Размещено на http://www.allbest.ru/

Особенности управления персоналом в иностранных компаниях



Содержание

• Введение
• Глава 1. Организационное построение международных компаний
• 1.1 Организационные формы и структурные элементы международных компаний
• 1.2 Уровни управления в международных компаниях
• 1.3 Трансформация организационных структур управления в международных компаниях
• Выводы по первой главе
• Глава 2. Механизмы стратегического управления деятельностью международных компаний
• 2.1 Основные характеристики стратегического управления деятельностью международных компаний
• 2.2 Стратегическое планирование и стратегический контроль в деятельности международных компаний
• 2.3 Инвестиционные стратегии международных компаний
• 2.4 Стратегия горизонтального управления в международных компаниях
• 2.5 Черты сетевой стратегии управления международными компаниями
• Выводы по второй главе
• Глава 3. Стратегия управления компанией «Алиэкспресс»
• 3.1 Организационно-экономические показатели деятельности Алиэкспресс
• 3.2 Анализ действующей стратегии управления компанией
• 3.3 Перспективные направления стратегического развития компании
• Заключение
• Список использованных источников


Введение

В настоящее время большинство международных компаний в том или иной виде проектируют стратегические планы развития, посредством которых реализуется важнейший аспект деятельности любого коммерческого предприятия - повышение конкурентоспособности хозяйственной деятельности. Однако особенности макроэкономической среды и концепция конечного стратегического продукта разных предприятий во многом отличны ввиду целого ряда специфических факторов: сферы деятельности международной компании, уровня ее развития, рыночной позиции, сущности стратегии. Более того, особое влияние на направления развития деятельности предприятий оказывают кризисные ситуации, из-за цикличности которых предприятия часто сталкиваются с необходимостью создания стратегий развития своей деятельности с учетом негативных влияний кризисных условий.

Сегодня можно наблюдать проекты по повышению конкурентоспособности международных компаний в условиях кризиса в виде сборников из трех сотен страниц, которые, на первый взгляд, свидетельствуют обо всех стратегических особенностях приоритетного развития предприятий, но, с другой, не имеют сфокусированной и формализованной стратегии, способной обеспечить развитие конкурентных преимуществ. Также встречаются и другие крайности - неструктурированное и смутное представление собственника бизнеса о долгосрочных намерениях его предприятия, не имеющее документационного обеспечения. Вместе с этим четко сформулированная, понятная для менеджмента и исполнителей стратегия, выраженная в рамках концепции достижения долгосрочных целей компании и целевой структуры, по-прежнему остается редкостью, что не позволяет многим международным компаниям эффективно управлять развитием коммерческой деятельности в условиях кризисной ситуации.

Особо сложным процесс управления международными компаниями в представляется в отношении торговых компаний, в деятельности которых большую значимость приобретают качественные показатели обслуживания клиентов, непосредственно влияющие на конкурентоспособность хозяйствующего субъекта.

Таким образом, актуальность темы диссертационной работы обусловлена значимостью поиска продуктивных стратегических путей развития международных компаний в условиях кризиса для обеспечения успешной коммерческой деятельности.

Объект исследования: международные компании.

Предмет исследования: особенности стратегического управления в международных компаниях.

Цель исследования: разработать перспективные направления стратегического развития международной компании «Алиэкспресс».

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач исследования:

- рассмотреть организационные формы построения деятельности международных компаний;

- изучить уровни управления в международных компаниях;

- определить особенности трансформации организационных структур международных компаний;

- изучить основные стратегии развития деятельности современных международных компаний;

- установить основы стратегического планирования и стратегического контроля в деятельности международных компаний;

- определить сущность инвестиционных стратегий международных компаний и их типологию;

- провести анализ горизонтальных стратегий управления международными компаниями и особенности сетевой организации их деятельности;

- проанализировать организационно-экономические показатели деятельности международной компании «Алиэкспресс»;

- осуществить анализ действующих стратегий международной компании «Алиэкспресс»;

- разработать направления стратегического развития деятельности международной компании «Алиэкспресс».

Методологическая база исследования включает в себя комплекс методов научного познания, использованных при написании дисертационной работы:

- контент-анализ;

- финансовый анализ;

- маркетинговый анализ;

- экспертная оценка;

- методы графического моделирования;

- методы математической статистики.

Теоретическая база исследования основана на научно-исследовательских трудах современных специалистов в области международной экономики и маркетинга. В ходе литературного анализа было отмечено большое количество выдающихся исследовательских трудов,

посвященных проблеме развития деятельности международных компаний в стратегическом аспекте. В частности, при написании выпускной квалификационной работы были использованы труды таких ученых, как Атаева Т.А., Блэйк Р.Р., Мутон Д.С., Котляров И.Д., Мокроносов А.Г., Портер М., Томпсон А.А., Царев В.В. и многих других.

Практическая значимость результатов диссертационной работы обусловлена тем, что на третьем этапе исследования были разработаны направления стратегического развития деятельности международной компании «Алиэкспресс», характеризующиеся потенциалом роста экономической эффективности компании.

