Оценка системы мотивации кадров предприятия

- оценка обеспеченности организации и ее структурных подразделений персоналом по количественным и качественным параметрам;

- оценка степени экстенсивности, интенсивности и эффективности использования персонала;

- общая оценка динамики и выполнения плана производительности труда, измерение воздействия технико-экономических факторов, влияющих на уровень производительности труда;

- определение системы и измерение влияния факторов на показатели производительности труда;

- выявление резервов более полного и эффективного использования трудовых ресурсов.

Анализ трудовых ресурсов целесообразно проводить по следующим направлениям:

- анализ обеспеченности организации трудовыми ресурсами;

- анализ движения трудовых ресурсов;

- анализ производительности труда;

- анализ фонда заработной платы.

Источниками анализа являются: бизнес-план организации (раздел «Труд»), штатное расписание, нормативы численности, планы по труду и численности работников, данные табельного учета и отдела кадров, отчет по труду ф. 1-т (годовая), отчет по труду ф. 1-т (полугодовая и месячная), отчет о затратах на производство продукции ф. 5-з (годовая), отчет по кадрам.

Одним из важнейших этапов анализа трудовых ресурсов является изучение укомплектованности организации необходимыми кадрами работников соответствующих специальностей и квалификации. Рациональное использование рабочих кадров - это непременное условие, обеспечивающее бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение планов и хозяйственных процессов. Таким образом, обеспеченность организации трудовыми ресурсами определяется путем сравнения фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание следует уделять анализу обеспеченности кадрами наиболее важных профессий.

У анализируемой организации обеспеченность трудовыми ресурсами характеризуется данными таблицы 2.8.

Таблица 2.8 - Оценка обеспеченности организации трудовыми ресурсами, их состав и структура

Категории персонала	2008 год	2009 год	2010 год	Отклонение от
	числ., чел.	уд. вес., %	числ., чел.	уд. вес., %	числ., чел.	уд. вес., %	2009/2008	2010/2009
							числ., чел. (гр. 4- - гр. 2)	уд. вес., % (гр. 5- - гр. 3)	числ., чел. (гр. 6- - гр. 4)	уд. вес., % (гр. 7 - гр. 5)
1. Персонал основной деятельности	1 454	99,5	1 649	98,3	1 497	98,4	195	-1,1	-152	0,03
В том числе:							0
1.1. Рабочие	1 038	71,0	1 166	69,5	1 010	66,4	128	-1,5	-156	-3,2
1.2. Служащие:	416	28,5	483	28,8	487	32,0	67	0,3	4	3,2
1.2.1. Руководители	180	12,3	210	12,5	197	12,9	30	0,2	-13	0,4
1.2.2. Специалисты	236	16,1	273	16,3	290	19,1	37	0,1	17	2,8
2. Персонал неосновной деятельности	8	0,5	28	1,7	25	1,6	20	1,1	-3	-0,03
ВСЕГО:	1 462	100,0	1 677	100,0	1 522	100,0	215	х	-155	х

Из данных таблицы 2.8 следует, что численность персонала обеспечивающего основную деятельность в 2008 году составила 99,5%, а в 2009-2010 годах незначительно сократилась на 1,1% и составила в среднем 98,3%. Численность рабочих в 2008 году составляла 71% от общей численности, уже в 2010 году доля рабочих в составе все численности персонала составила 66,4%. Наблюдается тенденция к снижению рабочих с 1038 человек в 2008 году до 1010 человек в 2010 г. Это связано с неудовлетворенностью рабочих предложенными условиями по оплате труда и организации деятельности.

Увеличение численности наблюдается по категории «служащие», а именно «специалисты» за анализируемый период с 236 человек до 290. Количество человек, занимающих руководящие должности, сократилось в 2010 году по отношению к 2008 году на 17 человек.

По характеру участия в производственном процессе рабочие подразделяются на основных, занятых непосредственно изготовлением продукции, и вспомогательных, занятых во вспомогательных производствах и всеми видами обслуживания. Низкий уровень механизации труда этих рабочих ведет к тому, что их удельный вес значительно выше в общей численности персонала и доходит в отдельных организациях до 50%. Что и наблюдается на рассматриваемом предприятии. Это обстоятельство в значительной степени снижает общий эффект работающих.

Наряду с количественным обеспечением надлежит изучить качественный состав рабочих, который характеризуется общеобразовательным, профессионально-квалификационным уровнями, половозрастной и внутрипроизводственной структурами.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования, поэтому в процессе анализа необходимо изучить изменения в составе персонала по этим признакам (см. таблицу 2.9).

Таблица 2.9 - Качественный состав трудовых ресурсов организации

Показатель	Численность работающих	Удельный вес, %
	2008	2009	2010	2008	2009	2010
Группы работников
По возрасту, лет:
до 20	195	250	190	13,3	14,9	12,5
от 20 до 30	145	187	196	9,9	11,2	12,9
от 30 до 40	238	296	265	16,3	17,7	17,4
от 40 до 50	441	438	370	30,2	26,1	24,3
от 50 до 60	404	457	443	27,6	27,3	29,1
свыше 60	39	49	58	2,7	2,9	3,8
Итого	1 462	1 677	1 522	100,0	100,0	100,0
По образованию:
средне специальное, проф.-техническое	555	704	616	38,0	42,0	40,5
общее среднее, общее базовое	641	669	584	43,8	39,9	34,8
высшее	266	304	322	18,2	18,1	19,2
Итого	1 462	1 677	1 522	100,0	100,0	100,0

Из расчетных данных таблицы 2.8 следует, что основная часть производственного персонала организации состоит из работников в возрасте от 50 до 60 лет (численность таких работников в отчетном периоде возросла) и от 40 до 50 лет. Наблюдается тенденция к росту численности работников в возрасте от 20 до 30 лет. Если в 2008 году удельный вес данной категории работников составлял 9,9%, то уже в 2010 году данный показатель составил 12.9%. Также наблюдается тенденция к росту образовательного уровня сотрудников, о чем свидетельствует рост численности работников, которые имеют высшее. Эта тенденция положительно сказывается на качестве труда и производимой продукции.

