Анализ системы мотивации в ООО "Ориентир", разработка мероприятий по ее совершенствованию

Базовая зарплата остается постоянной в течение достаточно продолжительного промежутка времени и впрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника.

Бонусы или побудительные выплаты (переменная часть денежного вознаграждения) обычно связаны с вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т.д. Все то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника.

Бенефиты или социальные пособия рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии. К бенефитам относятся медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации.

Разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) включает в себя несколько этапов:

1. Выделение категорий персонала компании по отношению к основному продукту.

На этом этапе необходимо выделить категории персонала, для которых будут разрабатываться разные системы денежного вознаграждения. Обычно выделяют основной персонал, вспомогательный, обслуживающий и управленческий. Выделение на категории проводится по отношению к конечному продукту компании. К основному персоналу относятся сотрудники, непосредственно занятые в процессе производства (для производственных предприятий) или в процессе сбыта (для торговых предприятий), т.е. непосредственное влияющие на конечную продукцию предприятия. Основной персонал является "зарабатывающим", т.е. приносящим выручку предприятию.

Вспомогательный персонал обеспечивает деятельность основного, косвенно участвуя в создании конечного продукта, создавая инструменты и средства труда для основного процесса.

К обслуживающему персоналу относятся сотрудники, участвующие в обслуживании нужд самого предприятия: администрация, бухгалтерия, реклама, служба персонала и т.д.

К управленческому персоналу относятся высший и средний менеджмент предприятия.

Структура и содержание компенсационного пакета и принципы материальной компенсации для различных категорий персонала будет различным, ведь вклад разных категорий в конечный продукт разная и отличия должны быть и в системе вознаграждения.

2. Описание и анализ рабочих мест (должностей).

В результате этого этапа работы должно быть получено представление о функциях отдельных подразделений и должностей (рабочих мест) и это представление фиксируется в соответствующих документах.

Ниже приводятся основные информационные блоки, на основе которых разрабатываются вопросы, включаемые в соответствующие вопросники для проведения анализа работы:

место работы - подразделение;

название должности;

должность руководителя, работника;

должности персонала, находящегося в непосредственном подчинении у работника;

главная цель работы;

перечень основных задач и обязанностей работника;

основные показатели работы - торговый оборот, размер контролируемых финансовых ресурсов, количество персонала, производительность и т.п.;

сведения об использовании специального оборудования или станков;

информация о необходимости работы с людьми - в или за пределами организации;

особые обстоятельства, такие как неудобные часы работы, командировки, неблагоприятные и опасные условия труда;

требуемое образование и профессиональная квалификация - минимальный и желательный уровень;

необходимость обучения;

требуемый опыт - минимальный и желательный;

особые навыки или способности, например, умение работать с цифрами, способность четко говорить и т.д.

3. Классификация рабочих мест (должностей) по внутрифирменной ценности.

На основе анализа функций рабочих мест и должностей проводится следующий этап - анализ и классификация рабочих мест (должностей) по степени ценности каждого из них для предприятия. Это может быть как простым ранжированием по интуитивно понятным критериям, так и сложной процедурой многокритериального оценивания и присвоения баллов должностям и рабочим местам. В итоге необходимо получить список должностей, которые иерархически упорядочены и отличаются друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых функций, вкладом в достижение целей предприятия, требуемым уровнем квалификации, напряженностью труда.

Простой способ: ранжирование по обобщенному критерию внутрифирменной ценности должности:

Провести иерархическое ранжирование должностей (от генерального директора до курьера);

Сгруппировать должности по категориям (топ-менеджеры, специалисты, менеджеры, обслуживающий персонал, младший персонал и т.д.);

Осуществить присвоение разрядов по оплате для каждой должности с учетом "вилки" на каждую должность;

Сложный способ: балльная оценка должностей на основе выделенных факторов:

С группой экспертов выделить ключевые факторы оценки должностей (сложность работы, требуемая квалификация, ответственность, напряженность, загруженность и т.д.);

Определить веса факторов оценки;

Разработать матрицу баллов для каждого фактора;

Провести процедуру выставления баллов для каждой должности по каждому фактору оценки;

Провести ранжирование должностей в зависимости от полученной суммы баллов;

Определить "вилки" для каждой должности;

Провести присвоение разрядов по оплате для каждой должности.

Система надбавок

Для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и управляемости компенсационной системы можно использовать надбавки к окладу. Надбавки определяются в процентах к базовому окладу и могут начисляться за совместительство и совмещение профессий, за знание и использование в работе иностранного языка, за руководство другими сотрудниками, за общую эффективность в работе и т.д. Надбавки могут быть постоянными и временными (на 3-6 месяцев).

Таким образом, (базовый оклад) + (надбавки) составляют базовую заработную плату. Базовая заработная плата является ценой должности и некоторых постоянных характеристик производственного поведения работника. Кроме того, базовая заработная плата может являться основой для расчета и начисления переменной части денежного вознаграждения, т.е. того вознаграждения, которое выплачивается за индивидуальную или групповую результативность деятельности работников компании.

4. Тарификация рабочих мест (должностей) и определение разрядов по оплате.

5. Установление базовых окладов, установление надбавок и доплат - формирование системы постоянной (базовой) заработной платы с учетом результатов анализа рыночной стоимости.