Структура диссертационной работы представляет собой научное исследование, состоящее из:

- введения, содержащего обоснование актуальности, теоретической и практической значимости исследования, цель и задачи исследования, содержание теоретической и методологической базы исследования;

- первой главы, в которой описаны организационные основы построения деятельности международных компаний в современных экономических условиях;

- второй главы, посвященной изучению особенностей механизмов реализации стратегий международных компаний;

- третьей главы, в которой представлены результаты анализа стратегической деятельности международной компании «Алиэкспресс»;

- заключения, содержащего основные выводы исследования;

- списка использованных источников.



Глава 1. Организационное построение международных компаний

1.1 Организационные формы и структурные элементы международных компаний

Глобализация мировой экономики и интернационализация бизнеса - процессы, которые происходят на практике и исследуются учеными-экономистами на протяжении вот уже нескольких десятилетий, на современном этапе характеризуются все более высокой динамичностью и сложностью формирования. Факторы, влияющие на их развитие, увеличиваются в числе, становятся все более разнообразными, разнонаправленными и сложно прогнозируемыми. В результате компании,

планирующие выход на зарубежные рынки или расширяющие свое присутствие на мировой арене, оказываются в ситуации все большей неопределенности при принятии решений и непредсказуемости результатов их реализации, что касается и организационных форм бизнеса международных компаний.

Международный бизнес можно определить, как механизм хозяйственных связей между субъектами мировой экономики в процессах производства, распределения, обмена и потребления экономических ресурсов с целью получения прибыли.

В свою очередь, стратегию международного бизнеса компании определяют, как систему хозяйственной деятельности компании по формированию и реализации определенного набора правил и приемов, связанных с ее торгово-экономическим, валютно- финансовым, производственным и научно-техническим сотрудничеством с субъектами международных экономических отношений других стран, состоящую из ряда взаимосвязанных элементов. Значение стратегии международного бизнеса для каждой отдельной фирмы будет определяться тем, каково значение международного бизнеса для нее, т.е. является ли международный бизнес стратегической или функциональной зоной хозяйствования (а соответственно, является компания международной или нет).

Прежде чем рассматривать конкретные организационные формы и структурные элементы международных компаний, определим их сущность, выражаемую на трех уровнях международного проникновения: интернационализации, транснационализации и глобализации бизнеса

Интернационализация компании в широком смысле -- это все этапы внешнеэкономической деятельности предприятия, включающие экспорт, импорт, открытие представительств, сервисных центров, торговых и производственных филиалов за рубежом совместно с местной компанией или самостоятельно.

Успешно пройдя этап интернационализации в узком смысле (экспорт, импорт, представительство, торговый филиал, сервисный центр), многие компании переходят к стадии производства за рубежом. Транснационализацию следует считать вторым этапом процесса интернационализации в широком смысле, связанным с выводом производства компании за национальные границы. На этапе интернационализации в узком смысле компания занимается экспортно-импортными операциями, может иметь представительства, торговые филиалы и сервисные центры за рубежом.

Успешное развитие производства компаний за рубежом может привести к тому, что деятельность фирмы станет глобальной. В итоге, глобализация рассматривается как третий уровень международного проникновения бизнеса после транснационализации.

Глобализация -- процесс образования единых мировых рынков, это результат развития мировой экономики, этап ее эволюции, новая ступень взаимоотношений хозяйствующих субъектов, открывающая новые возможности для ее участников . На этапе глобализации компания имеет производство в различных странах, каждый этап работ по изготовлению

одного товара проходит в разных подразделениях по всему миру и однозначно трудно сказать, в каком государстве сделан товар.

На данном этапе развития экономики глобализация является высшей ступенью процесса интернационализации в широком смысле, а транснациональные корпорации и многонациональные компании -- основными участниками и двигателями международной деятельности. Но мир не стоит на месте, экономика развивается быстрыми темпами, и, возможно, уже в ближайшем будущем мы сможем наблюдать новый этап развития процесса интернационализации и новых его участников.

Разнообразие организационных форм международных компаний предполагает необходимость построения их типологии и выделения наиболее масштабных форм. Бабкин А.В. в качестве наиболее крупной международной бизнес-структуры предлагает выделять интегративную экономическую систему, дифференцируя ее на предпринимательские сети, интегрированные бизнес-группы и хозяйственные объединения. Однако, некоторые исследователи прямо отождествляют понятие бизнес-структур и метакорпораций, разделяя их в зависимости от преобладающего вида экономической деятельности. Мы же придерживаемся точки зрения Бабкина А.В., которым была сформирована следующая иерархия форм международных компаний (см. рисунок 1.1).



Рисунок 1.1. Организационные формы международных компаний

Данная классификация позволяет рассматривать международные компании с точки зрения вида экономической деятельности.

