- экономическая внешняя среда страны;

- политическая внешняя среда страны;

- правовая внешняя среда страны;

- культурная внешняя среда страны.

Другая немаловажная составляющая внешней среды международного бизнеса - это сам мировой рынок продукта фирмы с разбивкой по странам.

Имея и зная результаты анализа внешней среды, принимаются обоснованные стратегические решения о целесообразности выхода фирмы на данный рынок и путях становления бизнеса в этой стране, а в ряде случаев может достаточно обоснованно спрогнозировать будущую стратегию его развития.

Для определения привлекательности рынка той или иной страны в первую очередь оценивается его потенциал, для чего можно использовать следующие общеизвестные методы:

- анализ торговой статистики по анализируемым странам для оценки текущего спроса;

- определение потенциального спроса на основе прошлых продаж (временные оценки, статистические методы прогнозирования спроса);

- экспертные оценки емкости рынка.

Наряду с указанными инструментами для оценки потенциала продаж того или иного товара на рынке определенной страны можно применять CDI- анализ. Этот инструмент является одним из самых сильных для регионального анализа и планирования продаж. Он был разработан для США для оценки региональных рынков. Стоит отметить, что в исследовании внутренних рынков CDI-анализ эффективен в таких странах, как США и Россия, которые отличаются значительной географической дифференциацией и большим количеством регионов. Данный инструмент представляется эффективным для предварительной оценки потенциала продаж на мировом пространстве.

Для стран, в которые компания планирует входить впервые, используется только показатель Category Development Index (CDI), который переводится как «индекс развития отрасли» [2]. Данный показатель позволяет оценить рыночную привлекательность страны на основе общей емкости рынка.

При этом анализируется товар в целом. Результатом CDI-анализа является ранжирование стран по степени концентрации продаж товарной группы, что позволит определить страны, в которые необходимо входить как можно скорее.

После расчета CDI для каждой потенциально привлекательной страны рынки группируются по трем категориям:

– страны с высоким показателем CDI - выше 110 единиц (среднее потребление товара в стране составляет более 1,1 единицы товара по отношению к потреблению в остальных исследуемых странах);

– страны со средним показателем CDI, значение которого составляет диапазон 90 - 110 (средний уровень потребления товара);

– страны с низким показателем CDI, значение которого менее 90 единиц (среднее потребление товара по стране составляет менее 0,9 единицы товара, т.е. ниже, чем в целом по анализируемым странам).

Таким образом, результат расчета CDI по всем потенциально привлекательным странам позволяет сгруппировать их относительно индекса интенсивности потребления товара.

Попова Е.А. отмечает, что окончательное решение о характере деятельности компании на том или ином страновом рынке следует принимать исходя из множества дополнительных факторов, отражающих конкурентоспособность компании и привлекательность рынков разных стран.

После выбора рынка должен осуществляться стратегический контроль, предполагающий контролирование ситуации в рамках того или иного рынка деятельности международной компании. Стратегии, применяемые компанией для ведения конкурентной борьбы на зарубежных рынках, должны соответствовать ситуации осваиваемых рынков; культурные, демографические и рыночные условия в разных странах различны. Конкурируя на зарубежных рынках, компания выбирает обычно из двух вариантов стратегии -- адаптация товара к вкусам и требованиям местных потребителей или предложение стандартного варианта. Адаптация товара приводит к росту издержек производства и распространения из-за увеличения количества компонентов, уменьшения размера выпускаемых партий, увеличения товарно- материальных запасов на складах и маркетинговых издержек. Работа со стандартными товарами позволяет в полной мере использовать экономию на масштабе и эффект обучаемости, что помогает получить конкурентное преимущество по издержкам.

2.3 Инвестиционные стратегии международных компаний

Проблемы инвестирования экономики всегда находилось в центре внимания экономической науки. Это обусловлено тем, что инвестиции затрагивают самые глубинные основы хозяйственной деятельности, определяя процесс экономического роста в целом. В современных условиях они выступают важнейшим средством обеспечения условий выхода из сложившегося экономического кризиса, структурных сдвигов в народном хозяйстве, обеспечения технического прогресса, повышения качественных показателей хозяйственной деятельности на микро- и макроуровнях.

Инвестиционная стратегия - представляет собой систему долгосрочных целей инвестиционной деятельности предприятия, определяемых общими задачами развития, инвестиционной идеологией, выбором наиболее эффективных путей достижения цели. Инвестиционную стратегию можно представить в виде инструментария, направленного на эффективное управление инвестиционным развитием организации, элементы которой интегрируются в основной план развития хозяйствующего субъекта с учетом его индивидуальных особенностей (финансовых показателей, наличия ресурсов, рынков сбыта и т.д.).

Федулова И.Ю. подчеркивает, что инвестиционная стратегия оценивает реальные возможности и перспективы предприятия, определяет долгосрочные цели развития, ставит конкретные задачи по их достижению, позволяет использовать его потенциал более эффективно, учитывает влияние различных внешних факторов на инвестиционную среду31

Инвестиционная стратегия, успешно проинтегрированная в основную стратегию организации, начинает формировать потенциал необходимый для эффективного развития, как в стратегическом плане, так и в инвестиционном.

Динамичное развитие современного общества и рыночной системы в частности, несомненно, сказывается на развитии внутрифирменных стратегий.

Приоритетом в стратегическом планировании становится повышение конкурентоспособности за счет правильной постановки долгосрочных инвестиционных целей, при адекватном использовании имеющихся у организации ресурсов. Стратегия инвестиций предполагает формирование устойчивого денежного потока направленного на максимизацию средств включенных в инвестиционный портфель. При этом предполагается, что ресурсы организации будут использованы рационально с учетом основных принципов эффективного инвестирования, таких, как диверсификация, снижение риска, анализ инвестиции и т.д.

