Совершенствование организационной структуры в организации "Комплексный центр социального обслуживания населения Железнодорожного округа г.Рязани
Понятие и виды организационных структур; проблемы их совершенствования. Рассмотрение действующей управленческой структуры Железнодорожного округа г. Рязани; анализ ее недостатков. Анализ достоинств и проблем матричной структуры управления в учреждениях.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 01.12.2013 |
| Размер файла | 337,7 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Транспортные услуги предоставляются бесплатно по предварительной заявке (заявлению). Заявки принимаются специалистами отделения срочного социального обслуживания по телефону, либо на основании личного обращения гражданина или его законного представителя в рабочее время Центра не позднее, чем за 2 дня до предоставления Услуги.
6. Социальный патруль
Основные задачи отделения срочного социального обслуживания лиц без определенного места жительства и занятий - службы "Социальный патруль:
Выявление лиц БОМЖ.
Оказание социально - медицинской, социально-консультативной, социально-правовой, социально-психологической, социально-экономической помощи.
Осуществление мероприятий по профилактике бродяжничества.
В состав отделения входят следующие специалисты: заведующий отделением, социальный работник, специалист по социальной работе, юрист, психолог, медицинский работник, водитель.
Основные задачи и функции отделения:
- оказание лицам БОМЖ, вне зависимости от возраста, остро нуждающимся в социальной поддержке, помощи, направленной на поддержание их жизнедеятельности;
- сотрудничество с органами внутренних дел, учреждениями здравоохранения, службой занятости, миграционной службой и иными органами, а также взаимодействует с общественными объединениями, религиозными организациями, благотворительными фондами и гражданами в целях осуществления эффективной социальной реабилитации и адаптации лиц БОМЖ;
- организация и проведение социального патрулирования мест наибольшего скопления лиц БОМЖ на территории города Рязани;
- ведение электронной базы данных о лицах БОМЖ;
- направление в учреждение здравоохранения для обследования и прохождения необходимого лечения;
- подготовка и направление ходатайств в страховую медицинскую организацию о регистрации лиц БОМЖ в качестве застрахованных лиц;
- направление в ФГУЗ "Центр гигиены и эпидемиологии Рязанской области" лиц БОМЖ, нуждающихся в санитарной обработке;
- проведение информационной работы по вопросам социальной помощи лицам БОМЖ.
Услуги лицам БОМЖ предоставляются бесплатно в соответствии с действующим законодательством.
7. Мобильная бригада.
Служба "Мобильная бригада" создана при государственном бюджетном учреждении Рязанской области "Комплексный центр социального обслуживания населения города Рязань" и предназначена для социального обслуживания граждан, проживающих в отдаленных районах г. Рязани.
Клиентами Службы являются - одинокие, одиноко проживающие граждане, а также лица, оказавшиеся в трудной жизненной ситуации, проживающие в отдаленных районах г. Рязани.
В состав Службы могут входить: социальный работник, юрист, психолог, социальный педагог, специалист по социальной работе, медицинский работник, парикмахер, швея, подсобный рабочий, фотограф, водитель, а также иные работники.
Социальное обслуживание граждан может носить разовый, сезонный или временный характер.
При принятии решения о предоставлении гражданину конкретных социальных услуг учитывается индивидуальная потребность гражданина, состояние его здоровья, сохранение (отсутствие) способности к самообслуживанию, наличие в отдаленных районах г. Рязани социально-бытовых объектов.
Социальное обслуживание осуществляется бесплатно, а также на условиях частичной или полной оплаты в соответствии с действующим законодательством.
Цели, задачи и функции мобильной группы:
- оказание социально-медицинской, консультативной, правовой, психологической, педагогической, социально - бытовой и социально - экономической помощи населению;
- обеспечение доступности социального обслуживания для людей, проживающих в отдаленных районах г. Рязани;
- удовлетворение потребности жителей, проживающих в отдаленных районах г. Рязани, в медицинской, консультативной, правовой, психологической, социально-бытовой, социально-экономической, педагогической помощи клиентам в объеме индивидуальной нуждаемости;
- укрепление жизнеобеспечения пожилых людей, инвалидов, лиц с ограниченными возможностями и детей, поддержания их здоровья, обеспечения качественными социальными услугами;
- защита прав и законных интересов граждан, повышение уровеня и качества жизни людей, обеспечение оказания им действенной социальной помощи.
Решение об условиях оказания социальных услуг, периодичности их предоставления принимается администрацией учреждения на основании личного заявления гражданина или его законного представителя.
В случае отказа от предоставления услуги гражданин обязан сообщить об этом за неделю до оказания услуг службой.