Анализируя формы организации деятельности международных компаний, прежде всего следует принять во внимание правовой аспект их организации. В законодательстве РФ не существует единого термина, характеризующего специфику и типологию деятельности международных компаний. В Конституции РФ используется понятие «общественное



контроль над активами входящих в акционерное общество или товарищество субъектов. Если международная компания представлена объединением юридических лиц в форме финансово-промышленной группы или холдинга (холдинговой компании), то реализуется принцип квазиинтеграции, т. е. добровольное делегирование предприятиями некоторых управленческих функций центру принятия управленческих решений (центральной компании), подконтрольность которого обеспечивается его совместным учреждением. Что касается организационного аспекта (структурных элементов), можно отметить, что деятельность международной компании предполагает создание координационного центра на базе одного из предприятий, входящих в состав компании. Задачами координационного центра являются: приём сторонних заказов, разработка маршрутной карты заказа, выбор предприятий для его выполнения, распределение заданий по предприятиям с учётом фактора времени, организационная подготовка производства, контроль, отгрузка заказа. Между предприятиями, входящими в одной крупной международной компании, должна поддерживаться постоянная связь, которая будет обеспечивать информацией о загрузке предприятий, наличии проблем и общем состоянии выполнения заказов на каждом из предприятий.

Большинство отечественных и зарубежных экономистов считают, что самыми важными чертами международной кооперации в бизнесе являются долгосрочность хозяйственных связей, их непосредственная направленность на производство материальных благ, совместная или технологически связанная деятельность с целью экономии затрат, усовершенствования производства, повышения производительности труда, качества производимой продукции и эффективности производства (или реализации услуг). При этом кооперационное сотрудничество отдельных звеньев международной распространяется как на само производство, так и на деятельность, предшествующую производственному процессу или связанную с ним другим путем, например, реализацию товаров (если международная компания относится к сфере услуг, а не промышленной экономике).



1.2 Уровни управления в международных компаниях

Эффективное управление современной международной компанией предполагает необходимость учета множества факторов, в совокупности формирующих среду деятельности организации. Как правило, она дифференцируется на внешнюю и внутреннюю, каждая из которых имеет определенные объекты и субъекты управления.

Внутренняя среда является центральным элементом в иерархии уровней средового окружения международной компании (см. рисунок 1.3.). За внутренней средой следует микросреда - ближайшее окружение международной компании, основным субъектом которого являются потребители; мезосреда - рынок, в условиях которого действует предприятие и его субъекты; макросреда - более глобальный уровень, на котором сосредоточены экономические, политические, социальные и технико-технологические субъекты и явления, оказывающие влияние на деятельность предприятия.

Рисунок 1.3. Маркетинговая среда предприятия8



Внутренняя и внешняя среда международной компании должны постоянно изучаться и анализироваться, чтобы повышать конкурентоспособность предприятия и как следствие стабилизировать его экономическое положение. В современном мире все больше растет значение внешних факторов, однако с учетом масштабов деятельности международных компаний можно говорить о том, что для них чрезвычайно важно налаживать рациональную систему управления внутренней средой.

Исследование макроокружения международной компании позволяет понять то, каким образом формируются и распределяются ресурсы. Оно подразумевает проведение анализа таких характеристик, как темп инфляции, уровень безработицы, величина ВВП, производительность труда, формы и нормы налогообложения и т.п.

В части экономического компонента макросреды важное значение имеют такие факторы, как добываемые природные ресурсы, общий уровень экономического развития международного рынка, уровень конкуренции, образованность рабочей силы. Анализ политико-правового содержания макросреды направлен на изучения законов, регламентирующих рамки экономических отношений и правовые нормы. Исследование социально-культурного компонента макросреды предназначено для выявления влияния различных социальных явлений и процессов на бизнес. Технологический компонент макросреды изучается для своевременного обнаружения возможностей, которые появляются в связи с развитием науки и техники, и открывают новые возможности для производства новой продукции и совершенствования уже выпускаемой.

Микро- и мезосреда деятельности международной компании включают в себя следующих субъектов: поставщиков, конкурентов, потребителей, контактную аудиторию, маркетинговых посредников и прочих партнеров, составляющих инфраструктуру деловой среды предприятия.

Следовательно, характеризуя роль внутренней среды деятельности предприятия в успешности его функционирования можно сделать вывод о том, что управление внутренней средой является важнейшим направлением, которое неразрывно связано с управлением внешней средой и требует согласованности действий руководства международной компании. На следующей схеме наглядно отражено место внутренней среды в системе управления современными международными компаниями (см. рисунок 1.4).

Рисунок 1.4. Место внутренней среды международной компании в успешности ее функционирования на глобальном рынке

Состав и структура внутреннего аппарата управления международной компании можно представить в виде двух типологий, первая из которых опирается на иерархические признаки, а вторая - на линейно- функциональные.

В менеджменте принято выделять три основных уровня управ¬ления компаниями:

- высший (top management);

- средний (middle management);

- низовой (lower management).

Высший уровень менеджмента представлен советом директоров, правлением и комитетами.

Средний уровень менеджмента - это центральные службы.

Низовой уровень менеджмента составляют производственные, сбытовые и прочие подразделения компании.

Органы высшего и среднего уровней управления находятся в штаб-квартире международной компании, а низового - рассредоточены по всему миру.

Головные органы управления выполняют функцию руководства стратегиями развития компании в целом. Центральные службы обеспечивают согласованность действий подразделений компании по функциональным линиям. Подразделения международной компании отвечают за выполнение плановых заданий, полученных от головного центра. Поскольку большинство из них существуют в форме дочерних компаний, в их функции входит достаточно широкий круг вопросов оперативного управления. Подразделения современных международных компаний объединяются в группы, отделения, сформированные по определенным признакам.

