1.1 Сутність поняття „інновація”

Під інновацією (англ. іnnovatіon - нововведення, нововведення, новаторство) ми розуміємо "інвестицію в новацію".

Новація (лат. novatіon - зміна, відновлення) являє собою якесь нововведення, якого не було раніш. Відповідно до цивільного права новація означає угоду сторін про заміну одного укладеного ними зобов'язання іншим, тобто цей результат є новація [14, c.72].

Інновація являє собою матеріалізований результат, отриманий від вкладення капіталу в нову техніку чи технологію, у нові форми організації виробництва, праці, обслуговування і управління, включаючи нові форми контролю, обліку, методи планування, прийоми аналізу і т.п..

Інновацію можна назвати також інноваційним продуктом. З поняттям "інновація" тісно пов'язані поняття "винахід" і "відкриття". Під винаходом розуміють нові прилади, механізми, інструменти, інші пристосування, створені людиною.

Відкриття є процес одержання раніше невідомих даних чи спостереження раніше невідомого явища природи. Відкриття відрізняється від інновації по наступним ознаках:

1. Відкриття, а також винахід, робляться, як правило, на фундаментальному рівні, а інновація виробляється на рівні технологічного (прикладного) порядку.

2. Відкриття може бути зроблено винахідником-одинаком, а інновація розробляється колективами (лабораторіями, відділами, інститутами) і втілюється у формі інноваційного проекту.

3. Відкриття не переслідує метою одержати вигоду. Інновація ж завжди ставить своєю метою одержати більший приплив грошей, велику суму прибутку, підвищити продуктивність праці і знизити собівартість виробництва за рахунок застосування якогось нововведення в техніку і технології, а також одержати будь-яку іншу відчутну вигоду.

4. Відкриття може відбутися випадково, а інновація завжди є результатом пошуку. Її випадково не роблять. Вона вимагає визначеної чіткої мети випуску і техніко-економічного обґрунтування [14, c.78].

Термін "інновація" як нова економічна категорія ввів у науковий оборот австрійський (пізніше американський) учений Йозеф Алоіз Шумпетер (J. A. Schumpeter, 1883-1950) у першому десятилітті ХХ ст. У своїй роботі "Теорія економічного розвитку" (1911) Й. Шумпетер уперше розглянув питання нових комбінацій змін у розвитку (тобто питання інновації) і дав повний опис інноваційного процесу [17].

Й. Шумпетер виділяв п'ять змін у розвитку:

1. використання нової техніки, технологічних процесів, чи нового ринкового забезпечення виробництва;

2. упровадження продукції з новими властивостями;

3. використання нової сировини;

4. зміни в організації виробництва і його матеріально-технічному забезпеченні;

5. поява нових ринків збуту.

Сам термін "інновація" Й. Шумпетер став використовувати в 30-і рр. ХХ ст. При цьому під інновацією Й. Шумпетер мав на увазі зміну з метою впровадження і використання нових видів споживчих товарів, нових виробничих, транспортних засобів, ринків і форм організації в промисловості.

Згідно Й. Шумпетеру, інновація є головним джерелом прибутку: "прибуток, власне кажучи, є результатом виконання нових комбінацій", "без розвитку немає прибутку, без прибутку немає розвитку". Книги Й. Шумпетера дали поштовх до робіт інших вчених в області інновацій.

У сучасній економіці роль інновацій значно зросла. Це викликано тим, що в ринковій економіці інновації являють собою зброю конкуренції, тому що інновація веде до зниження собівартості, до зниження цін, до зростання прибутку, до створення нових потреб, до припливу грошей, до підвищення іміджу (рейтингу) виробника нових продуктів, до відкриття і захоплення нових ринків, у тому числі зовнішніх.

Сьогодні опис технологічних інновацій базується на міжнародних стандартах, рекомендації з яких були прийняті в м. Осло в 1992 р. (так називане "Керівництво Осло"). Ці стандарти охоплюють нові продукти і нові процеси, а також їх значні технологічні зміни. Виходячи з цього прийняті два типи технологічних інновацій:

· продуктова інновація;

· процесна інновація.

Продуктова інновація охоплює впровадження нових чи удосконалених продуктів. Тому продуктові інновації підрозділяють на два види:

· базисна продуктова інновація;

· поліпшуюча продуктова інновація.

Процесна продуктова інновація являє собою освоєння нових форм і методів організації виробництва при випуску нової продукції. При цьому мається на увазі, що випуск нової продукції можна організувати при наявній технології, устаткуванні, енергетичних ресурсах і при використанні традиційних методів організації виробництва і управління.