Исходные данные, необходимые для изучения движения трудовых ресурсов, а также показатели, характеризующие движение персонала, представлены в таблице 2.10.

Таблица 2.10 - Исходная информация для изучения движения рабочих

Показатель	2008	2009	2010
Численность персонала на начало года (Чн)	1 499	1 462	1677
Численность принятых на работу (Чп)	297	500	194
Численность выбывших (Чв),	334	285	349
в том числе:
- по собственному желанию;	1	5	10
- уволены за нарушения трудовой дисциплины	60	50	100
Численность персонала на конец года (Чк)	1 462	1 677	1522
Среднесписочная численность персонала (Чсп)	1 454	1 649	1497
Число работников, проработавших весь отчетный период (Чпост)	1 050	1 200	1 400
Коэффициент оборота по приему работников (Кпр)	0,20	0,30	0,13
Коэффициент оборота по выбытию работников (Квыб)	0,23	0,17	0,23
Коэффициент текучести кадров (Ктек)	0,04	0,03	0,07
Коэффициент постоянства кадров (Кпост)	0,72	0,73	0,94
Коэффициент замещения (Кзам)	-0,03	0,13	-0,10

Данные таблицы 2.10 показывают, что в анализируемой организации коэффициент текучести рабочей силы имеет тенденцию к росту в 2008 г. ниже, чем в 2010 г. Следовательно, в организации не эффективно проводятся мероприятия по снижению текучести кадров, следовательно, эта тенденция отрицательно влияет на эффективность работы организации.

Тщательному изучению следует подвергать причины выбытия работников в связи с нарушением трудовой дисциплины, поскольку это связано с нерешенными социальными проблемами и в первую очередь с такими как нарушение трудовой дисциплины по причине пьянства, хищений и др.

Наблюдается рост числа уволенных работников по собственному желанию, причинами могут служить, как правило, неудовлетворенность условиями и организацией труда, низкий уровень заработной платы и ее несвоевременная выплата, удаленность места жительства от места работы, плохие взаимоотношения с нанимателем.

На обеспеченность организации трудовыми ресурсами оказывают влияние экстенсивные и интенсивные факторы. При этом первый подразумевает увеличение количества сотрудников, принятых на работу и сокращение текучести кадров; второй - экономию рабочего времени от внедрения мероприятий научно-технического процесса, сокращение потерь и непроизводительных затрат рабочего времени, а также снижение трудоемкости продукции и повышение производительности труда персонала организации.

Напряженность в обеспечении организации трудовыми ресурсами может быть несколько снята за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой, более производительной техники, усовершенствования технологии и организации производства. В процессе анализа должны быть выявлены резервы сокращения потребности в трудовых ресурсах в результате проведения перечисленных мероприятий.

2.3 Анализ системы мотивации на предприятии

Весь списочный состав работников РУП «Гомельский завод «Гидропривод» на 01.01.2011 г. составил 1522 человек, которые обеспечивают выполнение заказов по производству гидравлического оборудования, и по производству гидравлических узлов для сельскохозяйственной техники.

Но около 25% специалистов различного уровня не имеют достаточного уровня образовательного ценза, что не может не сказаться на результативности их труда.

В теории, мотивацией сотрудников занимается отдел по персоналу (менеджер по персоналу). На РУП «Гомельский завод «Гидропривод»» такого отдела нет, как нет и четкой, разработанной с учетом особенностей всех групп работников, системы мотивации. Однако отдельные методы мотивации используются. Их можно разделить на три основные группы:

1) Административно-организационные методы управления: к которым относятся регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций, а так же использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия;

2) Экономические методы управления: например, премиальные по результатам года, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда, различные доплаты и надбавки;

3) Социально-психологические методы управления: стимулирование труда работников посредством предоставления различных социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации корпоративных праздников для сотрудников, материальная помощь при важных событиях в жизни работников и др.

Теперь рассмотрим все эти методы более подробно. Следует отметить, возвращаясь к основам теории В. Бовыкина, что на РУП «Гомельский завод «Гидропривод»» преобладает система стимулирующих воздействий на персонал организации. То есть организация делает упор на использование различных материальных стимулов для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде. Наиболее полно основные методы мотивации прописаны в коллективном договоре.

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы.

Заработная плата работников складывается из:

- должностного оклада, тарифной ставки;

- доплат;

- премий.

На РУП «Гомельский завод «Гидропривод»» существуют следующие методы экономического (материального) стимулирования:

1) Размер оплаты труда работников по профессионально-квалификационным группам устанавливается в соответствии с ЕТС работников Республики Беларусь, тарифно-квалификационными справочниками и утвержденными на предприятии тарифными ставками первого разряда и повышающими коэффициентами по видам работ. На данный момент тарифная ставка 1 го разряда для персонала основной деятельности - 223 751 р., а для непромышленного персонала, уборщиков помещений, кладовщиков, сторожей в основном производстве - 178 856 р. Оплата труда работников непромышленной группы производится согласно тарифных ставок (окладов) за фактически отработанное время, так же для них предусмотрено применение повышающих коэффициентов. Так, например, тарифные ставки дворников, истопников, уборщиков помещений и др., тарифицируемых 1 м разрядом, за характер и специфику труда могут повышаться на 5%, а уборщиков (служебных, производственных) помещений, возчика, горничной, использующих дезинфицирующие средства - на 10%.

2) Ежемесячно выплачиваются надбавки за стаж работы на предприятии (после одного года работы) - 5% должностного оклада.

3) Компенсируется работа в сменном режиме. То есть для персонала основной деятельности и работников структурных подразделений, работающих в сменном режиме и режиме круглосуточного обслуживания, производится доплата в размере 40% повременной ставки присвоенного разряда за работу в ночное время (с 22.00 до 6.00)

4) Так же оплачивается каждый час работы в сверхурочное время и работа в выходные и праздничные дни в размере двойной сдельной расценки для работников со сдельной оплатой труда, либо в размере двойной часовой тарифной ставки (оклада), для работников с повременной оплатой труда и получающих должностные оклады. Либо, по договоренности с Нанимателем, работнику может предоставляться другой день отдыха (отгул).

