Специализация ОАО «Молочный завод «Гиагинский» - производство сливочного масла и сыров. В настоящее время ассортимент выпускаемой продукции состоит из более десятка позиций. Среди сыров - это «Адыгейский», «Адыгейский» копченый, «Сулугуни», «Косичка» копченая, «Спагетти», «Спагетти» копченый, «Спагетти» копченый Дарфреш, «Чечил», «Чечил» копченый, «Охотничий» копченый, «Косичка» копченая Дарфреш. Ассортиментную линейку масел представляют масло «Крестьянское» фасованное, «Крестьянское» весовое, «Гиагинский» спред фасованный, «Кубанский» спред весовой, масло «Топленое» фасованное.

Сырьевой основой в производстве собственной продукции Молзавод «Гиагинский» использует натуральное молоко без включения искусственных добавок, о чем достоверно свидетельствует информация о составе, указанная на упаковках. Для проведения необходимых исследований свойств и качества сырья, а также готовой продукции при заводе действует современная испытательная лаборатория.

В течение 2009 года на предприятии произошли существенные изменения. Введены и освоены цеха по выработке мягких сыров, собственными средствами реставрирован цех копчения сыров, установлено оборудование и налажена выработка и расфасовка масла топленого. Предприятие постоянно модернизируется и совершенствуется.

Предприятие, которое я взяла в основу своего проекта носит название Молочный завод «Гиагинский». Это предприятие является открытым акционерным обществом. Общество является юридическим лицом и действует на основании устава и законодательства РФ. ОАО Молочный завод «Гиагинский» утверждено Госкомимуществом республики Адыгея в процессе приватизации государственного предприятия, является его правопреемником, несет права и обязанности, возникшие у предприятия до момента его преобразования ОАО Молочный завод «Гиагинский» расположен по адресу: 385600, Российская Федерация, Республика Адыгея, Гиагинский район, станица Гиагинская, улица Ленина, 142.

ОАО Молочный завод «Гиагинский» был образован в 1949 году. В течение многих лет основной деятельностью предприятия являлась первичная обработка молока, производимая вручную.

Изначально завод специализировался на выпуске сливочного масла. Однако развитие рынка предложений, анализ опыта других предприятий и потребительского спроса привело руководство к решению о перепрофилировании завода с маслодельного в сыродельный. С целью расширения производственной базы предприятием были выкуплены несколько прилегающих к нему земельных участков, произведен капитальный ремонт цехов, приобретено необходимое оборудование, сформирован солидный автопарк, включающий 68 единицы техники, состоящий из 48 автомобилей и 20 прицепов.

В настоящее время Молзаводом «Гиагинский» выпускаются более десятка видов сычужных рассольных сыров. Среди них такие как «Адыгейский», «Сулугуни», «Косичка», «Спагетти», «Чечил», «Охотничий» как в классическом, так и в копченом исполнении. А также несколько видов высококачественного сливочного масла и диетического спреда, получаемого на основе растительных жиров. Используя собственный автотранспортный ресурс, завод поставляет продукцию во все регионы России.

По итогам работы 2001-2002 гг. коллектив предприятия был награжден дипломами Президента Республики Адыгея за вклад в развитие экономики Республики

Приоритетной задачей любого производителя является разумное взаимодействие с потребителем, а потребителю, в свою очередь, необходимо стабильное качество продукта. Сырьевой основой в производстве собственной продукции Молзавод «Гиагинский» использует натуральное молоко без включения искусственных добавок, о чем достоверно свидетельствует информация о составе, указанная на упаковках. Для проведения необходимых исследований свойств и качества сырья, а также готовой продукции при заводе действует современная испытательная лаборатория. Стремление соответствовать уровню европейского молочного предприятия подстегнуло руководство завода к приобретению немецкой упаковочной линии «Дарфреш», благодаря которой продукция завода стала узнаваемой, что позволило занять лидирующие позиции в данном сегменте рынка и удерживать лидерство по сей день.

В 2007 году предприятием был запущен в работу цех сушки сыворотки, получаемой в процессе выработки сыра, что сделало производство практически безотходным. Сухая сыворотка по виду и вкусу напоминает сухое молоко и широко используется в производстве мороженного, фармацевтике и так далее.

Техническое перевооружение, а также направленность на подъем производительности, спроса и расширение рынка сбыта позволило предприятию на 95 % увеличить объемы выпускаемой продукции, составляющей по сыру порядка 10 тонн, по маслу 1 тонна и спреда около 10 тонн в сутки.