Глобализация деятельности международных компаний значительно усложняет процесс управления подразделениями компании, расположенными по всему миру. Задача правления - найти оптимальное сочетание централизации управления важнейшими функциями деятельности компании в целом и самостоятельностью хозяйственных подразделений. Выработка эффективных способов контроля деятельности производственных, сбытовых, представительских структур - важная задача, стоящая перед правлением.

Далее, рассмотрим линейно-функциональную типологию уровней управления в международных компаниях. Точное количество функциональных подсистем как направлений внутренней среды управления в международной компании не определено в научной литературе и на практическом уровне деятельности, поскольку их количество является

отличным в каждом конкретном случае: руководствующие структуры предприятия самостоятельно принимают решение о необходимости поддержки тех или иных внутренних направлений деятельности и управления на международном уровне. При этом, можно выделить наиболее обобщенный перечень направлений деятельности (функциональных подсистем предприятия как целостной системы), содержательно характеризующих второй уровень управления (см. рисунок 1.5) .

Рисунок 1.5 Функциональные подсистемы внутренней среды предприятия

Первая функциональная подсистема - это операционная (основная) деятельность международной компании. В зависимости от вида предприятия это может быть производство (промышленная деятельность), предоставление различных услуг. Следовательно, данное направление внутренней деятельности международной компании будет специфичным в зависимости от основного вида деятельности.

Следующая подсистема связана с обеспечением операционной деятельности предприятий - снабжением и логистикой. Для успешной работы производства или других направлений операционной деятельности международная компания и все ее региональные представительства нуждаются в своевременной поставке сырьевых материалов.

Следующая функциональная подсистема связана с маркетинговой деятельностью международной компании. Котлер Ф. предлагает понимать под маркетингом вид человеческой деятельности, направленный на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена.

Для того, чтобы международная компания эффективно осуществляла сбыт продукции и (или) услуг, получало выручку и прибыль необходимо наличие грамотной маркетинговой стратегии на мировом уровне или в каждом регионе присутствия

Следующая функциональная подсистема внутренней среды предприятия предполагает управление финансовыми ресурсами и бухгалтерский учет финансовых результатов деятельности. Управление финансовыми ресурсами осуществляется на основе работы с бухгалтерской отчетностью, которая может быть представлена в различных формах, в зависимости от организационно-правовой формы международной компании.

Безусловно, финансовые ресурсы имеют большую значимость в контексте внутренней деятельности международной. Однако, не меньшую значимость имеют человеческие ресурсы - персонал как основной субъект внутренней среды, участвующий в функционировании всех рассмотренных подсистем. Более того, управление персоналом в крупной международной компании является сложной задачей, что обусловлено излишним бюрократизмом и отсутствием гибкости в управленческих системах.

Эффективная система управления способствует стабильному сохранения конкурентных позиций, повышению лояльности клиентов, росту производительности труда и многим другим благоприятным эффектам, неоспоримо значимым в актуальных кризисных условиях.



1.3 Трансформация организационных структур управления в международных компаниях

Экономическое развитие как динамический процесс всегда сопряжено с количественными изменениями, которые в результате приводят к качественной трансформации самого субъекта процесса и организационным изменениям международных компаний.

Исторически первым сформировался бюрократический тип организационной структуры международных компаний. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, производственных отношений.

Иерархический тип организационной структуры характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала и подбора кадров по их деловым и профессиональным качествам. Большинство современных организаций представляют собой именно такие структуры.

Причина столь длительного и широкомасштабного использования иерархической структуры состоит в том, что ее характеристики достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организацией сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Объективность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии до определенной степени адаптироваться к происходящим изменениям.

Функциональная организационная структура - это первая современная организационная структура, позволяющая обеспечить быстрый рост компании в условиях усложнения взаимодействия внутри ее. Функциональная организация существует наряду с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально.

Линейная организационная структура -самая первая и простейшая из структур. Во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель.

Наиболее часто встречающая разновидность линейной структуры-линейно-штабная организационная структура. При расширении профиля работ предприятия с линейной организационной структурой руководителю все сложнее принимать своевременные адекватные решения, так как он не может быть специалистом сразу по нескольким различным функциям, да и круг и число вопросов, требующих решения, возрастает.

Выходом из положения может явиться создание штаба Руководителя, т.е. формирование при линейных руководителях специального подразделения (штабной службы), специализирующегося на выполнении определенных управленческих функций.

Также, при активном развитии деятельности международной компании часто формируется проектная структура, дифференцирующая трудовые процессы по отдельным проектам в системе функционирования международной компании. Более сложным аналогом проектной структуры является дивизиональная. Отделение (дивизион) - это организационная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. Руководитель производственного отделения обязан обеспечить наиболее полное использование имеющихся производственных, трудовых и материальных ресурсов для достижения результатов с наименьшими издержками производства при высоком качестве выпускаемой продукции. стратегический управление международный компания

В итоге, именно в такой последовательности - от более простой к более сложной трансформируются организационные структуры международных компаний (см. таблицу 1.1.1).

