Разработка стратегии развития ПАО "Лукойл"

Организационная структура управления, технико-экономические показатели публичного акционерного общества "Лукойл". Анализ внешней и внутренней среды организации: pest–анализ, swot–анализ, анализ "5 сил Портера". Разработка стратегических альтернатив.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 10.05.2019
Размер файла 182,1 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

[Введите текст]

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования

«Сибирский государственный индустриальный университет»

Институт экономики и менеджмента

Кафедра Менеджмента и Отраслевой Экономики

Курсовая работа

по дисциплине "Стратегический менеджмент"

на тему: " Разработка стратегии развития ПАО "ЛУКОЙЛ"

Новокузнецк

2017

Реферат

В процессе работы на курсовой работой было проведено пять анализов такие как:

PEST -анализ, SWOT -анализ, Анализ "5 сил Портера", CNW- анализ, ADL/CL матрица.

Курсовая работа состоит из 50 страниц, содержит в себе одну таблицу, один рисунок, 21 источник информации.

Основные термины

SWOT-анализ, описание внутренней среды организации, который включает в себя: сильные, слабые, нейтральные стороны.

PEST-анализ - это инструмент управления организацией

ADL/CL матрица инструмент при разработке стратегии

SNW - анализ - инструмент стратегического планирования

Содержание

Введение

1. Описание организации

1.1 Общая информация

1.2 Организационная структура управления

1.3 Основные технико-экономические показатели

2. Анализ внешней и внутренней среды организации

2.1 PEST -анализ

2.2 SWOT -анализ

2.3 Анализ "5 сил Портера"

2.4 CNW- анализ

3. Планирование организации и разработка стратегических альтернатив

Заключение

Введение

Данная курсовая работа посвящена разработке стратегии развития компании. Публичное акционерное общество "ЛУКОЙЛ" кратко ПАО "Лукойл". Разработка стратегии развития - это важный определяющий этап дальнейших действий компании для реализации поставленных целей и достижения максимальных масштабов производства. Процесс разработки стратегии всегда чувствителен и часто непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди основных промышленных конкурентов, новое регулирование, снижение или расширение торговых барьеров и бесконечное число других событий могут способствовать устареванию стратегии. Включает в себя выработку стратегии, постановку целей, определение необходимых ресурсов, и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которая дает организации добиться успеха.

Стратегия развития предприятия в большинстве своем направлена на повышение конкурентоспособности предприятия.

Конкурентоспособность предприятия определяется стратегическим управлением.

Важным считается выбор приоритетов и выработка стратегии с соответствующими тенденциями развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующие сильные стороны деятельности предприятия.

Цель курсовой работы состоит в разработке и реализации антикризисных стратегий в стратегическом менеджменте на примере конкретного предприятия.

В данном курсовом проекте будут отражены цели, такие как:

- анализ внешней среды;

- анализ внутренней среды;

- формирование стратегии альтернатив.

Для разработки потребуются основные инструменты (SWOT анализ, ПЕСТ анализ и СНВ анализ, 5 сил Портера), в ходе работы информация поступает из доступный источников: учебной литературы, электронные учебники, информация с сайта.

1. Описание организации

1.1 Общая информация

ПАО "ЛУКОЙЛ" -- одна из крупнейших вертикально интегрированных нефтегазовых компаний в мире, на долю которой приходится более 2% мировой добычи нефти и около 1% доказанных запасов углеводородов. Обладая полным производственным циклом, Компания полностью контролирует всю производственную цепочку -- от добычи нефти и газа до сбыта нефтепродуктов. 88% запасов и 83% добычи углеводородов приходится на Российскую Федерацию, при этом основная деятельность сосредоточена на территории 4-х федеральных округов -- Северо-Западного, Приволжского, Уральского и Южного. Владеет современными нефтеперерабатывающими, газоперерабатывающими и нефтехимическими заводами, расположенными в России, Восточной Европе и странах ближнего зарубежья. Основная часть продукции компании реализуется на международном рынке. ПАО "ЛУКОЙЛ" занимается сбытом нефтепродуктов в России, Восточной и Западной Европе, в 36 странах ближнего зарубежья и США.

Основная миссия компании призвана для того, чтобы энергию природных ресурсов обратить во благо человека, эффективно и ответственно разрабатывать доверенные нам уникальные месторождения углеводородов, обеспечивая рост Компании, благополучие ее работников и общества в целом.

Цели компании заключаются в создании новой стоимости, поддержании высокой прибыльности и стабильности своего бизнеса, обеспечении акционеров высоким доходом на инвестированный капитал путем повышения стоимости активов компании и выплаты денежных дивидендов. Для достижения этих целей ЛУКОЙЛ будет использовать все доступные возможности, включая дальнейшие усилия по сокращению затрат, росту эффективности своих операций, улучшению качества производимой продукции и предоставляемых услуг, применению новых прогрессивных технологий.

Основные виды продукции:

1. Нефтепродукты

2. Газ

3. Нефтехимическая продукция

4. Масла и технические жидкости

5. Выработка и поставка тепловой и электрической энергии

6. Производство продукции для авиации

7. Производство продукции для судов

Юридический адрес и центральный офис

101 000, Российская Федерация, г. Москва, Сретенский бульвар, 11

Справочная служба ПАО "ЛУКОЙЛ"

Тел.+74956274444

Тел.+74956289841

Тел.+74956257016

Информация для инвесторов и акционеров

Акционерам

Россия, 101000, Москва, Сретенский бульвар, д.11

shareholder@lukoil.com

Тел.+78002009402

Тел.+74956274564

Инвесторам

Россия, 101000, Москва, Сретенский бульвар, д.11

ir@lukoil.com

Тел.+74956271696

ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ В МОСКВЕ

Михаил Клочков

Россия, Москва, улица Гашека, дом 6, почтовый индекс 125047

michael.klochkov@citi.com

Тел.+74956427644

Михаил Клочков

michael.klochkov@citi.com

Тел.+74956427644

Татьяна Емельянова

tatiana.emelianova@citi.com

Тел.+74956431537

ПОДРАЗДЕЛЕНИЕВНЬЮ-ЙОРКЕ

388 Greenwich Street, New York, NY, USA 10013

Ganesh Sarpotdar

ganesh.sarpotdar@citi.com

Тел.+12128166783

Сайты:

http://www.lukoil.ru

https://www.facebook.com/LUKOIL

http://twitter.com/lukoilrus

Руководители

Алекперов Вагит Юсуфович-Президент ПАО "ЛУКОЙЛ"