5) При выполнении установленного объема работ с меньшей численностью персонала (отсутствие по причине болезни, отпуска и т.д.) производить доплаты в размере:

- до 30% тарифной ставки (оклада) отсутствующего работника, за совмещение профессий, расширение зоны обслуживания, увеличения объема выполняемых работ;

- до 50% тарифной ставки (оклада) отсутствующего работника при выполнении подсобных или хозяйственных работ, обязательных к исполнению и не терпящих отлагательств.

6) Для стимулирования повышения профессионального мастерства рабочих и усиления их материальной заинтересованности в выполнении заданий установлены надбавки за профмастерство:

- III разряд - до 12%,

- IV разряд - до 16%,

- V разряд - до 20%,

- VI разряд - до 24% тарифной ставки присвоенного разряда.

7) Производятся доплаты за вредные и тяжелые условия труда.

8) В целях стимулирования высококвалифицированных, инициативных и ответственных специалистов установлены надбавки за высокие достижения в труде, выполнение особо важной (срочной) работы - 30% суммы должностных окладов этих работников.

9) Установлены доплаты за руководство бригадой неосвобожденным бригадирам, в зависимости от численности и состава бригады, в размере 10% (от 4 до 10 человек) и 15% (свыше 10 человек) от тарифной ставки присвоенного разряда за фактически отработанное время.

10) Рабочим структурных подразделений, оплата труда которых производится по индивидуальной сдельной, сдельно-премиальной системам, по нормированным заданиям, а так же принятым на предприятие после окончания общеобразовательных, профессионально-технических, средних специальных учебных заведений, так же для прошедших обучение на предприятии, в целях приобретения навыков по соответствующей профессии и видам работ, не теряя при этом в оплате труда и в других материальных стимулах, установлены пониженные нормы выработки (первый месяц работы - на 20%, во второй - на 10%)

11) Производится премирование рабочих и служащих за основные результаты хозяйственной деятельности по итогам года.

12) Практикуется единовременное поощрение работников предприятия в связи с профессиональными праздниками (День строителя).

Среди социально-психологических методов можно отметить следующие:

1) Оказание материальной помощи работникам в связи с юбилейными датами 50, 60 (для женщин - 55) лет в зависимости от стажа работы

- От 5 до 10 лет - 40%,

- от 10 до 15 лет - 50%,

- от 15 до 25 лет - 80%,

- свыше 25 лет - 100% месячного оклада или тарифа;

2) При выходе на пенсию по возрасту или состоянию здоровья работнику выплачивается материальная помощь в размере 50% базовой величины за каждый отработанный год.

3) Выплата материальной помощи при рождении у работника ребенка в размере трех базовых величин.

4) Выплаты премий ко Дню защитника Отечества и Международному женскому дню в размере 1 базовой величины

5) Выдача материальной помощи на заготовку овощей в размере 1 базовой величины.

6) При наличии производственной возможности для инвалидов, лиц, осуществляющих уход за больным членом семьи, беременным женщинам и женщинам, имеющим детей в возрасте до 14 лет, может быть установлен гибкий график работы, неполный рабочий день, рабочую неделю.

7) Выплата пособий по болезни и временной нетрудоспособности.

8) Проведение аттестации работников.

9) Переход на контрактную форму найма. Правда, этот метод используется скорее как «кнут», так как определенным работникам продляют контракт только на год, тем самым мотивируя их работать с полной отдачей.

10) В случае смерти близких родственников оказывается материальная помощь в размере пять базовых величин, выделяется бесплатно транспорт в пределах Витебской области и три дня оплачиваемого отпуска для организации похорон.

11) Организация бесплатной выдачи работникам молока и других равноценных продуктов на основе перечня химических веществ, при работе с которыми требуется их употребление.

12) Оказание материальной помощи лицам, нуждающимся по заключению врачей в длительном лечении с применением дорогостоящих лекарств, в размере до пяти базовых величин

13) Работникам, имеющим на иждивении трех и более детей в возрасте до 16 лет осуществляется полная компенсация стоимости путевок в детские оздоровительные лагеря, а так же выделяется транспорт для доставки родителей в выходные дни в детские оздоровительные лагеря.

14) Работникам может выделятся транспорт для их хозяйственных и бытовых нужд с оплатой 50% тарифа в пределах Витебской области.

15) Выделяется бесплатно транспорт для выезда работников за ягодами, грибами, на соревнования по рыбной ловле, на охоту.

16) Нуждающиеся в жилье обеспечиваются благоустроенным общежитием.

17) Бывшим работникам, находящимся на пенсии РУП «Гомельский завод «Гидропривод»» оказывает материальную помощь в размере одной базовой величины в связи с юбилейными датами (70, 80 и т.д. лет) и ко Дню пожилых людей, а так же выделяет бесплатно автотракторную технику для обработки личных огородов.

18) Организация обеспечивает физкультурно-оздоровительную и спортивную подготовку работников. Лучшие команды и спортсмены участвуют в городских, областных, республиканских спортивных соревнованиях.

19) В 2009 г. была восстановлена Доска почета, так же работникам выдают Почетные грамоты,

20) Так же на предприятии обеспечивается возможность повышения квалификации, обучения по смежным специальностям.

За реализацию этих методов отвечает генеральный директор, профком, отдел кадров и бухгалтерия. Директор, на основании заявления сотрудника, издает приказ об оказании материальной помощи, решает вопрос о премировании сотрудников. Профком следит за соблюдением трудовых прав работников, контролирует исполнение всех условий коллективного договора. Бухгалтерия производит выплаты, предусмотренные коллективным договором и законодательством. Так же за это отвечают начальники отделов (подразделений), начальники цехов, мастера и бригадиры, которые на месте следят за тем, как сотрудники работают, подают сведения о результатах их работы, дают рекомендации о продлении контракта и т.д.