Услуги социального работника (покупка и доставка продуктов первой необходимости).
8. Служба "Мобильная бригада" при отделениях психолого-педагогической помощи семье и детям
Служба "Мобильная бригада ОПППС и Д" создана при государственном бюджетном учреждении Рязанской области "Комплексный центр социального обслуживания населения города Рязань" 1 февраля 2013 года. Деятельность службы направлена на профилактику семейного неблагополучия, сиротства, социальный патронаж семей с детьми, находящихся в трудной жизненной ситуации или социально-опасном положении, семей с детьми с ограниченными возможностями, на улучшение условий и повышения качества жизни социально незащищенных категорий населения.
Деятельность Мобильной бригады осуществляется во взаимодействии с органами и учреждениями системы профилактики безнадзорности и правонарушений несовершеннолетних, общественными и другими организациями.
В состав Мобильной бригады могут входить специалист по социальной работе, социальный педагог, педагог-психолог, социальный работник, юрист, водитель.
9. Школа реабилитации и ухода.
Школа реабилитации и ухода предназначена для обучения лиц, осуществляющих уход на дому за инвалидами и гражданами пожилого возраста, а также для самих инвалидов и граждан пожилого возраста принципам общего ухода и основам реабилитации при различных функциональных расстройствах.
Основные цели Школы:
- достижение максимально возможного уровня качества жизни и социальной адаптации граждан, нуждающихся в постоянном постороннем уходе;
- развитие системы комплексной реабилитации инвалидов;
- создание благоприятной обстановки и психологической атмосферы в семье, способствующих формированию личностных предпосылок к активной жизни в социуме.
Основная задача - это обучение клиентов Школы:
Нажмите на изображение, чтобы увеличить- принципам общего ухода и основам реабилитации при различных функциональных нарушениях;
- профилактике осложнений;
- методам дезинфекции;
- навыкам медицинских манипуляций;
- методам самообслуживания и самоконтроля;
- использованию технических средств реабилитации;
- методам предотвращения или коррекции всевозможных дезадаптивных состояний, возникающих у родственников граждан, нуждающихся в постоянном уходе.
Основные формы работы Школы:
- консультирование по вопросам, относящимся к компетенции Школы;
- групповые и индивидуальные занятия (лекции, семинары, практические занятия, тренинги и т.п.) с инвалидами, гражданами пожилого возраста и лицами, осуществляющими уход за инвалидами и престарелыми гражданами на дому;
- выезд специалистов Школы на дом.
10. Пункт проката.
Пункт проката предназаначен для оказания услуг по прокату технических средств реабилитации, средств и предметов нуждающимся в указанных средствах инвалидам и гражданам пожилого возраста, оказавшимся в трудной жизненной ситуации, объективно нарушающей их жизнедеятельность, и имеющим место жительства на территории Рязанской области.
Для получения во временное пользование технических средств реабилитации, средств и предметов ухода, граждане либо их законные представители подают заявление на имя директора Центра с предоставлением следующих документов:
- паспорт или иной документ, удостоверяющий личность;
- документ, подтверждающий полномочия законного представителя гражданина;
- страховое свидетельство обязательного пенсионного страхования, содержащий страховой номер индивидуального лицевого счета (СНИЛС);
- документ, подтверждающий нуждаемость в технических средствах реабилитации, средствах и предметах ухода: индивидуальная программа реабилитации, заключение врачебной комиссии о нуждаемости гражданина в техническом средстве реабилитации, средствах и предметах ухода.
Предоставление во временное пользование гражданам технических средств реабилитации оформляется письменным договором о предоставлении на возмездных условиях во временное пользование технических средств реабилитации, средств и предметов ухода.
Тех. средства реабилитации, средства и предметы ухода предоставляются на возмездных условиях на указанный в договоре срок, но не более 6 мес. В случае нуждаемости заявителя в техн. средствах реабилитации на срок более 6 мес. директор Центра вправе продлить срок договора. Период продления договора указывается в доплнительном соглашении к договору.
Тех. средства реабилитации, средства и предметы ухода предоставляются во временное пользование за плату согласно утвержденным тарифам в соответствии с расчетом стоимости услуг проката, который является неотъемлемой частью договора.
Тех. средства реабилитации, средства и предметы ухода выдаются и возвращаются годными к эксплуатации с учетом прцента нормального износа.