Використовуючи поняття "міжнародні стандарти", треба мати на увазі, що реально міжнародних стандартів не існує, а є стандарти, що застосовуються якоюсь групою країн з урахуванням їх юрисдикції. Юрисдикція являє собою правову сферу, на яку поширюються повноваження даного державного органа. Наприклад, у Європі діють дві глобальні правові системи: острівна, чи англо-саксонська, і континентальна, чи франко-германська. У США своя правова система, у країнах Латинської Америки - інша і т.п. [4].

Українськими офіційними термінами по інновації є терміни, використовувані в Концепції інноваційної політики України. Такими термінами є:

1. "Інновація (нововведення)" - кінцевий результат інноваційної діяльності, що одержав реалізацію у виді нового чи удосконаленого продукту, реалізованого на ринку, нового чи удосконаленого технологічного процесу, використовуваного в практичній діяльності.

2. "Інноваційна діяльність" - процес, спрямований на реалізацію результатів закінчених наукових досліджень і розробок або інших науково-технічних досягнень у новий чи удосконалений продукт, реалізований на ринку, у новий чи удосконалений технологічний процес, використовуваний у практичній діяльності, а також зв'язані з цим додаткові наукові дослідження і розробки. Розглядаючи дане визначення інноваційної діяльності варто вказати на відсутність у ньому поняття розробки інновації. Інноваційна діяльність означає весь без винятку інноваційний процес, починаючи появою ідеї і закінчуючи дифузією продукту. Більш точне визначення інноваційної діяльності наступне. Інноваційна діяльність - це процес, спрямований на розробку інновацій, реалізацію результатів закінчених наукових досліджень і розробок або інших науково-технічних досягнень у новий чи удосконалений продукт, реалізований на ринку, у новий чи удосконалений технологічний процес, використовуваний у практичній діяльності, а також зв'язані з цим додаткові наукові дослідження і розробки.

3."Державна інноваційна політика" - визначення органами державної влади України цілей інноваційної стратегії і механізмів підтримки пріоритетних інноваційних програм і проектів.

4."Інноваційний потенціал (держави, галузі, організації)" - сукупність різних видів ресурсів, включаючи матеріальні, фінансові, інтелектуальні, науково-технічні й інші ресурси, необхідні для здійснення інноваційної діяльності.

5."Інноваційна сфера" - область діяльності виробників і споживачів інноваційної продукції (робіт, послуг), що включає створення і поширення інновацій.

6."Інноваційна інфраструктура" - організації, що сприяють здійсненню інноваційної діяльності (інноваційно-технологічні центри, технологічні інкубатори, технопарки, учбово-ділові центри й інші спеціалізовані організації).

7."Інноваційна програма" - комплекс інноваційних проектів і заходів, погоджений по ресурсах, виконавцям і термінам їхнього здійснення та який забезпечує ефективне рішення задач по освоєнню і поширенню принципово нових видів продукції (технології) [15, c.38].

В таблиці 1.1 наведено аналіз основних джерел, які було використано при підготовці даної курсової роботи.

Таблиця 1.1

Аналіз джерел, використаних при підготовці курсової роботи

1.2. Функції інновації

Лідерство стратегічного планування не викликає подиву і порозумівається тим, що сама по собі задача вироблення стратегії і побудови планів підприємства на основі такої стратегії є відносно новою для української економічної практики. У дореформений період при відносно стабільних соціально-економічних умовах, повільній зміні техніки і технології, керованої фінансової ситуації, досить слабкої міжнародної конкуренції підприємствам удавалося будувати свою діяльність без спеціального пророблення й обґрунтування, ясного формулювання своїх стратегій. Більш того, стратегічних планів на рівні окремих підприємств просто не існувало. Становлення ринкової системи зробило цю задачу актуальною. В умовах зростаючої мінливості середовища виникає об'єктивна необхідність пророблення підприємствами своєї стратегії. Це може допомогти їм уникнути фінансових утрат, упущених можливостей чи узагалі погрози самому існуванню бізнесу. Стратегічне планування істотно відрізняється від довгострокового. Останнє орієнтовано на тривалий період часу і здійснюється, як правило, шляхом екстраполяції виявлених тенденцій на майбутнє. Стратегічне планування побудоване на аналізі перспектив підприємства, виявленні тих впливів, що здатні сформовані тенденції порушити. Воно припускає, крім того, аналіз позицій підприємства в конкурентній боротьбі і вибір стратегії дій, тобто встановлення пріоритетів у діяльності. Стратегічне планування не означає прив'язки до тривалих часових інтервалів. Воно лише визначає спосіб планування - рух від стратегії. Більш того, чим більш невизначеним є середовище, тим коротше повинна бути довжина планів для того, щоб забезпечити гнучкість і можливість коректування дій.