Инвестиционная стратегия обеспечивает социальный и экономический эффект в контексте роста благосостояния организации; позволяет оценить

инвестиционный потенциал организации; создать гибкую политику управления инвестиционными ресурсами; своевременно реагировать изменение инвестиционных возможностей во внешней среде; осуществлять эффективную прогнозную деятельность в отношении внешней среды, с учетом влияния на организацию возможных позитивных и негативных тенденций и факторов; выявлять конкурентные преимущества организации и обеспечивает взаимосвязь управления на стратегическом, тактическом и оперативном уровнях. Таким образом, предприятия с нулевой инвестиционной активностью находятся, с большой вероятностью, в кризисном состоянии, финансово несостоятельны, и для дальнейшего существования как хозяйственной единицы должны преодолеть внутренний кризис самостоятельно либо с помощью заинтересованных государственных или частных структур.

Отсутствие инвестиций приводит к функционированию экономики на низко технологической, по сути, сырьевой базе взамен высокотехнологического варианта - это прямая дорога к деиндустриализации.

В связи со значимостью инноваций в современном мире представляется целесообразным сделать акцент на стратегических аспектах инновационно ориентированного развития и вопросах его финансового обеспечения. Именно осознание необходимости постоянных целенаправленных изменений во всех сферах деятельности организации обусловило осуществление стратегически значимых инновационно-инвестиционных процессов, что, в свою очередь, требует наличия соответствующей теоретико-методологической базы.

Необходимой основой существования данных процессов выступает имеющийся инновационно-инвестиционный потенциал, воплощение в реальность которого имеет следующую стадийную последовательность: инновационно-инвестиционная стратегия, стратегическое планирование и проектирование, анализ проектных рисков и фактической эффективности инновационно- инвестиционной деятельности.

Инвестиционные стратегии в различных научных источниках классифицированы в зависимости от целей инвестирования, характера экономической ситуации, типа управления и множества других факторов.

Наиболее полно представляющим классификационные характеристики подходом, представляется выделение:

– стратегии инновационного обновления: приоритеты в инвестировании отдаются вложению средств в создание новых продуктов, производственных или управленческих технологий;

– стратегии долгосрочного роста капитала: средства инвестируются в новый бизнес;

– стратегии увеличения инвестиционного потенциала, при которых основной целью является получение инвестиционного дохода, при этом сферы инвестирования могут быть самыми разнообразными33

Стратегии инвестирования начальных стадий инновационно- инвестиционного процесса - используются предприятиями - экс-плерентами

(пионерскими), либо предприятиями - виолентами (крупные фирм, часто транснациональные корпорации), в составе которых имеются, помимо подразделений основной приносящий доход деятельности, внутренние инновационные структуры, проводящие НИОКР за счет внешнего финансирования или путем вложения собственных средств международной компании.

Стратегии инвестирования конечных стадий инновационно-инвестиционного процесса - характерны для предприятий, которые либо путем процессной или продуктовой имитации, либо за счет технологического трансфера уже существующие инновационные разработки адаптируют под условия своей хозяйственной системы, своего положения на рынке, своих потребителей. Источники финансирования также могут быть различные, в зависимости от степени финансовой устойчивости международной компании.

Потенциал инвестиционной стратегии международных компаний зависит от следующих факторов:

- политические (авторитетность местной власти; стабильность законодательных и общественных структур;

- ограничительные меры политического характера и др.);

- социальные (уровень жизни населения и социальной напряженности;

- социальные конфликты;

- уровень развития социальной сферы и др.);

- экономические (структура экономики; экономические тенденции развития; уровень инфляции; возможность получения кредитов на внутренних и мировых рынках; конвертируемость национальной валюты и др.);

- финансовые (степень сбалансированности регионального бюджета и финансов предприятий; система налогообложения;

- состояние платежного баланса и прибыльность предприятий и др.);

- природно-ресурсные (наличие природных ресурсов; ресурсно- сырьевая обеспеченность и др.);

- производственные (особенности отраслевой специализации; экспортный потенциал и др.);

- инновационные (уровень развития науки; интеллектуально- образовательный уровень населения и др.);

- инфраструктурные (инфраструктурная освоенность; развитие системы коммуникаций и др.);

- потребительские (потребительский потенциал; совокупная покупательная способность населения и др.);

- институциональные (степень развития экономических институтов;

- наличие и степень развития инфраструктуры и др.);

- законодательные (нормативно-правовая база об инвестиционной деятельности; степень развития законодательной базы; наличие механизмов гарантий и защиты инвесторов и др.);

- экологические (природно-климатические условия; уровень загрязнения окружающей среды, в том числе радиационного и др.);

- криминальные (коррумпированность власти; уровень криминогенной опасности и др.)34

Для реализации своих глобальных инвестиционных стратегий международные корпорации используют различные модели (методы) инвестирования:

• прямое зарубежное инвестирование;

• инвестирование с «нуля»;

• трансплантации;

• стратегические альянсы;

• международные слияния и приобретения;

• международные переплетения.

Прямое зарубежное инвестирование обеспечивает сохранение лидерства на внутреннем рынке и является основой для международного лидерства компании. Высокий уровень конкуренции на внутреннем рынке усиливает позиции компании на мировом рынке.

Инвестирование с «нуля» означает создание за рубежом полностью нового предприятия. До 80-х годов наиболее распространенной формой было инвестирование.

Трансплантация - перенесение в принимающую страну отдельных производств (чаще сборочных). Первыми в мировой практике применили эту стратегическую модель японские и южнокорейские автомобилестроительные ТНК. Сегодня для немецких и итальянских фирм заводы Чехии, Польши, Венгрии также стали сборочными цехами для последующего реэкспорта в ЕС.