На специализированных выставках все группы продукции, вырабатываемой заводом, отмечены дипломами и медалями разных достоинств. Руководитель ОАО Молзавода «Гиагинский» Гусейнов С.У. удостоен высшей награды Республики Адыгея - медалью «Слава Адыгея».

Для обеспечения своих потребностей каждый человек занимается конкретной работой. С целью улучшения и использования создаются трудовые коллективы (организационные формирования), которые действуют на основе установленных правил и процедур. Координация управленческой работы и формирование уровней управления осуществляются с помощью вертикального распределения труда. В деятельности управляющего молокозаводом можно определить характерные общие черты, к которым относятся функции управления, как объективно обусловленные направления, которые в совокупности обеспечивают эффективную кооперацию совместной работы. Они тесно связаны между собой в едином процессе управления.

Структура молокозавода - внутренний устрой, который характеризует состояние подразделений, отраслей как систему связей, последовательность и взаимодействие между ними.

Административно-правовые методы управления предусматривают юридическое (правовое) и административное влияние на отношения людей в процессе производства, поскольку они регулируются правовыми нормами: законодательными актами, инструкциями, положениями и распоряжениями.

Так, как любое предприятие является индивидуальной структурой организации, то не существует единой модели управления. Факторами, которые определяют её выбор является размер фирмы; продукция, которая выпускается; характер среды. Система управления должна быть простой и гибкой, обеспечивать эффективность и конкурентоспособность функционирования предприятия.

Она должна иметь небольшое количество уровней управления, наличие немногочисленных подразделений, которые имеют высококвалифицированных работников; качество продукции и все процедуры работы должны быть ориентированы на потребителя.

Особое внимание здесь занимает управляющий, который имеет возможность сконцентрировать внимание на текущем управлении. Как видно, из структуры управления основными связующими звеньями являются:

1. Отдел по производству, где особое внимание уделяется контролю за основным производственным цехом по производству творога, казеина и масла;

2. Отдел бухгалтерии, который занимается учетом и отчетностью имеющихся оборотных и основных средств предприятия, денежных средств;

3. Главный инженер, основная задача которого состоит в обеспечении соблюдения техники безопасности на заводе, разработке и осуществлении мероприятий по механизации и автоматизации, направленные на ликвидацию ручного труда на тяжелых работах, а также внедрение более современных конструкций оградительной техники и предохранительных сооружений;

4. Охрана, целью которой является обеспечение неприкосновенности молокозавода;

5. Главный экономист, отвечающий за основным производством по заготовкам, заключение определенных договоров с поставщиками, контроль за механизированной службой;

6. Лаборатория, задача которой состоит в проведении анализа и проб произведенной молочной продукции, выявление недостатков и повышения качества данной продукции.

При создании рациональной структуры управления необходимо правильно установить численность персонала, занятого в этой сфере. Количество работников функциональных подразделений предприятия определяется на уровне соответствующих нормативов. Чаще всего, количество управленческого персонала устанавливается в процентах к численности всех работников и фиксируется в штатном расписании.

Непрерывно на предприятии ведется научно-экспериментальная работа по созданию новых продуктов, улучшению питательных и потребительских свойств уже известного ассортимента продукции.

Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.

Общество действует на основании устава и осуществляет следующие основные виды деятельности:

Выработка в процессе переработки:

1. масла сливочного;

2. спреда;

3. сыров;

Кроме того, общество может осуществлять следующие виды деятельности:

Основными видами деятельности предприятия является переработка молочной продукции и выработка в процессе переработки следующих видов продукции:

- масло «Крестьянское» фасованное;

- масло «Крестьянское» весовое;

- спред «Гиагинский» фасованный;

- спред «Кубанский» весовой;

- масло топленое фасованное;

- сыры;

- молоко, обезжиренное сухое.

Реализация готовой продукции на предприятии производится путем отписки организациям и частным предпринимателям через кассу предприятия. Большая часть продукции предприятия -80% от объема выпуска, реализуется за пределы республики Адыгеи.

2.2 Общая характеристика проекта

Для привлечения внимания новых клиентов и увеличения лояльности, существующих предлагается провести ребрендинг, а точнее частный случай - осовременивание бренда. Бренд компании ОАО Молочный завод «Гиагинский» был создан в 1993 году и не изменялся на протяжении двадцати одного года. Учитывая тот факт, что узнаваемость бренда имеет место быть, хотя и на низком уровне, задача состоит в том, чтобы провести рестайлинг логотипа с сохранением узнаваемых характерных черт.