Таблица 1.1.1 Трансформация организационных структур управления международных компаний

Факторы деятельности международной компании	Линейная / Функциональная	Линейно-функциональная	Линейно- штабная	Проектная / Дивизиональная
Спрос	Стабильный	Расширяется	Усложняется	Продолжает усложняться
Ассортимент продукции	Однородный	Расширяется	Требует диверсификации	Продолжает расширяться
Рынок сбыта	Интернационализация	Транснационализация	Глобализация	Ужесточенная глобализация
Изменчивость технологии	Низкая	Ускорение смены технологий	Научно-технический прорыв	Революция
Социально-политическое влияние	Минимальное	Среднее	Усиливается	Большое

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по

совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

В современной действительности в качестве одной из основных форм обеспечения конкурентоспособности экономических субъектов выступают интеграционные процессы, использование которых должно предоставить организациям возможность скачкообразного варианта развития и перехода на новый качественный уровень осуществления экономической деятельности на международном уровне. И именно интеграционные процессы на сегодняшний день выступают ключевой причиной трансформации организационных структур управления в международных компаниях.

В определенный момент экономически объективно появилась необходимость интеграции предприятий в единую систему, которая предоставляла бы им следующие преимущества:

• повышение эффективности и конкурентоспособности производства в силу интеграции в единую структуру снабженческих, производственных,

научно-исследовательских и сбытовых предприятий с соответствующей экономией на издержках, присущих рыночным трансакциям;

• уменьшение затрат и увеличение прибыльности за счет расширения производства и сбыта, использования преимуществ международного разделения труда, получения благоприятных условий доступа к сырью, имеющемуся в различных странах;

• ускорение движения оборотных средств и их экономия за счет системы взаимозачетов платежей внутри интегрированного объединения;

• возможность выхода на емкие рынки других стран16

Учитывая отличительные особенности современного уровня развития экономики ожесточенную конкуренцию, глобализацию и т. д. перспективы развития деятельности экономического субъекта во многом зависят от масштабов этих явлений. Расширение деятельности, диверсификация продукции, освоение нового рыночного пространства являются неотъемлемыми атрибутами успешного функционирования, а также обеспечения желаемого уровня конкурентоспособности экономического субъекта.

Следовательно, главной движущей силой современного рынка является стратегическое сотрудничество экономических субъектов и проведение различных интеграционных процессов с целью обеспечения его наиболее конкурентоспособного варианта. В связи с этим в процессе интеграции организациям следует уделять особое внимание стратегическому планированию, на основе которого и будет осуществляться выявление направлений развития экономической деятельности, а также обосновываться варианты сотрудничества и интеграции с другими экономическими субъектами, направления трансформаций организационных структур.

Специфика организационных изменений зависит от стадии процесса экономической интеграции и расширения масштабов деятельности международной компании. Наиболее распространенная точка зрения на данный вопрос представлена в работах доктора экономических наук Герштейна Е., который выделяет четыре ступени развития интеграции (см. рисунок 1.6). В процессе развития интеграции необходимо выработать подход как на цели осуществляемых интеграционных процессов, так и на само проведение интеграции. Он должен быть построен на основании адекватного понимания современной действительности, научного предвидения тенденций развития экономики.

Рисунок 1.6 Алгоритм развития (совершения) интеграции экономических субъектов17

В заключение параграфа отметим, что интеграционные процессы предполагают разнообразные преимущества. Экономический субъект в современных экономических условиях может выбрать для себя наиболее подходящую стратегию с минимальными потерями. Для выбора наилучшего варианта необходимо тщательное исследование не только состояния организации, но и влияние внутренних и внешних факторов, с учетом возможных вариантов развития.

Именно на основе всестороннего анализа и обоснования возможностей получения тех или иных преимуществ должно приниматься взвешенное решение о необходимости или актуальности использования соответствующих форм интеграции. И только в этом случае интеграция действительно приведет к переходу на новый качественный уровень развития и достижению желаемых результатов.



Выводы по первой главе

Подводя итоги первой главы выпускной квалификационной работы, можно сделать вывод о том, что для формирования конкурентоспособного комплекса банковских услуг необходимо организовывать эффективное взаимодействие с потребительской аудиторией для выявления ее потребностей, повышения качества банковского обслуживания и как следствие - репутации банка, объемов его продаж. В свою очередь, качественная банковская услуга, отвечающая потребностям клиентов, способствует повышению благоприятности финансовых показателей деятельности банковского учреждения за счет привлечения большего количества клиентов и повышения их удовлетворенности.



Глава 2. Механизмы стратегического управления деятельностью международных компаний

2.1 Основные характеристики стратегического управления деятельностью международных компаний

Глобализация мировой экономики и интернационализация бизнеса - процессы, которые происходят на практике и исследуются учеными-экономистами на протяжении вот уже нескольких десятилетий, на современном этапе характеризуются все более высокой динамичностью и сложностью формирования. Факторы, влияющие на их развитие, увеличиваются в числе, становятся все более разнообразными, разнонаправленными и сложно прогнозируемыми. В результате компании, планирующие выход на зарубежные рынки или расширяющие свое присутствие на мировой арене, оказываются в ситуации все большей неопределенности при принятии решений и непредсказуемости результатов их реализации.