Важным результатом проведения глобальной корпоративной инвестиционной стратегии становятся стратегические альянсы, при создании которых акценты смещаются от политики «поглощения» к взаимовыгодному сотрудничеству, а риски, возникающие при реализации проектов, распределяются между партнерами. В результате складываются мощные научно-промышленно-финансовые структуры, изменяются условия и характер конкуренции, что становится возможным лишь в условиях интерактивности управления бизнесом.

Международные переплетения ТНК представляют собой совместное владение несколькими корпорациями, ценными бумагами. Наибольшее количество международных переплетений приходится на автомобилестроение.

Таким образом, на основе вышеизложенного можно сделать вывод о том, что инвестиционные стратегии имеют важную роль в деятельности международных компаний. Суть этой роли заключается в необходимости обеспечения конкурентоспособности за счет внедрения инновационных решений в управленческой и операционной среде, на реализацию которых направляются крупные финансовые средства. Именно поэтому построение эффективной системы инвестирования является важным фактором успешности и стабильности деятельности международной компании.

2.4 Стратегия горизонтального управления в международных компаниях

Горизонтальными международными компаниями принято считать компании с плоской иерархией, при которой сокращается вертикальное администрирование, и сочетаются отдельные задачи.

Организационные структуры горизонтального типа повышают гибкость компании, позволяют ей максимально приспособиться к постоянно меняющимся требованиям рынка, сократить нерациональные затраты и мобилизовать все ресурсы компании.

Основными базовыми процессами таких компаний является разработка новых изделий, производство, сбыт продукции и т.п. Таким образом, упраздняется функциональное разделение труда. Компании стремятся минимизировать деятельность внутри каждого базового процесса. Основными структурными подразделениями, ячейками становятся межфункциональные рабочие группы, имеющие определенные цели, за реализацией которых осуществляется контроль.

Группы (команды) - основные «строительные» блоки компании. В них могут входить представители всех функциональных служб, им предоставляются необходимые ресурсы. Группа характеризуется получением определенного синергетического эффекта, когда целое больше суммы частей.

Такие автономные рабочие группы зачастую получают статус центра прибыли, а в отдельных случаях являются самостоятельными компаниями.

Горизонтальные принципы управления привносят серьезные изменения в систему подготовки кадров. Системы и оценки оплаты труда направлены не только на индивидуальные действия и достижения работников, а, прежде всего, на результаты деятельности группы (команды) в целом. Поощряются развитие различных умений и овладение персоналом несколькими профессиями вместо узкой специализации. В некоторых компаниях внедряются так называемые 360- градусные шкалы оценки, в соответствии с которыми трудовой вклад каждого сотрудника оценивается всеми участниками группы, как равными ему по должности, так и выше- и нижестоящими.

В идеальном, законченном виде горизонтальная организация ограничится лишь несколькими менеджерами высшего звена, в ведении которых окажутся функции финансов и управления персоналом. Такая организационная структура ограничится максимум тремя или четырьмя промежуточными уровнями управления базовыми процессами. Компании будут стремиться использовать минимально возможное количество автономных групп, главной задачей которых станет наиболее полное удовлетворение потребностей конкретного покупателя.

Именно степень удовлетворения таких потребностей явится основным критерием эффективности деятельности компании, а не ее прибыльность или котировка акций. Предполагается, что, если потребители будут удовлетворены, это обеспечит прибыль и рост производства товаров.

В сложившихся условиях ключевой вопрос в повышении эффективности работы дочерних предприятий, входящих в горизонтально интегрированную структуру сводится к следующему: «Что необходимо предпринять руководству Концерна для того, чтобы реализовать механизм установления взаимосвязей между дочерними предприятиями и материнской компании для получения конкурентных преимуществ от вхождения их в интегрированную структуру?».

Успешное решение поставленной задачи возможно в случае разработки руководством Концерна корпоративной горизонтальной стратегии, которая учитывала бы цели и направления развития дочерних предприятий, работающих в смежных областях, уделяя особое внимание налаживанию партнерских отношений между ними. Подобная горизонтальная стратегия может дать реальные возможности сокращения затрат и укрепление дифференциации в любом виде деятельности в цепочке создания стоимости дочерних предприятий. Это приведет к корректировке структуры управления Обществом, поскольку структура следует за стратегией, а не наоборот.

В исследованиях известных ученых выявлены два принципиально отличных подхода к достижению устойчивого развития дочерних предприятий (бизнес-единиц) в составе интегрированных структур (корпораций).

Первый подход исходит из необходимости установления взаимосвязей между дочерними предприятиями (подход М Портера). Максимальные конкурентные преимущества будут получать те дочерние предприятия и интегрированные структуры, которые смогут обнаружить взаимосвязи между дочерними предприятиями, действующими в смежных сферах деятельности и выгодно их использовать. Причем эффект от взаимосвязей возможен как в части сокращения затрат, так и по линии дифференциации в любом виде деятельности в цепочке создания стоимости.

Второй - связан с необходимостью максимально использовать преимущества материнской компании для получения конкурентных преимуществ вместо анализа связанности дочерних предприятий (подход Э.Кэмпбела, И.Гулда, И.Александера). При этом подходе опыт и ресурсы материнской компании должны соответствовать потребностям и возможностям дочерних предприятий. В противном случае материнская компания не сможет участвовать в создании прибавочной стоимости данными дочерними предприятиями, а также увеличивать консолидированную добавочную стоимость в масштабах интегрированной структуры

Замена иерархических структур более плоскими часто представляет собой сложный, болезненный и длительный процесс. Даже простое выявление основных направлений деятельности компаний, базовых процессов порой является сложной и трудоемкой задачей.

Пионерами внедрения подобных горизонтальных структур управления считаются компании АТ&Т, General Electric, Volvo.

Еще одним наглядным примером горизонтальной модели управления международной компанией является холократия. Холократия -- это структурированная система менеджмента, которая устанавливает круги власти и строится на определенных правилах управления. Также, встречается иное определение холократии, в котором более наглядно прослеживается суть данного подхода к управлению: холократия - это система без должностей, менеджеров и традиционной иерархии организации

Иными словами, это «горизонтальная» система управления, отличающаяся особыми признаками.