11. Университет третьего возраста
Включает факультеты:
- "Здорового образа жизни" (пятница - 12.40);
- "Информационных технологий" (четверг - 13.35)
- "Православных наук" (среда - 13.00);
- "Психологии" (среда - 14.00);
- "Историко-искусствоведческий" (пятница - 14.00)
Основные цели и задачи "Университета":
- создание условий для насыщенной, полноценной и достойной жизни пожилых людей, благоприятных условий для самообразования и самосовершенствования;
- повышение качества жизни граждан старшего поколения;
- вовлечение представителей старшего поколения в активную общественную жизнь;
- снижение социально-психологической напряженности в семьях с пожилыми людьми;
- организация свободного времени граждан старшего поколения;
- повышение правовой грамотности пожилых людей;
- повышение уровня компьютерной грамотности пенсионеров;
- получение основ медицинских знаний;
- предоставление информации по жилищному и налоговому законодательству, пенсионному и социальному страхованию.
Лицо, ответственное за работу Университета, ведет учетно-отчетную документацию согласно утвержденной номенклатуре дел.
Анализ недостатков организационной структуры
Таким образом, как структура всего центра, так и структура в каждом районе, носит линейно-функциональный характер. Следует заметить, что линейно-функциональные системы имеют свои недостатки.
1. Подразделения могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации, поэтому увеличивается возможность конфликтов между функциональными подразделениями. В нашей системе возможны конфликты между отделениями за финансирование, а также между различными отделами внутри одного отделения.
2. В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится довольно длинным. В нашем случае структура среднего размера, поэтому влияние этого недостатка полагаем небольшим.
3. Усложняется координация управленческого воздействия в результате получения исполнителями указаний от нескольких функциональных органов. В нашей системе это вполне возможно, так как различные функциональные органы у нас имеются.
4. Уменьшается оперативность работы органов управления.
5. Уменьшается уровень ответственности исполнителей за работу через двойное подчинение. При реализации линейно-функциональной структуры в отделении двойное подчинение минимизировано, следовательно, влияние этого недостатка тоже небольшое.
6. Нарушается принцип единоначалия.
7. Уменьшается оперативность работы органов управления, так как необходимо согласование как с начальником всего центра, так и с начальником отделения, а уже потом какая-то инициатива реализуется на уровне конкретного отдела.
8. Затянутые сроки подготовки управленческих решений. Следуют из вышеописанного недостатка.
9. Информационная перегрузка руководителей высших уровней управления. Имеет в нашей структуре место в полной мере.
Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, плохо действует в среде с факторами, которые быстро меняются, а также для организаций, действующих одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством. Опыт говорит, что функциональную структуру целесообразно применять в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильной внешней среде и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных задач управления. Например, металлургическая промышленность, добыча сырьевых материалов.
В то же время социальные работники в наше время работают в среде с быстро меняющимися факторами, большое значение в совершенствовании социальной работы играют инновации, следовательно, необходимо вводить управленческие структуры, ориентированные на осуществление постоянных инноваций в социальной работе.
Современные кардинальные изменения, происходящие в обществе, переориентация приоритетов социальной политики требует от специалиста социальной сферы изменения его отношения к профессиональной деятельности, которая должна отражать, в соответствии с характером инноваций социальной ной работы, адекватную разработку и внедрение новых элементов содержания, форм и методов предоставления социальных услуг незащищенным категориям населения.
Инновационная профессиональная деятельность социальных работников связана как с государственным обязательствам по улучшению благосостояния всего населения, и особенно социально незащищенных категорий, так и с необходимостью реформирования социальных услуг в системе социальной защиты. При этом основой инновационного подхода к предоставлению социальных услуг должно остаться: распространение социальной поддержки на малоимущие слои населения при рациональном использованием ресурсов, внедрение стимулов к экономически ответственного поведения получателей социальной поддержки.
Понятие "социальная инновация" можно определить как сознательно организованное нововведение или новое явление в практике социальной работы, оно формируется на определенном этапе развития общества в соответствии с социальными изменяющимся, и имеет целью эффективные позитивные преобразования в социальной сфере.
Источниками социальных инноваций являются изменения внешней среды, социальные проблемы, постоянно возникают и которые невозможно решить с помощью традиционных методов, а также изменения потребностей общества и его членов. Нерешенность тех или иных социальных проблем дает импульс к разработке новых средств и норм в социальной сфере. Так были созданы и получили распространение "телефоны доверия", с помощью которых предоставляется анонимная психологическая помощь людям в стрессовых ситуациях. Так возникли социальные приюты и т.п..