Грамотно разработанная система мотивации персонала, состоящая из трех вышеуказанных составляющих, позволит современному работодателю: 1. Четко согласовать цели работы конкретного сотрудника, структурного подразделения и компании в целом, а также способы их достижения; 2. Решить проблемы с текучестью кадров и "кадровым голодом", удерживая высококвалифицированных специалистов, «заточенных» под конкретную компанию; 3. Сократить временные и финансовые затраты на поиск, подбор и адаптацию персонала; 4. Сформировать сплоченный коллектив единомышленников, поддерживать в нем уверенность в профессиональной востребованности со стороны работодателя и желание работать в данной компании эффективно, с полной отдачей, с мотивацией на результат.

В конечном итоге грамотно выстроенная система мотивации персонала является инструментом, повышающим стоимость компании - через усиление эффективности работы всего коллектива в целом и значительное снижение затрат на подбор и адаптацию персонала (при снижении текучести кадров компании).

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ООО «ОРИЕНТИР»

2.1 Организационная структура ООО «Ориентир»

Полное фирменное наименование - Общество с Ограниченной Ответственностью «ОРИЕНТИР». Сокращенное наименование - ООО «ОРИЕНТИР» Вид деятельности: оптово-розничная торговля товаров бытовой химии, средствами личной гигиены. Предлагаемые на продажу товары - это продукция компаний «Хенкель», «Арнест», «Юнилевер», «Нижегородский масложировой комбинат», «Нефис», «Невская косметика», «Весна» и т.д. Предприятие обладает хорошо развитой инфраструктурой:

Развитая сеть своих магазинов (7 точек) и точек на договорной основе (около 150 точек по городу и области)

Партнерские отношения с фирмами городов Самары, Тольятти, Саранска, Казани.

Наличие консигнационных складов продукции фирмы «Хенкель» (СМС, СЧС, клеи)

Собственная доставка оптовым покупателям по городу и области.

Результаты финансово-хозяйственной деятельности организации, а именно прибыль и убытки показывают, что организация располагает достаточными средствами для развития и повышения уровня функционирования организации.

Для экономически обоснованного определения общей суммы затрат на обслуживание оптовых покупателей группируются по экономическим элементам и статьям калькуляции. В организации все затраты группируются в соответствии с их экономическим содержанием по следующим элементам: материальные затраты; затраты на оплату труда; отчисления на социальные нужды; амортизация основных фондов; прочие элементы.

Организационная структура ООО «Ориентир» представлена на рис. 2.1.



Рис. 2.1 - Организационная структура ООО «Ориентир»

ООО «Ориентир» представляет собой общество с ограниченной ответственностью. Арендует складские помещения площадью 600м2 и помещение под офис 120 м2. Руководство деятельностью предприятия ведёт Генеральный директор. Он самостоятельно решает вопросы деятельности предприятия, имеет право первой подписи, распоряжается имуществом предприятия, осуществляет приём и увольнение работников. Генеральный директор несёт материальную и административную ответственность за достоверность данных бухгалтерского и статистического отчётов, занимается вопросами сбыта, маркетинга и рекламы продукции. Главный бухгалтер составляет документальные отчёты предприятия. Основной формой осуществления полномочий трудового коллектива является общее собрание, решающее вопросы заключения коллективного договора и порядка предоставления социальных льгот работникам ООО «Ориентир» из фондов трудового коллектива.

Организация является юридическим лицом по законодательству России. Права и обязанности юридического лица организация приобрела с момента его государственной регистрации. Имеет свой фирменный знак (символику), штамп, круглую печать и другие реквизиты, а также расчетный, валютный и другие счета в банковских учреждениях. Форма собственности - коллективная, распределена между участниками предприятия. Ответственность за принятие управленческих решений лежит на высшем звене управления. Подразделения являются функциональными звеньями, каждое из которых использует свою специфическую технологию, но все вместе они имеют одну цель - удовлетворение потребностей клиентов.

У ООО «Ориентир» отсутствует сформулированная стратегия, но в результате наблюдения, можно сделать вывод, что применяется стратегия дифференциации. ООО «Ориентир» стремится индивидуализировать свою продукцию, подчеркивая уникальность используемых в различных целях товаров бытовой химии.

Временно свободные финансовые средства являются средствами целевого назначения и остаются в распоряжении ООО «Ориентир». Доходы от использования временно свободных финансовых средств ООО «Ориентир» могут быть использованы на следующие цели:

- на пополнение фондов ООО «Ориентир»;

- на развитие материально - технической базы

- на экономическое стимулирование эффективно и качественно работающих в плане сотрудничества дистрибьюторов, юридических лиц (организаций, страховых компаний);

- на повышение квалификации и обучение кадров, работающих в системе оптовых продаж.

2.2 Анализ финансового состояния организации

За период с 1 января по 30 июня 2010г произошло увеличение доходов по обычным видам деятельности по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года. Увеличились прочие доходы, прибыль до налогообложения и прочие расходы. Возрос текущий налог на прибыль. Чистая прибыль на конец периода снизилась в сравнении с аналогичным периодом предыдущего года.

Таблица 2.1 - Анализ общеэкономических показателей

Наименование показателя	Единица измерения	Динамика по полугодиям
		1полугодие 2009 г.	2 полугодие 2009 г.	1 полугодие 2010 г.
1	2	3	4	5
Прибыль	Млн.руб.	10.5	11	12
Себестоимость продукции	Млн. руб.	176,55	198,74	235.53

Рассчитаем по данным таблицы рентабельность - показатель экономической эффективности бизнеса.