Маганов Равиль Ульфатович-Исполнительный член Совета директоров ПАО "ЛУКОЙЛ"

Матыцын Александр Кузьмич-Первый вице-президент ПАО "ЛУКОЙЛ" (экономика и финансы)

Некрасов Владимир Иванович-Первый вице-президент ПАО "ЛУКОЙЛ" (переработка и сбыт)

Шамсуаров Азат Ангамович-Старший вице-президент по добыче нефти и газа ПАО "ЛУКОЙЛ"

Воробьев Вадим Николаевич-Старший вице-президент по поставкам и продажам ПАО "ЛУКОЙЛ"

Масляев Иван Алексеевич-Вице-президент -- Главный юридический советник ПАО "ЛУКОЙЛ"

Хоба Любовь Николаевна-Главный бухгалтер ПАО "ЛУКОЙЛ"

Пашаев Олег Давидович-Вице-президент по реализации нефтепродуктов ПАО "ЛУКОЙЛ"

1.2 Организационная структура управления

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

Организационная структура компании и ее управления не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями. Как и любая, организационно - управленческая структура, ОАО "ЛУКОЙЛ" имеет три уровня управления: высший, средний и оперативный. На высшем уровне управления принимаются наиболее общие решения по управлению предприятием и осуществляются функции стратегического планирования, общего контроля и связи с внешними структурами. На среднем уровне решения высшего уровня детализируются, преобразуются в конкретные планы, осуществляется выполнение функций текущего планирования, связи между высшим и низшим уровнями управления, контроля, управления производством и потоками ресурсов. Результатом деятельности работников оперативного уровня является выполнение производственной программы, происходит реализация функций управления основным и вспомогательным производством, оперативного управления и местного контроля.

Во главе компании стоит генеральный директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности компании. Также он распоряжается в пределах предоставленного ему права имуществом, заключает договора. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками компании. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность комбината, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества компании.В подчинении директора находятся заместитель директора по экономике и финансам; заместитель директора по коммерческим вопросам; заместитель директора по персоналу и общим вопросам; главный бухгалтер; главный инженер

Таким образом, можно сделать вывод, что высшее руководство компании ПАО "ЛУКОЙЛ" имеет линейную структуру управления. Это проявляется в непосредственном подчинении по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим.

Необходимо отметить, что линейная структура имеет ряд достоин

-четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными

-быстрота реакции в ответ на прямые указания

-личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия

Однако существуют и недостатки, такие как высокие требования к руководителю и перегрузка менеджеров.

В компании хорошо поставлена практика делегирования полномочий, входящих в непосредственную компетенцию определённого подразделения. Генеральный директор компании сосредоточил всю основную власть в своих руках, при этом он не старается выполнить все поставленные задачи в одиночку, а делегирует часть своих полномочий прямым заместителям. Таким образом, директор управляет своими прямыми заместителями, имея при этом представления о действиях подчиненных.

Благодаря такому чёткому распределению труда между всеми звеньями, рассматриваемая компания неплохо зарекомендовала себя на внешнем и внутреннем рынках.

Рисунок 1 - Организационная структура управления

1.3 Основные технико-экономические показатели

В 2015 году добыча нефти выросла на 3,6%, до рекордного показателя для Компании - 100,7 млн т (736 млн барр.). Основной прирост был получен благодаря успешной разработке месторождения Западная Курна-2 в Ираке. Снижение добычи в Западной Сибири вследствие естественного истощения запасов и сокращения объемов бурения было компенсировано ростом добычи в других регионах.

В 2015 году начата добыча углеводородного сырья на 14 новых месторождениях. Средний дебит нефтяных скважин по проектам, в которых участвует Группа, вырос на 3,7% и составил 103 барр./сут (14,1 т/сут).

В отчетном году были введены 933 новые добывающие скважины, в том числе, 860 скважин в России (средний дебит скважин в России вырос на 18,3%, до 260 барр./сут). На долю горизонтальных скважин приходится 22,0% новых нефтяных скважин.

По итогам 2015 года ЛУКОЙЛ показал хорошие финансовые результаты, несмотря на неблагоприятную рыночную конъюнктуру, когда среднегодовая цена на нефть упала почти в 2 раза по сравнению с 2014 годом. Существенную поддержку денежному потоку Группы «ЛУКОЙЛ» обеспечили мероприятия по эффективному управлению ликвидностью, оборотным капиталом и затратами Группы, а также налоговый механизм, смягчающий негативный эффект от падения цен на нефть.

В 2015 году выручка Группы «ЛУКОЙЛ» составила 5,75 трлн. руб., что на 4,4% выше, чем в 2014 году, в основном благодаря росту добычи, трейдинга и курса доллара. Чистая прибыль и EBITDA Группы в 2015 году составили 291 млрд. и 769 млрд. руб. соответственно.

Благодаря эффективному управлению затратами в неблагоприятных рыночных условиях Компании удалось добиться роста удельного показателя операционной прибыли на баррель добычи на 10%, до 537 руб., на фоне падения среднегодовой рублевой цены на нефть марки Юралс в 2015 году на 16%. Такого прироста, а по этому показателю ЛУКОЙЛ превзошел многие российские нефтегазовые компании, удалось достичь за счет сдерживания роста удельных затрат на баррель добычи в России на уровне ниже инфляции.

Важную роль в достижении такого результата сыграло эффективное управление оборотным капиталом. Так, в 2015 году оптимизация оборотного капитала добавила 69 млрд руб. к свободному денежному потоку. В частности, снижение дебиторской задолженности увеличило свободный денежный поток на 112 млрд. руб., а снижение запасов - на 79 млрд. руб. В 2015 году были увеличены объемы сейсморазведочных работ 2Д на 60,4%, до 9 984 тыс. м, в связи с проведением новых поисковых работ на участках в Западной Сибири, Республике Коми (Тимано-Печора), Пермской области (Предуралье). Были увеличены работы по вертикальному сейсмическому профилированию (ВСП) на 22,9%. В 2015 году ВСП было выполнено на 43 скважинах. Проходка в разведочном бурении в 2015 году была сокращена на 28,7% и составила 191 тыс. м.