Процесс развития общества требует создания предпосылок для формирования новых нетрадиционных компонентов в социальной сфере, инновационных средств социальной деятельности, а нововведение формой этого общественного развития. Под инновационным прогрессом понимают процесс рождения новой идеи, ее экспериментальную апробацию, распространения и использования. Продолжительность инновационного цикла может меняться в зависимости от многих факторов. Это и острый дефицит финансирования нововведения, и недостаток профессиональных кадров, и перспектива сокращения рабочих мест, и распространение безработицы по мере развития конкретного инновационного процесса. Психологические факторы торможения обусловлены наличием различных психологических барьеров информационного или мировоззренческого плана, когда речь идет о недостаточной осведомленности о сути и целей инновации или об отношении к нововведениям как к кратковременной кампании. К причинам, которые сдерживают инновации, можно отнести консерватизм мышления, отсутствие инициативного и творческого подхода в решении проблем социальной сферы.
Ослаблению действия факторов торможения за счет стимулирования творчества работников способствуют следующие механизмы:
* формирование инновационных структур управления;
* создание условий для поддержания творческой атмосферы в организации;
* стимулирование инновационной деятельности молодых работников;
* регулярное проведение конкурсов инноваций;
* материальная и моральная поддержка творческих работников (путем присвоения государственных званий, премий, направление на стажировку в зарубежных центрах и т.д.).
Инновационные технологии существуют в двух формах: в виде программ, документов и как социальные процессы, реально происходящие по этим программам.
Разработкой инноваций в социальной и организационной сферах занимаются специалисты, которые владеют информацией об этом объекте, а также практическими знаниями о том, что происходит.
Таким образом, в результате анализа имеющегося положения и в связи с актуальностью социальных инноваций предлагается ввести инновационную структуру в состав центра.
ПРОБЛЕМЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ
Предложения по совершенствованию организационной структуры предприятия
Предлагается ввести в структуру управления элемент матричной структуры, а именно центр по инновациям и повышению квалификации работников.
Функции центра:
1. Выявлять необходимость в инновациях и изменениях, как в центральном аппарате Центра, так и в отделениях.
2. Разрабатывать проекты нововведений и инноваций.
3. Предлагать проекты для согласования директору и руководителям отделений.
4. Поскольку повышение квалификации тесно связано с инновационными изменениями, этот центр должен также осуществлять координацию действий по повышению квалификации социальных работников по всему центру.
5. Развитие дистантных и медийных форм обучения с использованием сети интернет и видеофильмов.
6. Организация написания творческих проектов как одна из форм проектного метода обучения.
7. Проведение семинаров-совещаний с руководителями и специалистами в целях повышения квалификации персонала.
При организации семинаров-совещаний могут используются обучающие семинары, практикумы, деловые игры, выездные занятия в учреждениях банка, обмен опытом, круглые столы и т.д.
В целях обобщения результатов проведенного семинара-совещания, доходчивости излагаемого материала, а также выявления проблемных вопросов, при необходимости, структурным подразделением, которым организуется проведение семинара, осуществляется анонимное анкетирование участников семинаров-совещаний, общие результаты которого доводятся до заместителей управляющего, курирующих данное направление деятельности.
Основные предметные направления повышения квалификации, которые должны находиться в ведении центра по инновациям и повышению квалификации работников:
1. Информационные и коммуникационные технологии в социальной сфере
2. Психологические основы социальной работы.
3. Нормативно-правовые основы социальной работы.
4. Коммуникативная компетентность социального работника
5. Организация системы социальной службы и изменения в ней;
6. Методы и технологии практики социальной работы и связь со смежными профессиями;
Новая организационная схема комплексного центра обслуживания населения с новым отделом представлена в Приложении 3. Очевидно, что данная схема носит матричный характер. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) центр по инновациям организует управление программами (проектами, темами) по внедрению новых социальных технологий.
При описанной матричной структуре управления социальным центром при определении горизонтальных связей необходимы:
подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;
определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;
организация специальной службы управления программой.
При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.
Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями
Перейдем к описанию ее возможных достоинств и недостатков, чтобы предусмотреть эффективность ее функционирования.
Достоинства и проблемы матричной структуры управления в учреждении
Матричные структуры управления относятся к сложным структурам управления адаптивного типа. Это значит, что они отличаются:
Гибкостью, способностью довольно легко менять свою форму, органичностью, возможностью приспосабливаться к изменяющимся условиям.
Отсутствием бюрократической регламентации.
Ориентацией на оперативную реализацию сложных проектов.
Децентрализацией принятия решений, созданием временных органов управления.
Гибкостью структуры управления.
Отсутствием детального разделения труда по видам работ.
Некоторой долей размытости в уровнях управления.
Индивидуальной ответственностью каждого сотрудника за общие результаты деятельности.
Ограниченным действием во времени, т. е. временное формирование команды на период решения проблемы, выполнения проекта.
Главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.