Рентабельность = прибыль /себестоимость продукции (2.1)

Рентабельность продаж ООО «Ориентир» за первое полугодие 2010 г. = 12млн.руб/235,53млн.руб=0,05=5 %

Рентабельность продаж ООО «Ориентир» за второе полугодие 2009 г. =

11млн.руб./198.74млн.руб.=0.06=6%

Рентабельность продаж ООО «Ориентир» за первое полугодие 2009 г. = 10млн.руб/176.55млн.руб=0,06=6 %

На основании данных расчетов можно сделать вывод о том, что показатели рентабельности организации ООО «Ориентир» являются достаточно низкими. Не смотря на рост себестоимости продукции и прибыли, показатели рентабельности или не остаются неизменными (если сравнить показатели первого и второго полугодия 2009 г.) или уменьшаются (если сравнить показатели первого и второго полугодия 2009г. с показателем первого полугодия 2010 г.). Что говорит о снижении эффективности предприятия.

ООО «Ориентир» является конкурентоспособным, так как имеет большое количество заказчиков и растущую прибыль, работает на новейшем оборудовании, высокое качество продукции, выгодное месторасположение.

Анализ системы мотивации организации

Рассмотрим более подробно систему мотивации, которая используется в данной организации.

Начнем с материального стимулирования.

В организации устанавливаются следующие выплаты работникам за их труд:

должностной оклад;

переменная часть оплаты труда, зависящая от результатов выполнения работы, выполнения планов и соблюдения внутренних требований;

надбавки при персональных праздниках: день рождения, рождение ребенка, свадьба и т.п.

Выплата заработной платы производится в денежной форме. По предоставлению письменного заявления работника оплата труда может производиться и в иных формах, не противоречащих законодательству, например, предоставление продуктов питания. Заработная плата выплачивается в качестве авансовой части не позднее 25 числа каждого месяца и оставшуюся часть в качестве основной части заработной платы 5 числа месяца следующего за расчетным месяцем. Размер заработной платы работника организации рассчитывается по следующей формуле (2.2):

ЗП = ДО + П + Д + Н + ПР - ВВШ+ ИВ (2.2)

где: ДО - должностной оклад;

П-переменная часть оплаты труда;

Д- доплаты; Н - надбавки;

ПР - премии;

ВВШ - взыскания и штрафы;

ИВ - иные выплаты

Авансовая часть составляет 80 % должностного оклада. Размер месячного должностного оклада работника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда. Должностной оклад рассчитывается по следующей формуле (2.3):

Должностной оклад = ЧТС? количество отработанных часов ЧТС = месячный должностной оклад \ количество часов, определенных как рабочие (2.3)

Количество рабочих часов рассчитывается в зависимости от графика работы определенного для каждой конкретной должности. Для работников с графиком работы “ сменный ” и “ пятидневный ” суммарное количество рабочих дней в месяце определяется с соблюдением норм рабочего времени, установленных законодательством РФ. Условия формирования переменной части труда устанавливаются отдельно для каждой должности. Для расчета переменной части оплаты труда используется расчетная база (РБ) и следующие коэффициенты качества исполнения работ: коэффициент выполнения целевых показателей операционной деятельности (КЦП), коэффициент выполнения рабочего плана (КРП), коэффициент соответствия стандартам работы (КСР). Значение коэффициента выполнения целевых показателей операционной деятельности зависит от выполнения положения о системе планирования. В том случае, если выполняются целевые показатели в соответствии с положением о системе планирования, то присваивается значение = 30 %, если нет, то 0%. Значение коэффициента выполнения рабочего плана идентично значению коэффициента выполнения целевых показателей операционной деятельности. Значение соответствия стандартам работы зависит от следующих показателей: положения об организационной структуре и системе управления компанией, положения о документообороте, положение о системе планирования, положение о системе контроля, положения об организации работы в подразделениях, положения о персонале, положение о технике безопасности, соблюдение внутренних требований регламентирующих работы. Коэффициенту соответствия стандартам работы (КСР) присваивается значения равное 0 (ноль) в случаях, указанных в регламентах работы каждого подразделения. В остальных случаях коэффициенту соответствия стандартам работы (КСР) присваивается значения равное 30% (тридцати процентам). Премирование руководителей, специалистов и служащих производится авансом в текущем месяце, месяцем позже на основании приказа Генерального директора, в случае имеющихся замечаний и нарушений производятся удержания. Работникам, не отработавшим полный календарный месяц при увольнении по собственному желанию, кроме случаев увольнения на пенсию, а также при увольнении за прогул и другие нарушения - премия за данный период не начисляется.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

На объекте исследования применяется несколько видов нематериального стимулирования. Рассмотрим их поподробнее.

Система адаптации персонала. Приставление наставника (опытного работника) к новому сотруднику. Это дает последнему наглядное представление о должностных обязанностях, компании и ее клиентах.

Похвала в устной форме на общих собраниях

Ежемесячная оплата проезда офисных работников до ООО «Ориентир» и работникам отдела продаж для перемещения по городу в течение рабочего дня и оплата мобильных телефонов для работников, которым необходимо связываться с поставщиками, покупателями продукции и прочими инстанциями.Следует отметить, что данные суммы не эквивалентна реальным затратам, и работникам приходится оплачивать проезд из собственной заработной платы, что является демотивационным фактором.