Рассмотрев раздел «бренд», который относиться к маркетинговой деятельности, можно сказать что узнаваемость бренда находиться на низком уровне, как в группе сыров, так и в группе сливочных масел и спредов. При этом проблема выявлена у всех производителей. Основной целью брендинга промышленных товаров является завоевание конкурентных преимуществ за счет содержания уникальности и имиджа бренда в глазах потребителей. К сожалению, этот современный инструмент маркетинга в российской пищевой промышленности используется крайне мало и неэффективно, в то время как зарубежные товаропроизводители уже давно умело пользуются его преимуществами для завоевания позиций на внутреннем и внешнем рынках.

В результате проведенного исследования можно заключить, что одним из основных условий при разработке бренда пищевых продуктов является объединение эмоций потребителей, которые должны быть спровоцированы фирмой путем реализации эффективной программы маркетинговых коммуникаций.

ОАО Молочный завод «Гиагинский» обладает рядом проблем в системе управления маркетингом. В компании создан отдел маркетинга, однако отсутствует плановое финансирование маркетинговой деятельности. Основная проблема - низкий бюджет, выделяемый на маркетинговые коммуникации. Отсутствие средств не позволяет в полной мере заниматься продвижением бренда на рынке Краснодарского края, в связи с этим узнаваемость бренда находиться на низком уровне. Маркетинговые коммуникации сводятся к малобюджетным технологиям в виде изготовления календарей, блокнотов, магнитов, ручек. Один раз в год компания проводит творческий либо кулинарный конкурс. Из всех исследуемых продуктов компания проводила рекламную компанию «Натуральное масло в белой упаковке с красной полосой» для сливочного масла, с общим бюджетом 2 млн. рублей.

Компания ведет активную деятельность в сети интернет. ОАО Молочный завод «Гиагинский» принадлежит интернет ресурс расположенный по адресу www.gmz.su; сыр-адыгейский.рф. Во всех крупных социальных сетях у компании есть группы с общим количеством более 5000 участников.

Для повышения конкурентоспособности продукции и предприятия ОАО «Молочный завод «Гиагинский» необходимо изменить систему управления маркетингом. В первую очередь необходимо определить бюджет, в рамках которого, могут проводиться маркетинговые мероприятия. Для расчета предлагается использовать метод определение бюджета на основе определенного процента от продаж.

2.3 Участники проекта

При организации работы над проектом необходимо решить две главные задачи, такие как формирование команды проекта и организация эффективной работы в команде.

Структура управления проектом представлена на рисунке 2.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.1 Структура управления проектом

Участниками проекта являются:

- спонсор в лице генерального директора предприятия;

- менеджер проекта;

- руководитель отдела маркетинга (куратор проекта);

- проектная группа.

Менеджер проекта - лицо, организующее выполнение и осуществляющее контроль хода реализации проекта, а также инициирование корректирующих воздействий в случае возникновения рисковых событий или отклонения от плана проекта. Менеджер проекта является должностным лицом ОАО Молзавод «Гиагинский». Его занятость в проекте может достигать 100% рабочего времени и зависит от объемов работ по проекту и его значимости.

Руководитель отдела маркетинга (куратор проекта) - лицо, ответственное за управление проектом и реализацию проекта, а также за идентификацию рисков проекта.

Осуществляет разработку маркетинговой политики на предприятии на основе анализа потребительских свойств производимой продукции и прогнозирования потребительского спроса на продукцию предприятия, технических и иных потребительских качеств конкурирующей продукции.

Координирует деятельность всех функциональных подразделений по сбору и анализу коммерческо-экономической информации, созданию банка данных по маркетингу продукции предприятия. Организует изучение мнения потребителей о выпускаемой пред приятием продукции, его влияния на сбыт продукции и подготовку предложений по повышению ее конкурентоспособности и качества. Осуществляет контроль за своевременным устранением недостатков, указанных в поступающих от потребителей рекламациях и претензиях, мотивацией определенного отношения потребителей к продукции предприятия. А так же руководит работниками отдела.