Открыто 18 месторождений, 54 залежи, крупнейшие месторождения D41, D33, D6-южное на шельфе Балтийского моря. Расширение геологоразведки в Западной Африке (новые проекты в Камеруне, Гане, Нигерии) и Мексике.

Добыча товарного газа в России в 2015 году сократилась на 6,0% и составила 13,2 млрд м3. Основным газовым месторождением Группы является Находкинское, на которое пришлось 56,4% добычи товарного газа в России. Большехетская впадина является приоритетным регионом развития для Группы в рамках общей стратегии по наращиванию доли газовых проектов.

Чистая прибыль сегмента «Переработка, торговля и сбыт» в 2015 году составила 94 млрд руб., что на 3,7% больше, чем в 2014 году. EBITDA сегмента также показала рост - на 14,1%, до 203 млрд. руб.

2. Анализ внешней и внутренней среды организации

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации и под контролем ее руководства. Она постоянно и самым непосредственным образом влияет на функционирование и эффективность организации. Основными элементами внутренней среды организации являются: операции (производство), персонал, финансы, маркетинг, организационная структура и корпоративная культура.

Под термином "внешняя среда" понимаются институты и факторы, которые находятся вне организации и потенциально влияют на результаты ее деятельности. При анализе внешней среды принято различать факторы прямого воздействия, называемые также рабочей средой, и факторы косвенного воздействия, называемые общей средой.

К группе косвенных факторов принято относить общие экономические, политические, социальные и научно-технические, которые способны повлиять на деятельность организации и ее результаты и должны быть учтены менеджерами при разработке и принятии решений, особенно долгосрочных. Анализ косвенных факторов внешней среды организации называют PEST - анализ.

2.1 PEST-анализ

PEST анализ -- простой и удобный метод для анализа макросреды (внешней среды) предприятия. Методика PEST анализа часто используется для оценки ключевых рыночных тенденций отрасли, а результаты PEST анализа можно использовать для определения списка угроз и возможностей при составлении SWOT анализа компании. PEST анализ является инструментом долгосрочного стратегического планирования и составляется на 3-5 лет вперед, с ежегодным обновлением данных [2].

Так как PEST анализ является методом анализа внешней среды организации, следовательно содержит в себе политический, экономический, социально-культурный, технологический факторы.

Политический фактор, как и другие, имеет важное значение во внешнем окружении организации. При анализе данного фактора учитываются изменения законодательной базы страны, рынка, отрасли в которой функционирует компания.

Следующем идет экономический фактор. В нем, в ходе анализа, прослеживают характеристику экономического состояния рынка на котором функционирует компания. На данном этапе учитывается: динамика развития экономики; изменение курса валют; изменения уровня безработицы; изменения уровня инфляции; изменение располагаемого дохода на душу населения; тенденции в банковской сфере.

Социально-культурный фактор состояния рынка состоит из процессов, явлений, социальных институтов, способствует процессам формирования общественных ценностей. Поэтому компания должна принимать во внимание проявления тенденции к изменениям в культуре. Следует учитывать такие параметры как [2]:

- Изменение демографического состояния: движение населения (убыль или рост), половозрастная структура рынка, изменение расовой принадлежности;

-Уровень образованности населения, в том числе уровень квалифицированности кадров;

-Особенности менталитета, важные культурные ценности;

-Изменение социальных слоев населения;

-Изменение вкусов и предпочтений аудитории, устоявшиеся мифы и предубеждения.

Последним фактором PEST анализа является технологический. Данный фактор характеризует технологический процесс в отрасли. Он играет важную роль в конкурентноспособности отдельно рассматриваемой фирмы и международной отрасли в целом. При анализе технологического фактора учитываются следующие параметры [2]:

-Возможные изменения в ключевых технологиях, используемых на рынке (инновации в оборудовании, материалах, в бизнес моделях и методах ведения бизнеса);

-Влияние интернет на развитие рынка;

-Влияние мобильных технологий на развитие рынка;

-Инновации в информационных технологиях, позволяющих более эффективно конкурировать на рынке.

Политический фактор

1. Постановление Правительства РФ от 17.02.2011 N 90 "О порядке подключения объектов нефтедобычи к магистральным нефтепроводам в Российской Федерации и учета субъектов предпринимательской деятельности, осуществляющих добычу нефти".

2.Усиление политической нестабильности в регионах, наиболее богатых углеводородами.

3.Членство в ВТО является сдерживающим фактором для радикальных изменений.

4. Высокие таможенные пошлины на сырую нефть и нефтепродукты.

5. Несовершенство государственной политики в области инвестирования.

Экономический фактор

1. Отмена акцизов на нефтепродукты, соответствующие утвержденным стандартам качества.

2. Отмена «плавающей» экспортной пошлины, снижение ставки вывозной таможенной пошлины на нефть и нефтепродукты до величины, равной сумме ввозной таможенной пошлины (5%) и действующей ставки НДС.

3. Поэтапное увеличение НДПИ для нефти. Перераспределение НДПИ между федеральным и региональными бюджетами, зачисление части НДПИ в федеральный и региональные дорожные фонды по сетке, применяемой для акцизов.

4.Необходимость квотирования обязательных поставок нефти и нефтепродуктов на внутренний рынок в случае введения "формулы ФАС".

5."Рублевая" нефтяная биржа, рыночные методы устранения привязки к мировым ценам.

Социальные факторы

1. В условиях продолжающегося экономического роста азиатских стран, быстрого увеличения численности населения и чрезвычайно высокой энергоемкости национальных экономик резко возросла их потребность в энергоресурсах. Одновременно там увеличивается разрыв между растущим потреблением и снижающимся производством углеводородов.

2. Социальная политика предприятия.

Технологический фактор

1. Инновационные методы оптимизации геологоразведочных работ.

2. Экономические факторы оказывают как положительно, так и отрицательное влияние. Положительное влияние заключается в возможностях повышать качество продукции и сократить переменные затраты, отрицательное влияние приводит к повышению себестоимости и вынужденному пересмотру ценовой политики предприятия.

3. Организационно-технологические схемы оптимизации регионально- зональных работ на нефть и газ, обеспечивающие ускоренное освоение малоизученных периферийных районов осадочных бассейнов РФ.