Руководитель проекта в матричной структуре отвечает за объединение всех ресурсов и видов деятельности, которые имеют отношение к реализации осуществляемой программы. Чтобы ему удалось достичь поставленной цели, все материальные и финансовые средства поступают в его полное распоряжение. Руководитель имеет право выделять те задачи, которые необходимо выполнить в первую очередь, а также определять сроки их выполнения.
Достоинствами матричной структуры являются:
- интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;
- получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;
- значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
- вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства; вовлечение в дело с целью реализации конкретных целей большего числа руководителей и специалистов всех уровней;
- сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
- усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;
- достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;
- преодоление препятствий инновациям, которые создаются в самой организации. При этом развитие функциональной специализации не страдает..
Перечень недостатков матричных структур:
- сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;
- структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;
- она является трудной и порой непонятной формой организации;
- в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;
- в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;
- для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;
- для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;
- мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;
- при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
- наблюдается частичное дублирование функций;
- несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;
- отмечается конформизм в принятии групповых решений;
- нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;
- в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;
- структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.
Таким образом, внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления. Однако в рязанском центре социальной работы внедрение данной структуры представляется нам эффективным, так как в центре достаточно высока корпоративная культура и высокая квалификация сотрудников.
Тем не менее, учитывая наличие недостатков матричной структуры, предлагается вводить данный тип структуры в слабой форме.
Слабые матричные структуры обычно применяются, когда организация выполняет много небольших, но не рутинных проектов.
В слабой матрице управление членами команды проекта осуществляется функциональными руководителями, полномочия которых ограничены.
В рамках слабой матрицы существует две формы управления, которые называются по функции тех людей, на которых ложится задача управления проектом - "экспедитор проекта" и "координатор проекта".
Экспедитор проекта.
Экспедитор проекта - это сотрудник одного из функциональных подразделений, который координирует потоки информации между членами команды проекта. Круг его полномочий весьма ограничен - он может только давать рекомендации.
Такая система управления применима только в том случае, если экспедитор имеет достаточно влияния, а проект не является продолжительным по времени и важным для предприятия.
Координатор проекта.
Координатор проекта - это сотрудник, который подчиняется непосредственно руководству предприятия и зачастую является куратором проекта. Он наделен правом раздавать задачи сотрудникам функциональных подразделений, но не имеет официальных полномочий.
Как правило, координатор проекта имеет высокий статус в функциональной организации.
Недостатком системы "координатор проекта" является высокая вероятность конфликтов из-за двойного подчинения сотрудников и отсутствия четко прописанных полномочий руководителей.
В работе предлагаемого отдела предлагается совмещать как использование экспедиторов проектов, так и координаторов проектов.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, организационная структура -- это совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач.
В структуре управления организацией различаются так же линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между, так называемыми, линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейные и штабные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а так же отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать и помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.
Существуют следующие организационные структуры управления :
1. Линейная;
2. Многолинейная (функциональная);
3. Линейно-штабная.
Кроме того, выделяются следующие виды производственных структур управления:
1. Дивизиональная;
2. Функциональная;
3. Матричная;
4. Проектная.
Изменениям организационных структур в организации могут препятствовать:
* инертность организационных структур;
* трудность переориентация мышления персонала, менеджеров;
* взаимозависимость подсистем управления, которая ведет к несинхронизованости изменений;
* прошлый негативный опыт, связанный с инновационными проектами.
В работе было описано Государственное бюджетное учреждение Рязанской области "Комплексный центр социального обслуживания населения г. Рязань", которое осуществляет социальное обслуживание жителей города Рязани.
Результаты работы учреждения за предыдущий год в целом удовлетворительные. В работе представлены в виде графиков структура всего центра, а также структура типичного отделения, описаны функции отдельных подразделений.
Были сделаны выводы о том, что как структура всего центра, так и структура в каждом районе, носит линейно-функциональный характер. Следует заметить, что линейно-функциональные системы имеют свои недостатки, особенно в условиях внедрения инновационных проектов.
Было показано, что инновации в социальной сфере сейчас очень важны. Источниками социальных инноваций являются изменения внешней среды, социальные проблемы, постоянно возникают и которые невозможно решить с помощью традиционных методов, а также изменения потребностей общества и его членов. Нерешенность тех или иных социальных проблем дает импульс к разработке новых средств и норм в социальной сфере.
Под инновационным прогрессом понимают процесс рождения новой идеи, ее экспериментальную апробацию, распространения и использования.
Ослаблению действия факторов торможения за счет стимулирования творчества работников способствуют следующие механизмы:
* формирование инновационных структур управления;
* создание условий для поддержания творческой атмосферы в организации;
* стимулирование инновационной деятельности молодых работников;
* регулярное проведение конкурсов инноваций;
* материальная и моральная поддержка творческих работников (путем присвоения государственных званий, премий, направление на стажировку в зарубежных центрах и т.д.).