Спонсор проекта - главный источник тех решений по проекту, которые лежат за пределами полномочий менеджера проекта. Ниже приводится список типичных обязанностей спонсора проекта:

- нести ответственность за средства, инвестируемые в проект;

- определять и формировать бизнес-план проекта;

- утверждать содержание и цели проекта, включая расписание, бюджет и вносимые в них изменения;

- издавать приказы и распоряжения по проекту;

- назначать менеджера проекта или утверждать это назначение, а также соответствующую должностную инструкцию и непосредственного начальника;

- осуществлять мониторинг окружения проекта (экономического, политического, конкурентного, технологического) и информировать менеджера проекта об изменениях окружения, способных повлиять на выполнение работ;

- вносить и утверждать основные изменения по проекту и решения, касающиеся предоставления требуемых средств;

- периодически отслеживать ход исполнения работ и формулировать стратегические указания для менеджера проекта;

- устанавливать стратегические приоритеты и разрешать конфликты, переадресованные менеджером проекта или другими членами команды;

- в сотрудничестве с менеджером проекта обеспечить соответствие конечного результата проекта его первоначальному обоснованию в свете экономических, конкурентных и маркетинговых изменений, произошедших за время выполнения работ.

Проектная группа - коллектив сотрудников ОАО Молочный завод «Гиагинский», непосредственно выполняющие работы в рамках реализации проекта.

В ходе реализации проекта участники проектной группы обязаны:

- Выполнять работы, предусмотренные планом-графиком проекта в установленные сроки и с требуемым качеством;

- Представлять и защищать результаты своей работы по проекту Менеджеру проекта;

- При необходимости уточнять цели и задачи работ проекта их состав, сроки и качество реализации;

- Готовить отчетные документы по результатам выполнения проекта;

- Своевременно извещать Менеджера проекта об отклонениях возникающих по ходу проекта для принятия корректирующих действий;

- Взаимодействовать с другими участниками проектной группы, должностными лицами Компании, не входящими в проектную группу, внешними организациями в пределах своей компетенции для наиболее эффективной реализации работ проекта и достижения его целей.

Состав участников проектной группы определяется менеджером проекта и фиксируется в соответствующем распоряжении по компании. В данном проекте в группу будет входить состав персонала из 5 человек.

Проект инициирует Проектный комитет после получения информации о необходимости открытия проекта со стороны Генерального директора.

2.4 Жизненный цикл проекта

Анализируя такой важный параметр проекта как период или время реализации, то есть жизненный цикл проекта, следует отметить, что с данным параметром тесно связаны такие элементы как дата зарождения проекта, начало реализации проекта, срок исполнения проекта, и дата завершения проекта.

Жизненный цикл проекта состоит из 4 фаз:

- начальная фаза - разработка концепции проекта по обновлению бренда на предприятии ОАО Молочный завод «Гиагинский»;

- фаза разработки - планирование работ проекта;

- фаза реализации - поэтапный процесс исполнения проекта;

- фаза завершения - положительное получение результата по итогам данного проекта.

Состав работ четырех фаз жизненного цикла можно представить следующим образом:

Начальная фаза. Главным содержанием работ на этой фазе является разработка концепции проекта, включающая:

- сбор исходных данных и анализ существующего состояния бренда компании;

- выявление потребности в изменениях;

- определение основных параметров и характеристик проекта:

- определение и сравнительная оценка альтернатив;

- представление предложений, их апробация и экспертиза;

- утверждение концепции и получение одобрения для следующей фазы.

Фаза разработки. Главным содержанием этой фазы является разработка основных компонент проекта и подготовка к его реализации.  Общее содержание работ этой фазы:

- назначение руководителя в лице менеджера проекта и формирование команды проекта, в первую очередь ключевых членов ко манды;

- развитие концепции и разработка основного содержания проекта:

- структурное планирование, в том числе:

- организация выполнения базовых проектных и опытно-конструкторских работ по проекту;

- представление проектной разработки;

- получение одобрения на продолжение работ.

Фаза реализации проекта. Главное содержание этой фазы следует из ее наименования - выполнение основных работ проекта, необходимых для достижения цели проекта. Основными работами этой фазы являются:

- организация и проведение торгов, заключение контрактов;

- полный ввод в действие разработанной системы управления проектом;

- организация выполнения работ;

- ввод в действие средств и способов коммуникации и связи участников проекта;

- ввод в действие системы мотивации и стимулирования команды проекта;

- детальное проектирование и технические спецификации;

- оперативное планирование работ;

- установление системы информационного контроля за ходом работ;

- выполнение работ, предусмотренных данным проектом.

Завершающая фаза или окончание проекта. На этой фазе достигаются конечные цели проекта, осуществляется подведение итогов и разрешение конфликтов и закрытие проекта. Основное содержание работ этой фазы, как правило, состоит в следующем:

- планирование процесса завершения проекта;

- подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта;

- подготовка документации, по проделанной работе команды проекта;

- оценка результатов проекта и подведение итогов;

- подготовка итоговых документов;

- накопление фактических и опытных данных для последующих проектов;

- расформирование команды проекта.