Таблица 2.2 - Анализ данных по персоналу

Наименование показателя	Единица измерения	Динамика по полугодиям
		1 полугодие 2009 г.	2 полугодие 2009 г.	1полугодие 2010 г.
1	2	3	4	5
Численность персонала по категориям: -рабочие -руководители -специалисты -прочий персонал	Чел.	36 18 4 4 10	34 17 4 4 8	33 16 4 4 8
Возрастной состав персонала: - до 18 лет - 18-25 лет - 26-36 лет - 37-50 лет - свыше 50 лет	Чел.	0 22 8 5 1	0 23 7 4 0	0 23 7 3 0
Средний возраст работающих	лет	24.5	23.5	23
Структура персонала по полу: - женщин - мужчин	%	56,8 43,2	57,6 42,4	63,9 36,1
Распределение персонала по стажу: - до 1 года - 1-3 года - 3-5 лет - 5-10 лет - более 10 лет	чел.	5 17 10 4 0	6 20 6 2 0	6 19 6 2 0
Фонд заработной платы	тыс.руб.	1544	1609	1753
Средняя заработная плата на одного работника	тыс.руб.	42,88	47.32	53.12
Затраты на обучение персонала, повышение квалификации	тыс.руб.	-	-	-
Затраты на осуществление льгот для персонала	тыс.руб.	-	-	-
Количество прогулов на одного работника	час.	-	-	32

Если мы проанализируем данные, то станет очевидно, что данная экономическая ситуация сложилась в результате неэффективной кадровой политики на предприятии. Об это говорят следующие показатели:

Снижение численности персонала в первом полугодии 2010 г на 3 человека по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Хотя в данный момент в регионе, как и во всей стране, наблюдается экономический кризис и его последствия. Многие люди остались без работы, но те условия, которые предлагает ООО «Ориентир» для замещения вакантных должностей, не устраивают соискателей.

Возрастной состав, средний возраст персонала (от 23 до 24.5 лет в аналогичных периодах) и распределение персонала по стажу свидетельствует о том, что на предприятии работает в основном молодые кадры, которые, скорее всего, также не устраивают условия труда и заработная плата, но им необходимо получение опыта.

Средняя заработная плата на одного работника возрастает с каждым полугодием, но это происходит за счет роста объема производимой продукции, ее себестоимости и прибыли. К тому же следует учесть, что средний уровень заработной платы достаточно высокий за счет высокой заработной платы руководства (более чем в 5 раз выше, чем у рядовых работников).

Анализ нематериального стимулирования показывает, что руководство не уделяет должного внимания повышению квалификации персонала и не предоставляет дополнительных льгот к заработной плате.

Впервые за все время работы предприятия отмечены прогулы работников.

С целью исследования отношения сотрудников к применяемым формам и методам стимулирования, существующим стилям управления, сложившимся отношениям был проведен социологический опрос, который был проведен в письменном виде (анкетирование) (см. приложение 1).

Данная анкета была разработана с целью исследования удовлетворенности различными аспектами работы сотрудников нашей компании. Исследование охватывает всех сотрудников.

Анкета являлась анонимной, то есть в итоге была получена только статистически обработанную информацию (проценты разных вариантов ответов и рассчитанные индексы удовлетворенности работой).

Методом опроса были получены данные об эффективности использования системы мотивации в целом и отдельных элементов в частности.

Таблица 2.3 - Результаты опроса сотрудников ООО «Ориентир»

Метод	Оценка метода, средний балл
1	2
Размер заработной платы	3,6
Сам процесс выполняемой работы	3,2
Перспективы профессионального и служебного роста	3,9
Взаимоотношения с непосредственным руководителем	4,1
Важность и ответственность выполняемой работы	4,7
Условия труда (шум, освещенность, температура, чистота и др.)	3,5
Надежность места работы, уверенность в завтрашнем дне	4,1
То, насколько эффективно организована работа в целом	2,7
Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе	4,7
Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе	3,4

Основными методами стимулирования персонала по мнению работников являются:

- размер заработной платы

- взаимоотношения сложившиеся с товарищами по работе

Таким образом, менеджмент компании имеет систему мотивации персонала основными компонентами, которой являются:

1. создание условий труда

2. создание системы оплаты труда

3. формирование благоприятных отношений в коллективе

4. предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат.

Положение «Об оплате труда работников» организации ООО «Ориентир» гласит: Система оплаты труда предназначена для введения материальных рычагов стимулирования новаторской деятельности, развития предприимчивости, поощрения инициативы и интенсивности труда и расширение поля должностных обязанностей персонала.

Таким образом, цель системы оплаты труда, провозглашенная менеджментом организации - стимулирование деятельности персонала, соответствует с корпоративными целями. Перед системой оплаты стоят следующие задачи:

1. Повышение интенсивности труда работника;

2. Заинтересованность работника в увеличении интенсивности труда, для достижения высокого конечного показателя деятельности предприятия;

3. Дифференцированный подход в оценке труда работника;

4. Контроль и оценка деятельности сотрудника;

5. Предупреждение отклонений в работе персонала, связанных с отношением к выполнению служебных обязанностей и регламента организации;

6. Вовлечение коллектива в оценку деятельности работника.

При рассмотрении системы оплаты труда существующей в организации было выявлено, что большая часть работников не имеет постоянной компоненты оплаты за труд (применение сдельной системы оплаты труда). Это противоречит рациональному подходу и социально-психологическому восприятию работником данной системы».