Холакратия является способом децентрализации власти, который позволяет выстроить иерархию (холархию) таким образом, чтобы каждый сотрудник мог влиять на жизнь компании и обладал полной властью в рамках

своей роли и возложенных на неё ожиданий. Холакратия управляется не менеджментом, а общей целью компании, прозрачным процессом, ожиданиями и метриками. При этом, формально, у тебя нет начальников, но любой человек в компании имеет право знать, чем ты занимаешься и насколько эффективно делаешь свою работу.

Наиболее знаменитым примером внедрения концепции холократии в деятельность крупной компании является Zappos, которые полностью устранили вертикальную иерархию управления и заменили ее на «круги» сотрудников, отвечающие за определенные проекты и функции, связанные между собой трудовыми задачами, нежели бюрократическими требованиями к подчинению. Отметим, что на момент реализации проекта по внедрению холократии в Zappos работали 1500 сотрудников, 14% из которых не сумели справиться с нововведением и уволились из компании, что, по нашему мнению, является следствием радикального перепроектирования системы управления персоналом, нежели ее постепенное совершенствование.

В настоящее время нельзя сказать, что модель холократии скоро вытеснит традиционную систему управления сверху вниз, так как в большинстве сфер человеческой деятельность управление без управленца становится невозможным. Холократия делает серьезный шаг в сторону «плоской» системы иерархии в бизнесе, делая акцент на ситуативном лидерстве, которое может уже сейчас бороться с традиционным представлением о лидере, как о человеке постоянно возглавляющим организацию, или ее часть.

Также, международные компании используют сетевые стратегии управления, рассмотренные в следующем параграфе диссертационной работы.

2.5 Черты сетевой стратегии управления международными компаниями

С точки зрения системного подхода, микроэкономические взаимодействия предприятий следует рассматривать как некоторый процесс, результат которого зависит как от деятельности экономических субъектов этого процесса, так и от условий внешней среды. При этом в качестве экономических агентов фигурируют различные хозяйственные, производственные, управленческие и другие самостоятельные единицы, рассматриваемые как системы.

К числу рассматриваемых экономических агентов относятся предприятия, находящиеся в межфирменном взаимодействии в сетевой структуре.

Сетевая (модульная) компания представляет собой костяк, окруженный гибкой сетью наилучших поставщиков необходимых услуг, которые как модули в конструкторе могут быть задействованы (исключены) по мере необходимости. Сети из компаний могут быть представлены двумя организационными моделями:

1) сеть, формирующаяся вокруг крупной компании. Крупная компания, являясь ядром сети, собирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение отдельных видов деятельности. Крупная компания является головным заказчиком и занимает доминирующее положение в деловых операциях. Совершенно очевидно, что мелкие компании становятся очень зависимыми от крупной компании;

2) сеть компаний, близких по масштабам. Это объединение юридически самостоятельных компаний, поддерживающих друг с другом устойчивые хозяйственные отношения.

Важнейшими преимуществами сетевых компаний являются:

- присутствие компании во многих странах и возможность завоевывать в них рыночные позиции;

- консолидация ресурсов по всему миру. Позволяет добиться наилучшего качества продукции при максимально низкой стоимости, что является одним из решающих факторов для достижения устойчивого преимущества над конкурентами;

- гибкость в выборе рабочей силы. Выполнение любой функции, будь то инженерная разработка или сервис, можно заказать любой профильной компании в какой угодно точке мира;

- практически неограниченная возможность замены компании - исполнителя каждой функции более предпочтительной;

- возможность постоянно менять свою структуру для того, чтобы выходить на рынок с новой продукцией;

- более высокая производительность, а, следовательно, и удовлетворенность головного руководства выполняемой работой благодаря намного более гибкой структуре компании.

Вместе с тем сетевые компании не лишены недостатков.

К ним относятся:

- слабый непосредственный контроль над всеми процессами.

Руководители компании не имеют возможности наблюдать за ходом выполнения поручений, поскольку большинство подчиненных удалены географически и доступны только по каналам электронной и телефонной связи;

- сильная зависимость от работы смежников. Если нанятая компания не выполнит свои обязательства по поставкам, работам, услугам, уйдет из бизнеса, то весь бизнес окажется под угрозой провала;

- недостаточная преданность общему делу удаленных работников. У сотрудников может возникнуть стойкое ощущение ненадежности их рабочих мест в связи с большой возможностью заключения контрактных соглашений со сторонними организациями, поэтому текучесть кадров, как правило, в таких организациях выше, чем в традиционных бизнес-структурах;

- необходимость перетасовывать сотрудников в случаях смены линии продукции или рыночной ниши для достижения оптимального набора квалификаций.

Формирование сетевой структуры, а тем более виртуальной, нельзя представить в виде последовательно осуществляемых этапов. Это интерактивный, непрерывный и очень длительный процесс. Однако многие ученые и предприниматели высказывают уверенность в том, что именно формирование сетевых организационных структур станет важнейшим направлением реструктуризации компаний.

Как справедливо отмечено в статье профессора В.А. Кривошея и А.В.

Ткач, деятельность потребительской кооперации выступает как составная часть системы свободного предпринимательства, позволяющая производителям сельхозпродукции успешно конкурировать на продовольственном рынке. В крупных кооперативных сетевых формированиях достигается наибольший экономический эффект производственной деятельности за счет объединения и концентрации материальных, трудовых и финансовых ресурсов, внедрения прогрессивных технологий, форм и методов хозяйствования.

Сетевые возможности рассматриваются уже не только в качестве конкурентного преимущества, а в качестве необходимой предпосылки для ведения бизнеса на современном уровне, соответствующем мировым представлениям о квалифицированной фирменной деятельности. Среди сетевых образований в настоящее время выделяются кластерные модели.