З відповідей респондентів випливає, що вони відчувають найбільш гостру потребу знань і умінь, необхідних для вирішення цієї принципово нової управлінської задачі, адже в досвіді українських керівників не існує нічого, що могло б їм допомогти, а керівники малих і середніх підприємств до того ж, як правило, не мають спеціальної підготовки в сфері менеджменту. Навіть ті з них, хто починав свою управлінську кар'єру в дореформений період, не має в цьому змісті переваг перед більш молодими керівниками, оскільки їхній колишній досвід не пов'язаний з вирішенням подібних задач.

На другому місці по ступені труднощів вирішення виявилися відразу три управлінські задачі, що також є досить новими для практики українських керівників і не можуть ефективно зважуватися на основі колишнього досвіду:

· аналіз і виявлення прихованих проблем у діяльності підприємства;

· аналіз і оцінка зовнішнього середовища підприємства;

· планування поточної діяльності підприємства. При цьому серед керівників, орієнтованих на виживання своїх фірм, мають труднощі з даною задачею 29%; серед орієнтованих на стабільне функціонування - 20%; а серед тих, хто орієнтований на розвиток - тільки 5%.

Те, що до складу цієї групи потрапило традиційне взагалі ж планування поточної діяльності підприємства, підтверджує тезу про відсутність чітких орієнтирів, на яких побудоване поточне планування. Зараз в умовах високої нестабільності і наслідків фінансово-економічної кризи, таких як зміна структури купівельного попиту, загальне зниження платоспроможного попиту, недолік оборотних коштів і т.д. планування обсягів, асортименту й інших показників може представляти для керівників малого бізнесу значні труднощі.

Третє місце по труднощах, що виникають, зайняла група досить традиційних управлінських задач, у рішенні яких українські керівники почувають себе відносно впевнено. Це:

· створення ефективної системи контролю за виконанням поставлених задач (наявність труднощів при вирішенні цієї задачі відзначили 16% керівників, що має цю проблему);

· створення системи впровадження нововведень (наявність труднощів при вирішенні цієї задачі відзначили 14% керівників, що має цю проблему);

· стимулювання продуктивної роботи підлеглих (наявність труднощів при рішенні цієї задачі відзначили 14% керівників, що має цю проблему);

· організація ефективного обліку на підприємстві (наявність труднощів при вирішенні цієї задачі відзначили 12% керівників, що має цю проблему).

Те, що створення системи впровадження нововведень для керівників не представляє значних труднощів, може бути пов'язано не зі ступенем її складності, а з тим, що така задача багатьма з них навіть не ставиться.

На четвертому місці виявилися управлінські задачі, при вирішенні яких в опитаних керівників практично не виникає труднощів. Це:

· формування функціональної структури управління (7%);

· аналіз результатів діяльності підприємства (6%).

Імовірно, ці задачі сприймаються переважною більшістю опитаних керівників як стандартні, не потребуючі переосмислення, а тому і найбільш доступні для рішення.

Були виявлені деякі розходження у визначенні управлінських задач, що викликають найбільші утруднення при рішенні, у залежності від основного виду діяльності фірми.

Так, крім стратегічного планування, для керівників підприємств суспільного харчування і будівництва найбільші труднощі пов'язані з плануванням поточної діяльності підприємства (38% і 29% відповідей відповідно), а для житлово-комунального господарства - з аналізом і виявленням прихованих проблем (46%).

Навпаки, відсутні труднощі:

· у представників сфери будівництва - при створенні ефективної системи контролю за виконанням поставлених задач (0%) і стимулюванні продуктивної роботи підлеглих (0%);

· у представників сфери інформаційно-обчислювального обслуговування при створенні системи впровадження нововведень (0%).

Виявилася пряма залежність між часткою керівників, що вказали на труднощі при рішенні управлінських задач, і прибутковістю підприємств: чим вище рівень прибутковості, тим вище частка труднощів, що буди відзначені.

Для збиткових підприємств, 71% керівників яких мають проблеми при рішенні управлінських задач, поряд зі стратегічним плануванням (44% випадків) найбільш важкою є така управлінська задача, як планування поточної діяльності (41%). Це свідчить, швидше за все, про те, що сама збитковість є об'єктивним результатом як неефективної поточної діяльності, так і невміння вибудувати стратегію бізнесу, що, власне і підтверджують суб'єктивними оцінками керівники цих підприємств, відзначаючи важкість для себе рішення даних управлінських задач.