Поскольку на предприятии нет отдела персонала или менеджера по персоналу, то особое место занимает отдел кадров, который хранит информацию о каждом сотруднике. Он предоставляет информацию о возрасте сотрудника, принимает заявления на материальную помощь, следит за своевременным предоставлением отпусков, выходных дней, участвует в организации проведения аттестации работников предприятия, отвечает за её методическое и информационное обеспечение, принимает участие в анализе результатов аттестации, осуществляет постоянный контроль за ходом выполнения решений аттестационной комиссии, отвечает за создание резерва кадров и, как следствие, планирование карьеры сотрудников (правда, это пока в теории), отвечает за организацию и проведение всех видов подготовки и повышения квалификации кадров и обеспечение прав, льгот и гарантий работников предприятия. Кроме того отдел кадров занимается подготовкой необходимых материалов для рассмотрения на комиссии по установлению выслуги лет и подготовкой соответствующих документов по пенсионному страхованию и представление их в органы социального обеспечения.

В состав отдела входят:

- начальник отдела кадров;

- три инспектора по кадрам;

- инженер по подготовке кадров.

Несмотря на вышеперечисленные функции отдела кадров, он в основном выполняет «бумажную» работу, руководствуясь трудовым законодательством Республики Беларусь: отвечает за прием на работу, перемещение, увольнение работающих, их больничные, отпуска, анализирует информацию о профессиональной подготовке работающих, их навыках и умениях.

Мотивацией персонала не занимается никто. Вышеперечисленные методы, применяемые на предприятии для стимулирования сотрудников, можно было бы назвать достаточными, если бы, по словам самих работников, они были не только на бумаге, но и претворялись в жизнь.

Почему же для предприятия так важно построить эффективную систему мотивации?

В последнее время от специалистов в области управления можно часто услышать наставления руководителям о важности создания управленческих команд для организации эффективного управления предприятием. Или другое - призывы создавать правильную организационную культуру и т.п. Все эти и другие модные взгляды на управление трудовыми коллективами, безусловно, имеют право на жизнь. Но, к сожалению, они не смогут принести ожидаемых плодов, пока не решена проблема мотивации.

Для того, чтобы показать, что без решения этой проблемы в принципе невозможно добиться эффективного управления организацией воспользуемся несколькими простыми математическими формулами. Введем также такое понятие, предложенное В.И. Бовыкиным в своей книге, как совокупная производительность [3, c. 150]. Совокупная производительность труда (Спт) - это совокупность индивидуальной производительности труда (И) и производительности технических средств (Т). То есть:

, (2.1)

По данным бизнес-плана, в 2008 г. производственные мощности использовались в среднем на 59,9%, в 2009 г. - на 61,03%, а в 2010 г. - на 69,34%. Не смотря на незначительное увеличение степени использования производственных мощностей, работают они непродуктивно, не используются все их возможности. Тоже самое можно сказать и про степень загруженности работников. Производительность их труда в 2008 г. составляет 72,3%, в 2009 г. - 79,4%, в 2010 г. - 85,1% от максимально возможной. Тогда совокупная производительность каждый год будет равна:

Спт2008=0,599*0,723=0,433;

Спт2009=0,6103*0,794=0,485;

Спт2010=0,6934*0,851=0,59.

Из полученных результатов видно, что резерв повышения совокупной производительности существует. И в первую очередь необходимо повышать именно индивидуальную производительность труда с помощью эффективной и налаженной системы мотивации. Ведь именно тогда, когда работник всесторонне заинтересован в высокопроизводительном труде и его поведение становится рациональным, возникает необходимость в решении другой задачи управления - обеспечение работника необходимыми организационно-техническими средствами, призванными способствовать ему в достижении высоких производственных результатов.

Причем саму производительность В.И. Бовыкин рассматривает как отношение количества единиц на выходе, к количеству единиц на входе, то есть количество полученных единиц к максимально возможному их количеству.

Таким образом, уровень индивидуальной производительности труда зависит от желания самого индивида производительно трудится.

Например, перед нами стоит конкретная задача: построить внутренне эффективную организацию, повысив совокупную производительность труда на каждом рабочем месте до ее максимального уровня.

Для этого независимо от количества персонала в организации необходимо, чтобы в масштабах всей организации синхронно в любой производственной ситуации выполнялось следующее условие: труд на каждом рабочем месте должен быть правильно организован и замотивирован, т.е. возникает необходимость в одновременном решении двух эквивалентных по своей значимости взаимосвязанных, но разнородных задач: организационной и мотивационной. Именно одновременность их решения в масштабе всей организации предполагает не суммарный, а квадратичный рост общего количества задач в зависимости от численности персонала в организации, т.е.

, (2.2)

где N - количество задач, соответствующее численности персонала.

Т.е. применительно к РУП «Гомельский завод «Гидропривод»», взяв данные за 2010 г., мы получим

1497*1497. 0,394=883 762 нерешенные задачи.

Что стоит за этими цифрами? А то, что помимо решения реально обозримого числа N необходимых организационных задач, от качества которых самым непосредственным образом зависит внутренняя эффективность организации, руководитель вынужден «ломать голову» над множеством задач другого рода (N²-N).

Нерешенность этих, казалось бы, неотложных, но никак не связанных с производственным процессом задач приводит к организационной неразберихе, пьянству на рабочем месте, безответственному и халатному отношению к работе, бесконечным попыткам со стороны подчиненных найти объективные причины оправдания невыполнения должным образом и в срок производственных заданий, в неудовлетворенности работников размером их заработной платы, во взаимном недоверии руководителей и исполнителей, низком уровне исполнительской дисциплины, проблеме опозданий, прогулов и проч. Большинство из этих проблем присутствует на РУП «Гомельский завод «Гидропривод»»

Опираясь на выводы, полученные нами из предыдущей формулы, попробуем вычислить степень неопределенности (Н), возникающую при попытках наладить эффективное управление в целях создания внутренне эффективной организации, в зависимости от численности персонала в ней.