Региональный кластер можно рассматривать как одну из разновидностей крупных сетей предпринимательского типа, охватывающую широкий спектр социально-экономических аспектов. Основное отличие предпринимательской сети и кластера заключается во входящих в кластер субъектов-участников, среди которых могут выступать средние и высшие учебные заведения, производственные и коммерческие структуры, производители и поставщики, финансовые и научные организации.

Между тем, поскольку в данной структуре имеются как недостающие субъекты кластера, так и связи, она в настоящее время не является оптимальной. Практическая реализация «теории разорванной сети» позволит выделить недостающие или недостаточно развитые элементы (субъекты и связи) кластеров и разработать меры по их развитию и появлению.

Внедрение подобных интеграционных сетей позволяет повысить конкурентоспособность как отдельных отраслей в экономике региона, так и региональной экономики в целом.

Исходя из опыта развитых западных стран, существует три основных способа создания кластеров:

- «сверху вниз», когда в первую очередь создаются органы совещательной координации и мониторинга деятельности кластера, определяется его стратегия и ресурсная база;

- «снизу-вверх», когда сначала создаются различные проекты и программы, которые интегрируют между собой потенциальных участников;

- смешанный, когда сочетаются оба способа

Создание сетевых форм взаимодействия компаний происходило не одномоментно. Обычно - это всегда результат серии независимых сделок, разных по масштабам и содержанию. Немалая доля сетеобразующих сделок прошла просто для закрепления неформальных дружественных отношений между их участниками. Повышаются совокупные возможности собственников по отстаиванию интересов компании, так как коллективное лоббирование наиболее эффективно чем индивидуальное. Также облегчается передача активов при выходе из бизнеса по различным причинам.

Кроме того есть определенные плюсы сетевой модели организации крупного бизнеса и с точки зрения государства. В случае возникновения конфликта с собственниками компании у власти появляется возможность их игнорировать. За счет непосредственной работы с наемным исполнительным менеджментом. В крайнем случае у власти может появиться возможность национализации без очевидных потерь в текущей эффективности управления.

На взгляд автора, следует выделить следующие виды форм сетевого взаимодействия:

1. Информационно-коммуникационные сети (Интернет, ЛВС);

2. Социальные сети (Одноклассники и т. п.);

3. Торговые сети (Ашан, Перекресток и т. п.);

4. Научно-инновационные сети (РАН, Национальный центр научных исследований);

5. Сети предпринимателей партнеров (бизнес- сети) (ТНК ВР, ГМК «Норильский никель» и т.д.);

6. Кластеры (На региональных уровнях: авиационный, нефтехимический, логистический и т. п.).

Вне зависимости от характера связей в сетевых формах организационного взаимодействия возникает ряд общих проблем:

– каждый участник стремится получить наибольшую прибыль;

– согласование интересов необходимо осуществлять на разных уровнях;

– взаимодействие осуществляется в условиях ограниченности информации



Выводы по второй главе

Таким образом, проведенный анализ механизмов стратегий международных копаний позволяет сделать следующие выводы.

Международные компании уделяют большое внимание своему развитию, строят конкретные стратегии бизнеса, формируют стратегические планы, разрабатывают стратегические проекты, распространяющиеся на краткосрочную, среднесрочную и долгосрочную перспективу. Существует множество различных стратегий деятельности международных компаний, опирающихся на уровни стратегического планирования, на модели поведения на рынке, на отраслевые особенности международного бизнеса и особенности конкретных мировых регионов, в рамках которых действует та или иная международная компания. Выбор конкретной стратегии осуществляется компаниями на основе грамотного и содержательного экономического прогноза, позволяющего смоделировать будущую конкурентную позицию в случае выбора той или иной стратегии. При этом, важнейшей характерной чертой международных стратегий компаний является ориентация на интеграцию как ключевой фактор обеспечения конкурентоспособности в современных экономических условиях.



Глава 3. Стратегия управления компанией «Алиэкспресс»

3.1 Организационно-экономические показатели деятельности Алиэкспресс

Существование AliExpress стоит неразрывно рассматривать с развитием и становлением китайской компании ALibaba, которая начала и продолжает свою работу в области интернет-коммерции.

Alibaba Group -- китайская публичная компания, работающая в сфере интернет-коммерции, владелец B2B веб-портала Alibaba.com. Штаб-квартира расположена в Ханчжоу. Основными видами деятельности являются торговые операции между компаниями по схеме B2B, розничная онлайн-торговля.

Обладает собственной электронной платёжной системой (Alipay, которая также используется для расчётов и в дочерней структуре -- Taobao.com), пользуется единым для всех структур программным обеспечением для управления предприятием, а также отсортированными по регионам и отраслям базами данных товаров и предприятий.

Alibaba Group управляет несколькими структурами:

- Alibaba.com (Alibaba China, Alibaba International) -- основной актив компании, торговая площадка для организаций;

- Alibaba Pictures (Alibaba Pictures Group) -- китайская кинокомпания;

- AliExpress.com -- интернет-магазин, продающий товары в розницу и мелким оптом (есть возможность бесплатной доставки почтой China Post Air Mail; информация о товарах автоматически переводится на разные языки.

Особенность сервиса в том, что продавец получает деньги только после доставки товара);

- Taobao.com -- онлайн-рынок розничной торговли, интернет-магазин и интернет-аукцион (все предлагаемые товары можно приобрести через AliExpress), и др.

Алиэкспресс, будучи подразделением рассмотренной компании, представляет собой крупнейший китайский онлайн магазин, который обеспечивает доставку своего товара по территории всего мира. На сегодняшний день данный интернет ресурс - это одна из ведущих площадок мировой величины. По количеству товаров, заказчиков и продавцов, компанию можно вполне сравнить с Amazon.com.

