The present thesis is devoted, which has recently become the urgent problem lack of effective management in the field of social service.

Thesis consists of an introduction, three chapters, conclusion, list of sources, applications.

In the introduction the relevance of the research topic, the characteristic of its scientific elaboration, defined object, object, purpose and objectives of the study.

Любая сфера деятельности в окружающей среде связана с необходимостью воздействия на различные объекты с целью приведения их в желаемое состояние.

Внешние воздействия на объект, направленные на изменение траектории его естественного движения для достижения определенной заданной цели, будем называть управлением объектом.

Управление объектами, различными по своей природе (социально-экономическими, техническими, биологическими), подразумевает использование концептуально общих принципов, включающих наличие информации о: - конечной цели управления; - начальных условиях функционирования объекта; - его внутренней структуре; - внешней среде.

Постановка цели управления (цели функционирования объекта) является отправной точкой для проектирования процесса управления и определяет критерии функционирования объекта. Если рассматривать произвольный процесс управления объектом любой природы, то становится очевиден следующий вывод. При отсутствии определенной заранее цели, проектирование процесса управления не имеет смысла.

Начальные условия описывают координаты состояния объекта с учетом конкретных значений его параметров в нулевой момент времени, выбранный для целей управления. в зависимости от целей могут быть выбраны различные временные интервалы и соответствующие значения координат.

Организационная структура -- совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде органиграммы (англ. organigram) -- графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).

Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы:

- звенья (отделы);

- уровни (ступени) управления;

- связи - горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а так же отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления, либо часть их. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.

В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям - горизонтальным и вертикальным. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми (например, между отделами). Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

В структуре управления организацией различаются так же линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между, так называемыми, линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейные и штабные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а так же отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать и помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.

Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее построении соблюдались принципы построения:

1) целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

2) четкое обособление составных частей организационной структуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);

3) обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;

4) предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

5) приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

Существуют следующие организационные структуры управления :

1. Линейная;

2. Многолинейная (функциональная);

3. Линейно-штабная.

Линейная организационная структура управления - это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя.

В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада, отдел и т.д.).

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки.

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены многолинейной структурой. В многолинейной структуре функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Как и линейная, многолинейная структура имеет свои преимущества и недостатки.

Недостатки как линейной, так и многолинейной структур управления в значительной степени устраняются линейно-штабной структурой.

Линейно-штабная организационная структура управления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

В данном случае функциональные структуры подразделений находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Таким образом, линейно-штабная структура включает в себя специальные функциональные подразделения (штабы) при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

Помимо организационных структур управления имеются и производственные структуры управления. Данная структура управления предприятия определяется составом его производственных звеньев и формой их взаимосвязи при осуществлении производственных процессов. В зависимости от характера закрепляемых за подразделениями и службами заданий, то есть в зависимости от их специализации и формы кооперации различают следующие классические формы производственных структур управления, а именно:

1. Дивизиональная;

2. Функциональная;

3. Матричная;

4. Проектная.

Дивизиональная структура управления - совокупность самостоятельных подразделений (предприятий), входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы.

При территориальном подходе к построению структуры такой организации, каждое из входящих в нее подразделений (предприятий) специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного региона. Это позволяет сэкономить средства за счет сосредоточения в одном месте коммерческих операций, лучше учитывать местные условия, поддерживать личные контакты.

При продуктовом подходе к формированию структуры организации, каждое из входящих в нее подразделений сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продукции или услуг для всех групп потребителей, проживающих на территории, где действует данная фирма. За счет специализации производства удается значительно повысить его качество и эффективность, сориентировать на реальные потребности рынка.

Рыночный подход к формированию организационной структуры состоит в том, что каждое подразделение выпускает продукцию или оказывает услуги, ориентируясь на определенную группу покупателей, в совокупности образующих рынок.

Наконец, инновационный подход предполагает создание в рамках организации специальных центров, занимающихся разработкой, освоением и развертыванием производства новых видов продуктов и услуг. Получается, что, пока одни подразделения выпускают пользующуюся в настоящий момент спросом продукцию, другие уже готовят ей замену (проектируют, налаживают выпуск). Это сообщает организации дополнительную конкурентоспособность и устойчивость.

Таким образом, область применения дивизиональной структуры управления:

- Многопрофильные предприятия;

- Предприятия, расположенные в различных регионах;

- Предприятия, осуществляющие сложные инновационные процессы.

Подразделения, образующие дивизиональную структуру, объединены между собой, а также с общим центром производственными, финансовыми и административными связями.

Производственные связи могут быть как технологическими, так и продуктовыми. Технологические основываются на том, что каждое подразделение выполняет лишь отдельные операции в цепочке изготовления конечного изделия. Их деятельность не воплощается в законченном продукте, имеющем самостоятельное значение. Продуктовые связи предполагают, что имеет место обмен законченными изделиями, которые предназначены для использования не только внутри организации, но и на стороне.

В рамках административных связей руководство организации доводит до подразделений обязательные для исполнения решения, направленные на достижение конкретных результатов, задает цели и основные стандарты их деятельности, контролирует их выполнение.