Для більшості підприємств із невеликою і середньою прибутковістю (відповідно 77% і 81% керівників яких указують на утруднення при рішенні управлінських задач) основні труднощі, по оцінках респондентів, зв'язані зі створенням системи контролю (30% і 37% відповідно).

Частка керівників, що випробують утруднення при рішенні управлінських задач, змінюється також у залежності від динаміки інвестицій: для підприємств, що значно зменшила інвестиції, вона складає 94% і знижується до 79% для підприємств, що збільшили обсяг інвестицій. Це служить прямим підтвердженням зв'язку між успішністю діяльності підприємства, його здатністю до розвитку, що виражається в росту обсягу інвестицій, і якістю управління. Відносно більш високий рівень кваліфікації керівників виявляється в більш низькій частці випробовуваних ними утруднень у діяльності й у більш успішних результатах цієї діяльності.

Структура утруднень в основному збігається з приведеним вище розподілом по усій вибірці в цілому. Відмінності були виявлені для підприємств, що збільшили інвестиції в порівнянні з попереднім роком. Їхні представники в однаковій мірі не вважають для себе важкими такі управлінські задачі як:

· стратегічне планування (9%);

· аналіз зовнішнього середовища підприємства (9%);

· аналіз результатів діяльності підприємства (9%);

· планування поточної діяльності (9%);

· формування функціональної структури (9%).

2.2 Необхідність у нових методах рішення управлінських задач

Тільки 71% опитаних керівників МП вважають, що для рішення управлінських задач необхідні нові методи, причому кожний з них у середньому виділив по дві таких задачі. Це трохи менше числа тих, хто зіштовхується з утрудненнями в рішенні управлінських задач (нагадаємо, 76% зізналися, що випробують подібні утруднення, відзначивши при цьому в середньому по дві задачі).Можна припустити, що визначена частина керівників, які брали участь в опитуванні, не бачить прямого зв'язку між труднощами у своїй управлінській діяльності і тих методах, що вони використовують у процесі цієї діяльності. У той же час розрив між фіксацією утруднень у діяльності і фіксацією необхідності в нових способах діяльності, що проявився у визначеної частини респондентів, свідчить і про недостатню зацікавленість в усуненні цих утруднень, в удосконалюванні управління. Непрямим образом це демонструє суб'єктивну низьку значимість проблем управління для опитаних керівників.

У залежності від основної мети підприємства на найближчий рік є деякі розходження: керівники підприємств, орієнтованих на виживання і стабілізацію, відзначили в середньому по 1,9 задач, у рішенні яких потрібні нові методи, а ті, хто як основну мету поставили розвиток, - 3,3. Це служить непрямим підтвердженням того факту, що орієнтація на розвиток, виражений частиною опитаних керівників, не є для них декларацією, а має під собою визначені установки й обґрунтування. Це прямим образом підтверджує установку частини респондентів на розвиток, оскільки вони демонструють розуміння необхідності удосконалювання методів управління, розуміння зв'язку між ефективністю діяльності підприємства, його розвитком і якістю управління.

За результатами анкетування всі задачі розділилися на чотири групи (Таблиця 2.2).

Таблиця 2.2

Розподіл управлінських задач у залежності від оцінки необхідності використання нових методів для їхнього рішення (у % до числа усіх відповідей)

Перше місце займає стратегічне планування діяльності підприємства, що було відзначено 37% керівниками, орієнтованими на нові методи управління, що складає 26% від загальної кількості респондентів. При цьому тільки 44% керівників, що мають труднощі при стратегічному плануванні, вважають, що тут необхідно нові методи. Інші 56%, очевидно, пов'язують свої утруднення не з відсутністю ефективних методів діяльності, а зовсім з іншими причинами.

Необхідність у зміні методів стратегічного планування найбільш гостро відчувають керівники підприємств, яким необхідно вижити (46%) і розвиватися (42%), менш - орієнтовані на стабільне функціонування (28%). Швидше за все, це пов'язано з тим, що керівники підприємств, налаштованих на виживання і на розвиток (перші навіть у більшому ступені), розуміють необхідність змін у своїй діяльності, уміння правильно оцінювати зовнішні і внутрішні можливості, аналізувати умови діяльності, правильно вибирати стратегію дій. У той же час ті, хто орієнтується на стабільне функціонування, побічно виражають визначену задоволеність існуючим положенням свого підприємства, націлені на його відтворення і не пов'язують бажану стабільність положення з умінням будувати стратегію дій.