4. Социокультурные факторы оказывают положительное влияние на предприятие, потому как представляют собой возможности увеличения объемов продаж.

5. Технологические факторы носят характер инноваций. ПАО "ЛУКОЙЛ" придерживается всех последних новинок на рынке, поэтому, влияние факторов положительное.

6. Внедрение программ информатизации и развития экономической деятельности на основе интернет-технологий и иных современных информационных технологий, системы электронной коммерции.

7. Усовершенствованные схемы лицензирования недр.

8. Возможность использования конкурентами современных технологий (в том числе информационных), позволяющих занять более выгодное положение по ассортименту продукции и уровню затрат.

В результате проведенного PEST - анализа можно сделать вывод о том, что в целом влияние факторов внешней среды косвенного воздействия на ПАО "ЛУКОЙЛ" носит в целом довольно благоприятный характер.

Наибольшую угрозу для организации представляют экономические факторы. Именно на преодоление угрозы со стороны экономических факторов предприятию следует направить свои сильные стороны и основные силы.

Также большое влияние на организацию оказывают технологические, факторы. У организации есть возможности, которые оно в силах реализовать, если правильно направит на это свои сильные стороны, а также, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон.

Политический фактор оказывают на компанию умеренное влияние. Не смотря на наличие угроз в этих отраслях у компании достаточно возможностей для их преодоления. Наименьшее влияние на компанию оказывают социальные факторы. Они представляют наименьшую угрозу для организации.

2.2 SWOT -анализ

SWOT анализ является универсальным. С помощью данного анализа можно анализировать положение продукта в отрасли, компании, страны. Для компании SWOT анализ наглядно систематизирует всю информацию о внутренней и внешней среде.

Главные преимущества SWOT анализа заключаются в том, что проведение анализа может достаточно просто взглянуть на положение компании.

SWOT анализ - это: сильные стороны; слабые стороны; возможности; угрозы.

Сильные стороны товара или услуги. Такие внутренние характеристики компании, которые обеспечивают конкурентное преимущество на рынке или более выгодное положение в сравнении с конкурентами, другими словами те области, в которых товар компании чувствует себя лучше и стабильнее конкурентов [3].

Для компании сильные стороны играют важную роль так как за счет сильных сторон компания может увеличить уровень продаж, прибыль. Данная сторона обеспечивает выигрышное положение товара или услуги в сравнении с конкурентами.

Так же как и сильные стороны, одну из важных ролей играет слабая сторона. Данный недостаток мешает компании быстро развиваться, он отражает на какие проблемы нужно обратить внимание, далее начать их устранять путем разработки программ для минимизации рисков влияния слабых сторон на эффективность компании.

Возможности - это благоприятные факторы которые могут способствовать развитию компании. Они представляют собой альтернативные варианты успешного направления компании.

Угрозы для компании имеют неблагоприятный характер, но для управленца самой компанией угрозы имеют важное значение. Каждая угроза должна быть оценена с точки зрения вероятности возникновения в краткосрочном периоде, с точки зрения возможных потерь для компании. Против каждой угрозы должны быть предложены решения для их минимизации.

Сильные стороны

1. Устойчивое положение на российском рынке нефтепродуктов.

2. Активная модернизация производства и использование инновационных технологий.

3. Наращивание объемов производственных мощностей и объемов производства.

4. Наращивание объемов нефтедобычи.

5. Переход к использованию на мини НПЗ попутного нефтяного газа как энергоресурса.

Слабые стороны

1. Перегрузка производственных мощностей компании.

2. «Отсутствие» компании на рынке центральной и западной Европы.

3. Производство нефтепродуктов светлых фракций, неудовлетворяющих мировым стандартам качества.

4. Плохо развитая система АЗС в некоторых регионах РФ.

5. Рост цен на нефтепродукты светлых фракций.

Возможности

1. Увеличение доли рынка, занимаемого компанией.

2. Переход к производству нефтепродуктов светлых фракций, удовлетворяющих стандарту Евро-5.

3. Рост спроса на нефтепродукты светлых фракций.

4. Рост спроса на сырую нефть.

5. Снижение себестоимости производимой продукции.

Угрозы

1. Конкурентные компании проводят политику модернизации собственных производств.

2. Выход конкурентных компаний на новые рынки сбыта, в т.ч зарубежные.

3. Возможность предпочтения потребителями конкурентной продукции.

4. Предпочтительный выбор потребителем поставщика, находящегося на близком расстоянии.

5. Заинтересованность потребителя в низких ценах на нефтепродукты.

Сильные стороны/Возможности.

1. Устойчивое положение компании на российском рынке нефтепродуктов позволит увеличить долю рынка, занимаемую компанией (путем повышения уверенности потребителей в качестве предоставляемой продукции).

2. Активная модернизация производства и использование инновационных технологий позволит производить нефтепродукты светлых фракций, удовлетворяющих стандарту Евро-5.

3. Наращивание объемов производственных мощностей и объемов производства позволит удовлетворить растущий спрос на нефтепродукты светлых фракций (по средствам освоения новых рынков сбыта внутри РФ и за рубежом).

4. Наращивание объемов нефтедобычи позволит удовлетворить растущий спрос на сырую нефть.

5. Переход к использованию на мини НПЗ компании попутного нефтяного газа как энергоресурса позволит снизить себестоимость производимой продукции.

Сильные стороны/угрозы

1. Устойчивое положение на отечественном рынке нефтепродуктов (в частности уверенность потребителя в качестве продукции компании).

2. Активная модернизация производства и использование инновационных технологий позволит компании завоевать преимущество перед конкурентными компаниями в отношении современности производства.

3. Наращивание объемов производственных мощностей и объемов производства простимулирует компанию в освоении новых рынков сбыта (как в РФ, так и за рубежом) и сократит угрозу выхода компаний конкурентов на «потенциальные» рынки сбыта компании.

4. Наращивание объемов нефтедобычи позволит увеличить объемы производства, расширить сеть сбыта нефтепродуктов и, таким образом, позволит компании избежать угрозы предпочтения потребителем поставщика, находящегося на более близком расстоянии.

5. Снижение себестоимости производимой продукции позволит компании избежать угрозы предпочтения потребителем продукции с более низкой ценой.