Если мы стоим перед необходимостью решать число управленческих задач, равное N², то степень неопределенности или доля управленческих задач, изначально не поддающихся решению, в этом случае составит

, (2.3)

То есть, в случае РУП «Гомельский завод «Гидропривод»» по данным 2010 г. Н=99,92%. Получается, что невозможно решить практически ни одну задачу.

Причем, следует отметить тот факт, что если бы на предприятии работал лишь один человек, то неопределенность для него была бы 0%, уже при двух-трех работниках неопределенность в выборе методов управления составит уже 50% и 66%. Коллектив в 10, 100 или 1000 человек порождает неопределенность, равную 90%, 99%, 99,9% соответственно. Отсюда можно сделать вывод, что если не разрешена проблема мотивации, то на пути к эффективному управлению, степень неопределенности или доля управленческих задач, изначально не поддающихся решению никакими из существующих методов управления, возрастает по мере увеличения численности персонала на предприятиях (хотя и остается соразмерно великой для них всех).

Приведем еще один интересный факт. Например, руководитель понимает, что ему в команду явно необходимы помощники, которые возьмут на себя часть неотложных проблем, тем самым разгрузив его для решения прямых задач организационного и производственного характера. Тогда, воспользовавшись нашей формулой (2.4) получим

N²< (N+1)² (2.4)

А если мы используем реальные данные, то для РУП «Гомельский завод «Гидропривод»» неравенство примет вид

2 241 009<2 244 004.

То есть с приходом хотя бы одного человека добавится 2 995 необходимость принимать решения. Получается, что с возрастанием количества помощников возрастает количество проблем. Исходя из этого, В.И. Бовыкин сформулировал закон «обратного эффекта»: если не разрешена проблема мотивации, попытки повысить эффективность управления всегда приводят к обратному эффекту.

Если же руководитель интуитивно осознав это принимает радикальные меры - сокращение раздутого управленческого штата. Например, РУП «Гомельский завод «Гидропривод»» решат сократить 10% работающих. Тогда неопределенность при попытках повысить внутреннюю эффективность составит:

Н=(1-1/(1497. 0,9)).100%=99,92%.

В результате, сокращение штата на 10% приведет к уменьшению неопределенности всего лишь на 0,92%, то есть это сокращение абсолютно не соотносится с полученным эффектом. Получается замкнутый круг.

Приведенные нами несколько простых математических интерпретаций позволяют лишний раз убедится в том, что задача по созданию внутренне эффективной организации является принципиально неразрешимой, пока на повестке дня остро стоит проблема мотивации.

Осталось ответить на вопрос: как создать эффективный и безотказный механизм мотивации, направляющий потенциал каждого работника организации в конструктивное русло. Этим мы и займемся в третьем разделе.

Для того чтобы оценить степень удовлетворенности работников предприятия различными мотивирующими факторами нами был проведен тест-опрос «Удовлетворенность работой».

Тест «Удовлетворенность работой» - это стандартный тест, применяемый при изучении факторов влияющих на мотивацию и позволяющий выявить параметры удовлетворяющие или не удовлетворяющие сотрудников организации условиями работы, организацией руководства и отношениями в рабочем коллективе.

Данный тест содержит 14 утверждений, каждое утверждение может быть оценено от одного до пяти баллов. При оценке удовлетворенности работой трудового коллектива, используются средние величины показателей. При этом оценка результатов производится по следующей шкале:

- 15-20 баллов…………вполне удовлетворены работой

- 21-32 балла…………..удовлетворены

- 33-44 балла…………..не вполне удовлетворены

- 45-60 баллов…………не удовлетворенны

- свыше 60 баллов…….крайне не удовлетворены

Испытуемым предлагалась следующая инструкция:

- Сделайте свой выбор по каждому из этих утверждений, отметив соответствующую цифру:

1 - вполне удовлетворен;

2 - удовлетворен;

3 - не вполне удовлетворен;

4 - неудовлетворен;

5 - крайне неудовлетворен.

Текст самого опроса представлен в таблице 2.15.

Таблица 2.11 - тест «Удовлетворенность работой»

Утверждение	Оценка
Ваша удовлетворенность предприятием, где вы работаете	1	2	3	4	5	6
Ваша удовлетворенность физическими условиями (жара, холод, шум и т.д.)	1	2	3	4	5	6
Ваша удовлетворенность работой	1	2	3	4	5	6
Ваша удовлетворенность слаженностью действий работников	1	2	3	4	5	6
Ваша удовлетворенность профессиональной компетентностью вашего начальника	1	2	3	4	5	6
Ваша удовлетворенность зарплатой в смысле соответствия с вашими трудозатратами	1	2	3	4	5	6
Ваша удовлетворенность зарплатой в сравнении с тем, сколько за такую же работу платят на других предприятиях	1	2	3	4	5	6
Ваша удовлетворенность служебным (профессиональным) продвижением	1	2	3	4	5	6
Ваша удовлетворенность вашими возможностями продвижения	1	2	3	4	5	6
Ваша удовлетворенность тем, как на своей работе вы можете использовать свой опыт и способности	1	2	3	4	5	6
Ваша удовлетворенность требованиями к работе к интеллекту человека	1	2	3	4	5	6
Ваша удовлетворенность к продолжительности рабочего дня	1	2	3	4	5	6
В какой степени ваша удовлетворенность работой повлияла бы на ваше решение, если бы вы искали работу в настоящее время	1	2	3	4	5	6

Тест предлагался рабочим, специалистам и служащим, руководителям (кроме руководителей высшего звена). Изначальная выборка предполагалась в количестве 20% от каждой группы сотрудников (см. таблицу 2.11). Однако большинство работников (особенно руководители и специалисты) отказались, потому что «боятся потерять свое рабочее место». Возможно, итоговая выборка недостаточна для того, чтобы можно было обобщить полученные результаты и перенести их на всех работников, но, думаем, из поведения работников можно сделать определенные выводы (которые и подтвердились результатами опроса). Во-первых, на предприятии нет духа единства среди работников и партнерских отношений в коллективе, во-вторых, не налажена обратная связь типа «подчиненный-руководитель», а в-третьих, видимо, что большинство работников находят условия работы неудовлетворительными, иначе их бы так не пугала перспектива высказать свое мнение.