Таким образом, на основе изучения системы оплаты труда работников ООО «Ориентир», можно сделать вывод о том, что Положение «Об оплате труда работников организации» так и осталось формальным документом, утвержденным при создании организации, но так и не внедренным в жизнь, так как задачи стоящие перед системой оплаты труда не реализуются.

Было проведено исследование значения зарплаты для работника организации (посредством опроса работников организации). Данные приведены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Значение зарплаты для работника ООО «Ориентир» (оценка по пятибалльной системе)

Показатели качества	важность	удовлетворенность
1	2	3
Потребность	5	1,2
Статус, самооценка	5	3,1
Степень значимости в сравнении Зарплата интересная работа уважение отношение в коллективе	5 4,1 4,5 4,2	1,2 3,6 4,4 4,1
Справедливость при оценке труда и определении величины зарплаты	4,9	2,1
Удовлетворенность системой оплаты	3,2	1,4
Удовлетворенность получаемой зарплатой	5	0,5
Сопоставление зарплаты с работниками своего отдела (участка)	4,2	2,8
Сопоставление зарплаты с зарплатой в регионе	3,8	3,8
Сопоставление зарплаты с зарплатой менеджмента	4,1	3,8

Показатели позволяют определить ряд выводов о значимости зарплаты для работника:

1. Зарплата крайне важный показатель их деятельности;

2. В сегодняшних условиях уровень зарплаты персонал связывает с самооценкой и статусом в обществе;

3. Имеет место тесная корреляция между зарплатой, уважением, отношением в коллективе;

4. Работники уделяют внимание системе оплаты труда и справедливости оценки труда;

5. Работники не удовлетворены ни системой оплаты, ни реальной зарплатой;

6. Сопоставление своей зарплаты с другими работниками своего отдела (участка) - значимый показатель, для работника.

7. Зарплата, отношение к ней сопоставимы с положением в регионе;

8. Сопоставление зарплаты рабочих и менеджмента не значимый показатель в отличии от сопоставления зарплаты специалистов.

Таким образом, данные условия показывают значимость оплаты труда, как фактора мотивации для работников ООО, однако в целом работники не удовлетворены системой оплаты труда.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ООО «Ориентир» так же являются следующие аспекты:

В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

Руководство ООО «Ориентир» не использует методов социально-психологического стимулирования.

Анализ данных по персоналу и результатов деятельности организации показывает, что на нем никаких мероприятий по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования не проводится. Применяются не совершенные методы управления, которые распределения и экономического стимулирования гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности труда.

3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА

3.1 Внедрение системы нематериального стимулирования в системе управления мотивацией персонала

Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм нематериального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Начнем с внедрения системы нематериального стимулирования в системе управления мотивацией персонала, так как на объекте исследования не применяется никаких видов данного стимулирования кроме надбавок при персональных праздниках: день рождения, рождение ребенка, свадьба и т.п.

Стимулы:

Размещение «доски почета» в холле предприятия. С фотографиями и описаниями конкретных достижений конкретного работника и указанием того, как это было вознаграждено руководством. Также на данной доске можно разместить информацию о «легендах компании», о сотрудниках, давно работающих в компании и внесших значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся «лицом» компании.

Внедрение прописанных критериев и этапов горизонтального и вертикального карьерного роста - карьерная лестница, закрепленная в одном из внутренних документов предприятия, с которым будет ознакомлен каждый работник в первые дни работы.

Внедрение системы адаптации персонала. Приставление наставника (опытного работника) к новому сотруднику. Это дает последнему представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании.

Опросы, анкетирование сотрудников. Например, для разработки новой системы материального стимулирования или для установления «пакета нематериальных льгот» наиболее интересного для каждого конкретного работника.

Похвала. Устная форма ее на общих собраниях и праздниках и вручение грамот.

Обеспечение работников проездными билетами или денежный эквивалент достаточный для ежемесячной оплаты проезда рабочих до предприятия или предоставление служебного автотранспорта (это будет самым экономичным, т.к. весь персонал проживает в одном районе, в том же, где находится и само предприятие)

Предоставление спецодежды на конкретных рабочих местах (для работников склада, грузчиков).

Совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шумоизоляция), улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты (оформление офиса, рабочего места, мебель).

Организация обучения (как внутри, так и вне компании). Оптимальным является соотношение: 70% оплаты за обучение вносит фирма, а 30% - сотрудник.

Предоставление некоторым категориям сотрудников (студентам, пенсионерам, молодым матерям) права на «льготный» рабочий день. Укороченный рабочий день, неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий график.

Оплата мобильных телефонов для работников, которым необходимо связываться с поставщиками, покупателями продукции и прочими инстанциями (для заведующего производством, главного бухгалтера, коммерческого и генерального директоров).

Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала, необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками. Должно быть постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Необходимо отметить тот факт, что система нематериального стимулирования как один из компонентов системы мотивации персонала, будет адекватно восприниматься сотрудниками и, следовательно, эффективно работать, лишь в тех случаях, когда они получают справедливую рыночную заработную плату, на величину которой работник может влиять самостоятельно, в соответствии с достигнутым им результатом работы. Поэтому перейдем к совершенствованию системы экономического стимулирования в организации «Ориентир».

Совершенствование методов экономического стимулирования персонала.

Совершенствование методов экономического стимулирования персонала должно основываться на установлении зависимости между размером оплаты труда и трудозатратами работника, а так же эффективностью труда самого работника.

