Управление деловой карьерой как фактор развития персонала организации (на примере газораспределительной организации ОАО "Гапромрегионгаз")

Понятие деловой карьеры, основа концепции управления персоналом. Виды карьеры: внутриорганизационная, межорганизационная, вертикальная. Анализ кадровой политики организации. Характеристика системы управления деловой карьерой в ОАО "Газпромрегионгаз".

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 03.06.2012
Размер файла 627,2 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

8. Программа управления деловой карьерой дает работникам возможность воспринимать свою работу в организации как деятельность, способствующую развитию как организации, так и личности.

2.Управление деловой карьерой персонала в газораспределительной организации

2.1 Общая характеристика организации ОАО «Газпромрегионгаз»

Газовая промышленность сегодня - наиболее устойчивая сфера российской экономики, одна из фундаментальных опор производственно - экономического потенциала России. Структура управления и механизм функционирования газовой отрасли формируется под воздействием проводимых в стране демократических реформ.

Открытое акционерное общество «Газпромрегионгаз» создано на основании учредительного собрания общества (протокол учредительного собрания № 1 от 30.09.2004). Правовое положение общества, права и обязанности его акционеров определяются Уставом Общества в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации и Федеральным законом «Об акционерных обществах». Устав ОАО «Газпромрегионгаз», - 2004

Трудовые отношения регулируются действующим законодательством о труде. Работники принимаются на работу и увольняются с работы директором в соответствии со штатным расписанием.

ОАО «Газпромрегионгаз» образовано с целью консолидации активов группы ОАО «Газпром» в газораспределительной сфере и является вертикально интегрированной компанией, осуществляющей управление деятельностью газораспределительных организаций (ГРО) России.

Учредителями ОАО «Газпромрегионгаз» являются ООО «Межрегионгаз» (99 % уставного капитала) - специализированная торговая межрегиональная компания по реализации газа, предприятие со стопроцентным участием ОАО «Газпром» и ООО «Газпром трансгаз Санкт-Петербург» (1 % уставного капитала) - специализированная компания по транспортировке магистрального газа, также со стопроцентным участием ОАО «Газпром».

Создание ОАО «Газпромрегионгаз» осуществлено в ходе второго этапа реформирования ОАО «Газпром», которым предусмотрено разделение финансовых потоков по видам деятельности. Раздельный учёт позволяет добиться абсолютно понятных и прозрачных затрат на транспортировку газа. Целью этого этапа является повышение эффективности работы группы ОАО «Газпром», оптимизация структуры управления основными видами деятельности на уровне дочерних и зависимых обществ, юридическое разделение основных видов деятельности группы и жёсткое подчинение деятельности дочерних обществ единой стратегии, разрабатываемой головной компанией.

В настоящее время ОАО «Газпромрегионгаз» оказывает влияние на 210 Обществ, в том числе 202 газораспределительные организации, в которых работают около 116 тыс. человек.

Технологический комплекс газораспределительной системы позволяет обеспечить природным газом население, промышленность, коммунально-бытовой сектор, сельское хозяйство.

Для достижения своих целей ОАО «Газпромрегионгаз» осуществляет следующие виды деятельности:

· Корпоративное управление деятельностью ГРО, входящих в систему ОАО «Газпромрегионгаз»;

· Определение тенденций развития ГРО, совершенствование структуры управления и разработка стратегии по повышению эффективности их деятельности;

· Представительство интересов ГРО в Правительстве России, органах государственной власти субъектов Российской Федерации и других организациях при принятии законодательных актов, постановлений и прочих нормативных документов, касающихся деятельности ГРО;

· Создание предпосылок для объединения активов ОАО «Газпром» и государства в сфере газораспределения с целью обеспечения бесперебойного и безаварийного газоснабжения промышленности и населения на всём пространстве страны;

· Проведение единой экономической, финансовой и учетной политики, разработка и реализация мероприятий по реструктуризации дебиторской и кредиторской задолженности ГРО.

· Консолидация и наращивание имущественного комплекса ГРО и вовлечение приобретаемого имущества в хозяйственный оборот дочерних и зависимых газораспределительных организаций;

· Создание условий и формирование программ по реконструкции и модернизации основных производственных фондов;

· Координация материально-технического обеспечения и оптимизация издержек ГРО;

· Формирование в ГРО единых подходов проведения технической политики и комплексного решения вопросов, связанных с развитием и безопасной эксплуатацией газораспределительных систем;

· Управление эксплуатацией собственных газовых сетей. Обеспечение промышленной безопасности при эксплуатации опасных производственных объектов;

· Участие в разработке долгосрочных программ газификации регионов России. Выполнение функций заказчика-застройщика по программам газификации регионов России ОАО «Газпром»;

Создание инвестиционного механизма, а также определение источников финансирования и способов привлечения финансовых ресурсов, необходимых для развития и реконструкции газораспределительных систем.

Органом управления Общества является Совет директоров Общества. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется Генеральным директором, являющимся единоличным исполнительным органом Общества.

Организационная структура ОАО «Газпромрегионгаз» - линейно-функциональная структура реализует принцип демократического централизма, при котором подготовка и обсуждение решений производятся коллективно, а принятие решения и ответственность за его выполнение возложены на первого руководителя. Такая структура объединяет лучшие свойства линейной (четкие связи подчиненности, централизация управления в одних руках) и функциональной (разделение труда, квалифицированная подготовка решений) структур. При такой схеме управления компанией выделяют совет директоров. Этот орган задает стратегию развития компании, участвует в решении вопросов на стыке проблем, а также принимает отчеты от элементов структуры линейного управления.

В соответствии со структурой Общества в целях совершенствования управления финансово-хозяйственной деятельностью и создания условий для оперативности работы и ответственности за выполнение возложенных обязанностей функции управления распределены между заместителями генерального директора (см. Приложение Б). Непосредственно директору подчиняются:

Заместитель генерального директора по капитальному строительству и инвестициям;

Заместитель генерального директора по экономике и финансам;

Заместитель генерального директора - Главный инженер;

Заместитель генерального директора по работе с органами государственной власти;

Заместитель генерального директора по общим вопросам;

Заместитель генерального директора по работе с регионами.

Каждому из генеральных директоров Общества подчиняются по несколько Управлений.

Управления - относительные градации совокупностей элементов управления сложной системы, сгруппированных и выделенных в соответствии с иерархическим принципом. Элементы управления разных уровней взаимосвязаны и имеют чёткое подчинение. Управления решают задачи только своего уровня; исходная информация для принятия решения и выработки управляющих воздействий передаётся снизу вверх, а управляющая информация (воздействия) - сверху вниз.

Управление возглавляет начальник, назначаемый на должность приказом Генерального директора по согласованию с заместителем.

В состав каждого Управления входят по несколько отделов, у каждого отдела существует свой начальник (см. Рис.2.1.).

Рисунок 2.1. Структура управления ОАО «Газпромрегионгаз»

Под руководством заместителя генерального директора по общим вопросам, который подчиняется непосредственно генеральному директору предприятия, существует Управление по работе с персоналом, возглавляемое начальником Управления и заместителем начальника, существует отдел кадров, группа по работе с регионами и обучению, отдел социальной работы, отдел организации труда и заработной платы(см. рис. 2.2.).

Одним из ведущих отделов в Управлении по работе с персоналом является отдел кадров, который осуществляет следующие функции:

· оформление приема на работу, перевода, увольнения, отпусков работников в соответствии с Трудовым кодексом РФ и инструкциями;

· оформление, хранение и выдача трудовых книжек, своевременное занесение в них необходимых записей;

· оформление пенсий работникам компании;

Рисунок 2.2. Управление по работе с персоналом

· ведет установленный учет и отчетность по кадрам, осуществляет выдачу справок, характеристик и других документов по запросам работников и других организаций;

· организует работу военно-учетного стола;

· ведет оформление документов на получение полисов обязательного медицинского страхования;

· ведет статистику службы кадров;

· участвует в работе по прогнозированию и определению потребности в кадрах и социального развития Общества;

· организует формирование резерва кадров Общества и руководящего состава ГРО;

· изучает движение и причины текучести кадров в Обществе и ГРО, участвует в разработке по ее снижению мероприятий;

· организует мероприятия по укреплению трудовой дисциплине;

· организует проведение работ по повышению и профессиональной переподготовке руководителей Общества и ГРО;

· организует стажировку студентов в Обществе; проводит работу по мотивации работников Общества и ГРО;

· доводит кадровую информацию до сотрудников ;

· координирует работу по разработке и внесение изменений в организационную структуру и штатное расписание в организационную структуру и штатное расписание

· организует подготовку необходимых материалов для представления руководителей ГРО сотрудников к поощрениям и награждениям;

· изучает, обобщает и распространяет передовой опыт в работе с кадрами;

· выполняет отдельные служебные поручения начальника Управления.

В отделе кадров функции управления распределяются между начальником отдела, его заместителем и специалистами.

Социально-трудовые отношения между работниками и администрацией регулируются законодательством о труде, отраслевым соглашением по организациям нефтяной, газовой отраслей промышленности и строительства объектов нефтегазового комплекса Российской Федерации на 2008-2010 года, Отраслевым тарифным соглашением в электроэнергетике Российской Федерации, Генеральным коллективным договором ОАО «Газпромрегионгаз».

В «Газпромрегионгаз» эффективно действует ряд других документов, затрагивающих сферу образования и сопровождения кадровой работы.

Важнейший из них - «Положение о системе непрерывного фирменного профессионального образования руководителей и специалистов». Также в «Газпромрегионгаз» действуют: «Положение о работе с молодыми специалистами с высшим и средним профессиональным образованием и их стажировке в дочерних обществах и организациях ОАО «Газпром», «Положение о психологическом сопровождении кадровой работы в ОАО «Газпром».

В целях дальнейшего совершенствования работы с персоналом в 2006 году разработана и утверждена Политика управления человеческими ресурсами «Газпром», его дочерних обществ и организаций. Документ направлен на создание эффективного механизма управления персоналом на основе социального партнерства.

Переход на рыночные экономические отношения обусловил существенные изменения в организации работы с кадрами. В ОАО «Газпромрегионгаз» разработана собственная «фирменная» кадровая политика, направленная на достижение высокой эффективности труда каждого работника, повышение роли личности на основе экономических и моральных стимулов и социальных гарантий, позволяющая вести прогнозирование потребности и развитие персонала, управлять кадрами от приема на работа до завершения карьеры и обеспечивать «фирменные» социальные гарантии по старости и потере трудоспособности.

Основные положения кадровой политики ОАО «Газпром» включают в себя: Политика управления человеческими ресурсами ОАО «Газпром», его дочерних обществ и организаций, - 2006

Создание единых принципов стратегического управления и развития персонала в отрасли;

Интеграцию кадровой политики при стратегическом планировании предприятий с учетом кадровой работы на всех уровнях управления;

Внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала;

Проведение скоординированной единой тарифной политики и оплаты труда;

Разработку экономических стимулов и социальных гарантий, направленных на повышение производительности и качество труда, эффективности работы предприятий;

Защиту прав и гарантий каждого работника ОАО «Газпромрегионгаз», работу с представителями трудовых коллективов и профсоюзов;

Исследование проблем в области развития человеческих ресурсов;

Подготовку нормативных и методических материалов с целью обеспечения высокого уровня управления кадрами.

Кадровая политика ОАО «Газпромрегионгаз» неразрывно связана с его корпоративной философией, основа которой - забота о сотрудниках. Компанией постоянно проводится целенаправленная работа по укреплению и развитию своего кадрового потенциала. Для этого в отрасли создается и развивается гибкая система управления персоналом, ориентированная на рынок и включающая в себя решение комплекса трудовых, , финансово - экономических, социально - психологических, образовательных, информационных и других проблем, обеспечивающих эффективную и качественную деятельность человека на производстве.

Основная цель Политики - обеспечение максимальной отдачи от инвестиций в персонал на основе:

· обеспечения стабильного статуса «предпочтительного работодателя»;

· комплексной мотивации каждого работника на достижение целей Компании;

· создания и развития объективной и эффективной системы оценки личного вклада каждого работника Компании.

Политика управления человеческими ресурсами предусматривает обеспечение единых подходов в работе с персоналом с учетом региональной специфики.

Основными принципами политики являются:

· максимальная гибкость Компании в управлении персоналом;

· постоянное совершенствование методов управления человеческими ресурсами на основе внедрения современных персонал-технологий и автоматизированных систем управления;

· способность быстро и эффективно адаптироваться к изменениям

социально-политических и внешних экономических факторов;

· профессионализм персонала. Формирование коллективов, состоящих из высококвалифицированных работников, стремящихся максимально реализовать свой потенциал в решении технических, экономических и социальных задач Компании;

· эффективность в управлении человеческими ресурсами;

· непрерывность планирования процессов управления персоналом на основе регулярной оценки состояния человеческих ресурсов;

· прозрачность и открытость в управлении человеческими ресурсами; преемственность - сохранение позитивных традиций в управлении человеческими ресурсами Компании.

Основными взаимосвязанными составляющими Политики управления человеческими ресурсами являются следующие направления:

· подбор, оценка и использование персонала;

· обучение и развитие;

· мотивация и вознаграждение;

· социальная политика;

· корпоративные коммуникации.

Эти направления могут видоизменяться и приобретать новые значения в процессе развития бизнеса Компании, динамики внешних и внутренних условий, не нарушая при этом принцип преемственности Политики.

Таким образом, из вышесказанного становится ясно, что компания

ОАО «Газпромрегионгаз» имеет линейно-функциональную организационную структуру, функции управления распределены между руководителями различных Управлений. Ведущим отделом в организации является отдел кадров, который ведет активную политику управления человеческими ресурсами.

2.2 Специфика управления деловой карьерой в ОАО «Газпромрегионгаз»

Залог надежности работы газовой промышленности - это , прежде всего, кадры специалистов высокого профессионального уровня. Сильно стороной ОАО «Газпромрегионгаз» является кадровый потенциал, навыки и опыт его персонала.

В связи со становлением рыночной экономики изменяются и принципы работы с персоналом компании. Происходит переход от того, что раньше называлось «работа с кадрами», к управлению человеческими ресурсами и их развитию.

Целью их развития является обеспечение компании хорошо подготовленными и мотивированными работниками в соответствии с ее стратегией. При этом важным является:

- обеспечение связи с настоящими и будущими проблемами;

- эффективность производства;

- поддержка высшего руководства;

- выявление благоприятных и неблагоприятных факторов бизнеса;

- постоянный анализ внешней среды и выбор стратегии деятельности в этой среде.

ОАО «Газпромрегионгаз» развивает инвестирование в подготовку персонала, поскольку внешний рынок труда и система государственного образования не всегда удовлетворяет его потребностям. Кроме того, научно - технический прогресс, частая смена и появление новых технологий, изменение принципов и подходов к управлению требуют появления новых квалификаций.

Среди наиболее важных тенденций в развитии человеческих ресурсов ОАО «Газпромрегионгаз» можно отметить:

· прогнозирование и планирование персонала;

· определение потребности в обучении;

· своевременное повышение квалификации новых сотрудников;

· укрепление связей с другими организациями по обучению и тренингу;

· аттестацию персонала;

· систему профессионального роста, важное значение в которой уделяется подготовке резерва руководящих кадров;

· повышение гибкости системы развития персонала и ее ориентация на конечные результаты;

· сочетание индивидуального обучения с обучением в командах;

· движение от фрагментарного повышения квалификации к интегральному развитию человека;

· переход от стандартных программ обучения к гибким, проблемно - ориентированными программами развития.

Такие программы должны представлять собой замкнутый цикл развития человеческих ресурсов, ориентированный на цели компании и конечные результаты ее деятельности, а не только на собственно обучение.

Не менее важным направлением является создание системы комплексной оценки работника, его потенциала, результатов его труда. Оценка потенциала работника проводится при приеме на работу или при необходимости найти кандидата на вакантную должность, а также при перемещении, ротации и планировании его должностного роста. Результаты оценок являются дополнением к имеющимся данным о конкретном работнике и показывают возможности его развития в перспективе.

Прежде чем назначать человека на новую должность (то ли это прием на работу, то ли перемещение по служебной лестнице), необходимо оценить возможную успешность его работы, необходимо проверить соответствие нового работника требованиям данного рабочего места, т. е. нужно оценить человека по определенным показателям. В самом общем виде выделяют следующие группы таких показателей: склонности, способности, мотивы, интеллектуальный уровень, психологическая устойчивость, моторика (темп действий), знания, навыки, умения, опыт (стаж работы), требования рабочего места, коллективные ценностные ориентации.

Другими словами, возникает обязательная необходимость комплексной, широкой оценки качеств работника. Под комплексной оценкой работника следует понимать сумму следующих пяти групп оценок:

Оценки уровня профессиональной подготовленности, т. е. оценки знаний, навыков, умений.

Оценки непосредственного руководителя, включающей оценку качества и эффективности труда работника, его мастерства и дисциплинированности.

Оценки личностных качеств (по итогам психодиагностики).

Оценки (выводы) последней аттестационной комиссии.

Заключительной оценки руководителя предприятия.

В настоящее время для оценки уровня профессиональной подготовки в отрасли разработан ряд комплексов компьютерных автоматизированных обучающих систем. Разработаны компьютерные автоматизированные средства оценки психологических качеств работников (психодиагностики, которые предназначены для широкого использования не психологами (после кратковременной подготовки)). Также разработаны автоматизированных обучающие системы по вопросам общения, диагностики личностных качеств и основам социологии на промышленном предприятии. Особое внимание кадровыми службами уделяется проблемам качественного отбора кандидатов для формирования резерва кадров, организации подготовки резервистов и проведения постоянного контроля за этой подготовкой.

Успешность реализации кадровой политики на предприятии связана с перестройкой деятельности кадровых служб и созданием принципиально новых кадровых подразделений, призванных не только осуществлять, но и участвовать в разработке кадровой стратегии организации.

Решение задач и достижение целей предприятия невозможно без планирования человеческих ресурсов, т. е. обеспечение предприятия работниками в нужный момент времени, в необходимом количестве, соответствующей квалификации.

Система непрерывного «фирменного» профессионального обучения руководителей, специалистов и рабочих входит составной частью в кадровую политику ОАО «Газпромрегионгаз» (см. Рис. 2. 3.).

Основной целью системы является создание трудового коллектива, который мог бы решать поставленные перед предприятием производственные задачи с наивысшей производительностью, минимальными издержками и требуемой технологической надежностью.

При изучении годового статистического отчета за 2009 год было определено количество персонала, получивших профессиональное образование:

в т.ч. повышение квалификации - 52 человека ;

в т.ч. переподготовка - 31 человек;

в т.ч. обучение вторым (смежным) профессиям - 7 человек;

Всего - 90 человек

Системность «фирменного» профессионального обучения обеспечивается плномерным обучением каждого работника предприятия во время всей его профессиональной деятельности по заранее разработанным индивидуальным учебным планам, программам с применением специальной «фирменной» учебно - методической литературы.

ОАО «Газпромрегионгаз» предполагает следующие основные этапы обучения:

- первичное обучение - для лиц, впервые принятых на работу в ОАО «Газпромрегионгаз»;

- обучение первого года, предполагающее детальное знакомство с той организацией, в которой работает сотрудник, техникой и технологией производства.

Рис. 2. 3. Цели и задачи системы «фирменного» профессионального обучения

- повышение квалификации с заданной периодичностью в течение всей трудовой деятельности с целью поддержания заданной квалификации работника;

- обучение, связанное с карьерным ростом. Положение о системе непрерывного фирменного профессионального образования руководителей и специалистов ОАО "Газпром"

Деятельность планируется по времени, месту обучения, численности, виду, содержанию и методам обучения. Непрерывность обучения обеспечивается при индивидуальном планировании, рациональном сочетании периодичности, видов и методов подготовки, учетом потребностей предприятий, а также задач, стоящих перед ОАО «Газпромрегионгаз» в целом.

Профессиональное повышение квалификации осуществляется по шести основным уровням, при чем на каждом из этих уровней предусмотрено свое приоритетное направление обучения. Для каждого уровня обучения разработан типовой план повышения квалификации, который охватывает весь период производственной деятельности. В промежутках времени между обучениями, а также в процессе обучения, предусматривается тестирование и оценка профессиональных и личностных качеств человека.

Для молодых специалистов и специалистов, впервые пришедших на работу в компанию, предусматривается специальная программа, позволяющая адаптировать специалиста, определить его профессиональные качества и привить фирменные традиции. Адаптация молодых специалистов, выпускников вузов и техникумов, выявление в их среде перспективных личностей, обладающих высокими личностно - профессиональными качествами, является одним из важнейших направлений деятельности кадровых служб отрасли.

Для обучения руководителей и специалистов без отрыва от производства разрабатываются и направляются на предприятия лекции, учебно - методические пособия, комплекты дистанционного обучения, автоматизированные обучающие системы и имитационные тренажеры.

На базе «Газпромрегионгаз» существует 14 учебно - методических центров, также практикуются выездные семинары.

Кроме этого, разрабатываются и практически используются в учебном процессе деловые игры, ориентированные на актуальные проблемы, стоящие перед газовой отраслью.

Одним из ключевых вопросов кадровой работы остается формирование резерва кадров на выдвижение и предметная работа с ним. Работа по созданию резерва кадров для выдвижения на руководящие должности предприятия предусматривает планомерную и целенаправленную систему подготовки и проверки на практике будущих руководителей, которая и позволяет обеспечить непрерывный отбор кандидатов на руководящие должности, рост их деловых и профессиональных качеств. Особое внимание уделяется подготовке управленческих кадров на должности номенклатуры ОАО «Газпромрегионгаз».

В ОАО «Газпромрегионгаз» разработано «Положение о работе с резервом кадров на выдвижение на руководящие должности», а также разработана форма списка резерва, которая включает информацию по 27 параметрам, позволяющим более взвешено подходить к кандидатам, внесенным в списки резерва, более объективно планировать с ним работу.

Методология формирования резерва позволяет выстроить четкую линию определенности работы с резервом, включающую отбор и формирование резерва, разработку карьерного плана для каждого резервиста, обучение и периодическую аттестацию, назначение на более высокую должность.

С целью создания методической помощи в оценке профессионально - личностных качеств кандидатов для включения в резерв разработан специальный автоматизированный комплекс «Оценка психологической и профессиональной пригодности работников», который включает пакет компьютерных программ, применяемый для улучшения резерва кадров на выдвижение.

Для обучения резерва разработана единая система подготовки в отрасли, взят курс на разработку и сопровождение программ управления карьерой резервиста.

С целью своевременного пополнения резерва кадров, повышения качества и эффективности труда руководителей и специалистов один раз в два года на предприятиях отрасли проводится их аттестация. Для ее организации разработаны «Рекомендации по проведению аттестации руководителей и специалистов предприятий и организаций ОАО «Газпром». необходимо отметить, что 1999 года проводимая на предприятии работа с резервом в основном заключалась в периодическом обучении резервистов в различных учебных заведениях, но не все возможные направления использовались, практически эта работа не была должным образом систематизирована. В настоящее время целесообразность работы с резервом неоспорима, и поэтому на предприятии уделяется особое внимание осуществлению этого мероприятия.

Подготовка руководящего персонала, а также специалистов, зачисленных в кадровый резерв, включает обучение по карьерным и индивидуальным планам. Планами предусматривается изучение новых методов хозяйствования, формирование и методов личной работы, нормативных документов, ознакомление с производственной деятельностью родственных предприятий, стажировка в зарубежных фирмах, т. е. конкретные мероприятия, обеспечивающие приобретение специалистом необходимых теоретических и практических знаний.

Систематический контроль за выполнением мероприятий, предусмотренных планами карьер, осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва, а также контролируется комиссией по кадровому резерву предприятия.

Состав резерва в конце каждого года пересматривается в процессе ежегодного анализа расстановки руководящих работников и специалистов. Производится оценка деятельности каждого кандидата, зачисленного в резерв за прошлый год, и принимается решение или о сохранении его в составе резерва, или исключении из него. Кроме того, в зависимости от подготовленности того или иного резервиста и перспектив развития предприятия может откорректирован и план карьеры.

Работа по подготовке резерва руководителей оценивается по ряду показателей, которые считаются основными для определения результативности этой работы. К ним, в частности относятся:

- эффективность на предприятии, т. е. отношение числа руководящих должностей, занятых в течение определенного периода специалистами из резерва кадров, к общему числу замещенных в этот же период руководящих должностей;

- текучесть резерва руководителей - отношение числа сотрудников из резерва, уволенных с предприятия, к общему числу сотрудников, состоящих в резерве;

- средний срок пребывания в резерве до занятия конечной (по плану) должности. Этот показатель рассчитывается как отношение суммы лет между зачислением в резерв и занятием ключевой должности для всех сотрудников, назначенных из резерва на ключевые должности в течение определенного периода к числу этих сотрудников;

- готовность резерва. Это отношение числа сотрудников, готовых занять ключевую должность в течение одного года к числу этих ключевых должностей.

Безусловно, подготовка достойных преемников является эффективным средством оптимизации использования персонала, его мотивации, подбора и перемещения, руководящих кадров, обеспечения преемственности руководства, а в результате - повышения эффективности работы всего персонала.

В «Газпромрегионгаз» нет как такового специалиста по управлению деловой карьерой, который бы составлял индивидуальные планы карьеры. Формированием кадрового резерва для выдвижения на руководящие должности занимается заместитель начальника Управления по работе с персоналом.

Мной было проведено исследование по системе развития персонала компании.

Цель исследования - формирование информационной базы, необходимой для принятия управленческого решения по вопросам управления деловой карьерой: определение удовлетворенности сотрудников удовлетворенности сотрудников возможностями профессионального и личностного роста.

Основным методом проведения исследования является метод анкетирования. Для сбор информации использовалась структурированная анкета с небольшим количеством закрытых и открытых вопросов( см. Приложение В). Опрошено 72 человека. Анкета заполнялась сотрудниками в рабочее время.

В целом большинство сотрудников (52%) удовлетворено возможностями профессионального, карьерного и личностного развития, которые дает им предприятие. Однако достаточно большие группы сотрудников удовлетворены средне и не удовлетворены (15%).

Достаточно большая доля опрошенных (63%) считает, что на предприятии созданы необходимые условия для профессионального развития и учебы.

Также большинство сотрудников (48%) считают, что лучше справляться с работой им поможет непосредственная помощь от руководителя и (35%) больше обучения.

85% опрошенных хотели бы пройти дополнительное обучение для повышения своего профессионализма.

Треть сотрудников хотели бы иметь личный план профессионального развития (спланированные обучающие мероприятия, спланированный карьерный рост).

Примерно 30 % опрошенных считают, что для карьерного продвижения на предприятии требуется тесный контакт с начальником.

Следовательно, в ОАО «Газпромрегионгаз» есть возможности профессионального, карьерного и личностного развития, но нет как таковой системы управления деловой карьерой, нет специалиста занимающегося разработкой индивидуальных планов карьеры сотрудников.

1. В ОАО «Газпромрегионгаз» развитием персонала занимается Управление по работе с персоналом.

2. Среди важнейших направлений работы системы управления деловой карьерой можно отметить планирование и прогнозирование потребности в персонале, оценку сотрудников и подготовку новых кадров.

3. Кадровая политика ОАО «Газпромрегионгаз» в числе других основных направлений, уделяет огромное внимание подготовке кадров: руководителей и специалистов. Для этого используются: во - первых, система комплексной оценки персонала; во - вторых, система подготовки кадров, а также, в - третьих, работа по формированию кадрового резерва - профессиональное обучение руководителей и перспективных специалистов с целью выдвижения на руководящие должности.

4. Метод анкетирования показал, что большинство сотрудников нуждаются в разработке личного плана деловой карьеры.

3.Разработка и обоснование проектно-практических рекомендаций по совершенствованию деловой карьеры персонала в газораспределительной организации (на примере ОАО « Газпромрегионгаз»)

3.1 Разработка проектно-практических рекомендаций по совершенствованию деловой карьеры персонала в газораспределительной организации

Акцент на развитие персонала, планирование карьеры и деловую активность сотрудников стал отличительным признаком инновационногостратегического управления персоналом успешных организаций.

На сегодняшний день в ОАО «Газпромрегионгаз» существует не совсем эффективная система управления деловой карьерой, нет специалиста, решающего вопросы личного и профессионального развития сотрудников, не осуществляется обучение на рабочем месте. Все эти факторы создают предпосылки для формирования системы управления деловой карьерой в ОАО «Газпромрегионгаз». Эффективная система по управлению деловой карьерой предполагает планирование персонала, его подготовку и обучение, постановку реальных целей и определение лидерских позиций, реализацию (мотивационное воздействие), контроль, оценку эффективности.

Для создания эффективной системы предстоит решить ряд задач:

1. Важную роль играет соответствие стратегии развития персонала и общей стратегии организации. Поэтому целесообразно будет предложить разработать в целях организации и проведения планомерной и целенаправленной работы по подготовке руководящих кадров для различных уровней управления «Положение об управлении деловой карьерой», а также «Положение о работе с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности» (см. Приложение Д). Организация работы по планированию и реализации карьеры работников будет включать:

* ознакомление работников с имеющимися в фирме возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации;

* регулярное информирование и консультирование по открывающимся в фирме возможностям обучения и вакантным местам;

* разработку программ поддержки и психологического консультирования, противодействующих кризисам карьеры;

* перемещение работников по трем направлениям:

1) продвижение вверх по ступеням квалификационного или служебного роста

2) горизонтальное перемещение (ротация)

3) понижение.

2. Введение в штатное расписание новой должности - специалиста отдела кадров (консультанта по карьере). Специалист будет консультировать по вопросам карьеры, планировать карьеру, принимать карьерные решения, заниматься корректировкой карьеры и эффективностью трудовой деятельности при этом должны использоваться методики профессиональной оценки, профпросвещения и оценки тенденций на рынке труда, а также методики информирования персонала о личных качествах, необходимых для конкретной работы.

В должностную инструкцию специалиста отдела кадров (консультанта по карьере) должны входить следующие обязанности:

1) Прогнозирование вакансий и планирование замещения должностей. На основе анализа возрастной структуры и профессионального состава работников, их распределения по стажу работы в организации, среднестатистических данных об увольнении определяются возможные источники замещения вакансий.

2) Отбор кандидатов на вакантные должности. Выявляются кандидаты на замещение вакантных должностей, определяются критерии и методы отбора, сроки проведения конкурсов, назначаются ответственные за их проведение.

3) Организация профессионального развития сотрудников, предусматривающая:

профессиональное обучение, переподготовку на базе профильных учебных заведений и повышение квалификации сотрудников с указанием форм и сроков подготовки;

расширение сферы деятельности;

инструктаж, наставничество, ротацию;

меры по повышению квалификации, организуемые службой

управления персоналом (лекционные занятия, рассмотрение практических ситуаций, деловые игры);

самообразование;

специальную подготовку по самоорганизации карьеры (семинары, консультации, собеседования).

4) Стимулирование должностного продвижения обеспечивается повышением привлекательности перехода на более сложную и ответственную работу, в том числе формированием материальных и социальных (ролевых, служебно-правовых) различий в статусе работников в зависимости от их квалификации и должностного уровня.

5) Совершенствование организационной структуры. Обеспечиваются своевременный пересмотр организационной структуры и состава подразделений, гибкий подход к формированию штатной численности и должностного состава в целях создания возможностей для карьерного продвижения.

6) Осуществление должностных (карьерных) перемещений:

формирование работы с резервом на продвижение (специальная подготовка, стажировка, ротация);

7) Планирование персональных назначений на должность;

8) Составление реализация индивидуальных планов развития карьеры наиболее успешных сотрудников предприятия. В соответствии с моделью развития карьеры определяется план карьерного роста работника, который включает:

а) долгосрочные цели сотрудника (его надежды на карьеру) и следующий этап плана профессионального роста (краткосрочная задача);

б) наиболее важные потребности в усовершенствовании знаний и опыта для достижения следующего этапа профессионального роста;

в) задания сотруднику на следующий год, обеспечивающие переход к следующему этапу профессионального роста и реализацию долгосрочной модели (обучение, повышение квалификации, участие в проектах);

г) обязательства фирмы по оказанию помощи сотруднику в подготовке к следующему этапу, обеспечивающему его профессиональный рост (обучение на фирме, оплата обучения за пределами фирмы, смена профессии, ротация).

План карьеры должен включать:

Фамилия, имя, отчество, стаж работы;

Должность;

Возраст;

Образование;

Заключение последней аттестационной комиссии;

Переподготовка и повышение квалификации;

Нахождение в составе резерва;

Оценка заинтересованности субъекта;

Интегральная оценка в баллах: анкетных данных, личностных качеств, профессиональной подготовки;

Срок последнего назначения на должность;

Долгосрочные цели и краткосрочные задачи на следующий профессиональный этап роста;

Наиболее важные потребности в совершенствовании;

Задания, обеспечивающие переход к следующему этапу профессионального роста реализации долгосрочной цели;

Обязательства организации.

При этом рекомендуется планировать карьеру не менее чем на 5 и не более чем на 10 лет, так как адаптация к новой должности (особенно руководящей) происходит в течение 2-5 лет, а через 10 лет могут существенно измениться условия труда.

8) Создание картотеки пополнение банка данных по различным категориям персонала.

4. При формировании системы управления карьерой персонала в организации необходимо разработать систему подготовки кандидатов на высшие должности, которая включает:

- предоставление потенциальным кандидатам на высшие управленческие должности как можно раньше права самостоятельного принятия решений возложение на них определенной ответственности, для данных целей могут использоваться филиалы и отделения организации;

- предоставление возможности приобретения теоретических знаний и практического опыта в выполнении различных управленческих функций путем горизонтальных перемещений и специальных программ переподготовки;

- развитие навыков управления персоналом, общение с людьми;

- разъяснение значения всех элементов работы с персоналом.

5. После этого, учитывая влияние личностных факторов работника на функционирование системы управления деловой карьерой, составить модель компетенций для выдвижения на вышестоящие должности (см. Приложение Г).

6. Формирование учебных программ на базе учебно-методического центра.

7. Внедрить основные технологии карьерного процесса, разработать в соответствии с функциями планирования и контроля. Среди технологий карьерного развития можно отметить такие как прогнозирование продвижения; технология самооценки карьерных возможностей; развитие потребностей участия в карьерном процессе; самоорганизация карьерного роста; экономия времени в достижении карьерных целей; преодоление карьерного кризиса.

Очень важно применять методы обучения на рабочем месте. Методы, которые могут применять руководители, обучая сотрудников на рабочем месте, разнообразны:

Включение обучаемого в процесс деятельности другого человека (budding);

Наблюдение за процессом работы (shadowing);

Стажировки, ротации (secondmеnt);

Целенаправленная передача опыта (mentoring);

Раскрытие потенциала личности обучаемого (coaching);

Сопровождение процесса обучения, обсуждение опыта переноса полученных знаний в реальную практику (tutoring);

Использование комплексных технологий обучения (тренерство).

Менторинг - встречи, в ходе которых более опытный ментор делится своим опытом решения бизнес-задач, описывая ситуации из прошлого, свой подход к решению и логику (обучение на его кейсах, как он поступал в таких ситуациях).

Коучинг основан не на предъявлении чужих моделей, способов действий или кейсов и их копировании, а на организации самостоятельного поиска решения проблемы (с помощью коуча) по технологии GROW, когда обучаемый находит именно свое решение, а коуч задает вопросы, направляя его поиск и мышление.

Супервизия - это включенный анализ действий обучаемого и обратная связь опытным наставником в практической.

Тьюторство - встречи, на которой обсуждается опыт переноса полученных знаний в реальную практику обучаемого, возникающие сложности переноса модели и вырабатываются новые эффективные способы поведения.

Не только руководитель может обучать сотрудника на рабочем месте. Опытные коллеги - еще один источник получения знаний и опыта. Целевая аудитория для этой формы обучения - практически все категории персонала: новые сотрудники (как молодые, так и опытные, которые пришли в компанию); текущие сотрудники, если им нужно передать новые знания и навыки.

Но наиболее важными из методов являются ротация, использование инструкций, наставничество, делегирование полномочий.

Основываясь на сказанном, можно резюмировать наличие эффективной системы управления деловой карьерой необходимо для развития персонала организации.

3.2 Обоснование социальной и экономической эффективности проектно-практических рекомендаций по совершенствованию деловой карьеры персонала в газораспределительной организации

Каждый процесс в организации должен оцениваться с точки зрения его эффективности и управление карьерой не исключение. Значит, последний этап управления деловой карьерой сотрудника - оценка эффективности процесса карьерного роста сотрудника.

При успешной реализации вышеперечисленных задач по созданию системы по управлению карьерой ОАО «Газпромрегионгаз» организация и работник получают определенные выгоды. Для сотрудника это означает:

- более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;

- более четкое видение профессиональных личных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

- возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

- повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Организация получает:

- мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда, снижает текучесть рабочей силы;

- возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов;

- планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении.

Оценивать социальную эффективность управления деловой карьерой сотрудника можно также, используя следующие показатели:

повышение эффективности управления компанией;

повышение производительности;

снижение текучести персонала;

соотношение сотрудников, принятых на ключевые должности извне, с теми, кто «вырос» до такой должности в стенах организации;

работа над новыми проектами, как фактор создания инновационной атмосферы в организации.

Как любой процесс управление деловой карьерой имеет свои сильные и слабые стороны.

Из положительных черт управления деловой карьерой можно выделить следующие:

снижение текучести кадров;

высокий показатель числа рационализаторских предложений со стороны работников;

большая преданность организации и, как следствие этого, снижение утечки информации, являющейся коммерческой и иной тайной;

снижение уровня стрессов, вызываемых монотонностью (рутинностью) работы;

позволяет работникам, не увеличивая числа должностей, сменить обстановку, включиться в процесс развития ввиду необходимости адаптации к новым условиям;

устраняется чувство несправедливости, вызываемое тем, что одни люди должны выполнять более трудную работу, другие - более легкую или «прибыльную»;

повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом;

в случае осуществления «рокировки», «пары» общаются друг с другом по вопросам, связанным с работой, взаимоотношения между ними улучшаются и это способствует дальнейшему развитию взаимопомощи, в целом любые ротационные мероприятия усиливают коммуникации между людьми;

передача опытными рабочими (специалистами) и руководителями своего опыта и знаний более молодому поколению работников способствует быстрому распространению рациональных приемов труда в организациях;

если работник пройдет через все должности в своем отделе, он считает себя ответственным за все задачи, стоящие перед отделом - достижение необходимых уровней качества и количества труда, снижение издержек производства, а также снижение уровня безопасности труда;

в случае возникновения или угрозы возникновения конфликта его можно «погасить» или предотвратить путем грамотно произведенных кадровых перестановок;

работники имеют возможность сравнить между собой должности, администрация организации имеет возможность сравнить между собой людей по производительности, качеству труда .

снижение числа «тупиковых» должностей для лиц, ориентированных на «вертикальный» рост;

если перемещения производятся систематически на основании официально существующей схемы, у людей возникает ощущение, что о них заботятся, снижается степень отчуждения между работниками и руководством, улучшается социально-психологический климат в организации;

управление деловой карьерой является хорошим методом обучения сотрудников без отрыва от производства.

Слабые же черты управления деловой карьерой состоят в следующем:

падение производительности ввиду длительности периода адаптации людей к новым должностям;

необходимы значительные средства для обучения перемещаемых людей, а также реализации самой системы перемещений;

при неправильном перемещении могут возникнуть конфликты.

Управление карьерой сотрудников - мероприятие, требующие определенных материальных затрат со стороны компании. Но эти затраты окупаются конкурентными преимуществами, которые компания получает взамен. Персонал самый важный вид ресурсов из имеющихся в распоряжении любой организации. Следовательно, затраты на его развитие являются не чем иным, как инвестициями в стабильное и успешное «завтра» компании.

Рассчитаем стоимость обучения.

Стоимость обучения составила в 2009 году 2120000 рублей. Заработная плата консультанта по карьере составляет 250000 рублей.

Рассчитать экономический эффект можно по формуле:

Экономический эффект = Выручка организации*экономический эффект от внедрения/затраты

Экономический эффект = 70000000*5 % / 572000 =42%

Более высокий экономический эффект от вложений в развитие персонала, чем от вложений в средства производства.

Таким образом, на первый взгляд может показаться, что управление карьерой явно уступает по эффективности найму уже сложившегося специалиста высокой квалификации. Оно требует больших затрат времени и денег. Но при более детальном анализе становится понятно, что эти затраты оправдывают себя в полной мере.

3.3 Возможность применения предложенных рекомендаций в других компаниях

Карьера занимает важное место в структуре потребностей современного человека, оказывая тем самым влияние на его удовлетворенность трудом и жизнью в целом. Успешная карьера обеспечивает человеку материальное благополучие, удовлетворение его высших психологических потребностей, таких, как потребность в самореализации, в уважении и самоуважении, в успехе и власти, потребность в развитии и расширении пространства судьбы.

Желание человека оптимизировать карьерное развитие с помощью управления связано еще и с особенностями нынешней ситуации в развитии российского общества. Демократизация способствует созданию условий для свободного самоопределения, самореализации каждого человека, самостоятельного выбора им путей своего движения в социальной структуре, социальном пространстве общества. Но эта свобода порождает конкуренцию, которая ставит перед каждым человеком проблему его конкурентоспособности, достижения личных успехов на фоне опережения других.

Организация также заинтересована в управлении карьерой своего персонала и, главным образом, менеджеров. Если для человека карьера - это развитие и продвижение в организационном пространстве, то с точки зрения организации - это, прежде всего, вопрос заполненности, целостности этого пространства, что особенно важно для профессионально-должностной его составляющей, то есть организационной структуры. В таком понимании карьеры грамотно построенное управление карьерным процессом имеет большое значение для функционирования и развития организации, являясь фактором повышения эффективности ее деятельности, условием ее устойчивости и жизнеспособности предприятия в изменяющейся среде, движущей силой, механизмом его развития.

Управление карьерой затрагивает такие важные проблемы, как удовлетворенность персонала работой в организации и связанную с этим производительность труда; преемственность профессионального опыта и культуры корпорации; обеспечение бесперебойного и рационального замещения ключевых должностей; адаптивность и маневренность в условиях быстрых изменений в содержании и разделении труда, в условиях кризисов; наконец, оно связано с вопросами внутреннего приращения профессионального потенциала и внешнего роста предприятия в среде.

Поэтому управление деловой карьерой имеет огромную важность в системе управления персоналом любой организации. Для управления деловой карьерой требуются большие затраты, которые со временем окупятся.

1. В ОАО «Газпромрегионгаз» необходимо создание эффективной системы по управлению деловой карьеры персонала, оказывающей огромное влияние системы на результаты и характер деятельности организации. Формирование в организации системы управления деловой карьерой способствует: повышению степени удовлетворенности работой в целом, а также мотивации и производительности труда, профессиональной мобильности менеджеров; преемственности организационного опыта и культуры; снижению издержек на найм и социализацию, текучести управленческих кадров; совершенствованию, развитию и рациональному использованию карьерного пространства организации, в том числе ее организационной структуры.


Подобные документы

  • Понятие, виды и этапы деловой карьеры персонала в организации. Роль карьеры в формировании профессиональной успешности. Управление деловой карьерой. Разработка мероприятий по повышению эффективности системы управления деловой карьерой сотрудников.

    курсовая работа [777,5 K], добавлен 07.06.2017

  • Понятие деловой карьеры, основные цели и назначение ее построения в организации, этапы и методика. Управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала организации. Формирование резерва как составная часть управления карьерой.

    курсовая работа [245,7 K], добавлен 23.08.2009

  • Необходимость формирования системы управления деловой карьерой в организации, показатели оценки ее эффективности. Развитие персонала, планирование карьеры и деловой активности сотрудников. Этапы карьерного роста. Профессиональный статус женщины.

    реферат [32,5 K], добавлен 04.12.2009

  • Сущность и понятие деловой карьеры. Цели деловой карьеры. Основные этапы карьеры и ее планирование на предприятии. Способы рационализации персонала предприятия. Организационная структура управления на предприятии, основные конкуренты ОАО "Газпром".

    курсовая работа [105,1 K], добавлен 05.12.2014

  • Формирование и развитие персонала. Определение, цели и задачи деловой карьеры. Классификация видов деловой карьеры. Сущность и задачи управления карьерой. Рекомендации молодым специалистам. Средства управления качественными характеристиками персонала.

    курсовая работа [55,0 K], добавлен 26.09.2013

  • Управление карьерой как часть системы управления персоналом. Система кадрового менеджмента организаций: основные направления и функции. Основные черты управления карьерой в организации (на примере ОАО "Газпром"). Особенности деловой карьеры.

    курсовая работа [58,5 K], добавлен 06.02.2004

  • Сущность, типология, принципы управления и особенности деловой карьеры, факторы ее становления и развития. SWOT-анализ, анализ использования и мотивации персонала на предприятии, рекомендации по созданию системы управления деловой карьерой сотрудников.

    дипломная работа [1,0 M], добавлен 03.12.2011

  • Понятие, сущность, виды и этапы деловой карьеры, классификация методов и приемов управления ею, пути формирования и развития на предприятии. Структурно-функциональный анализ системы управления в исследуемой организации, стратегия и пути развития.

    дипломная работа [937,6 K], добавлен 15.06.2015

  • Понятие и социально-психологическая структура деловой карьеры. Управление персоналом на стратегическом уровне. Основные представления о деловой карьере, виды и этапы продвижения. Рекомендации по развитию деловой карьеры на примере ООО "Обувь России".

    дипломная работа [574,9 K], добавлен 25.12.2010

  • Виды деловой карьеры. Движение к ядру, руководству организации. Центростремительная, горизонтальная, вертикальная, внутриорганизационная и межорганизационная карьеры. Кольцевая, короткая, безвозвратная ротации. Перемещение сотрудника внутри фирмы.

    презентация [353,8 K], добавлен 20.03.2012

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.