В итоге нами было опрошено 10 руководителей (8,9% от общей численности), 24 специалиста и служащего (17,8%) и 42 рабочих (4,5%).

Средний балл удовлетворенности трудом на предприятии составил 43 (попадает под категорию «не вполне удовлетворены»). У руководителей средний балл удовлетворенности составляет 34,4 (не вполне удовлетворены), у специалистов и служащих - 44,3 (не удовлетворены), у рабочих - 50,2 (не удовлетворены). Структура удовлетворенности работников своей работой представлена в таблице 2.12.

Таблица 2.12 - Структура удовлетворенности своей работой сотрудников

Степень удовлетворенности	Количество, %
	Рабочие	Специалисты и служащие	Руководители
Вполне удовлетворены работой (15-20 баллов)	0	0	0
Удовлетворены работой (21-32 балла)	0	30,0	21,12
Не вполне удовлетворены работой (33-44 балла)	14,29	8,33	78,88
Не удовлетворены работой (45-60 баллов)	85,71	61,57	0

Как видно из этой таблицы, больше всего условия труда не удовлетворяют рабочих, больше всего удовлетворяют - руководителей. На наш взгляд, это обусловлено тем, что руководители в большей мере довольны своим профессиональным продвижением, заработной платой, а так же содержанием своей работы. Следует так же отметить, что у рабочих в основном среднее значение по каждому фактору колеблется в промежутке от трех до четырех баллов (то есть, категория «не удовлетворен»), наибольшие же баллы неудовлетворенности набрали такие факторы как удовлетворенность предприятием (3,9 балла в среднем), удовлетворенность работой (3,81), удовлетворенность физическими условиями и слаженностью действий работников (3,76), а так же удовлетворенность длительностью рабочего дня (3,76). Наименьшие баллы набрали такие факторы как удовлетворенность зарплатой (3,05) и удовлетворенность зарплатой в сравнении с тем, сколько платят на других предприятиях за аналогичную работу (3,2 балла).

У специалистов особую неудовлетворенность вызывают такие факторы как возможности продвижения (3,42 балла в среднем), удовлетворенность предприятием, профессиональная компетентность начальника, возможность использовать свой опыт и способности (по 3,33 балла в среднем). Удовлетворены и вполне удовлетворены специалисты и служащие такими факторами, как слаженность действий работников и удовлетворенность зарплатой в сравнении с тем, сколько за такую же работу платят на других предприятиях (по три балла).

Среди руководителей под критерий «удовлетворен» и «вполне удовлетворен» попадают такие факторы, как удовлетворенность предприятием и служебным продвижением (1,4 балла), удовлетворенность работой (два балла). Под критерии «не вполне удовлетворен - не удовлетворен» попадают такие факторы, как удовлетворенность зарплатой и удовлетворенность зарплатой в сравнении с тем, сколько за аналогичную работу платят на других предприятиях, а так же удовлетворенность физическими условиями (3,2 балла каждый).

Исходя из полученных результатов, думаем, главная проблема предприятия в области мотивации не в том, что нет разработанной системы, а в том, что эта идея изначально не поддерживается руководством. На предприятии практикуются так называемые методы негативной мотивации, то есть когда действия работников обусловлены необходимостью избегать определенных действий, поскольку они наказуемы. Чтобы понять ошибочность данной позиции руководства рассмотрим наглядный пример. У людей с серьезными заболеваниями сердца, которые к тому же имели не один инсульт, остается лишь один выбор: если они хотят жить, то должны избегать неправильного питания, не курить, не употреблять алкоголь. Иначе смерть. Это и есть негативная мотивация, в данном случае - страх смерти.

Однако в реальности лишь 10% больных изменяют своим вредным привычкам. Следовательно, негативная мотивация действует лишь в одном из десяти случаев. Таким образом, если даже угроза смерти не может заставить людей изменить свой образ жизни, становится очевидным, что мотивация, основанная на наказаниях, намного менее эффективна, чем мотивация, основанная на достижении чего-то.

Резюмируя все вышесказанное, можно сказать, что на РУП «Гомельский завод «Гидропривод»»:

1) Не учитывают информацию о личностных качествах и стремлениях, не учитывает нематериальные потребности людей;

2) Не удовлетворяются даже базовые потребности работников - в нормальном рабочем месте и достойной оплате труда;

3) Несмотря на наличие материальных стимулов и социальных гарантий, отсутствуют методы мотивации, направленные на реализацию высших потребностей - в самореализации и самоактуализации.

4) Не делается акцент на развитие творческого потенциала работника, его личностного роста.

5) Никак не учитывается время, отработанное человеком на одной должности, так называемое «перегорание» и, как следствие, неэффективность работы.

6) Отсутствует организационная культура. Отдельные ее элементы есть, но они не способствуют сплочению коллектива, созданию духа единства, и как следствие, формированию внутренней мотивации человека, того фундамента, который позволяет выжить организации даже в кризисные времена, когда нет средств на материальное стимулирование.

7) Работа, направленная на устранение вышеперечисленного, не поддерживается руководством. То есть работа ведется по принципу «пусть делают работу хоть как-нибудь, только чтоб делали», а не по принципу «работать нужно хорошо».

Поведение человека в любой ситуации является для него оптимальным, то есть поступки человека всегда направлены на получение им наибольшей выгоды для себя во всех отношениях (в материальном и / или моральном плане). Данное утверждение с уверенностью можно назвать Законом оптимального поведения.

Следовательно, на предприятии должны быть созданы такие условия, регулирующие трудовые отношения, которые должны обязательно позволять работнику удовлетворять свои интересы при качественном и результативном выполнении им любых производственных задач. Именно при создании таких условий поведение работника становится рациональным, то есть оптимальным для самого работника и полезным для организации. Не случайно в среде японских специалистов бытует характерное мнение, выраженное в следующих словах: «Необходимо, чтобы именно условия, а не управляющие заставляли персонал эффективно трудиться».