Существующая в организации система премирования не направлена стимулирование работников к повышению эффективности труда. Она призвана только предотвращать нарушения трудовой дисциплины. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников. Те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, продолжают использовать во вновь создаваемой системе мотивации.

При распределении премиального фонда и установлении дополнительных стимулирующих надбавок необходимо особое внимание уделять системе социальных выплат.

Проводимые исследования показывают, что роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, рекомендуемый для предоставления работникам «Ориентир»:

оплаченные праздничные дни;

оплаченные отпуска;

оплаченные дни временной нетрудоспособности;

оплаченное время перерыва на отдых;

оплаченное время на обед;

страхование от несчастных случаев;

страхование по длительной нетрудоспособности.

Объединяя все предложенные и уже существующие в организации экономические меры стимулирования, мы можем привести следующий перечень форм получения экономического дохода работниками, призванными стимулировать их трудовую деятельность:

1. Заработная плата (основная заработная плата и дополнительная: премии и надбавки).

2. Бонусы (разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждения и премии)).

Для разработки базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) были проведены следующие мероприятия несколько этапов:

Классификация рабочих мест (должностей) в компании "Ориентир" происходила методу балльных оценок. Сначала были получены описания рабочих мест (должностей), разработаны должностные инструкции и положения о подразделениях, затем анализу подверглись описания должностей. Были выделены ключевые факторы оценки и значимость каждого фактора при оценке должности. В результате выделились следующие факторы:

Таблица 3.1 - Факторы оценки и их значимость при оценке должности

Фактор оценки	Субфактор оценки	Максимальные баллы	Всего
1	2	3	4
Требуемая квалификация	Образование	50	200
	Опыт работы	150
Сложность работы	Умственные усилия	100	150
	Физические усилия	50
Инициативность и самостоятельность		150	150
Ответственность	Ответственность за работу подчиненных	100	500
	Ответственность за контакты с клиентами и сторонними организациями	100
	Материальная ответственность	200
	Ответственность за жизнь и здоровье других людей	100
Максимальная оценка должности	1000

2. Также была проведена оценка всех рабочих мест (должностей) по разработанным ключевым факторам. Оценки экспертов для каждой должности усреднялись, и по усредненному баллу было проведено иерархическое упорядочивание рабочих мест (должностей) от генерального директора до курьера.

3. Классификация рабочих мест (должностей) завершается присвоением тарифных разрядов для каждой должности. Для обеспечения возможности карьерного роста сотрудника внутри одной должности была предусмотрена вилка разрядов по каждой должности (обычно делают 3-4 ступени). Таким образом, была получена 8-и разрядная сетка, в которую уместились 4 категории должностей.

Таблица 3.2 - Классификация должностей с присвоением разрядов

Категория персонала	Должности	Интервал оценочных баллов	Разряды
1	2	3	4
Руководители	Генеральный директор	1000 -800	15-16
	Коммерческий директор		15-16
	Директор отдела продаж	799 - 700	12-14
	Главный бухгалтер	699 - 500	10-12
Специалисты	Бухгалтер	499 - 300	7-10
Рабочие	грузчики	199 -150	6
Обслуживающий персонал	Водитель-экспедитор	149 - 100	3-5
	Уборщица		2

Установление базовых окладов, установление надбавок и доплат - формирование системы постоянной (базовой) заработной платы с учетом результатов анализа рыночной стоимости.

Для каждого разряда был установлен разрядный коэффициент. Разрядный коэффициент необходим для определения базового оклада, той гарантированной и постоянной части денежного вознаграждения, которая выплачивается за нормальное, стандартное исполнение должностных обязанностей на конкретном рабочем месте. В качестве базового был выбран минимальный оклад флагман - профессии в данной компании. В нашем случае это торговая компания, и основная профессия - это торговый представитель. Должности торгового представителя был установлен минимальный 6 разряд, что соответствовало разрядному коэффициенту равному единице. Соответственно более высокие разряды имеют разрядные коэффициенты выше единицы, и меньшие разряды - меньше единицы.

Было введено внутреннее для компании понятие минимальный базовый оклад (МБО). МБО похоже на понятие минимальной заработной платы (МРОТ), принятой в государстве, это также базовая переменная, используемая при расчете базовых окладов сотрудников компании, которая и умножается на разрядные коэффициенты должностей. МБО зависит от экономических показателей компании и может быть индексирован с их учетом, как в сторону понижения, так и в сторону повышения. Такая индексация нужна для быстрого изменения уровня доходов сотрудников - в случаях резких изменения на рынке заработных плат.

МБО был установлен в размере 15000 рублей. Теперь базовый оклад по каждому разряду определяется путем умножения МБО на разрядный коэффициент.

Таблица 3.3 - Расчет заработной платы с учетом разрядного коэффициента и МБО

Тарифный разряд	Разрядный коэффициент	Базовый оклад (в рублях)
1	2	3
16	8	96000
15	7	84000
14	6,5	78000
13	6	72000
12	5	60000
11	4	48000
10	3	36000
9	2	24000
8	1,6	19200
7	1,3	15600
6	1	12000
5	0,9	10800
4	0,8	9600
3	0,7	8400
2	0,6	7200
1	0,25	3000
Минимальный базовый оклад	12000

Для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и управляемости компенсационной системы рекомендуется использовать надбавки к окладу. Надбавки определяются в процентах к базовому окладу. Надбавки постоянные.