Той факт, що при оцінці необхідності нових методів управління, так само як і при оцінці утруднень, стійко лідирує задача стратегічного планування, свідчить про те, що для керівників малих підприємств в Україні звертання до стратегії поступово стає актуальним. Підприємці переконуються, що в ситуаціях соціально-економічної нестабільності традиційні принципи і досвід управління не допомагають виживати і розвиватися, шукати і використовувати нові можливості для бізнесу.

Друге місце серед управлінських задач, для рішення яких вимагаються нові методи, зайняли дві задачі, що набрали однакову кількість прихильників (23% від загального числа опитаних і 30% від орієнтованих на нові методи рішення управлінських задач):

· аналіз і виявлення прихованих проблем у діяльності підприємства;

· аналіз і оцінка зовнішнього середовища підприємства.

Приблизно половина керівників, що мають труднощі при рішенні кожної з цих задач, орієнтована на нові методи роботи: 48% і 47% відповідно.

Потреба в нових способах рішення вищезгаданих задач усвідомлена майже половиною керівників, орієнтованих на розвиток своїх фірм (47% і 42%), на відміну від тих, чия основна мета - виживання чи стабільне функціонування, де необхідність у нових методах фіксується приблизно чвертю опитаних.

Виділення саме цих управлінських задач демонструє, що суб'єктивні установки керівників малих підприємств зближаються з об'єктивними тенденціями зміни як світової, так і української практики менеджменту. Підприємства починають піклуватися про гнучкість і адаптивність своїх систем управління, націлюватися на виявлення нових проблем і вироблення нових рішень з урахуванням зовнішніх умов діяльності більше, ніж на планування поточної діяльності і контроль за вже прийнятими рішеннями. А це вже можна трактувати, як визначений відхід від управлінського раціоналізму.

Те, що лише половина респондентів, що зіштовхуються з утрудненнями в аналізі проблем підприємства і його зовнішнього середовища, вважає за необхідне змінити методи цієї роботи, свідчить про наступне. Навіть перший крок на шляху до управлінських новацій - визнання самої необхідності зміни методів управління, на жаль, готові зробити далеко не всі підприємці. У цьому теж виявляється висловлене раніше припущення про недостатню зацікавленість керівників малих підприємств в усуненні утруднень, в удосконалюванні управління; про суб'єктивно низьку значимість для них існуючих (і вже усвідомлених) проблем управління.

Цілком логічно, що більшу готовність на цій стадії демонструють ті, хто орієнтований на розвиток, а меншу - ті, хто ставить своєю метою виживання чи стабільне функціонування. Це відбувається тому, що орієнтація на розвиток припускає наявність внутрішньої психологічної готовності робити реальні кроки в цьому напрямку.

На третьому місці - шість управлінських задач, що вимагають для ефективного рішення нових методів:

планування поточної діяльності підприємства (на необхідність нових методів рішення цієї задачі вказали 24% респондентів, які вважають, що нові методи взагалі необхідні, чи 17% від усіх респондентів. При цьому тільки 23% керівників, що мають труднощі при рішенні цієї задачі порахували, що тут необхідно нові методи);

створення ефективної системи контролю за виконанням поставлених задач (на необхідність нових методів створення системи контролю вказали 20% респондентів, які вважають, що нові методи взагалі необхідні, чи 14% від усіх респондентів. При цьому 41% керівників, що мають труднощі при рішенні цієї задачі, порахували, що тут необхідно нові методи);

організація ефективного обліку на підприємстві (на необхідність нових методів рішення цієї задачі вказали 20% респондентів, які вважають, що нові методи взагалі необхідні, чи 14% від усіх респондентів. При цьому 44% керівників, що мають труднощі при рішенні даної задачі порахували, що тут необхідно нові методи);

стимулювання продуктивної роботи підлеглих (на необхідність нових методів стимулювання вказали 19% респондентів, які вважають, що нові методи взагалі необхідні, чи 13% від усіх респондентів. При цьому 58% керівників, що мають труднощі при рішенні цієї задачі порахували, що тут необхідно нові методи. Найвищий відсоток серед усіх задач);

аналіз результатів діяльності підприємства (на необхідність нових методів аналізу вказали 17% респондентів, які вважають, що нові методи взагалі необхідні, чи 12% від усіх респондентів. При цьому мінімальна кількість керівників, що мають труднощі при рішенні цієї задачі (9%), порахували, що їм необхідні нові методи);

створення системи впровадження нововведень (на необхідність нових методів при впровадженні нововведень указали 16% респондентів, які вважають, що нові методи взагалі необхідні, чи 11% від усіх респондентів. При цьому 44% керівників, що мають труднощі при рішенні цієї задачі, порахували, що тут необхідно нові методи).