Именно при создании таких условий будут отождествлены интересы сторон, то есть обеспечено взаимно однозначное соответствие между интересами сторон: выгодное для одной стороны выгодно для другой; и наоборот, невыгодное для одной стороны невыгодно и для другой. Тогда под эффективной мотивацией мы будем понимать создание таких критериальных условий, которые позволят обеспечить взаимно однозначное соответствие между конкретными интересами работника и предпринимателя, при котором у работника появится потребность самоотверженно трудиться.

Коль скоро суть эффективной мотивации заключается в создании критериальных условий, которые призваны всесторонне регулировать трудовые отношения, настало время придать этим условиям вполне конкретную «материальную» форму, представив их в виде модели оптимального стимулирования труда, о котором мы говорили в первом разделе. В качестве своеобразной точки отсчета сформулируем утверждение, истинность которого едва ли можно оспорить: основная роль в деле стимулирования труда, а значит - в четком и бесперебойном функционировании механизма мотивации, принадлежит заработной плате, ведь деньги - это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников.

3. Совершенствование системы мотивации персонала РУП «Гомельский завод «Гидропривод»

3.1 Анализ результатов мотивационного теста Герцберга (для руководителей и специалистов)

Как отмечалось ранее, в тестировании приняли участие 10 руководителей и 24 специалиста и служащих.

Мотивационный тест Герцберга состоит из двух этапов: подготовительного и непосредственно тестирования.

В подготовительном этапе опрашиваемых просят расположить в порядке убывания значимости следующие факторы:

- финансы;

- признание;

- ответственность;

- отношения с руководителем;

- продвижение;

- достижения;

- содержание работы;

- сотрудничество.

На следующем этапе опрашиваемому предлагается 56 утверждений разбитых на пары. Каждому из утверждений необходимо проставить балл от 0 до 5 так, чтобы для каждой пары утверждений сумма баллов равнялась 5 (использовать можно только целые числа).

Для анализа ответов необходимо вычислить сумму баллов по каждой категории:

- Категория А - финансовый мотив (сумма баллов утверждений 1, 8, 14, 16, 22, 35, 46);

- В-признание (2, 9, 18, 19, 24, 30, 49);

- С - ответственность (4, 13, 17, 26, 27, 33, 47);

- D - отношения с руководством (3, 5, 15, 20, 32, 40, 41);

- E - продвижение по службе (7, 28, 37, 42, 44, 50, 52);

- F - достижения (21, 29, 38, 39, 48, 53, 56);

- H - содержание работы: (6, 10, 12, 34, 36, 43, 54);

- I - сотрудничество (11, 23, 25, 31, 45, 51, 55).

Проанализируем данные, полученные при опросе руководителей.

На подготовительном этапе приоритеты руководителей были расставлены в следующей последовательности:

1) содержание работы;

2) финансы;

3) отношения с руководителем

4) ответственность

5) признание

6) сотрудничество

7) достижение

8) продвижение

То есть, согласно субъективной оценки самих руководителей, наибольшую роль для них играет содержание работы, финансы и отношение с руководителем. Как правило, факторы, потребность в которых уже удовлетворена (или наиболее удовлетворена) находятся в конце списка. В нашем случае, это достижение и продвижение. В принципе, такой результат закономерен, ведь руководители уже находятся на верхних ступенях иерархии, то есть достигли практически максимального уровня в удовлетворении этих потребностей. Расположение фактора «финансы» в начале списка только подтверждает результаты проведенного нами теста «Удовлетворенность работой», где наибольшее неудовлетворение вызывает именно недостаточный уровень оплаты труда.

Теперь проанализируем результаты непосредственно самого теста. Они более объективны, следовательно, мы узнаем какие же потребности не удовлетворены у руководителей на самом деле. Мы посчитали баллы для каждого опрашиваемого, а потом вывели средний балл по каждой категории. В итоге факторы расположились следующим образом:

1 место - финансы;

2 место - содержание работы;

3 место - отношения с руководителем;

4 и 5 место - признание и достижения;

6 место - ответственность;

7 место - сотрудничество;

8 место - продвижение.

Как можно заметить, первые три места что в субъективной оценке самих руководителей, что по результатам теста занимают одни и те же факторы. Это может свидетельствовать о том, что руководители еще не удовлетворили свою потребность в данных факторах, либо они являются наиболее значимыми (мотивирующими) для них. Последние позиции в субъективной и объективной оценке также схожи. Как мы уже говорили, либо данные факторы не мотивируют руководителей, либо (что наиболее вероятно) они уже удовлетворили свою потребность в продвижении, сотрудничестве. Поскольку в части, посвященной материальной мотивации и оплате труда, мы описали механизм расчета оптимальной заработной платы, то есть предложили способы удовлетворения финансовых потребностей руководителей, то при разработке нематериальных методов следует обратить особое внимание на содержание работы, отношения с руководителем и признание их достижений. Следует отметить и такой важный момент: в теории считается, что первые три позиции у руководителей занимают финансы, как способ поддержания ресурса, содержание работы и достижения. В нашем же случае в тройке лидеров оказался такой фактор, как отношения с руководителем (вышестоящим). Это довольно странно, но на наш взгляд, связано с особенностями предприятия и способами назначения на руководящую должность.

Что касается специалистов и служащих, то сами они расставили факторы в следующей последовательности (смотрим по среднему баллу каждого фактора):

1) финансы;

2-3) отношения с руководителем и сотрудничество;

4) содержание;

5) признание;

6) ответственность;

7) достижения;

8) продвижение по службе.

Анализ тестирования специалистов и служащих дал следующие результаты:

1) финансы;

2) достижения;

3) содержание работы;

4) признание;

5) отношения с руководителем;

6) сотрудничество;

7) ответственность;

8) продвижение по службе;

Здесь уже результаты субъективной и объективной оценки существенно различаются, за исключением фактора, занявшего первое место - финансов. Как мы видим, по собственной оценке сотрудников для них важно отношение с руководителем и сотрудничество. А вот результаты тестирования показали, что их мотивируют достижения и содержание их работы.

Следует отметить также, что результаты опроса «Удовлетворенность работы» также показали неудовлетворенность возможностью применять свой опыт и способности, неудовлетворенность содержанием работы. Также в этом опросе специалисты и служащие отмечали свое недовольство невозможностью продвижения по служебной лестнице, а по результатам мотивационного теста Герцберга, данный фактор не слишком важен для них. Возможно, такие результаты получились потому, что фактически специалистам некуда двигаться по карьерной лестнице, ведь все руководящие посты заняты (пусть даже людьми пенсионного и предпенсионного возраста), а высшее руководство не желает отпускать «проверенных» людей. К тому же на предприятии фактически не практикуется планирование карьеры сотрудников. Содержание работы, как у служащих и специалистов, так и у руководителей, также является основным мотивирующим фактором, то есть данная потребность неудовлетворенна. Возможно, это происходит из-за того, что выполняемая ими работа никак не меняется из месяца в месяц, большинство действий доведены до автоматизма, нет интересных проектов, возможности проявить инициативу. При выборе методов мотивации специалистов и служащих, на наш взгляд, необходимо уделить особое внимание на создание условий, мотивирующих на достижения определенных результатов, на создание сотрудничества, на содержание работы и возможность сделать его более разнообразным.

3.2 Анализ опроса «Зависимость удовлетворенности трудом от различных материальных и нематериальных факторов» (для рабочих)

Немаловажным при совершенствовании системы мотивации является мнение рабочих, ведь они не только являются движущей силой производства, но и составляют основную массу работающих на предприятии.

Для рабочих нами был разработан более простой, чем мотивационный тест Герцберга, опрос «Зависимость удовлетворенности трудом от различных материальных и нематериальных факторов». Опрашиваемым был предложен список демотивирующих факторов, степень отрицательного влияния которых им предлагалось оценить по шкале от одного до пяти баллов, затем ту же процедуру необходимо было проделать с мотивирующими факторами. Мы включили в опрос два списка (мотивирующих и демотивирующих) факторов, дабы проверить степень достоверности и правдивости ответов. Мы проанализировали результаты каждого рабочего, а затем вычислили средний балл по каждому фактору, что позволило нам расположить их в порядке убывания отрицательной или положительной степени влияния. Результаты мы получили следующие. Демотивирующие факторы расположились в следующем порядке:

1) некомпетентность руководителя;

2) недостаточный уровень оплаты труда;

3) незаслуженная критика;

4) невозможность профессионального роста;

5) плохое рабочее место / условия труда;

6) пере-/недогруженность;

7) отсутствие премий;

8) плохой климат в коллективе;

9) невозможность самореализоваться;

10) неинформированность о делах организации;

11) низкая степень ответственности;

12) отсутствие признания;

13) сложность и трудоемкость работы.

Мотивирующие факторы расположились в следующей последовательности (отметим любопытный факт, если в оценке демотивирующих факторов одному и тому же фактору разными рабочими могли быть присвоены и один балл и пять, то в мотивирующих факторах рабочие были поразительно единодушны):

1) возможность побыть на «доске почета»;

2) возможность поучаствовать в спортивных соревнованиях;

3) удобное расположение предприятия;

4) материальное вознаграждение;

5) проведение организационных мероприятий (праздников);

6) возможность карьерного роста;

7) партнерские отношения в коллективе;

8) возможность профессионального обучения;

9) престиж профессии;

10) уважение окружающих;

11) интерес к данному виду деятельности;

12) возможность совмещать несколько профессий / должностей;

13) осведомленность о происходящем в коллективе;

14) возможность самореализации;

15) возможность самому планировать свое рабочее время;

16) сложная и трудоемкая работа;

17) участие в процессе разработки и принятия решений.

Интересно отметить, что отсутствие некоторых факторов, как, например, отсутствие признания, плохой климат в коллективе, сами по себе не являются демотивирующими факторами, но в тоже время, их присутствие мотивирует работника к труду. Так же как и то, что отсутствие достойного материального вознаграждения, карьерного роста демотивируют сотрудников, хотя в списке мотивирующих факторов они находятся далеко не на первых позициях.

Что еще интересно, так это тот факт, что для рабочих, в отличие от специалистов и руководителей, возможность побыть на «доске почета», а значит и признание их достижений, гораздо важнее, чем материальное вознаграждение. Видимо, так происходит потому, что рабочие получают более соответствующую их трудовому вкладу заработную плату.

Что касается мотивирующих факторов, то первые три позиции учтены существующими методами мотивации. Для удовлетворения финансового интереса сотрудников ниже мы предлагаем направления совершенствования системы оплаты труда. Основное внимание при разработке методов нематериальной мотивации рабочих следует уделить возможности проведения различных организационных мероприятий (как часть организационной культуры), возможности карьерного роста, а также, учитывая результаты теста «Удовлетворенность работой» - улучшению их рабочих мест и условий труда (данный аспект частично рассмотрен в разделе 4 - «Обеспечение биофизической эргономической совместимости работника и производства»).

3.3 Совершенствование материального стимулирования

Для всесторонней мотивации сотрудников важно правильно разработать методы материальной и нематериальной мотивации. Но исходя из реальных условий, возможностей и специфики предприятия основной упор мы сделаем на материальные методы. А здесь наиболее важным является формирование заработной платы.

Нетрудно увидеть, что заработная плата фактически призвана выполнять две основные функции:

- оценивать стоимость рабочей силы;

- оценивать результаты труда.

Иными словами, заработная плата - это мера труда (трудового вклада), выраженная в денежных единицах, которая одновременно является мерой стоимости рабочей силы и мерой результативности труда.

На данный момент труд работников РУП «Гомельский завод «Гидропривод»» оплачивается следующим образом:

1) Заработная плата руководителей, специалистов и служащих - повременная, то есть для расчета их заработка применяется тарифная (окладная) система.