Финансовые связи реализуются либо через формирование внутри организации и последующее перераспределение между ее подразделениями централизованного фонда денежных средств, либо через финансовый контроль за их деятельностью. Последний отслеживает правильность расходования денег, своевременность их поступления и пр.

Крупные современные организации, имеющие дивизиональную структуру, существуют, как правило, в форме акционерных обществ и их объединений (акционерные компании, холдинги, финансово-промышленные группы).

Функциональная структура управления - структура, сформированная в соответствии с основными направлениями деятельности организации, где подразделения объединяются в блоки.

Для большинства средних и крупных предприятий или организаций основным подходом к формированию подразделений является функциональный. Под функциями в данном случае понимаются главные направления деятельности, например, производство, финансы, сбыт и т.п. В соответствии с функциями образуются блоки подразделений - производственный, управленческий, социальный.

Многие предприятия, в сущности, превратились в подразделения, обладающие значительной производственной и хозяйственной самостоятельностью и разбросанные порой по всему миру.

Проблемы совершенствования организационной структуры

К структуре управления предъявляются некоторые требования, которые следует учитывать при их совершенствовании:

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе уровней управления.

2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее построении соблюдались принципы построения:

1) целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

2) четкое обособление составных частей организационной структуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);

3) обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;

4) предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

5) приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

Основными инструментами формирования организационной структуры управления предприятия являются:

1) анализ и разделение управленческих и инновационных процессов на отдельные составляющие функции, задания;

2) синтез и группировка заданий в однородные группы достаточно устойчивые на протяжении длительности периода деятельности предприятия;

3) создание специализированных подразделений и служб путем закрепления за ними однородных групп заданий, объектов, функций управления, состава работников и оборудования;

4) разработка должностных инструкций и положений об отделах, службах, подразделениях для документального фиксирования принятой организационной структуры управления.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на систему управления.

При совершенствовании управленческих структур иажно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях.

Остановимся на проблемах, связанных с внедрением новых организационных структур.

По мнению специалистов, инерционность поведения и организационный консерватизм скорее норма, тогда как полное одобрение нововведения - исключение. Большинство организаций стремятся сохранить привычное состояние и отбросить необычное. Общий эффект такого поведения характеризуется как "сопротивление изменениям".

Отторжение нововведений в организациях оказывается в том, что производители новой техники пытаются сделать ее таким образом, чтобы она вписывалась в существующие организационные структуры и системы. Однако основу сил отторжения нововведений составляют объективные и субъективные факторы, среди которых важнейшие такие:

1. Финансовые расходы. Радикальные изменения стоят дорого, они нуждаются в проведении большой аналитической работы, при этом возникает необходимость перестраивать деятельность большого количества подразделений, вносить изменения непосредственно на рабочих местах, изменять правила деловой практики. Это выплывает из существенных отличий инновационного и стабильного производственного процессов, которые делают сочетание очень сложным, а в некоторых случаях практически невозможным.

2. Инновационные противоречия. Любое нововведение изменяет параметры работы системы, нарушает ее равновесие. Менеджеры и персонал стремятся сохранить стабильность, традиционность инновационной системы. Традиционный производственный процесс -- непрерывный, гомогенный (однородный, повторяемый на тех же организационно-технологических принципах), в то время как инновационный производственный процесс циклический, дискретный, нуждается в переводе организации на новый технологический, профессиональный уровень, имеет определенный риск и противоречит существующим нормам, стандартам, правилам, ценностям организации, нуждается в изменении организационной культуры, организационной структуры.

3. Инновационные изменения вызывают сопротивление со стороны персонала. Сопротивление может иметь разный уровень интенсивности и оказываться как в форме пассивного, больше или меньше скрытого неприятия нововведений (выражается неудовлетворением, желанием перейти на другую работу или снижением производительности труда, исполнительской дисциплины), так и в форме активного открытого выступления против инноваций. К личным барьерам принадлежат:

* страх перед неизвестным;

* потребность в гарантиях, особенно когда под угрозой личное рабочее место.

* угроза постоянным социальным отношениям;

* непривлечение к перестройке лиц, которых это касается;

* нехватка ресурсов и времени в результате интенсивной оперативной работы, которая тормозит изменения (например, инновации в управлении, которые не могут быть реализованы "мимоходом");

* инерция поведения людей.

Инерционность поведения проявляется в тенденции упорно следовать образцу поведения, который уже утвердился, даже при большом желании изменить что-то. Причем трудности возрастают по мере того, как увеличивается объем перестройки устоявшихся индивидуальных и коллективных привычек. Людям трудно отказаться от привычного и учиться новому. Тем более, что во время перемен возникает угроза изменения статуса индивида, угроза влиятельным формальным и неформальным лидерам и группам, а нередко и перспективам деятельности всей организации.

Как утверждают специалисты, инерция поведения развивается как критически важный адаптационный механизм приспособления к среде обитания и закрепляется в популяциях как наследственная черта во всех высших видов организмов, в том числе человека. Формируются привычки, традиции, нормы и правила поведения, писаные и неписаные законы, процедуры, системы, которые передаются из поколения в поколение - "Мы всегда так делали".

4.Непонимание менеджерами важности инноваций и необходимости изменений. Р. Фостер обращает внимание именно на такой фактор, как непонимание руководителями динамики конкуренции. Многие руководители компаний, которые достигли мимолетного успеха, думают, что завтра будет похоже на сегодня, что большие изменения маловероятны, непредвиденные, или по крайней мере проходить медленно.

В результате они концентрируют свое внимание на снижении затрат, связанных с деятельностью организации. Положительно относясь к инновациям, они, однако, считают, что нововведение - это сугубо индивидуальный процесс, который не подвергается в значительной степени управлению и планированию и связан со значительным риском, большим, чем защита позиции, которую занимает организация на рынке.

Барьером на уровне организации может быть:

* инертность организационных структур;

* трудность переориентация мышления персонала, менеджеров;

* взаимозависимость подсистем управления, которая ведет к несинхронизованости изменений;

* прошлый негативный опыт, связанный с инновационными проектами.

С целью преодоления сопротивления инновационным проектам высшее звено управления организаций разрабатывает четкую инновационную политику, которая предусматривает следующее:

* формирование самостоятельных исследовательских подразделений, творческих, проектных групп, разрабатывающих и внедряющих инновации;

* разработка программ для обучения персонала;

* создание системы материальных и моральных стимулов изобретательства, новаторского творчества работающих.

Большое значение имеет определение руководством организации приоритетов в сфере нововведений, доступность информации о финансовом положении организации, ее позиции на рынке, о перспективе новых проектов.

Специалисты считают, что реадаптацию и рутинные изменения необходимо использовать одновременно, так как они обеспечивают внедрение нововведений в организации сразу с нескольких направлений и внедрения может быть очень легким.

В процессе отбора идей и проектов проявляется определенная взаимозависимость между организацией как субъектом реализации нововведения и характером нововведений. Сами по себе нововведения часто нуждаются, с одной стороны, в гибкой корпоративной политике, децентрализации и мобильности организационных структур, с другой - во взаимодействии всех служб, работающих над обновлениями. Следовательно, проблемы, возникающие при внедрении новшества, решаются путем согласования противоречий между характером нововведения и предприятием.

Необходимо обратить внимание на тот факт, что современная теория распространения нововведений в организациях отличается от предыдущих тем, что все факторы, которые создают условия для внедрения инноваций, рассматриваются во взаимодействии, а инновация должна быть интегрированной в систему организации или организация должна быть адаптированной к нововведению.

Распространение новых технологий можно представить себе как столкновение между старыми (традиционными) порядками и новыми. Когда новые порядки невозможно установить путем копирования предыдущих, фирма может использовать имитацию, то есть перенести в себя схему какого-то внешнего образца. Если новшество требует большого объема ранее организации не присущих, специфических знаний, имитация может повлечь за собой такую существенную мутацию, что попытка скорее всего обернется для организации неудачей.

И наоборот, когда фирма или ее руководящие структуры управления, принимающие решения, уже в известной степени знакомы с инновацией, тогда гораздо вероятнее успешное внедрение новшества.

Изложенные представления о нововведениях отличаются от концепции Шумпетера, согласно которой при внедрении инновации все старые связи нарушаются и заменяются на новые, которые существенно отличаются от предыдущей рутины. Теперь в теории распространения нововведений акцент делается на способности организации к имитации - предполагается взаимодействие условий адаптации и свойств самого нововведения.

Кроме того, большое значение для преодоления сопротивления нововведению и их внедрению имеет наличие специалистов-профессионалов в организации. Поэтому необходимо обратить внимание на создание и деятельность общественных обществ инженеров-технологов. Например, практика работы таких обществ за рубежом показывает, что их деятельность направлена на распространение знаний о новации путем проведения конференций, публикаций докладов, налаживания и поддержания между собой постоянных взаимосвязей на основе общих интересов с НТП.

Можно предположить, что инженеры-технологи, которые хорошо знакомы с инновациями, новыми идеями, скорее, чем те, кто не знает их, могут предложить и реализовать в своей организации соответствующие новшества. Итак, инженеры-технологи, менеджеры-инноваторы являются ключевыми фигурами в той "системе пересечения границ", по которой информация о новой технологии поступает в организацию, поскольку они являются ее членами и участниками внешней специализированной инфраструктуры.

Перед тем, как внедрять инновации в организации возникает необходимость точно и ясно установить, какие потоки информации необходимы между людьми и в чем конкретно будут происходить изменения, их сущность. Одной из задач в осуществлении нововведений и преодолении сопротивления является привлечение на их сторону формальных и неформальных лидеров, принятия соответствующих директивных документов, распоряжений, инструкций, охватывающих преобразования в различных структурных звеньях.

Таким образом, особенности современных подходов к построению организационных структур заключаются в следующем:

1. Организационные структуры строятся исходя из потребностей конкретного предприятия, так как любая структура имеет свои достоинства и недостатки.

2. Поскольку основные конкурентные преимущества в наше время получаются за счет новшеств и инноваций, современная организационная структура должна способствовать внедрению новшеств в организацию.

АНАЛИЗ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