В самом Китае, фирма не имеет себе равных в рамках оборота финансовых средств. Все свои силы компания направляет на продажу китайских товаров широкому кругу покупателей, как оптом, так и в розницу.

Деятельность магазина основана на том, что каждый желающий продавец из Китая имеет возможность обзавестись торговой площадкой.

Задачей сайта www.aliexpress.com является следить за выполнением всех правил и делается это под очень жестким контролем. Вся продукция, которая продается на Алиэкспресс, является новой и поступает прямо со складов различных производственных компаний. Соотношение конечной цены и качества товара может колебаться в зависимости от того, насколько сильна конкуренция между продавцами, которые реализуют однотипный товар.

Большое количество продукции можно получить с услугой бесплатной доставки.

Отличительной чертой компании является возможность вернуть товар обратно, благодаря защите потребительских прав. Клиент также имеет право получить обратно деньги, если товар не дошел или поступил к нему в поврежденном состоянии. Самым активным клиентом компании является покупатель из Российской Федерации.

Сегодня каждый желающий может приобрести для себя товар в количестве одной единицы и получить его за короткий промежуток времени при помощи курьерских служб. Цена на продукцию может порадовать любого покупателя. Это обусловлено большой конкуренцией между продавцами,

присутствием на площадках производителей товара, а также возможности приобрести продукцию оптом. На текущий момент данный ресурс не может конкурировать с торговой платформой Таобао. Ведь китайские потребители,

которые зарегистрировались на данном сайте, не намерены переходить на другую площадку. Несмотря на это, Алиэкспресс остается очень привлекательным интернет ресурсом для населения остального мира. Сегодня магазин работает для 8 миллионов клиентов, которые проживают в более чем 200 странах.

Для характеристики экономических показателей деятельности компании следует обратить внимание на результаты функционирования Alibaba, поскольку именно головная компания оперирует финансовыми процессами.

На следующей диаграмме представлена динамика выручки компании Alibaba за три последних года (см. рисунок 3.1).

Рисунок 3.1. Динамика выручки и операционных доходов компании Alibaba за 2013-2015 гг. (млн. китайских юаней)41



Согласно данным, представленным на диаграмме, выручка предприятия в 2013 году составляла 34517 млн. к.ю., а в 2015 года увеличилась до 22716 млн. к.ю. Операционные доходы в 2013 году были равны 10506 млн. к.ю., а в 2015 году их размер составил 76204 млн. к.ю.

Рисунок 3.2. Динамика валовой и чистой прибыли компании Alibaba за 2013-2015 гг. (млн. к.ю 42

Также, обратим внимание на динамику валовой и чистой прибыли компании, показанную на рисунке 3.2. Валовая прибыль Alibaba в 2013 году была равна 39135 млн. к.ю., в 2014 году увеличилась до 52370 млн. к.ю., а к

2015 году составила 66788 млн. к.ю. Аналогичными темпами роста характеризуется чистая прибыль компании, размер которой в 2013 году составил 39135 млн. к.ю., в 2014 году - 23315 млн. к.ю., в 2015 году - 24261 млн.к.ю.

На основании вышеизложенного мы можем сделать вывод о том, что Alibaba является крупнейшей компанией, имеющей благоприятные финансовые показатели деятельности. Компания «Алиэкспресс» является дочерним подразделением, имеющим собственную стратеги международного развития, рассмотренную в следующем параграфе диссертационной работы.

3.2 Анализ действующей стратегии управления компанией

Стратегия управления компанией «Алиэкспресс» главным образом ориентирована на внешние сбытовые рынки, поскольку большая часть продукции реализуется за пределами Китая. Иными словами, площадка «Алиэкспресс» предоставляет возможность продавцам из Китая (и других стран) реализовывать свой товар на международном уровне. При этом, основной стратегический акцент делается на предоставлении сравнительно низких цен и широком ассортименте товаров, что позволяет определить стратегию компании как «ассортиментную» и «ценовую».

В научной литературе отмечается, что электронная коммерция в Китае на собственном опыте прошла через порочный круг ценовой конкуренции. Во всем мире конкуренция между различными предприятиями может привести бизнес к убыточности. Включая многие китайские предприятия во главе с Alibaba, ключевой моделью конкуренции по-прежнему является низкая ценовая конкуренция. Низкие цены являются основным направлением трансграничной электронной коммерции в Китае, конкурирующей за клиентов.

Но этот путь ведет в тупик. В будущем трансграничной электронной коммерции Китая следует развивать преимущества своих товаров. Для укрепления своих конкурентных преимуществ трансграничная электронная коммерция Китая должна внедрять инновационные бизнес-модели, основанные на улучшении потребительского опыта, создании и формировании брендов.

Если рассматривать стратегию «Алиэкспресс» в контексте региональной дифференциации рынков сбыта, то можно отметить ориентацию на российский рынок, который, согласно статистике компании, является самым рентабельным и активным.

Также, в рамках стратегического управления компанией руководство «Алиэкспресс» уделяет большое внимание маркетинговой стратегии.

Основными средствами продвижения услуг интернет-площадки является контекстная реклама в поисковых системах «Яндекс» и «Google», а также реклама и продвижение в социальных сетях (SMM-маркетинг). Так, по состоянию на 01.09.2015 в рамках социальных сетей «ВКонтакте» и «Одноклассники» интернет-магазин AliExpress представлен 8564 группами (сообществами), и них: в социальной сети «ВКонтакте» -- 7579 сообществ, в социальной сети «Одноклассники» -- 985 групп, что составляет 11,5% от общего числа сообществ. При этом официальная группа интернет-магазина AliExpress в социальной сети «ВКонтакте» имеет 1887529 подписчиков, а в сети «Одноклассники» -- 230613 участников.