Международный бизнес можно определить, как механизм хозяйственных связей между субъектами мировой экономики в процессах производства, распределения, обмена и потребления экономических ресурсов с целью получения прибыли.

В свою очередь, стратегию международного бизнеса компании определяют, как систему хозяйственной деятельности компании по формированию и реализации определенного набора правил и приемов, связанных с ее торгово-экономическим, валютно- финансовым, производственным и научно-техническим сотрудничеством с субъектами международных экономических отношений других стран, состоящую из ряда взаимосвязанных элементов.

Значение стратегии международного бизнеса для каждой отдельной фирмы будет определяться тем, каково значение международного бизнеса для нее, т.е. является ли международный бизнес стратегической или функциональной зоной хозяйствования (а соответственно, является компания международной или нет).

Процесс разработки стратегии для компаний, которые работают в условиях международной конкуренции, активизируют и расширяют свои зарубежные операции, стремятся к региональному или глобальному лидерству, остается недостаточно глубоко исследованным и слабо представлен в современной литературе, посвященной вопросам управления фирмой. При этом очевидным является тот факт, что стратегии работы на международных рынках, а также процессы их разработки и реализации имеют свою специфику.

Инструменты и методы международного стратегического менеджмента, безусловно, должны отличаться или, если говорить более точно, дополнять собой стандартные инструменты стратегического управления.

Очевидно, что успех деятельности любой компании в первую очередь определяется правильно выбранным и успешно реализуемым долгосрочным курсом развития, т.е. стратегией. Не является исключением и международный бизнес, с той лишь разницей, что при разработке и реализации международной стратегии необходимо использовать дополнительные и / или специализированные подходы, методы и инструменты стратегического менеджмента. В современной экономической литературе вопросы формирования и внедрения международной стратегии можно найти в книгах, посвященных стратегическому менеджменту, а также в учебных пособиях и монографиях по международному бизнесу. Однако следует признать, что в литературе по стратегическому менеджменту международные аспекты затрагиваются достаточно поверхностно. В книгах же, посвященных международному бизнесу, в отношении международных стратегий чаще всего дается лишь их классификация, при этом подробное изложение подходов, инструментов и методов их разработки и реализации или совсем отсутствует или базируется на принципах общего стратегического менеджмента.

Рассмотрение вопросов стратегического управления международным бизнесом компании можно встретить в литературе по двум направлениям: посвященной стратегическому менеджменту и международному бизнесу. И это совершенно логично.

С одной стороны, стратегический менеджмент не может оставаться в стороне от процессов глобализации и интернационализации, в связи с чем многие авторы, в первую очередь зарубежные, включают в свои монографии и учебные пособия главы или отдельные пункты, посвященные изучению международных аспектов стратегического менеджмента и стратегий конкуренции в условиях глобализации. С другой стороны, специалисты в области международного бизнеса, исследующие все многообразие процессов, окружающих деятельность международных компаний и происходящих внутри них, справедливо занимаются изучением стратегических вопросов управления фирмой. При этом они, как правило, ограничиваются изложением видов стратегий и не предлагают детального инструментария по их разработке и реализации.

Рисунок 2.1. Уровни стратегий международных компаний

Согласно традиционному подходу к разработке стратегии формулировка стратегических альтернатив и выбор стратегии осуществляются на трех основных уровнях (см. рисунок 2.1).

Ряд авторов расширяет этот перечень уровней стратегий, добавляя операционный уровень, или стратегию бизнес-единиц, однако принципиальных изменений так называемая пирамида стратегий не претерпевает. Необходимость разработки стратегии на различных уровнях управления справедлива и для международных фирм. Однако первоочередной стратегический вопрос, на который им необходимо ответить, состоит в следующем: будет ли их деятельность и продукция носить глобальный характер, стандартизироваться в мировом масштабе или же адаптироваться к каждому отдельно взятому зарубежному рынку с целью учета его особенностей и обеспечения конкурентоспособности? В целом весь спектр вариантов ведения бизнеса международными компаниями располагается на континууме, крайними точками которого являются глобализация, при которой компания не замечает национальных границ и рассматривает весь мир как один большой рынок, и фрагментация, когда отношение к национальным границам прямо противоположное.