Слабые стороны/возможности

1. Перегрузка производственных мощностей не позволяет компании реализовать возможность полностью удовлетворить растущий спрос на светлые нефтепродукты.

2. «Отсутствие» компании на рынке центральной и западной Европы лишает компанию стимула к производству высококачественных нефтепродуктов светлых фракций, удовлетворяющих стандарту Евро-5 (т.к. отечественный рынок пока не нуждается в столь высококачественных нефтепродуктах).

3. Производство нефтепродуктов светлых фракций, неудовлетворяющих мировым стандартам качества не позволяет компании реализовать возможность увеличить долю, занимаемого ей рынка.

4. Плохо развитая система АЗС в некоторых регионах РФ приводит к утрате «потенциальных», что не позволяет компании осуществить возможность перехода к использованию на мини НПЗ компании попутного нефтяного газа как энергоресурса.

5. Рост цен на нефтепродукты светлых фракций приводит к сокращению объемов экспорта сырой нефти, что не позволяет компании удовлетворить существующий спрос на сырую нефть.

Слабые стороны/угрозы

1. Перегрузка производственных мощностей компании препятствует модернизации и не позволяет компании нейтрализовать угрозу отсталости производства перед конкурентными копаниями.

2. «Отсутствие» компании на рынке центральной и западной Европы препятствует компании в преодолении угрозы утраты «потенциально возможной» доли европейского рынка.

3. Производство нефтепродуктов светлых фракций, не удовлетворяющих мировым стандартам качества, препятствует нейтрализации угрозы выбора потребителем конкурентных нефтепродуктов с более высоким октановым числом.

4. Плохо развитая система АЗС в некоторых регионах РФ приводит к утрате «потенциально возможной» доли отечественного рынка и не позволяет нейтрализовать угрозу выбора потребителем поставщика, находящегося на близком к нему расстоянии.

5. Рост цен на нефтепродукты светлых фракций не позволяет компании избавиться от угрозы выбора потребителем нефтепродуктов с более низкой ценой.

Был проведен анализ факторов влияющих на развитие компании ПАО "Лукойл" с помощью инструмента "SWOT-анализ". Задача предполагала выявление позиции на ранке. На основе собранной информации о внутренней и внешней среды результаты были разбиты на критерии: сильные стороны; слабые стороны; возможности; угрозы. Следующим этапом следовало слияние критериев: сильные стороны/угрозы; сильные стороны/возможности; слабые стороны/угрозы; слабые стороны/возможности. Сформированные результаты были оценены и выбраны лучшие варианты развития.

На мой взгляд, в результате проведенного анализа можно сделать вывод о том, что несмотря на некоторые сложности в развитии компании, она занимает устойчивое положение на рынке нефти и нефтепродуктов. Благодаря реализации продуманной стратегии дальнейшего развития компании и влиянию внешних факторов ПАО "ЛУКОЙЛ" сможет реализовать поставленные цели и задачи. Развитию компании поспособствует модернизация производств и внедрение новых, экономически эффективных технологий, обострение конкурентной борьбы и переход к производству продукции, удовлетворяющей мировым стандартам качества.

2.3 Анализ "5 сил Портера"

Данный анализ, как видно из названия, был описан Майклом Портером. C помощью пяти структурных единиц, описал способы формирования конкурентного преимущества и долгосрочной прибыльности товара, а также способы, с помощью которых компания в долгосрочном периоде может удерживать свою прибыльность и сохранять конкурентоспособность [4].

Теория конкуренции Майкла Портера говорит о том, что на рынке существует пять движущих сил, которые определяют возможный уровень прибыли на рынке. Каждая сила в модели Майкла Портера представляет собой отдельный уровень конкурентоспособности товара [4]:

1. Появление в отрасли новых конкурентов

Сила влияния новых игроков зависит от входных барьеров отрасли и скорости влияния существующих игроков рынка. Если барьеры входа в отрасль высоки и уровень противодействия существующих в отрасли компаний высок, то влияние новых претендентов на прибыль в отрасли будет минимальным. Поэтому при работе с новыми игроками важно правильно выстроить выходные барьеры. Факторы определяющие силу барьеров: экономия на масштабе; дифференциация продукта и сила существующих торговых марок; потребность в капитале; высокие постоянные издержки; доступ к каналам распределения; политика правительства.

2. Анализ рыночной власти поставщиков

Поставщики могут оказывать влияние на конкурентоспособность товара компании на рынке, так как являются владельцами ресурсов для производства товаров отрасли. Рост цен на сырье и заключение сделок на невыгодных для компании условиях приводит к росту себестоимости готовой продукции, росту издержек производства. Влияние на поставщиков:

-количество поставщиков в отрасли незначительно. Крайний случай: существует монополия или олигополия на рынке.

-объем ресурсов, который производят поставщики, ограничен в объеме и во времени, не обеспечивает потребность рынка.

-издержки переключения на альтернативных поставщиков высоки (что может быть связано с уникальностью сырья, или с существующими обязательствами перед поставщиками).

-отрасль не является приоритетной для поставщиков и реализация в ней своих ресурсов не обеспечивает значимой доходности и дохода для поставщика.

3. Появление на рынке товаров заменителей

Товары-заменители (или товары-субституты) ограничивают потенциал рынка с точки зрения роста цен.

Обычно товары-заменители оказывают влияние на установление верхней границы рыночных цен, что в условиях роста издержек производства и сырья снижает рентабельность компаний.

Пока игроки рынка не смогут повысить качество продукции и дифференцировать свой товар от товаров-заменителей в отрасли будет иметь место невысокая прибыль и ограниченный рост рынка.

-Товары-заменители, способные обеспечить лучшее соотношение «цена-качество». Такие товары при отсутствии высокого уровня дифференциации будут всегда стимулировать потребителя к переключению.

-Товары-заменители, производимые крупными игроками, имеющими высокие прибыли на альтернативных рынках и способные иметь на существующем рынке менее прибыльный бизнес.

4. Анализ рыночной власти потребителей

Покупатели могут оказывать влияние на конкурентоспособность товара компании на рынке, так как по факту являются потребителями готового товара и обеспечивают за счет удовлетворения своих потребностей существование рынка.

5. Рыночная конкуренция

Соперничество среди существующих конкурентов сводится к стремлению любыми силами улучшить свое положение на рынке, завоевать потребителей рынка.

Уровень интенсивности конкуренции высок или растет при наличие в отрасли следующих условий:

-большое количество игроков и их равенство в объемах продаж;

-невысокий рост (или падение) рынка, что приводит к постоянному переделу рынка, захвату доли рынка друг у друга;

-низкая дифференциация и стандартизация продукта в отрасли создает для потребителя бесконечное количество альтернатив, приводит к постоянному переключению потребителя от одного игрока к другому, обеспечивает высокий уровень нестабильности будущих доходов и прибыли;

-продукция относится к разряду скоропортящихся продуктов, что подстегивает снижения цен и не предоставляет возможности в замораживанию товарных остатков;

-высокие барьеры выхода из отрасли заставляют существовать игроков с низкой рентабельностью, создают избыток производственных мощностей на рынке.

Появление на рынке товаров заменителей

На данном временном периоде для компании ПАО "Лукойл" товары заменители носят средний уровень опасности.

Так например переход на электроэнергетическое топливо только начинает свое внедрение, и вряд ли в ближайшее время будет использоваться во всех сферах. Все же большее предпочтение отдается нефтехимической продукции.

Появление в отрасли новых конкурентов

В связи с высокими проходными барьерами вход новых игроков имеет средний уровень, так как поиск месторождений более затруднен и большее количество месторождений уже занято существующими компаниями.

Анализ рыночной власти поставщиков

ПАО "Лукойл" существенно зависит от инфраструктуры и тарифов естественных монополий. Компания осуществляет транспортировку основной части добываемой нефти, светлых нефтепродуктов через систему магистральных трубопроводов, владельцем и оператором которых является ПАО «Транснефть», а также посредством железнодорожного транспорта. Основным перевозчиком на железнодорожном транспорте России выступает ПАО «РЖД». Изменение цен, таможенных пошлин и транспортных тарифов могут оказать отрицательное влияние на номенклатуру производимой продукции, выручку и маршрутов поставок.

Анализ рыночной власти потребителей

Устойчивый спрос на нефтепродукты также обусловлен незаменимостью этого источники энергии во многих секторах экономики. Сегодня отсутствует приемлемые технологические и технические решения по переводу двигателей транспорта и оборудования на другие источники энергии. Поэтому продукция ПАО "Лукойл" не будет подвержена серьезным колебаниям спроса в будущем.

Рыночная конкуренция

ПАО "Роснефть" и ПАО "Газпромнефть" выступают в качестве основных конкурентов компании на данном рынке. В перспективе конкуренты могут увеличить свою долю путем строительства новых АЗС, расширяя присутствие в перспективных районах городов с высоким спросом и занять лидирующее положение на данном рынке. Необходимо отметить, что угроза вхождения в нефтяной комплекс новых конкурентов крайне мала, так как для организации бизнеса в данной отрасли требуются большие инвестиции на приобретение оборудования и технологий, освоение новых месторождений, налаживание каналов сбыта.

По итогам проведенного анализа по факторам модели "5 сил Портера", целью которого являлся анализ пяти движущих сил. Анализ окружения ПАО "ЛУКОЙЛ" показал, что деятельность предприятия происходит в очень напряженных условиях, как внутренней среды, так и внешней среды, которая окружает предприятие. В подобных условиях каждая целевая аудитория (потребители, поставщики, правительство), является важным для организации, соответственно, предприятие должно направлять максимальные усилия для создания и поддержания хороших отношений.

2.4 CNW-анализ

Для более глубокого изучения внутренней среды организации применяют SNW-анализ - это анализ сильных, нейтральных и слабых сторон организации [7].

SNW-анализ используется исключительно при анализе факторов внутренней среды предприятия. Аббревиатура SNW отражает характер позиции предприятия по исследуемому фактору:

-S -сильная позиция

-N - нейтральная позиция

-W- слабая позиция

Данный инструмент представляется достаточно действенным и при оценке потенциальных возможностей других систем управления, в частности региональной экономики (при формировании стратегии ее развития), отраслевых комплексов региона и отдельных хозяйствующих субъектов.

В результате SNW-анализа (инструмент оценки потенциала) в рамках исследования системы региональной экономики оценке подлежат ресурсный, экономический, промышленный, экспортный потенциал, производственная инфраструктура, агропромышленный комплекс и система управления. Как правило, такая диагностика внутренней среды позволяет выявить ряд системных проблем, существующих в исследуемых системах управления (национальная, региональная экономика, малое предпринимательство) [8].

Таблица 1 - CNW анализ

Качественная оценка

Наименование стратегической позиции

S

Сильная

N

Нейтральная

W

Слабая

Стратегия организации

80

-

Бизнес-стратегии в целом

70

-

Производство масел

66

-

Производство дизельного топлива

66

-

Производство бензина

80

-

Производство бункерного топлива

60

-

Производство сжиженных углеводородных газов

80

-

Производство мазута

70

-

Организационная структура

64

-

Общее финансовое положение

80

-

Состояние баланса

83

-

Уровень бухгалтерского учета

88

-

Структура финансов

63

-

Доступность инвестиционных ресурсов(кредиты, размещение ценных бумаг)

81

-

Уровень финансового менеджмента

72

-

Конкурентноспособность продукции

70

-

Масла

60

-

Дизельное топливо

65

-

Бензин

70

-

Бункерное топливо

70

-

Сжиженные углеводородные газы

70

-

Мазут

70

-

Эффективность системы реализации продукта

80

-

Как материальная структура

75

-

Как умение торговать

80

-

Использование информационных технологий

90

-

Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов

64

-

Способность к лидерству в целом (как синтез субъективных и объективных факторов)

62

-

Способность к лидерству как совокупность субъективных факторов

59

-

Уровень производства

85

-

Качество материальной базы

90

-

Профессионализм ключевых специалистов

70

-

Профессионализм персонала основной сферы деятельности

75

-

Уровень маркетинга

64

-

Уровень менеджмента (качество и способность обеспечить рыночный успех всей системой менеджмента

80

-

Известность товарного знака, политика брендирования

63

-

Качество персонала

70

-

Репутация на рынке

73

-

Репутация как работодателя

81

-

Отношения с органами власти

64

-

С федеральным правительством

60

-

С правительством субъекта федерации

60

-

С органами местного самоуправления

60

-

С системой налогового контроля

60

-

Отношения с профсоюзами

70

-

Отношения со смеэниками(качество ключевых звеньев кооперативной сети организации)

80

-

Инновации как исследования и разработки

90

-

Степень вертикальной интеграции

91

-

Корпоративная культура

65

-

Стратегические альянсы

85

-

Был проведен SNW-анализ, В таблице выше отражены стратегические позиции компании ПАО "Лукойл". Была произведена качественная оценка каждой стратегической позиции. Оценки выставлялись по сто балльной шкале. В данном анализе оценивались сильные стороны стратегической позиции, слабые стороны и нейтральные стороны. Целью являлось выявление способности победить в конкурентной борьбе.