Возвращаясь к одному из стратегических направлений деятельности «Алиэкспресс», связанному с ассортиментной политикой, отметим, что в 2015-2016 году компания активно занималась расширением брендов, представленных на интернет-площадке. Марк Завадский, директор по развитию бизнеса AliExpress в России и СНГ, отметил: «Запуск новых международных fashion-брендов на AliExpress -- это важный шаг с точки зрения глобального развития нашей площадки. Мы верим, что наша экспертиза в электронной коммерции и экспертиза партнера в международной логистике позволят успешно реализовать уникальный для AliExpress как в России, так и в мире проект, а нашим пользователям предложить еще более широкий и интересный ассортимент товаров по конкурентоспособным ценам».

Так, популярность данной торговой площадки обеспечивается рядом различных факторов, которые создают преимущество сайта над другими аналогичными проектами. Алиэкспресс интернет магазин на русском обладает следующими достоинствами: Магазин обладает широким ассортиментом товара. Грамотный и внимательный поиск продукции поможет каждому человеку найти для себя все необходимое. Организация ресурса обеспечивает наличие фильтров для всех категорий, а также несколько видов сортировок.

Покупатель оставляет за собой право вернуть товар обратно с возмещением всех оплаченных денежных средств за продукцию. Воспользоваться этим правом можно в случае дефектов или проблем с доставкой. Низкая стоимость является одним из главных преимуществ интернет магазина. Покупая у производителей, клиент избегает переплаты, которая возникает при работе с посредниками. Существует мнение, что качество Китайских товаров находится на очень низком уровне. Однако ресурс Алиэкспресс опровергает общепринятое мнение, предлагая покупателям много качественной и хорошей продукции во всех категориях товаров. Для покупателей предоставлены самые разные способы оплаты, такие как электронные деньги или пластиковые карты.

Хорошим дополнением ко всем преимуществам данного интернет ресурса являются всевозможные акции, которые проводит компания. Принимая активное участие в различных конкурсах, можно получить хорошую скидку на покупку интересующего заказчика товара.

Важна и стратегическая разница между Алиэкспресс и небольшим интернет магазином. Главным отличием, безусловно, является обширный выбор продукции. Клиент может найти для себя практически все, что ему необходимо. Такого количества товара невозможно найти на полках небольших онлайн маркетов. Более того, конкуренция между различными продавцами приносит дополнительную выгоду для покупателя. Перед тем как сделать заказ, потребитель имеет возможность сопоставить цены, которые предлагают различные продавцы на один и тот же товар. Заказчику лишь остается отдать свое предпочтение тому или иному покупателю, чтобы приобрести желаемую продукцию. Однако стоит отметить, при покупке вещей через Алиэкспресс на русском у различных продавцов, вам будет оформлена продукция отдельной доставкой. Если небольшой интернет магазин вышлет вам все одной партией, то здесь каждый продавец оформляет собственную доставку на свой товар. За каждую доставку от другого продавца придется платить отдельно.

Рассмотрев основные аспекты стратегии управления международной компанией «Алиэкспресс», обратим внимание на результаты функционирования компании - конкретные показатели ее деятельности на стратегически важном российском рынке сбыта.

В таблице 3.1.1 представлен рейтинг интернет-магазинов в России среди пользователей сети Интернет.

Таблица 3.1.1. ТОП-10 интернет-магазинов по посещаемости в России за 2015 г.

Компании	Уникальные посетители в месяц	% от пользователей интернетом	Среднее количество посетителей в сутки	% пользователей, положивших что-либо в корзину
Алиэкспресс	23,8 млн. чел.	39,7%	3,6 млн. чел.	42%
ОЗОН	9,2 млн. чел.	15,3%	800 тыс. чел.	21%
Ebay.com	7,4 млн. чел.	12,3%	1 млн. чел.	11%
Mvideo.ru	7,3 млн. чел.	12,2%	490 тыс. чел.	12%
Eldorado.ru	6,2 млн. чел.	10,3%	420 тыс. чел.	13%
Wildberris.ru	6,1 млн. чел.	10,2%	650 тыс. чел.	16%
Ulmart.ru	6,1 млн. чел.	10,2%	500 тыс. чел.	15%
DNS-shop.ru	6 млн. чел.	10%	460 тыс. чел.	10%
Lamoda.ru	5,5 млн. чел.	9,2%	440 тыс. чел.	14%
Svyaznoy.ru	5,4 млн. чел.	9%	350 тыс. чел.	10%

Согласно данным, представленным в таблице, каждый месяц онлайн- гипермаркет AliExpress посещает 23,8 млн жителей России, это примерно 3,6 млн в день. Из них 42% кладет в корзину какой-либо товар. Примерно 85% российских покупателей AliExpress - это жители регионов. Зачастую, покупка на AliExpress становится для них первым опытом онлайн-шопинга.

Согласно данным исследования Data Insight за 2015 год, 130,5 млн (45% от общего объема) посылок россияне заказывают на зарубежных площадках. По данным АКИТ, 90% кроссбордерных покупок приходится на Китай. Львиная доля из этого показателя принадлежит маркетплейсу AliExpress (см. рисунок 3.3).

Рисунок 3.3 Статистика продаж Алиэкспресс в 2015 г. по сравнению с другими площадками в России, %46

Подводя итоги параграфа, можно сделать вывод о том, что основная стратегия компании «Алиэкспресс» направлена на активное продвижение торговых услуг в России. Более узкие стратегии развития компании ориентированы на расширение товарного ассортимента компании и особую ценовую политику, выгодно отличающую интернет-площадку от российских конкурентов. В следующем параграфе диссертационной работы рассмотрены перспективные направления стратегического развития «Алиэкспресс».



3.3 Перспективные направления стратегического развития компании

На заключительном этапе диссертационной работы были сформулированы перспективные направления стратегического развития компании «Алиэкспресс». Они систематизированы на рисунке 3.4.

Рисунок 3.4 Перспективные направления стратегического развития компании «Алиэкспресс»

В рамках первого направления предлагается расширить географию присутствия компании в странах СНГ, ориентируясь на успешный опыт развития деятельности «Алиэкспресс» в России. Второе направление предполагает ориентацию менеджмента компании на формирование благоприятного имиджа. Третье направление связано с обеспечением безопасности торговых процессов на основе контроля деятельности продавцов.

Рассмотрим более подробно каждое выделенное направление.

Направление №1. Расширение географии присутствия в странах СНГ

К настоящему моменту компания «Алиэкспресс» достаточно сильно укрепила свои стратегические и конкурентные позиции на российском рынке интернет-торговли. Представляется приоритетным охват близких рынков стран СНГ, в частности - Украины, Белоруссии, Узбекистана и других стран, торговые потребности которых достаточно схожи с потребностями российских покупателей. Благодаря смежному менталитету наций и наработанному опыту компания «Алиэкспресс» сможет эффективно развиваться в странах СНГ, для чего необходимо создание специальных интернет-сайтов соответствующих национальных версий для удобства пользователей.

Направление №2. Ориентация на благоприятный имидж

Пожалуй, самым негативным аспектом деятельности международной компании «Алиэкспресс» на российском рынке является недостаточно благоприятный имидж качества реализуемой продукции. Причем проблема репутации заключается не только в самой компании, но и в общем восприятии китайских товаров российскими покупателями.

Китайские товары могут расстроить своим качеством уже при первом взгляде, а могут проявить свою ненадежность через некоторое время.

Случается, что по положительным отзывам и рекомендациям друзей человек приобретает определенный товар, но тут же расстраивается при получении посылки. Такое явление можно объяснить: китайцы копируют не только оригинальные продукты, а и копии оригиналов, даже копии копий. При этом могут использоваться материалы худшего качества, а в производстве участвуют работники с недостаточным опытом.

Администрация сайта «Алиэкспресс» качество товаров не контролирует, но защищает покупателей от недобросовестных продавцов. При получении товара ненадлежащего качества или в случае обмана со стороны продавца, можно открыть спор и получить денежную компенсацию в полном или частичном объеме. Но для этого надо будет доказать, что вещь бракована, и, возможно, отправить товар назад в Китай.

Мы рекомендуем компании «Алиэкспресс» реализовать системы контроля качества продукции, которые могут осуществляться на основе введения специальных условных знаков обозначения качественной продукции, что позволит увеличить объемы продаж за счет получения тех клиентов, которых интересует не столько низкая цена товара, сколько его качество.

Направление №3. Обеспечение безопасности торговых процессов на основе контроля деятельности продавцов

Поскольку сама компания «Алиэксперсс» не занимается реализацией товаров, а только предоставляет возможности для торговли в сфере «В2В», контроль качества и эффективности деятельности продавцов представлен достаточно пассивно. В основном он базируется на системе рейтинга продавцов, которая выглядит следующим образом (см. рисунок 3.5).

Рисунок 3.5 Система рейтинга продавцов компании «Алиэкспресс»

Также, эффективность деятельности того или иного продавца может основываться на отзывах о конкретных товарах, которые в интерфейсе пользователей имеют следующий вид (см. рисунок 3.6).



Рисунок 3.6 Система отзывов о товарах компании «Алиэкспресс»

По нашему мнению, необходимо ужесточение контроля деятельности продавцов. Например, те продавцы, на которых регулярно поступают жалобы, должны быть ограничены в возможности использования интернет-площадки, поскольку это плохо влияет на репутацию «Алиэкспресс» и как следствие - объемы продаж.

Безусловно, даже недобросовестные продавца осуществляют массу торговых операций, от которых компания получает комиссию и соответствующий доход. Однако, размеры данной комиссии несравнимы с возможными доходами, которые могут быть получены международной компанией «Алиэкспресс» в случае грамотного развития деятельности и ориентации на благоприятную репутацию, а не оперативное получение «легких» доходов.

Таким образом, в рамках диссертационного исследования было представлено описание направлений, ориентированных на стратегическое развитие компании «Алиэкспресс».

Все разработанные направления предполагают увеличение объема продаж, для прогнозирования которого был использован метод экспертных оценок. Экспертная группа включает в себя пять экспертов в области международной экономики (менеджмента и маркетинга), которым, в электронной форме была представлена концепция направлений стратегического развития компании «Алиэкспресс». Что касается самой оценки, то был выбран интервальный подход, который позволяет дать объему продаж более объективную оценку ввиду учета возможной погрешности экспертных расчетов.

При этом, эксперты отталкивались от фактического уровня объема реализации товаров на сайте «Алиэкспресс» в России за 2015 год (345744 млн. руб. в 2015 г.) и потенциального влияния разработанных направлений на будущие показатели объема реализации.

Таблица 3.2.2 Экспертная оценка прогнозного уровня объемов продаж после реализации разработанных направлений компанией «Алиэкспресс»

Эксперты	Интервалы объемов продаж, тыс. руб.
	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Эксперт №1	392500 - 400000	410000 - 450000	450000 - 500000
Эксперт №2	410000 - 440000	450000 - 490000	500000 - 520000
Эксперт №3	390000 - 410000	420000 - 475000	480000 - 510000
Эксперт №4	395000 - 400000	410000 - 440000	450000 - 490000
Эксперт №5	400000 - 450000	460000 - 500000	520000 - 550000
Среднее значение	400000	460000	500000

Среднее значение объемов продаж, прогнозируемых на последующие периоды деятельности компании «Алиэкспресс», в 2016 году составляет 400000 млн. руб., в 2017 году - 460000 млн. руб., в 2018 году - 500000 млн. руб. (см. таблицу 3.2.2). Вместе с тем, с учетом фактического уровня объема реализации товаров выделены три качественных интервала, которые часто используются в методологии прогнозирования: оптимистический, вероятностный и пессимистический.