Можно заметить, что последние три фазы могут выполняться с совмещением работ во времени - по последовательно-параллельной схеме.

2.5 Содержание проекта и календарный график

В рамках данного проекта, для разработки нового бренда предприятия выбрана фирма «Белый Кролик». Данная фирма предлагает услугу ребрендинг компании для бизнеса любого уровня, осуществляющего свою деятельность в Санкт-Петербурге или в любом другом городе России. При этом стоимость ребрендинга всегда в пределах среднерыночных цен по Санкт-Петербургу, с той только разницей, что провести ребрендинг у них означает всегда поучить гарантированное качество и реальный результат.

Ниже приведена таблица 2.1 с ценами на разные пакеты услуг по разработке логотипа компании.

Таблица 2.1 Цены на разные пакеты услуг по разработке логотипа компании

Услуга	Срок	Цена, руб.
Лого, «пакет стандарт», 3 варианта на выбор, без корректировок.	5 рабочих дней	6900
Лого «пакет премиум», 10 и более хороших вариантов от разных дизайнеров, 1 корректировка.	15 рабочих дней	35000
Лого, «пакет эксклюзив», разработка авторского логотипа художником - лауреатом премий, 2 корректировки.	25 рабочих дней	99000

На основе содержания проекта, можно грамотно разработать календарный график реализации работ. Календарное планирование в управлении проектами - это ключевой и важный процесс, результатом которого является утвержденный руководством компании календарный план проекта. Цель календарного графика - получить точное и полное расписание проекта с учетом работ, их длительностей, необходимых ресурсов, которое служит основой для исполнения данного проекта.

Структурированный план-график реализации проекта представлен в таблице 2.2.

Таблица 2.2 Детальный структурированный план-график реализации проекта

Наименование работ	Результат	Длительность, дни	Дата начала	Дата окончания	Исполнитель
Маркетинговое исследование	Информация об узнаваемости бренда, предпочтениях потребителей, оценка потенциала рынка.	5	11.01.16	15.01.16	Начальник отдела маркетинга
Разработка	Эскиз технологической документации, опытный образец	3	18.01.16	20.01.16	Проектная группа
Сертификационные испытания и необходимые согласования	Разрешительные документы	5	18.01.16	22.01.16	Проектная группа
Передача на производство	Комплект технологической документации	2	25.01.16	26.01.16	Менеджер проекта
Произвести заказ в медиа-группу Белый Кролик	Получение качественной обработанной связи как вовремя ребрендинга, так и после завершения процесса	25	27.01.16	02.03.16	Начальник отдела маркетинга

Таким образом, календарное планирование - это итерационный процесс, позволяющий моделировать проект и получать в итоге оптимальный вариант календарного плана-графика проекта с оптимальными сроками.

В данной части работы были предложены меры, которые позволят улучшить бренд организации, тем самым повысить конкурентоспособность ОАО Молочный завод «Гиагинский». В соответствии с системным подходом предприятие взаимодействует с внешней средой, рассматривать методы повышения конкурентоспособности предприятия без учета факторов внешней среды нельзя.

2.6 Инвестиции в проект

Для реализации данного проекта необходимо рассчитать величину материальных затрат. Для этого необходимо грамотно составить смету затрачиваемых денежных средств (таблица 2.3).

Таблица 2.3 Смета затрачиваемых денежных средств

Направление затрат	Денежные средства, руб.
Заработная плата менеджера проекта	5000
Заработная плата начальник отдела маркетинга (куратор проекта)	4500
Заработная плата проектной группа	10000
Стоимость услуг медиа-группы Белый Кролик	99000
Итого:	118500

Анализируя таблицу 2.3 можно увидеть, что общие инвестиции в проект составят 118500 рублей, из них 19500 рублей на выдачу заработной платы проектной команде, а 99000 рублей - оплата услуг по созданию нового логотипа для ОАО Молочный завод «Гиагинский».

2.7 Результаты проекта

В рамках работы был разработан обновленный логотип, который является современным и подчеркивает натуральность продукции производимой компанией. На рисунке 2.2 слева представлен действующий логотип, справа разработанный рестайлинговый логотип. Логотип сохранил основные черты - горы и форму. Горы стали более «молочные», добавился элемент зеленого цвета, символизирующий натуральность продукции. Шрифт написания названия компании стал «рукописным» что символизирует «простоту» и сближает потребителя с брендом.