В итоге, компания ПАО "Лукойл" имеет большое количество высоких оценок, а именно 37 из 54 это говорит о том, что она имеет шанс для победы в конкурентной борьбе. Самые высокие оценки получили: инновации как исследования и разработки; репутация как работодателя; качество материальной базы; бизнес стратегии в целом; уровень бухгалтерского учета; использование информационных технологий. Это говорит о том, что компания делает верный упор и имеет правильную стратегию, подтягивая остальные стратегические оценки.

Таким образом, подводя итоги анализа организации можно сказать, что компания ПАО" Лукойл" уверенно держит высокие темпы развития. Структура управления выстроена правильно, связи налажены и перебои в искривлении информации отсутствуют. В компании хорошо поставлена практика делегирования полномочий, входящих в непосредственную компетенцию определённого подразделения. Генеральный директор компании сосредоточил всю основную власть в своих руках, при этом он не старается выполнить все поставленные задачи в одиночку, а делегирует часть своих полномочий прямым заместителя. Что хорошо сказывается на развитие организации и уверенному достижению цели.

С каждым годом компания совершенствуется и достигает высоких результатов год за годом анализируя технико-экономические показатели результаты превосходят каждый год.

Исходя из проведенных анализов воздействие внешней среды носит благоприятный характер, большое влияние как угроза имеет экономический и политический факторы на которые стоит обратить внимание. Развитию компании поспособствует модернизация производств и внедрение новых. Несмотря на некоторые сложности в развитии компании, она занимает устойчивое положение на рынке нефти и нефтепродуктов.

Преимущества компании заключатся в том, что от процесса добычи до поступления продукта потребителю, проходит полный цикл на одном предприятии, так компания имеет собственные точки сбыта и продолжает развитие за рубежом.

В настоящее время ПАО "Лукойл" имеет достойный дружеский коллектив, способный работать в сложных условиях для компании.

Нейтральной стороной организации является:

-отношения с органами власти;

-с федеральным правительством;

-с органами местного самоуправления;

-с системой налогового контроля.

3. Планирование организации и разработка стратегических альтернатив

Модель ADL / LC -- это эффективный подход к динамическому анализу бизнес развития. Она была создана консалтинговой фирмой Arthur D. Little из Бостона в 1970 году.

Согласно концепции жизненного цикла отрасли, в своем развитии она проходит последовательно четыре стадии: зарождение, рост (или развитие), зрелость, старение. Отсюда и отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из указанных стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.

Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую. Хотя иногда называется еще одна позиция (шестая) - нежизнеспособная, которая, правда, чаще всего не рассматривается.

Сочетание двух параметров - 4 стадий жизненного цикла производства и 5 конкурентных позиций - составляют так называемую матрицу ADL, состоящую из 20 ячеек.

Процесс стратегического планирования выполняется в 3 этапа:

1. Естественный выбор - стратегия для вида бизнеса определяется исключительно в соответствии с его позицией на матрице ADL. Область "естественного выбора" охватывает несколько ячеек.

2. Специфический выбор - в рамках каждого "естественного выбора", сама точечная позиция вида бизнеса подсказывает характер "специфического выбора".

3. Выбор уточненной стратегии - ADL предлагает набор так называемых уточненных стратегий, соответствующих каждому "специфическому выбору".

Рисунок 1 - Структура модели ADL/LC

лукойл управление среда анализ

Фазы жизненного цикла организации:

1. Рождение: отрасль, находящаяся на этой стадии, возникла недавно как осознание существования некоторой неудовлетворенной потребности группы потребителей или путем развития рынков товаров, основанных на новых технологиях, ранее не существовавших или не использовавшихся, для удовлетворения потребностей. Основными характеристиками такой отрасли являются изменения в технологии, энергичный поиск новых потребителей и фрагментарность предложений на быстро меняющемся рынке. Объем продаж быстро растет, прибыли, как правило, нет, есть, только инвестиции. Поэтому поток денежной наличности здесь отрицательный. Идет поглощение денежной наличности для развития отрасли.

2. Рост: на этой стадии продукция отрасли начинает пользоваться спросом у все большего числа покупателей, и конкуренты начинают бороться за получение все больших долей “увеличивающегося доходного пирога”. На стадии роста покупатели, доли и технологии становятся известны гораздо лучше, и вхождение в отрасль новых “игроков” оказывается гораздо более трудным делом. Объем продаж быстро увеличивается, появляется прибыль, объемы которой быстро нарастают, хотя поток денежной наличности все еще может быть отрицательным.

3. Зрелость: на данной стадии происходит полное насыщение рынка. Все или большинство потенциальных покупателей приобретают продукцию достаточно регулярно. Зрелость характеризуется стабильностью известных покупателей, технологий, распределения долей на рынке, хотя конкуренция на рынке за его перераспределение может продолжаться. Объем продаж достигает предельно высокого уровня, после чего наступает замедление роста и затем полная остановка, прибыли достигают предельно высокого уровня и остаются на этом уровне или начинают немного снижаться, в то время как движение наличности становится или остается позитивным.

4. Старость: на данной стадии покупатели постепенно теряют интерес к продукции либо потому, что ее начинают вытеснять новые и более качественные заменители, либо потому, что меняются потребительские предпочтения или вкусы покупателей. Главными характеристиками стадии являются падение спроса, уменьшение числа конкурентов, и сужение ассортимента товаров. Объем продаж резко падает, прибыли снижаются, движение наличности медленно падает; все параметры сходятся к нулю.

Конкурентные позиции вида бизнеса:

1. Доминирующая: очень редкая и кратковременная позиция. Она заключается в преобладании определенной компании в отрасли, которая занимает более 50% рынка. При доминирующей позиции бренд отличается масштабным покрытием рынка, он задает уровень цен и оптимальные свойства товара. В такой период компания является top of mind для потребителя -- она имеет высокую репутацию и степень доверия покупателей/клиентов. Как правило, доминирующую позицию занимают компании, владеющие уникальной технологией, которая обеспечивает бренду право на монополию.

2. Сильная: компания занимает стабильную нишу в отрасли, развиваясь одновременно с рынком либо быстрее. Сильная позиция обеспечивает бизнесу высокую потребительскую лояльность: покупатели не переходят на сторону конкурентов даже при более низких ценах. Здесь бренд обладает стабильным статусом вне зависимости от политики конкурентов.

3. Благоприятная: эта позиция дает компании право на конкурентные преимущества только в отдельных сегментах рынка. При этом здесь есть место многочисленным конкурентам, которые пользуются спросом среди потребителя. Целевая аудитория на благоприятной позиции не стабильна: клиенты переключаются на других производителей при снижении цен. Компания в данном случае должна постоянно поддерживать свой статус, чтобы расширять долю рынка.

4. Неустойчивая: на этом этапе бизнес обладает незначительной долей рынка, основанной на удовлетворении потребностей узкого круга лиц. Среди конкурентных преимуществ такой компании можно выделить географические факторы и дифференциацию продукта. На неустойчивой позиции крупные игроки с легкостью выводят компанию из равновесия.

5. Слабая: на данной позиции компания регулярно теряет свою рыночную долю. Объемы ее продаж падают, не гарантируя прибыль в долгосрочной перспективе.

6. Нежизнеспособная (ее положение не отражается моделью): такой вид бизнеса не будет иметь сильных сторон ни в настоящем, ни в будущем. Единственный стратегический отклик для такого положения бизнеса, помимо деинвестиции - попытаться на некоторое время продлить его существование. В силу отсутствия каких-либо вариантов рассматривать эту позицию в дальнейшем не имеет смысла.

24 стратегических уточнения, предлагаемые ADL:

А >> Обратная интеграция

В >> Развитие бизнеса за рубежом

С >> Развитие производственных мощностей за рубежом

D >> Рационализация системы сбыта

Е >> Наращивание производственных мощностей

F >> Экспорт той же продукции

G >> Прямая интеграция

Н >> Неуверенность

I >> Начальная стадия развития рынка

J >> Лицензирование за рубежом

К >> Полная рационализация

L >> Проникновение на рынок

М >> Национализация рынка

N >> Методы и функции эффективности

О >> Новые продукты/новые рынки

Р >> Новые продукты/те же рынки

Q >> Рационализация продукции

R >> Рационализация ассортимента продукции

S >> Чистое выживание

Т >> Те же продукты/новые рынки

U >> Те же продукты/те же рынки

V >> Эффективная технология

W >> Традиционная эффективность снижения стоимости

Х >> Отказ от производства

Исходя из технико-экономических показателей и анализа по выпуску продукции, можно сказать, что компания ПАО "Лукойл" имеет естественное развитие это подтверждает проведенные анализы, имеет позицию Зрелая/заметная. Умеренно прибыльная позиция. Производители чистой наличности. Естественное развитие может быть осуществлено через: Надлежащая эксплуатация - Расти вместе с производством (А, В, С, F, G, J, N, Р, Т, U). Выборочное развитие можно осуществить через: Найти свою нишу и защищать ее (А, G, I, М, R, Т) или Доказать жизнеспособность. На данной стадии происходит полное насыщение рынка. Все или большинство потенциальных покупателей приобретают продукцию достаточно регулярно. Зрелость характеризуется стабильностью известных покупателей, технологий, распределения долей на рынке, хотя конкуренция на рынке за его перераспределение все еще может продолжаться. Объем продаж достигает предельно высокого уровня. Все конкуренты находятся приблизительно на одном уровне. Более подходящие стратегии для дальнейшего развития следующие:

А >> Обратная интеграция

В >> Развитие бизнеса за рубежом

С >> Развитие производственных мощностей за рубежом


Подобные документы

  • Анализ влияния внешней (PEST-анализ) и внутренней среды предприятия, анализ производственной деятельности, ассортимента и сбытовой политики. Оценка финансового состояния и кадрового потенциала фирмы. SWOT-анализ и разработка стратегических альтернатив.

    курсовая работа [675,8 K], добавлен 17.08.2015

  • Характеристика организации как объекта управления. Анализ внешней среды. Анализ внутренней среды. Миссия и ключевые цели организации. Swot-анализ. Анализ стратегических альтернатив. Определение стратегии предприятия.

    курсовая работа [66,3 K], добавлен 14.08.2003

  • Общая характеристика внешней среды предприятия и основных факторов, влияющих на нее. Анализ внутренней среды: описание фирмы, анализ ассортимента, оценка финансового состояния и кадрового потенциала. SWOT-анализ. Разработка стратегических альтернатив.

    курсовая работа [2,9 M], добавлен 22.10.2013

  • Анализ внешней и внутренней среды учреждения. Разработка миссии и разработка стратегических целей. SWOT-анализ и разработка стратегических альтернатив. Разработка и оценка эффективности мероприятий стратегического управления финансами системы образования.

    курсовая работа [822,3 K], добавлен 17.12.2012

  • Теоретические основы внутренней и внешней среды. Общая характеристика организации. Структура управления организации. Анализ экономических показателей. Оценка и анализ внутренней и внешней среды организации ООО "Стимул": PEST-анализ и SWOT-анализ.

    курсовая работа [73,0 K], добавлен 11.02.2011

  • Понятие, значение и факторы внутренней и внешней среды организации. Направления анализа внутренней среды и макроокружения. SWOT-, SNW- и PEST-анализ. Поддержание внутреннего потенциала ОАО "Белкард" на должном уровне как цель стратегического управления.

    курсовая работа [49,4 K], добавлен 28.09.2014

  • Характеристика предприятия ОАО "БЗЗД". Описание "дерева целей", исследование внешней и внутренней среды предприятия, PEST-анализ, SWOT-анализ, разработка и осуществление комплекса управленческих решений. Ситуационный анализ, планирование мотивации.

    курсовая работа [875,4 K], добавлен 08.06.2010

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.