Предлагается ввести в структуру управления элемент матричной структуры, а именно центр по инновациям и повышению квалификации работников.
Функции центра:
1. Выявлять необходимость в инновациях и изменениях, как в центральном аппарате Центра, так и в отделениях.
2. Разрабатывать проекты нововведений и инноваций.
3. Предлагать проекты для согласования директору и руководителям отделений.
4. Поскольку повышение квалификации тесно связано с инновационными изменениями, этот центр должен также осуществлять координацию действий по повышению квалификации социальных работников по всему центру.
5. Развитие дистантных и медийных форм обучения с использованием сети интернет и видеофильмов.
6. Организация написания творческих проектов как одна из форм проектного метода обучения.
7. Проведение семинаров-совещаний с руководителями и специалистами в целях повышения квалификации персонала.
В работе были проанализированы достоинства и недостатки матричных структур управления, и исходя из специфики данной организации было рекомендовано использовать слабые матричный формы управления.
ЛИТЕРАТУРА
1. Аверин А.Н. Механизм социальной политики в современной России и некоторые результаты ее реализации // Соц.-гуман. знания. - 2012. - N 2. - С.99-113.
2. Бессчетнова О.В. Проблема жестокого обращения с детьми в семье (на примере Саратовской области) // Россия и совр. мир. - 2007. - N 4. - С.181-186.
3. Головенко А. У бедности детское лицо // Природа и человек. - 2009. - N 1. - С.8-11.
4. Голосов И. Единовременное пособие на ребенка и матпомощь // Финансы и закон. - 2008. - N 22. - С.13-14.
5. Дельфинов А. Евродетство / А.Дельфинов, А.Шилов // Коммерсантъ-Власть. - 2011. - N 16. - С.22-24.
6. Дьячек Татьяна Петровна. Дидактическая система формирования готовности к исследовательской деятельности будущих социальных работников : Дис. ... д-ра пед. наук : 13.00.01 : Тамбов, 2002 429 c. РГБ ОД, 71:03-13/91-4
7. Евтихов О. В. Психология управления персоналом: теория и практика. -- СПб.: Речь, 2010. --319 с.
8. Елизаров В.В. Демографические и экономические аспекты поддержки семей с детьми // Уровень жизни населения регионов России. - 2011. - N 8. - С.78-92
9. Камынина Н.Н., Бурковская Ю.В. Повышение квалификации социальных работников Об экспериментальном образовательном семинаре для социальных работников // ПИПЛ. - №4. -2012. - с. 20-21
10. Канчавели А.Д. Стратегическое управление организационно-экономической надежностью производственно-коммерческих систем / Канчавели А.Д., Канчавели Т.Г. - М.: Изд-во МГТУ, 2005. - 223с.
11. Кон И.С. Ребёнок и общество. Историко-этнографическая перспектива. - М.: Наука, 2008. - 325 с.
12. Кравец Е.В. Кадровый потенциал и его роль в развитии системы социального обслуживания Профессионально-квалификационные требования к кадрам, способы повышения квалификации ,функции кадрового состава и программа курсов повышения квалификации // Социальное обслуживание - №3. - 2012. - с. 91-95.
13. Кузнецова Л.П. Основные технологии социальной работы: Учебное пособие.- Владивосток: Изд-во ДВГТУ, 2012.- 92 с.
14. Кучмаева О.В. Статистический мониторинг положения детей в Российской Федерации / О.В.Кучмаева, О.Л.Петрякова, Е.А.Марыганова // Вопросы статистики. - 2010. - N 1. - С.61-68.
15. Майерс Д. Социальная психология. -- СПб.: Питер Ком, 2008. -- 688с.
16. Мацкявичене Е.В. На какую государственную поддержку могут рассчитывать семьи? // Бух. учет. - 2009. - N 6. - С.39-42.
17. Обеспечение права ребенка жить и воспитываться в семье: затраты и социальные стандарты доходов, совершенствование экономических аспектов законодательства // Уровень жизни населения регионов России. - 2009. - N 12 (Спец. вып.). - С.22-66.
18. Павленок П.Д., Руднева М.Я. Технологии социальной работы с различными группами населения: Учебное пособие / Под ред. проф. П.Д. Павленка.-- М.: ИНФРА-М, 2009. -- 272 с.
19. Пирсон Барри, Томас Нил. Магистр делового администрирования: Пер. с англ. - М.: Альпина паблишер, 2010. - 315 с.