На практике деятельность большинства международных компаний находится где-то между этими двумя полюсами, что объясняется объективными тенденциями. С одной стороны, барьеры между странами снижаются и экономика становится все более интернационализированной, мир движется в сторону глобализации, в то время как сохраняющиеся барьеры на пути международной торговли и инвестиций означают тенденцию к фрагментации

Таким образом, прежде чем разрабатывать международную корпоративную, бизнес и функциональные стратегии, компания должна определиться с тем, что американские специалисты Гриффин и Пастей называют международными стратегическими альтернативами. Авторы выделяют четыре варианта ответа на вопрос о стандартизации / адаптации международной деятельности: стратегию дублирования национальной модели ведения бизнеса, мультилокальную, глобальную и транснациональную стратегии (см. рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 Основные виды стратегий международных компаний

Существует также и множество других классификаций международных стратегий. Например, достаточно интересным является подход, предложенный в 2008-2009 гг. американскими специалистами в области международного бизнеса Калленом и Парботеехом. Они выделяют региональную, мультилокальную, интернациональную и транснациональную стратегию, делая акцент не столько на конечном продукте компании, сколько на необходимости стандартизации / адаптации процессов его разработки, производства, продвижения и маркетинга. Выбор наиболее подходящий для целей конкретной компании классификации международных стратегических альтернатив зависит от ее разработчиков стратегии. Следует, однако, еще раз подчеркнуть, что все они сводятся к дилемме «стандартизация / адаптация» или «глобализация / фрагментация».

После разработки международной стратегической альтернативы компания может приступать к выбору международной корпоративной, бизнес и функциональных стратегий. Принципы их формулировки существенно не отличаются от существующих в стратегическом менеджменте. Особенность же состоит в необходимости разработки корпоративной, бизнес и функциональных стратегий для отдельных рынков / регионов, где работает компания, а также обеспечении их согласованности и непротиворечия друг другу. Особенно ярко эта проблема проявляется в деятельности компаний, преследующих стратегию полной или частичной адаптации, когда на рынках разных стран может осуществляться разный набор видов деятельности, внедряются разные подходы к ведению конкурентной борьбы на каждом из них, что обуславливает отличия и в функциональных стратегиях.

Какие же стратегии или стратегические альтернативы есть в распоряжении компаний, занимающихся зарубежными операциями или планирующих эту деятельность? Следует отметить, что в целом, в экономической литературе, посвященной особенностям организации и управления международным бизнесом, представлено большое количество классификаций и видов стратегий, которые могут быть использованы компаниями при выходе на рынки зарубежных стран. В первую очередь в этой связи следует упомянуть широко цитируемый в западной экономической литературе подход, предложенный еще в 1969 году профессором Перлмуттером, который выделил три вектора стратегической ориентации для международного бизнеса: этноцентризм, полицентризм и геоцентризм

Среди более поздних классификаций международных стратегий наибольший интерес представляет подход, предложенный в 1998 году Барлетом и Гошалем. Эти специалисты предлагают различать глобальную, интернациональную, мультилокальную и транснациональную стратегии.

Именно на эту классификацию в настоящее время опираются многие современные эксперты в области международного бизнеса, используя ее в своих монографиях и учебных пособиях. Так, например, американские специалисты Гриффин и Пастей в своем популярном учебнике по международному бизнесу, который выдерживает уже седьмое издание, используют данную классификацию, заменив лишь название интернациональной стратегии на стратегию дублирования национальной модели ведения бизнеса. В остальном же как названия, так и содержание международных стратегических альтернатив сохраняются в соответствии с первоисточником.

Наиболее современная классификация международных стратегий бизнеса была разработана в 2008-2009 гг. американскими учеными Калленом и Парботеехом. Основное отличие их подхода от предыдущих состоит в том, что они сдвигают акцент в разработке и принятии международных стратегических решений с конечного продукта, который предлагает фирма зарубежным покупателям, на бизнес-процессы, в ходе которых она этот продукт разрабатывает, производит, продвигает и реализует на глобальном рынке. Этот подход в наибольшей степени соответствует тенденциями, которые в настоящее время происходят в мировой экономике, когда границы между странами стираются и фирма смотрит на мировой рынок не только как на площадку для реализации своей готовой продукции, но и как на глобальную платформу размещения операций и отдельных этапов деятельности.

Особое значение классификация Каллена и Парботееха приобретает в контексте таких современных тенденций, как международный сети, глобальные цепочки стоимости и экономическая, в том числе региональная, интеграция. Она позволяет, с одной стороны, понять и объяснить с точки зрения стратегического управления международным бизнесом формирование международных сетевых структур, глобальных цепочек стоимости и цепей поставок, с другой стороны, дает возможность учитывать влияние этих и других тенденций, на бизнес.

Так, например, рассмотрим интеграционные процессы на уровне стран и регионов. На государственном уровне интеграция развивается между странами и имеет конечной целью создание благоприятных условий для развития регионального бизнеса и решения совместных проблем.

Соответственно, интеграционные процессы создают возможности для одних компаний и угрозы для других. Это должно быть учтено и теми и другими игроками при принятии стратегических решений не только в отношении количества, комплектации и качества конечного продукта как такового, но и в отношении размещения отдельных стадий и этапов его производства, процессов разработки и обновления, послепродажного обслуживания и т.д.

Таким образом, на сегодняшний момент специалистами разработано достаточное количество классификаций и видов международных стратегий,

которые могут быть использованы бизнесом. Однако какую бы классификацию ни выбрала компания, уже осуществляющая внешнеэкономические операции или только планирующая выход на рынки зарубежных стран, основной вопрос, на который ей необходимо ответить,

состоит в следующем: адаптироваться к условиям, сложившимся на целевом зарубежном рынке, или использовать стандартизированный, глобальный подход? Постановка данного вопроса справедлива как в отношении конечного продукта, предлагаемого на зарубежных рынках, так и в отношении бизнес- процессов и операций, осуществляемых в этой связи.