Таблица 3.4 - Система надбавок

Причина надбавки	Размер надбавки (в % к МБО)	Период начисления надбавки
1	2	3
доплаты при исполнении обязанностей временно отсутствующего работника	50 % от должностного оклада за исполнение обязанностей генерального директора, 50 % от должностного оклада за исполнение обязанностей руководителя подразделения, 30 % от должностного оклада за исполнение обязанностей работника, но не на аналогичной должности внутри подразделения, 50 % от должностного оклада за исполнение обязанностей работника, но не аналогичной должности в другом подразделении	в течение всего периода исполнения обязанностей временно отсутствующего работника
за сверхурочную работу	0.005%	За каждый час сверхурочной работы
за работу в ночное время	0.05%	За каждый выход в ночную смену
за работу в другую смену	0.004%	За каждый выход в другую смену
За работу в выходные дни	0.06%	За каждый выход в выходные дни
За работу в праздничные дни	0.1%	За каждый выход в праздничный день
за лучшие показатели в работе	0,1%	Рабочим за лучшее выполнение плана
за перевыполнение планов деятельности	0,1% за выполнение плана 110-115% 0,08% за выполнение плана 105-110% 0,06% за выполнение плана 100-105%	За календарный месяц

В разработанной нами системе материального стимулирования были учтены результаты исследований, показывающие, что наибольший вес среди всех материальных форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка.

С учетом внедрения новой системы материального стимулирования появится возможность получать более широкий спектр в «обратной связи», реакции и отношении сотрудников к работе, т.е. повысится эффективность работы предприятия.

3.2 Экономическая эффективность реализации предложенных мероприятий

Оценка эффективности проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом требует определения экономических и социальных последствий их реализации.

Эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежании отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

К числу позитивных можно отнести следующие изменения:

обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);

реализация и развитие индивидуальных способностей работников;

определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы и пр.);

благоприятный социально-психологический климат (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.).

Позитивные социальные последствия проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами организации (формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и обеспечение стабильной занятости в регионе, обеспечение безопасности продукции для пользователей и природы и пр.).

Таблица 3.5 - Социальные результаты совершенствования системы и технологии управления персоналом организации

Социальные результаты	Показатели
1	2
Обеспечение использования персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями. Обеспечение приема персонала, способного адаптироваться в организации (в том числе к ее корпоративной культуре). Повышение обоснованности кадровых решений о перемещении персонала.	Увеличение удельного веса работников, удовлетворенных содержанием и режимом работы. Сокращение числа обращений к администрации со стороны сотрудников с просьбой о переводе в другие подразделения, в связи с неудовлетворенностью содержанием и режимом работы. Снижение текучести кадров, проработавших в организации менее одного года в связи с нереализованными ожиданиями.

Выделяют три основных подхода к оценке эффективности управления персоналом.

Во-первых: достижение определенного конечного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива организации, сформированного в результате реализации кадровой политики.

Во-вторых, достижение целей, поставленных перед управлением мотивацией с минимальными затратами средств.

В-третьих, выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления.

Развитие трудового потенциала коллектива организации в целом и отдельных работников в частности как следствие принятых управленческих решений служит для получения дополнительного результата от производственной деятельности.

Этот результат и является источников эффекта, который может принимать различные формы и оцениваться различными показателями. Эффект от управления может найти свое выражение в следующем виде:

увеличение продаж продукции;

удовлетворенность трудом (мотивационный эффект), если работа с персоналом строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях; эффект может проявится также в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива;

относительная экономия средств за счет сокращения сроков обучения благодаря подбору профессионально подготовленных работников (эффект выражается в экономии средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала).

Может иметь место и промежуточный результат - повышение квалификации работников (разряд, категория, класс и т.д.).

Таблица 3.6 - Показатели, используемые для расчета эффективности управления персоналом

Наименование показателя	Сумма
1	2
Выручка от реализации (объем продаж) продукции за учетный период (С1), тыс.руб	280000
Среднесписочная численность персонала за тот же период (R), чел.	33
Общая сумма затрат на оплату труда (с отчислениями) всех работающих, выплаченная за этот же период (С2), тыс.руб.	1810,2
Расходы на персонал управления (П - и УП - менеджеры): включающие зарплату с начислениями, премии, специальные выплаты, обучение и повышение квалификации, информационную технику и программные средства, прочие расходы (С3), тыс.руб.	300
Себестоимость реализации продукции (издержки) за учетный период (S1), тыс.руб. (приводится в %% от С1 и рассчитывается как S1 = С1 х n %)	240000 89,04
Количество уволенных работников за учетный период (К1), чел.	0

Наиболее общими показателями эффективности управления персоналом могут считаться главные экономические показатели деятельности организации. Среди них, прежде всего, отметим следующие:

Продуктивность (производительность) труда, то есть выработка и последующая реализация продукции (работ, услуг) на одного работающего:

P1 = C1/R, (3.1)

где P1 - продуктивность одного работающего, тыс. руб. / чел.;

С1 - выручка от реализации (объем продаж) продукции за учетный период, тыс. руб.;

R - среднесписочная численность персонала нa тот же период, чел.

Производительность труда составила:

Р1 = 280000: 33 = 8484,84 тыс./руб.

Зарплатоёмкость продукции:

Р2 = С2 /С1, (3.2)

где Р2 - пoкaзатель зарплатоёмкости продукции, руб. / руб.;

С2 - общая сумма затрат на оплату труда (с отчислениями) всех работающих, выплаченная за учетный период, тыс. руб.

В нашем случае зарплатоёмкость продукции составит:

Р2 = 1810,2: 280000 = 0,06 руб.

Стоимость персонала управления на рубль реализации продукции:

Р3 = С3 /С1, (3.3)

где Р3 - расчетный показатель, руб. / руб.;

С3 - расходы па персонал управления, включающие зарплату с начислениями, премии, социальные выплаты, обучение и повышение квалификации, информационную технику и программные средства. прочие расходы тыс. руб.

Стоимость персонала управления на рубль реализации продукции составит:

Р2 = 300: 280000 = 0,001 руб.

Прибыль на рубль реализации продукции (Р4):

Р4 = (С1 - S1)/С1, (3.4)

где S1 - себестоимость производства и реализации продукции (издержки) за учетный период, тыс. руб.

Прибыль на рубль реализации продукции составит:

Р4 = (280000 - 240000)/280000 = 1,42 тыс.руб.

Проанализируем полученные результаты. В первых четырех отмеченных показателях входит выручка от реализации C1 (тыс. руб.). Тем самым подчеркивается ее решающая роль для оценки эффективности. Во всех случаях, чем выше эта величина, тем, при прочих равных условиях, лучше для предприятия.

Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежание отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

Экономическая и социальная эффективность имеют принципиальную взаимосвязь: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.

Улучшение социальных показателей проявляется в повышении удовлетворенности работников материальным вознаграждением, условиями труда, условиями самовыражения, социально-психологическим климатом в коллективе. Основным экономическим эффектом является рост производительности труда, снижение текучести кадров. 

Таблица 3.7 - Характеристика социально-экономических результатов внедрения системы управления карьерой персонала организации

Область формирования	Социальный результат	Показатели социальной эффективности	Экономический результат
1	2	3	4
1. Развитие персонала	Повышение содержательности труда	Увеличение удельного веса работников, владеющих навыками продаж	Рост производительности труда
	Обеспечение согласованности целей работников и администрации при управлении карьерой	Снижение уровня текучести
2. Мотивация поведения персонала	Обеспечение связи между результативностью труда и вознаграждением	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение системой вознаграждения	Рост производительности труда
	Обеспечение возможностей личного развития работников	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение трудом
	Формирование чувства причастности	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение условиями для самовыражения
3. Социальное развитие	Повышение разнообразия удовлетворенных потребностей персонала	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение социально-психологическим климатом	Рост производительности труда
	Формирование благоприятного социально-психологического климата

Рост производительности труда должен составить не менее 3 процентов от уровня 1 полугодия 2009 года. Основным экономическим эффектом от внедрения гибкой системы оплаты труда также ожидается рост производительности труда в размере 5 процентов от уровня 1 полугодия 2010 года. Однако внедрение гибкой системы оплаты труда повысит расходы на заработную плату.

Положительным экономическим эффектом также является сокращение потерь от текучести кадров.

Общая оценка экономического эффекта от внедрения мероприятий по совершенствованию управления мотивацией работников на ООО «Ориентир» в табл. 3.8.

Таблица 3.8 - Оценка экономической эффективности мероприятий по совершенствованию управления мотивацией работников

Показатель	До реализации проектов (1 полугодие 2010 г.)	После реализации проектов (2 полугодие 2010г.)	Отклонение, %
1	2	3	4
1. Выручка, тыс. руб.	250000	280000	110,38
2.Среднегодовая численность персонала, чел.	33	33	100
3. Производительность труда, тыс. руб. / чел.	7500,90	7878,78	105
4. Расходы, тыс. руб.	58460	61960	106,0
В т.ч.: - фонд заработной платы, тыс. руб.	1753	2110,2	120,37
5. Экономия от сокращения потерь от текучести кадров, тыс. руб.	_	234,5
6. Расходы с учетом экономии, тыс. руб.	58463	61728,5	105,6
7. Прибыль от продаж, тыс. руб.	12000	40000	112,5
9. Рентабельность продаж, % (по прибыли от продаж)	5	14	114

Из таблицы видим, что в результате реализации мероприятий по совершенствованию управления мотивацией в ООО «Ориентир» чистая прибыль организации увеличится на 12,5 процента, а рентабельность деятельности возрастет на 4 процентов. 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление мотивацией персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности организации.

В данной дипломной работе были рассмотрены такие понятия как мотивация труда, виды мотивации, система управления мотивацией персонала, нематериальное и экономическое стимулирование персонала.

Мотивация сотрудников организации занимает одно из центральных мест в системе управления, выступая прямой и непосредственной причиной трудового поведения людей. В настоящее время система нематериальной мотивации в российских компаниях недооценена и / или используется не в полной мере, либо не используется совсем. Однако, в связи с кадровым голодом, многие компании в ближайшем будущем будут вынуждены использовать систему нематериального стимулирования как один из компонентов эффективной системы мотивации персонала с целью обеспечения высококвалифицированными работниками и снижения текучести кадров. Необходимо отметить тот факт, что система нематериального стимулирования как один из компонентов системы мотивации персонала, будет адекватно восприниматься сотрудниками и, следовательно, эффективно работать, лишь в тех случаях, когда они получают справедливую рыночную заработную плату, на величину которой работник может влиять самостоятельно, в соответствии с достигнутым им результатом работы заинтересованности сотрудников в компании.