20. Силбер Ли. Карьера для творческого человека: Пер. с англ. - М.: Добрая книга, 2008. - 567 с.
21. Социальная работа: теория и практика / Отв. ред. Холостова Е.И., Сорвина А.С..- М.: ИНФРА-М, 2010.- 427 с.
22. Теория и практика социальной работы: Методические материалы / Отв. ред. Попов А.М., Холостова Е.И. - М.: Ин-т соц. работы, 2007.- 113 с.
23. Технология социальной работы: Учеб. пособие для студ, Т38 высш. учеб. заведений / Под ред. И.Г. Зайнышева. -- М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 2012. -- 240 с.
24. Управление персоналом организации Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. -- 3-е изд., доп. и перераб. -- М.: ИНФРА-М, 2005. -- 638 с.
25. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. -- 2-е изд., перераб. и доп. -- М: ЮНИТИ, 2006. --560 с.
Приложение 1
Структура Комплексного центра обслуживания населения
Приложение 2
Структура отделений
|
ГБУ РО "КЦСОН г. Рязань" Адрес: 390042, г. Рязань, ул. Октябрьская, дом 17. 1 отделение |
|||
|
38-64-22 |
Директор ГБУ РО "КЦСОН г. Рязань" |
Постникова Ольга Юрьевна |
|
33-03-048-953-745-62-77 |
Заместитель директора |
Курбанов Виталий Рауфович |
|
|
33-00-34 |
Главный бухгалтер |
Бардадина Ирина Викторовна |
|
|
33-64-13 |
Зав. отделением дневного пребывания граждан пожилого возраста и инвалидов |
Попова Марина Николаевна |
|
|
33-64-13 |
Начальник хозяйственной части |
Ермакова Наталья Викторовна |
|
|
ГБУ РО "КЦСОН г. Рязань" Советского района. 2 отделение Адрес: 390000, г. Рязань, ул. Садовая, дом 10. |
|||
|
45-34-59 каб..№12 |
Зам. директора ГБУ РО "КЦСОН г. Рязань" Советского района |
Бушева Наталья Николаевна |
|
|
45-35-60 каб..№15 |
Зав. отделением срочного социального обслуживания |
Авданкина Татьяна Анатольевна |
|
|
45-35-60 каб..№4 |
Зав. отделением психолого-педагогической помощи семье и детям |
Поприцак Татьяна Александровна |
|
|
45-34-59 каб..№11 |
Зав. отделением социального обслуживания на дому граждан пожилого возраста и инвалидов №1 |
Кудинова Ольга Анатольевна |
|
|
45-34-59 каб..№11 |
Зав. отделением социального обслуживания на дому граждан пожилого возраста и инвалидов №2 |
Старунина Светлана Анатольевна |
|
|
45-34-59 каб..№11 |
Зав. специализированного отделения соц. - медицинского обслуживания на дому граждан пожилого возраста и инвалидов |
Новикова Галина Викторовна |
|
|
ГБУ РО "КЦСОН г. Рязань" Октябрьского района. Адрес: 390046, г. Рязань, ул. Горького, дом 1 |
|||
|
44-15-80 каб..№7А |
Зам. директора ГБУ РО "КЦСОН г. Рязань" Октябрьского района |
Идрисова Наталья Викторовна |
|
|
44-48-78 каб..№7А |
Зав. отделением срочного социального обслуживания |
Колоницкая Ольга Петровна. |
|
|
44-15-80 каб..№7А |
И.о. зав. отделением психолого-педагогической помощи семье и детям |
Савичева Анастасия Олеговна |
|
|
44-37-61 каб..№9а |
Зав. отделением социального обслуживания на дому граждан пожилого возраста и инвалидов №1 |
Суслина Ольга Юрьевна |
|
|
44-37-61 каб..№9а |
Зав. отделением социального обслуживания на дому граждан пожилого возраста и инвалидов №2 |
Антипова Татьяна Васильевна |
|
|
44-37-61 каб..№9а |
Зав. специализированного отделения соц. - медицинского обслуживания на дому граждан пожилого возраста и инвалидов |
Симакова Татьяна Владимировна |
|
|
ГБУ РО "КЦСОН г. Рязань" Железнодорожного района. Адрес: 390013, г. Рязань, ул. Дзержинского, дом 7. |
|||
|
75-44-45 каб.№21 |
Зав. отделением срочного социального обслуживания |
Корнеева Галина Александровна |
|
|
76-65-34 каб..№23 |
Зав. отделением психолого-педагогической помощи семье и детям |
Якина Наталья Фаритовна |
|
|
75-44-45 каб..№14 |
Зав. отделением социального обслуживания на дому граждан пожилого возраста и инвалидов №1 |
Прохорушкина Надежда Викторовна |
|
|
75-44-45 каб..№1 |
Зав. отделением социального обслуживания на дому граждан пожилого возраста и инвалидов №2 |
Никитова Анна Никитична |
|
|
75-44-45 каб..№1 |
Зав. специализированного отделения соц. - медицинского обслуживания на дому граждан пожилого возраста и инвалидов |
Акелова Светлана Витальевна |
|
|
51-35-56 |
Пункт проката технических средств реабилитации. Школа реабилитации и ухода. |
Степанова Светлана Владимировна |
|
|
ГБУ РО "КЦСОН г. Рязань" Московского района. Адрес: 390044, Московское шоссе, дом 18 |
|||
|
35-01-98 каб..№25 |
Зав. отделением срочного социального обслуживания |
Волкова Елена Викторовна |
|
|
35-02-90 каб..№26 |
Зав. отделением психолого-педагогической помощи семье и детям |
Ломова Галина Ивановна |
|
|
35-17-33 каб..№3-16 |
Зав. отделением социального обслуживания на дому граждан пожилого возраста и инвалидов №1 |
Тишкович Елена Михайловна |
|
|
35-17-33 каб..№3-16 |
Зав. отделением социального обслуживания на дому граждан пожилого возраста и инвалидов №2 |
Воропаева Светлана Викторовна |
|
|
35-17-33 каб..№3-16 |
Зав. отделением социального обслуживания на дому граждан пожилого возраста и инвалидов №3 |
Чикова Марина Витальевна |
|
|
35-17-33 каб..№3-16 |
Зав. специализированного отделения соц. - медицинского обслуживания на дому граждан пожилого возраста и инвалидов |
Купцова Антонина Петровна |
|
|
38-91-30 каб..№ 17 34-05-43 каб. № 21 |
Зав. отделения срочного социального обслуживания служба "Социальное такси" |
Михайлова Людмила Николаевна |
Приложение 3
Структура Комплексного центра обслуживания населения с центром инноваций и повышения квалификации
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Любая организация – это система и как любая система она имеет определенное строение. Понятие и сущность структуры управления. Виды структур управления. Анализ структуры управления РЦ Дикуля. Оценка основных недостатков действующей структуры управления.
курсовая работа [143,9 K], добавлен 29.06.2010Роль структуры управления в эффективной работе предприятия. Понятие и принципы построения организационных структур. Анализ производственной структуры на примере предприятия, его описание. Пути совершенствования организационной структуры предприятия.
курсовая работа [107,2 K], добавлен 21.01.2009Типы организационных структур управления и их характеристика. Краткая характеристика торговой фирмы. Анализ действующей организационной структуры управления в ИП Мингазова Э.Р. Совершенствование организационной структуры управления на предприятии.
контрольная работа [34,2 K], добавлен 24.01.2013Понятие и современные проблемы организационных структур, пути их решения. Выбор организационной структуры предприятия на примере ОАО "Михайловский ГОК". Совершенствование организационной структуры управления дробильно-обогатительного комплекса (ДОК).
курсовая работа [82,3 K], добавлен 04.08.2011Типы организационных структур, их преимущества и недостатки. Проблемы организационных структур и пути их решения. Анализ организационной структуры ООО "Экстрим", ее соответствие целям и задачам деятельности предприятия. Предложения по совершенствованию.
дипломная работа [170,1 K], добавлен 02.08.2009Значение организационной структуры предприятия. Типы организационных структур, их преимущества и недостатки. Проблемы организационных структур и пути их решения. Анализ соответствия организационной структуры ООО "Кураж" целям и задачам деятельности.
дипломная работа [148,4 K], добавлен 07.04.2010Понятие организационной структуры организации. Классификация и характеристика бюрократических и органических (адаптивных) организационных структур управления. Анализ механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием.
курсовая работа [44,5 K], добавлен 24.12.2010Понятие и принципы построения организационной структуры. Типы организационной структуры. Виды бюрократических структур управления оргацизацией. Виды органических структур управления организацией. Анализ организационной структуры ОАО "Черметремонт".
курсовая работа [87,9 K], добавлен 12.11.2007Организационная структуры предприятия как основа совершенствования функционирования организации. Классификация видов организационных структур предприятия. Формирование организационной структуры управления и методы проектирования организационных структур.
курсовая работа [95,6 K], добавлен 14.11.2014Содержание понятия, значение и структурные характеристики организационной структуры управления. Принципы децентрализации организационных структур управления. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры. Анализ трудового потенциала.
дипломная работа [549,2 K], добавлен 08.01.2010