2.2 Стратегическое планирование и стратегический контроль в деятельности международных компаний

Стратегическое и оперативное планирование, как операционные стратегии, приобретают еще большее значение в международном бизнесе, где эффективное использование человеческих ресурсов необходимо для реализации стратегических глобальных целей. Но внедрение процедур планирования может быть затруднено в некоторых принимающих странах.

Долгосрочная ориентация - это фактически готовность жертвовать сиюминутными выгодами ради будущего, бережливость, стратегическое планирование в противовес тактическим интересам сегодняшнего дня25

Главным образом стратегическое планирование и стратегический контроль связаны с процессом разработки рассмотренных ранее стратегий.

Разработка непосредственно международных стратегий развития бизнеса-- это не одномоментный процесс. Как правило, международный стратегический менеджмент подразделяется на два этапа: формулировка стратегии и реализация стратегии. В упрощенном виде эти два этапа можно охарактеризовать следующим образом: формирование стратегии сводится к принятию решений о том, чем компания должна заниматься, а реализация стратегии означает практическое выполнение намеченных действий через разработку комплекса мероприятий. На этапе формирования стратегии в компании происходит идентификация миссии, целей и разработка стратегических планов достижения этих целей. В процессе выработки международной стратегии менеджеры компании принимают взвешенное решение о том, на какие рынки компании следует проникнуть (или какие рынки ей следует покинуть), а также каким образом обеспечить конкурентоспособность компании на каждом из этих рынков. На этапе реализации стратегии в компании разрабатывается тактика достижения целей, поставленных перед компанией в процессе формирования стратегии.

Определяя стратегию международного развития, зарубежные исследователи при этом предлагают разрабатывать стратегию для трех отдельных уровней внутри организации.

1) Бизнес-стратегия (называемая иногда конкурентной стратегией) охватывает работу отдельных направлений бизнеса, дочерних компаний и подразделений, входящих в состав компании.

2) Корпоративная стратегия - определяет диапазон всех направлений деятельности компании и включает в себя три типа, которых может придержаться та или иная компания.

3) Функциональные стратегии определяют способы управления различными функциями компании, такими как финансы, маркетинг, производственные операции, человеческие ресурсы, научно-исследовательские и опытно- конструкторские работы (НИОКР).

Важнейшим аспектом стратегического планирования и контроля в деятельности международных компаний являются внутренняя и внешняя среда, в отношении элементов которых и осуществляется контроль и планирование.

Внутренняя среда является центральным элементом в иерархии уровней средового окружения предприятия.

За внутренней средой следует микросреда - ближайшее окружение предприятия, основным субъектом которого являются потребители; мезосреда - рынок, в условиях которого действует предприятие и его субъекты;

макросреда - более глобальный уровень, на котором сосредоточены экономические, политические, социальные и технико-технологические субъекты и явления, оказывающие влияние на деятельность предприятия.

Внутренняя и внешняя среда международной компании должны постоянно изучаться и анализироваться руководством, чтобы повышать конкурентоспособность предприятия и как следствие стабилизировать его экономическое положение. В современном мире все больше растет значение внешних факторов, но внутренние все же являются определяющими в функционировании и развитии международной компании. Для понимания сущности внутренней среды предприятия необходимо уточнить, каким образом ей противопоставляется внешняя среда - микро, мезо и макроуровни.

Исследование макроокружения предприятия позволяет понять то, каким образом формируются и распределяются ресурсы. Оно подразумевает проведение анализа таких характеристик, как темп инфляции, уровень безработицы, величина ВВП, производительность труда, формы и нормы налогообложения и т.п.

В части экономического компонента макросреды важное значение имеют такие факторы, как добываемые природные ресурсы, общий уровень экономического развития региона, уровень конкуренции, образованность рабочей силы. Анализ политико-правового содержания макросреды направлен на изучения законов, регламентирующих рамки экономических отношений и правовые нормы. Исследование социально-культурного компонента макросреды предназначено для выявления влияния различных социальных явлений и процессов на бизнес. Технологический компонент макросреды изучается для своевременного обнаружения возможностей, которые появляются в связи с развитием науки и техники, и открывают новые возможности для производства новой продукции и совершенствования уже выпускаемой.

Микро- и мезосреда деятельности предприятия включают в себя следующих субъектов: поставщиков, конкурентов, потребителей, контактную аудиторию, маркетинговых посредников и прочих партнеров, составляющих инфраструктуру деловой среды предприятия.

На основании изучения макро- и микросреды международная компания может сформировать информационную базу управления конкурентоспособностью, описывающую все факторы, их влияние на конкурентные преимущества. В результате, применение системного подхода означает информационный охват внутренней и внешней среды деятельности предприятия, что позволяет сформировать модель предприятия как сложной системы для обеспечения и развития предпринимательской деятельности в сложных экономических условиях хозяйствования.

При формировании стратегии международного бизнеса необходимо учитывать специфические - страновые составляющие внешней среды. Такими основными составляющими внешней среды являются следующие элементы: