Оценка системы мотивации кадров предприятия

2) Для рабочих применяется сдельная форма оплаты труда.

Каждая из этих форм оплаты труда имеет свои недостатки. При тарифной системе зарплата определяется априори - каждой должности в структуре организации изначально соответствует тариф / оклад, величина которого рассчитывается на основе данных, полученных в результате статистического анализа средних величин тарифов и окладов соответствующих должностей (с учетом квалификации работников) в сходных по профилю организационных структурах. Получается, что стабильный оклад и конкретные результаты труда - вещи несовместимые, так как величина оклада не зависит от будущих результатов труда. Оклад фактически является только мерой стоимости рабочей силы и не выполняет в полной мере функцию заработной платы. Зачастую заработная плата превышает реальную стоимость рабочей силы. Учитывая негибкую специфику окладной системы оплаты, можно сказать, что оперативно реагировать на изменение стоимости рабочей силы практически невозможно - смысл, изначально заложенный в существующей форме повременной оплаты, заключается в относительной стабильности окладов и тарифных ставок. Так же стабильность окладов имеет и обратную сторону: более высокие результаты труда, увеличившийся трудовой стаж, накопленный опыт, квалификация, а следовательно, и увеличившаяся стоимость рабочей силы так же остаются «вне поля зрения» окладной системы. Любой работник рано или поздно начинает чувствовать, что размер его общего трудового вклада оценивается неадекватно, и поэтому по прошествии некоторого времени, убедившись, что все его большие или меньшие усилия имеют всегда одно и то же последствие, а именно - стабильный оклад, работник невольно сокращает свои усилия до минимума. И решить эти проблемы не помогает даже система премирования, так как она неоправданно увеличивает расходы на оплату труда и начинает превышать реальную стоимость рабочей силы, как следствие - увеличение себестоимости, что в свою очередь вынуждать организацию ограничивать размеры премиальных выплат. Тем самым ослабевает стимулирующее воздействие премии. К тому же, на РУП «Гомельский завод «Гидропривод»» премии, в основном, приурочены к определенным событиям и праздникам, окончанию года, а не к результатам труда. Это так же расхолаживает работников.

Сдельная система, казалось бы, не имеет недостатков повременной, ведь здесь заработная плата начисляется за каждую единицу произведенной продукции или выполненного объема работ, то есть она изначально направлена на стимулирование работников к достижению рабочими определенных количественных результатов, а значит, является некоторой мерой результативности труда. Но вот характерная ситуация: работник высокой квалификации отказывается выполнять работу, разряд которой заведомо ниже уровня его квалификации, ведь расценки за эту работу рассчитываются, исходя из более низкой тарифной ставки, и изначально не соответствуют стоимости его рабочей силы. Возникает необходимость дополнительных согласований (в частности доплат высококвалифицированным работникам за выполнение ими работ с низкими расценками), а тем самым страдают гибкость и мобильность производства.

Суть сдельной формы оплаты и не состоит в том, чтобы производилась адекватная оценка стоимости рабочей силы каждого работника. Разумеется, работника это не устраивает, и он начинает неосознанно стремиться к компенсации стоимости своей рабочей силы увеличением количественных результатов труда, зачастую нарушая при этом технологию производства. В итоге появляется брак, что приводит (как ни странно), к относительному соответствию заработной платы общему трудовому вкладу. Следовательно, брак при сдельной форме оплаты труда - объективная закономерность. А когда начинает страдать качество, то снижается и степень соответствия заработной платы результатам труда, что, в общем приводит к резкому понижению степени соответствия заработной платы общему трудовому вкладу. Что касается других видов сдельной формы оплаты труда (сдельно-премиальной, сдельно-прогрессивной, аккордной), то все они имеют в своей основе одно общее свойство - оценивать размер трудового вклада однобоко, т.е. путем установления жестких и относительно стабильных расценок.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что заработная плата, стимулируя работника к труду, должна при этом в полной мере отражать стоимость его рабочей силы и в то же время, стимулируя работника к постоянной рационализации труда, она должна при этом в полной мере отражать результативность его труда. И если стоимость рабочей силы выражается через величину тарифа, то результативность труда обязательно должна оцениваться с учетом этой величины. Следовательно, нам необходимо разработать такую систему оплаты, которая будет состоять из двух взаимосвязанных подсистем:

1) гибкой тарифной системы;

2) некоторой результирующей системы (с учетом величины тарифа).

Построенная по такому принципу система оплаты труда будет отражать двойственную природу заработной платы, а назначение тарифной системы будет заключаться в стимулировании работника к интенсивному труду, при котором адекватно будет оцениваться стоимость его рабочей силы. Назначение результирующей системы - стимулировать работника к непрерывной рационализации и в то же время адекватно оценивать конкретные результаты его труда.

Для того, чтобы стимулирование труда в материальном плане было наиболее полным, в систему вводится еще и третья составляющая - прямое участие работника в прибылях с учетом его трудового вклада. В итоге, оценка труда становится исключительно персональной и в тоже время она обеспечивает единый подход ко всем. Иными словами, три названные нами подсистемы стимулирования труда - гибкая тарифная, результирующая и прямого участия в прибылях должны быть унифицированы и тем самым являть собой рациональную модель трудовых отношений.

Построение гибкой тарифной системы будет основываться на разделении всех работников на две основные категории - руководитель/ИТР/служащий и рабочий, что обусловлено принципиальным различием физического и умственного труда, а так же тем, что согласно законодательству Республики Беларусь рабочие (за исключением определенных категорий вспомогательных рабочих) не могут получать оклад. Их заработок рассчитывается по сдельной системе.

Тариф для каждого работника будет оценивать его качество труда на основе оценки важности данного рабочего места для предприятия, деловых качеств, обобщенных результатов труда вкупе с комплексной оценкой профессионального уровня работника, при которой учитываются его квалификация и сложность выполняемых им функций. Сюда же будет включаться доплата за выслугу лет, за работу во вредных и тяжелых условиях труда. Таким образом для каждого работника будет рассчитан его индивидуальный тарифный коэффициент, который будет умножаться на тарифную ставку (оклад). Ставка первого разряда, действующая на предприятии равна 223 751 р.

Комплексная оценка качества труда будет являться результатом аттестации, которую, на наш взгляд, необходимо проводить «сверху вниз», то есть каждый линейный руководитель оценивает качество труда подчиненных ему работников и отражать результаты в аттестационном листе. То есть, например, руководитель предприятия оценивает качество работы своих непосредственных заместителей, те - руководителей отделов, которые подчиняются непосредственно им, руководители отделов - качество работы своих подчиненных, мастера - бригадиров, бригадиры - рабочих и т.д. Комплексная оценка профессионального уровня работников будет производиться кадровой службой на основе регистрации всех изменений, таких как:

- уровень образования;

- стаж работы;

- повышение квалификации;

- овладение смежными специальностями;

- совмещение должностей.

Каждый параметр будет оцениваться определенной суммой баллов. Так же будем учитывать и степень важности определенной должности для предприятия РУП «Гомельский завод «Гидропривод»».

В зависимости от набранной суммы баллов, каждому работнику будет присвоен определенный индивидуальный коэффициент повышения, а, следовательно, выведена константная часть его заработной платы - тарифная часть. Получается, данная тарифная часть будет выплачиваться каждому работнику при строгом соблюдении в течении месяца всех норм трудовой, производственной и технологической дисциплины, при выполнении им точно в срок и с надлежащим качеством всех полученных ему работ. К тому же, согласно Постановлению Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь №40 «О внесении изменений и дополнений в Инструкцию о порядке применения Единой тарифной сетки работников Республики Беларусь» вступившем в силу с первого сентября 2009 г. наниматель может установить работникам повышение тарифных ставок (окладов), а также сдельных расценок до 300% включительно.

Результирующая система предполагает наличие доплат за досрочное (но не менее качественное) выполнение заданий, сверхурочные работы, за внесение рационализаторских предложений, увеличение объема продаж, качества труда, производительности труда и т.д. Однако, за негативные отклонения - брак, нарушение дисциплины, невыполнение плана и т.д. предусмотрены определенные удержания из заработной платы.

Теперь рассмотрим механизм формирования тарифной и результирующей части для двух категорий персонала - рабочих и руководителей (ИТР, служащих).

3.4 Формирование заработной платы руководителей (ИТР, служащих)

Начнем с формирования тарифной части заработной платы. Как уже отмечалось выше, она будет высчитываться путем умножения нормативной тарифной ставки на тарифный коэффициент по ЕТС, а затем на коэффициент повышения, который для каждого работника будет высчитываться по результатам ежегодной аттестации.

Аттестация должна проводится ежегодно одним из количественных методов (экспертных оценок). Количественные оценки, деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. Для характеристики работника сначала установим следующие критерии:

1) способность организовывать и планировать труд;

2) профессиональная компетентность;

3) степень ответственности за выполняемую работу;

4) контактность и коммуникабельность;

5) способность к нововведениям;

6) трудолюбие и работоспособность;

7) важность рабочего места для предприятия.

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности работника дается соответствующая оценка по избранной шкале, например, пятибалльной (отлично (или наивысшая степень) - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; неудовлетворительно - 2; плохо - 1).

Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению. Например, при оценке по критерию «способность организовывать и планировать труд»:

«1» - явно неорганизованный работник и руководитель;

«2» - не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

«3» - умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;

«4» - умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

«5» - умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного планирования.

По своей значимости в общей оценке работника определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата составляется специальный оценочный лист.Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин высокой оплаты кандидат работник. Наибольшая возможная оценка - пять баллов, а самая низкая - один балл.

Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.

Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле:

К = Оу.обр. (1 + С/4 + В/18), (3.1)

где Оу.обр. - оценка уровня образования, которая обычно принимается:

- 0,15 - для лиц, имеющих незаконченное среднее образование;

- 0,60 - для лиц со средним образованием;

- 0,75 - для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;

- 1,00 - для лиц с высшим образованием по специальности;

С - стаж работы по специальности.

В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на четыре (в связи с тем, что, как установлено, стаж в четыре раза меньше влияет на результативность труда, чем образование);

В-возраст.

В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18 (установлено, что влияние возраста на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образования). При этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин - 50 лет.

На этапе определения общей оценки кандидата на должность величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организаторским качествам. Это значение и будет необходимым тарифным коэффициентом.

Однако следует помнить, что сущность данного метода заключается в использовании квалификации, опыта и интуиции наиболее компетентных в своей области работы специалистов - экспертов. Важнейшими условиями применения этого метода является обеспечение анонимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.

Если анонимность достигается через специальное анкетирование или тестирование, то обоснованность подбора состава экспертов состоит в их тщательной предварительной оценке, а также в методически грамотном и целенаправленном формировании количественного и качественного состава. Например, главные требования к эксперту - его компетентность в управлении производством, нравственность, глубокие знания и признанное умение решать специальные задачи в соответствии с определенными функциями.

Одно из требований - хорошо разбираться в одной из смежных специальных областях деятельности, например, для технолога - в экономике, для экономиста - в технологии, линейного руководителя - в правовых вопросах и т.д. Традиционное требование к формированию группы экспертов состоит в их способности провести экспертизу с учетом разнообразных сторон деятельности оцениваемого работника.

Главная опасность при подборе состава экспертов состоит в завышении доли какой-либо подгруппы экспертов, заведомо близкой в своем мнении. Эта опасность заключается не только в односторонности выставляемой оценки, но и в том, что при обработке экспертных мнений все другие оценки потеряют свою значимость. По той же самой причине нежелательно включение в экспертную группу специалистов, авторитет которых резко отличается от среднего авторитета членов комиссии. После того, как будет сформирована основная (константная) часть заработной платы руководителей и специалистов, следует определиться с результирующей частью. Как мы уже отмечали выше, данная часть заработной платы призвана поощрять «положительные» отклонения в работе, либо наказывать за «отрицательные». Все надбавки или удержания производятся от основного оклада (тарифной части). Для руководителей и специалистов мы выделили положительные и отрицательные отклонения, а так же коэффициент доплат или удержаний, соответствующий им, данные представили в таблице 3.1

Таблица 3.1 - Определение доплат и удержаний для руководителей (специалистов, служащих)

Отклонение в работе	Надбавка (+) / удержание (-)
Сверхурочные работы	+0,6% установленного тарифного оклада (часового) за каждый час
Нарушение трудовой дисциплины	-5% установленного тарифного оклада за 1 раз
Внесение рационального предложения	+15% установленного тарифного оклада
Участие во внедрении рационального предложения	+10% установленного тарифного оклада
За результат внедрения рационального предложения	+5% установленного тарифного оклада
Невыполнение запланированного объема работ по заданиям в срок	-10% установленного тарифного оклада
За совмещение профессий	+30% установленного тарифного оклада
За консультирование	+10% установленного тарифного оклада
За обучение новых сотрудников	+15% установленного тарифного оклада

Таким образом, мы сформировали тарифную и результирующую часть оплаты труда руководителей и специалистов. Участие в прибылях данной категории сотрудников будет рассмотрено ниже, вместе с участием в прибылях рабочих

3.5 Формирование заработной платы рабочих

Тарифная часть оплаты труда рабочих также будет формироваться по итогам аттестации с учетом коэффициента повышения. Однако, в связи с тем, что на предприятии РУП «Гомельский завод «Гидропривод» достаточно большая численность рабочих, нужно упростить процесс расчета индивидуальных коэффициентов рабочих, на основе которых будет повышаться их тарифная ставка. Помимо единой тарифной ставки (ставки первого разряда) в расчет включены следующие составляющие:

1) Тарифный коэффициент согласно ЕТС;

2) Коэффициент по технологическим видам работ;

Определяем тарифную ставку рабочего путем умножения нормативной тарифной ставки на тарифный коэффициент согласно ЕТС и на коэффициент по технологическим видам работ.

В индивидуальный коэффициент повышения тарифной ставки включаем следующие факторы:

1) Образование:

- 0,15 - для лиц, имеющих незаконченное среднее образование;

- 0,60 - для лиц со средним образованием;

- 0,75 - для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;

- 1,00 - для лиц с высшим образованием по специальности;

2) Уровень выполнения плана - включается, только если план выполнен на 100% и равен единице.

3) Владение смежной профессией - 0,5;

4) Соблюдение дисциплины - один балл;

5) Работа во вредных и тяжелых условиях - 0,3;

6) Доплаты за выслугу лет - прибавляем 0,02 за каждый год стажа;

Индивидуальный коэффициент получается путем суммирования всех имеющихся составляющихся из п. 1 - 8. Затем получившийся коэффициент умножается на тарифную ставку. Таким образом, мы получаем константную (от аттестации до аттестации) часть оплаты труда рабочих. Отметим, что если рабочий имеет хотя бы среднетехническое образование, соблюдает дисциплину, выполняет план и имеет хотя бы третий разряд, то уровень его заработной платы будет примерно соответствовать тому, что он получал до внедрения усовершенствованной системы оплаты труда. Результирующую часть оплаты мы предлагаем сформировать следующим образом:

Таблица 3.2 - Определение доплат и удержаний для рабочих

Отклонение в работе	Надбавка (+) / удержание (-)
Сверхурочные работы	+0,6% установленной тарифной ставки (часовой) за каждый час
Нарушение трудовой дисциплины	-5% установленной тарифной ставки за 1 раз
Внесение рационального предложения	+10% установленной тарифной ставки оклада
Участие во внедрении рационального предложения	+10% установленной тарифной ставки
За результат внедрения рационального предложения	+5% установленной тарифной ставки
Невыполнение запланированного объема работ по заданиям в срок	-10% установленной тарифной ставки
За совмещение профессий	+30% тарифной ставки отсутствующего работника
Наличие брака (на зависимо от того, исправимый или не исправимый	-10% установленной тарифной ставки, не считая суммы, удержаний на исправление брака
За обучение новых сотрудников	+15% установленной тарифной ставки

3.6 Участие в прибылях

Участие в прибыли организации - один из важнейших моментов материального стимулирования труда работника. То есть, по итогам года, в зависимости от трудового вклада, работнику выплачивается определенная премия.

Для того, чтобы данная система действовала, на предприятии, наравне с фондом потребления, накопления, резервным и другими фондами, следует сформировать фонд для выплаты таких премий. Если принимать во внимание чистую прибыль за 2010 г. (181 млн. рублей), то, на наш взгляд, для формирования такого фонда будет достаточно 10% от чистой прибыли.

За достижение определенных результатов каждому работнику будет присваиваться определенная сумма баллов. Затем необходимо посчитать сумму баллов каждого работника и всех работников организации в целом. Величину фонда выплаты премий мы поделим на общую сумму баллов по предприятию, таким образом мы получим стоимость одного балла. Затем для каждого работника, исходя из суммы набранных им баллов, рассчитаем сумму премии. В таблице 3.3 предложены варианты начисления баллов за определенные результаты.

Таблица 3.3 - Варианты начисления баллов за определенные результаты труда

Результат	Балл
Выполнение плана по производству продукции (выполнению работ, оказанию услуг)	10 баллов за каждый месяц выполнения плана
Перевыполнение/недовыполнение плана	+5 баллов за каждый процент перевыполнения ежемесячно, -5 баллов за каждый процент недовыполения
Сопричастность в: - увеличении объема продаж; - увеличении прибыли; - в загрузке производственных мощностей; - продвижении товара	5 баллов за каждый процент увеличения
Продолжение таблицы 3.3
Результат	Балл
Рациональное предложение: - - внесение рационального предложения; - участие во внедрении рационального предложения; - за результат внедрения.	30 баллов
Оказание помощи, консультирование других отделов, обучение новых сотрудников	15 баллов
Проявление инициативы в организации праздников	10 баллов

При внедрении предложенной системы следует ориентироваться на разработанные в менеджменте методы и условия применения систем участия работников в прибыли. Основные условия эффективности применения систем участия работников в прибыли:

1) Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства. Главное - понять, что системы участия в прибыли - это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей.

2) Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т.е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках.

3) Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей, поэтому предложенная нами система - это только наш вариант, который может дополняться и совершенствоваться с учетом особенностей самого предприятия и пожеланий работников.

3.7 Другие методы материального и социального стимулирования сотрудников

При распределении премиального фонда и установлении дополнительных стимулирующих надбавок необходимо особое внимание уделять системе социальных выплат.

Проводимые исследования показывают, что роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк.

Развивая систему социальных льгот и выплат под давлением работников и профсоюзов, предприниматели обеспокоены ростом издержек на рабочую силу в целом, а также части их, связанной с предоставлением этих льгот. Тревога за растущие издержки и объективная необходимость их контроля привели к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат, которые получили название гибких льгот (или гибких планов по льготам и выплатам). Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды работников. Такой подход устраивает обе стороны - и предпринимателя, и работника.

Большой популярностью пользуются сегодня банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т.п. Когда работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, «выкупить» какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.

Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к фирме.

В действующей системе материального и социально-психологического стимулирования на РУП «Гомельский завод «Гидропривод»» основной акцент делается на оплаченные отпуска; оплаченные дни временной нетрудоспособности, проведение бесплатных медицинских осмотров и консультаций для рабочих.

Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.

Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент на предприятии могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; покупка работниками акций, предоставление работникам льготных кредитов, организация сберегательных фондов для работников.

Объединяя все предложенные и уже существующие на предприятии экономические меры стимулирования мы можем привести следующий перечень форм получения экономического дохода работниками, призванными стимулировать их трудовую деятельность:

1) заработная плата (основная заработная плата и дополнительная: премии и надбавки);

2) участие в прибыли;

3) участие в акционерном капитале (покупка акций и получение дивидендов, покупка акций по льготным ценам);

4) планы дополнительных выплат (субсидирование деловых и личных расходов в зависимости от результата труда);

5) сберегательные фонды (организация сберегательных фондов для работников организации с выплатой процентов);

6) отчисления в пенсионный фонд (создается собственный, альтернативный государственному пенсионный фонд, куда производятся отчисления);

7) ассоциация получения кредитов (установка льготных кредитов).

Все данные формы стимулирования должны применяться для определения материального вознаграждения, при этом затраты на персонал не будут носить характер резкорастущих. Внедрение таковых необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой (например, сберегательные фонды - источники кредитов).

Важные моменты при внедрении новой системы оплаты труда - работники должны подписать соответствующие трудовые договора или дополнительные соглашения, то есть должны быть согласны с новыми условиями и оплаты, а также, первые месяца заработная плата не должна сильно отличаться от той, что сотрудники получали при старой системе оплаты, то есть переход на усовершенствованную систему должен быть постепенным, чтобы сотрудники могли привыкнуть.

3.8 Совершенствование нематериальной мотивации

Среди нематериальных методов мотивации можно выделить те, которые будут полезны для всех категорий сотрудников (планирование карьеры, благоприятный климат в коллективе, разработка и внедрение организационной культуры), их мы рассмотрим ниже. А есть те, которые «работают» применительно только к одной категории работников.

Для рабочих мы выделили следующие:

- право прямого обращения к начальству;

- торжественные награждения победителей (лучших рабочих, победителей спортивных соревнований);

- экскурсии и поездки для рабочих и их семей;

- оплата проезда в общественном транспорте;

- помощь в трудоустройстве супруга(и);

- изменение продолжительности рабочего дня и отпуска (продолжительность рабочего дня, согласно итогам теста «Удовлетворенность работой» вызывает недовольство);

Для специалистов можно предоставить следующие возможности:

- право выполнять работу на дому и обеспечение условий для этого;

- непрофессиональное обучение (тренинги общения, личностного роста, иностранный язык, вождение);

- возможность звонить по междугородной, мобильной и международной связи (личные звонки);

- право семейной занятости;

- конкурс «Лучший работник предприятия»;

- особая обстановка (мебель, освещение, цветы);

- возможность учиться и работать;

- оплата обучения (этот пункт особенно важен для молодых специалистов, имеющих среднеспециальное образование и желающих получить высшее);

- неограниченный доступ в Интернет.

Для руководителей такими методами могут быть:

- значимое название должности и соответствующие аксессуары (кабинет, визитки);

- использование служебного автомобиля;

- именные канцелярские принадлежности;

Следует также отметить важный для руководителей и специалистов момент - создание удобного рабочего места, оснащенного необходимой техникой. Так как одним из самых раздражающих факторов они считают постоянно «виснущие» компьютеры, неспособные обеспечить нормальную работу необходимых программ, а также недостаток технических средств (один-два компьютера (морально давно устаревших) на пять-шесть сотрудников отдела). Закупка компьютеров (хотя бы по одному новому) на отдел так же являлась бы мотивирующим фактором для сотрудников.

3.9 Технология внедрения разработанных предложений и расчет их экономической эффективности

Одним из самых важных моментов совершенствования системы мотивации - внедрение получившейся модели.

Частично этот вопрос мы рассматривали при разработке каждого метода, сейчас выделим основные правила:

1) Руководство прежде всего должно быть согласно с применением усовершенствованной системы мотивации. Если данная идея не будет поддерживаться руководством, то она обречена на провал. Следует представить руководителю усовершенствованную модель, ознакомить с возможностями и преимуществами, которые она дает, а так же с возможными «подводными» камнями. Привести расчет эффективности внедрения усовершенствованной системы. Обратить внимание на видения руководителя по поводу системы мотивации на его предприятии. При необходимости дополнить усовершенствованную систему предложенными руководителями методами, либо исключить те, которые они посчитают невозможными и неприемлемыми для РУП «Гомельский завод «Гидропривод»»;

2) Все работники так же должны быть ознакомлены с новой системой, теми возможностями, которые она дает и требованиями, которые она предъявляет. Поскольку на РУП «Гомельский завод «Гидропривод» большая численность работников, то ознакомление пройдет в два этапа: сначала необходимо ознакомить специалистов и служащих, а затем рабочих. Необходимо выслушать замечания и предложения коллектива. После согласования с руководителями - добавить или исключить предлагаемые методы. Принятие коллективом новой системы очень важно, так как для успешного внедрения она не должна вызывать у коллектива внутреннее несогласие.

3) Для внедрения и поддержания работы системы необходимо наличие квалифицированных специалистов, которые будут заниматься данными вопросами. Помня о законе роста сложности и степени неопределенности при принятии решений в зависимости от количества персонала, мы предлагаем выделить для этих целей двух из пяти сотрудников отдела кадров, так как они имеют соответствующие знания. К тому же, они в полной мере не используют рабочее время. Для выполнения текущего объема формальной работы с кадрами будет достаточно трех человек. Но чтобы работа двух специалистов была наиболее качественной, им необходимо пройти курсы повышения квалификации по данному направлению. Так же в каждом цеху следует выделить людей, которые будут следить за внедрением системы и ее работой. Причем, если за производительностью труда и соблюдением дисциплины может следить бригадир, то за применением методов нематериальной мотивации - например, мастер. Соответственно, ответственным будут сделаны определенные надбавки и начислены бонусы.

Экономическая эффективность (Ээф) рассчитывается как отношение результата внедрения (Р) усовершенствованной системы к затратам на ее внедрение (З).

Положительным результатом внедрения можно считать увеличение чистой прибыли. Рассчитаем показатели после внедрения усовершенствованной системы мотивации на основе данных 2010 г. Вспомним формулу: С=И*Т. Эффективная система мотивации должна увеличить индивидуальную производительность до единицы. С повышением индивидуальной производительности труда автоматически будет расти загруженность и производительность технических средств, а значит, совокупная производительность будет стремиться к единице.

Если индивидуальная производительность будет равна единице, то учитывая, что в 2010 г. производительность труда одного работающего составила 58,7 млн. р. в действующих ценах (85,1% от возможной, максимальной), численность - 1497 чел., то тогда максимальная производительность на одного работающего равна 87 874 млн. р., а всего объем произведенной продукции составит 59 258 млн. р.

С увеличением объема произведенной продукции на 32% соответственно увеличатся и переменные расходы, то есть с 50 274 млн. р. увеличатся до 66 362 млн. р.; постоянные расходы останутся примерно на том же уровне (18000 млн. р.). Соответственно прибыль от реализации составит (87 874-66 362-18 000) млн. р., что равно 3 512 млн. р. Если прибавить (отнять) сумму операционных и внереализационных доходов и расходов, полученных за 2010 г., то балансовая прибыль составит 401 млн. р. Удельный вес чистой прибыли в балансовой составляет 72,52%, следовательно, чистая прибыль составит 290 млн. р. Оценка экономического эффекта внедрения усовершенствованной системы мотивации представлена в таблице 3.5.

Таблица 3.5 - Результаты внедрения усовершенствованной системы мотивации (по данным 2010 г.)

Показатель	До внедрения	После внедрения	Экономический эффект	Прирост, %
Объем произведенной продукции, млн. руб.	59 258	87 874	28 616	32
Производительность труда одного работающего, млн. руб.	58,70	77,48	18,78	32
Прибыль от реализации, млн. руб.	1 434	3 512	2 078	59
Балансовая прибыль, млн. руб.	217	401	184	85
Чистая прибыль, млн. руб.	181	290	182	60

То есть результатом будет увеличение чистой прибыли на 109 млн. р. (Р=109 млн. р.).

К затратам можно отнести следующие статьи:

1) Расходы на повышение квалификации (переподготовку, курсы) работников отдела кадров, которые будут в дальнейшем работать как менеджеры по персоналу. Примерные затраты составят 1,5 млн. р. за двоих человек;

2) Расходы на покупку новых компьютеров (а их, по нашим подсчетам, нужно как минимум 6 шт.). Если учесть, что стоимость одного компьютера, обладающего необходимыми для нормальной работы характеристиками, в г. Витебск по безналичному расчету составляет в среднем 2000-3000 тыс. р., то затраты составят примерно 18 млн. р.

3) Расходы на проведение ознакомительных семинаров для сотрудников, ответственных за исполнение отдельных пунктов системы мотивации (линейные руководители, бригадиры, мастера). Данный семинар могут провести уже обученные сотрудники, за что получат премии или дополнительные бонусы. Сюда же следует отнести расходы на кофе-паузы. Если учесть численность управленцев на начало года (112 чел.), то минимальная сумма расходов составит примерно 0,6 млн. р.

4) Расходы на ознакомление остального персонала с изменениями и нововведениями с учетом кофе-пауз составят примерно 3 млн. р.

5) Доля чистой прибыли, распределяемая между сотрудниками в зависимости от результатов труда (10%) равна 18,1 млн. р.

Эти расходы будут основными, конечно не исключено, что в ходе внедрения появятся и другие, однако менее значительные расходы.

Тогда получим:

З=1,5+4,8+18+3+18,1=45,4 млн. р.;

Таким образом, экономическая эффективность совершенствования системы мотивации составит:

Ээф=(109/45,4)*100%-100%=140%.

Заключение

Управление любым предприятием - это управление людьми. В зависимости от эффективности этого управления достигаются или так и остаются не достигнутыми цели предприятия. Именно люди приводят в действие имеющиеся в распоряжении любой организации станки, машины, финансы, сырье и пр. Поэтому ни одна система управления не будет эффективно функционировать, пока не будет разработана модель мотивации, способствующая активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.

Цель курсовой работы состояла в предложении конкретных путей совершенствования существующей на ОАО «Гидропривод» системы мотивации, обосновании их целесообразности и эффективности.

Для достижения этой цели в научно-исследовательском разделе были рассмотрены основные классические теории мотивации, существующие на данный момент: содержательные и процессуальные теории мотивации, а также недавно возникшие теории. Содержательные теории мотивации стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ данной концепции наибольшее значение имели работы трех человек: А. Маслоу, Ф. Герцберга и Д. Мак Клелланда. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера. Одна из самых интересных недавно возникших теорий - система оптимальной мотивации труда В.И. Бовыкина, базирующаяся на гармоничном сочетании комплекса стимулирующих воздействий (упор на материальные стимулы для повышения заинтересованности персонала организации в производительном труде) и мотивационного управления персоналом (здесь акцент делается на идеологическую деятельность руководства внутри организации, на создание и поддержание внутренней мотивации).

В аналитическом разделе нами был сделан анализ хозяйственной деятельности ОАО «Гомельский завод «Гидропривод», который показал, что несмотря на достаточные темпы роста произведенной и реализованной продукции, увеличение прибыли от реализации и чистой прибыли, финансово-экономическое положение предприятия является неустойчивым в связи с недостатком собственных оборотных средств и наличием значительной кредиторской задолженности, однако предприятие не является устойчиво неплатежеспособным, так как коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами не превышает нормативного значения. Так же была проанализирована существующая на предприятии система мотивации персонала. Нами был проведен опрос «Удовлетворенность работой», который помог оценить, насколько довольны существующей системой работники предприятия. Были выделены основные проблемы, существующие на данный момент, а именно то, что существующие методы мотивации:

1) Не учитывают информацию о личностных качествах сотрудников;

2) Не учитывают нематериальные потребности людей;

3) На предприятии иногда не удовлетворяются даже базовые потребности работников - в нормально оборудованном рабочем месте и достойной оплате труда;

4) Несмотря на наличие материальных стимулов и социальных гарантий, отсутствуют методы мотивации, направленные на реализацию высших потребностей - в самореализации и самоактуализации.

5) Отсутствует организационная культура. Отдельные ее элементы есть, но они не способствуют сплочению коллектива, созданию духа единства, и как следствие, формированию внутренней мотивации человека, того фундамента, который позволяет выжить организации даже в кризисные времена, когда нет средств на материальное стимулирование.

6) Работа, направленная на устранение вышеперечисленного, не поддерживается руководством.

В проектной части мы проанализировали результаты мотивационного теста Герцберга для руководителей, специалистов и служащих, а так же опрос «Зависимость удовлетворенности трудом от различных материальных и социальных факторов» для рабочих. На основе представленных результатов опроса мы предложили следующие направления совершенствования:

1) Совершенствование системы оплаты труда. Предложенная нами система учитывает не только стоимость рабочей силы, но и трудовой вклад каждого работника, что позволяет сделать заработную плату стимулом работать хорошо, а также решает вопрос недостаточной оплаты труда. Помимо стандартных доплат и премий мы предложили варианты повышения тарифной ставки (оклада) работающих, действующих в период от аттестации до аттестации (то есть год), а так же варианты ежемесячных дополнительных выплат за достижение определенных результатов (результирующие выплаты). Кроме того нами была предложена система участия каждого работника в прибыли организации, что призвано повысить заинтересованность каждого сотрудника в успехе предприятия.

2) Использование дополнительных методов стимулирования, таких как создание сберегательных фондов для работников организации, а так же ассоциация выплаты льготных кредитов. Причем сберегательные фонды и будут основой ассоциации выплаты льготных кредитов.

3) Использование методов направленных на возможность самореализации и самоактуализации, как, например, планирование деловой карьеры. Данные методы помогают работникам не только реализовать свой потенциал, но и быть уверенными, что их личностные качества (в том числе и особо важные для них) будут учтены и замечены.

4) Были предложены идеи по поводу создания и развития организационной культуры (в частности - возрождение традиций проведения организационных мероприятий, праздников), технике урегулирования конфликтов и создания благоприятного климата в организации, чего им не хватает на данный момент.

5) Был предложен набор методов, позволяющих учитывать нематериальные потребности людей, а так же помогающие их реализовать. Так для руководителей такими методами могут стать: значимое название должности и соответствующие аксессуары (кабинет, визитки), использование служебного автомобиля, именные канцелярские принадлежности; для специалистов и служащих - право выполнять работу на дому и обеспечение условий для этого, непрофессиональное обучение (тренинги общения, личностного роста, иностранный язык, вождение), право семейной занятости, конкурс «Лучший работник компании», возможность учиться и работать, оплата обучения; для рабочих - право прямого обращения к начальству, торжественные награждения победителей (лучших рабочих, победителей спортивных соревнований), экскурсии и поездки для рабочих и их семей, оплата проезда в общественном транспорте, помощь в трудоустройстве супруга(и).

6) Была обоснована необходимость наличия квалифицированных специалистов для внедрения и поддержания работы системы, которые будут заниматься данными вопросами. Мы предложили выделить для этих целей двух из пяти сотрудников отдела кадров, так как они имеют соответствующие знания, но им необходимо пройти курсы повышения квалификации по данному направлению. Так же в каждом цеху следует выделить людей, которые будут следить за внедрением системы и ее работой.

Расчет экономической эффективности внедрения показал, что внедрение усовершенствованной системы мотивации приведет к увеличению производительности труда на 32%, росту чистой прибыли на 60%, что составляет 109 млн. р. Экономическая эффективность внедрения составит 140%.

Если учесть и внедрить рекомендации по совершенствованию системы мотивации при непосредственном участии в данном процессе самих работников РУП «Гомельский завод «Гидропривод», то можно разработать действительно обоснованную мотивационную программу, максимально «заточенную» на специфику данной организации, позволяющую повысить мотивацию труда работников, улучшить эффективность работы персонала, снизить текучесть кадров. Кроме того, работа в данных направлениях позволит рационализировать системы и процессы внутриорганизационного управления, повысить его оперативность, что в конечном итоге положительно отразится на эффективности деятельности организации в целом.

Список литературы

1. Аксенов К. В борьбе за эффективность работы сотрудников // Кадровая служба. - 2012. - №8. - С. 66-68.

2. Беляцкий, Н.П. Техника работы менеджера / Н.П. Беляцкий, П. Ройш, Н.В. Суша. - Минск: Книжный дом, 1998. - 250c.

3. Бовыкин, В.И. Новый менеджмент: (управление предприятием на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления) / В.И. Бовыкин. - М.: Экономика, 1997. - 370c.

4. Верхоглазенко, В. Мотивация персонала / В. Верхоглазенко // Консультант директора. - 2004. - №4. - С. 48-51.

5. Виханский, О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: ЮристЪ, 1998. - 471c.

6. Войтов, С.М. Текучесть и удержание персонала / С.М. Войтов // Отдел кадров. - 2007. - №7. - С. 99-103.

7. Горнаков, Э.И. Мотивация поведения работника // Отдел кадров. - 2005. - №3. - С. 92-96.

8. Ельченко, М. Два подхода к оценке персонала / М. Ельченко // Управление персоналом. -1999. - №4. - С. 87-90.

9. Коппек, В. Искусство наказания / В. Коппек // Отдел кадров. - 2007. - №2. - С. 97-99.

10. Кочеткова, А.И. Психологические основы управления персоналом / А.И. Кочеткова. - М.: Зерцало, 1999. - 500c.

11. Леонтьев, А.Н. Избранные психологические произведения в 2 т. / Деятельность. Сознание. Личность / М.: Педагогика, 1983. - 370c.

12. Мескон, Н. Основы менеджмента / Н. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедуори. - М.: Дело, 2002.-600c.

13. Михнюк, Т.Ф. Охрана труда и основы экологии: учеб. пособие / Т.Ф. Михнюк. - Минск: Выш. шк., 2007. - 450c.

14. Озерникова, Т. Мотивационное значение заработной платы // Служба кадров. - 2002. - №3. - С. 24-29.

15. Постановление Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь от 23.03.2009 г. №40 «О внесении изменений и дополнений в Инструкцию о порядке применения Единой тарифной сетки работников Республики Беларусь».

16. Измайлович, А. Приятные моменты Единой тарифной сетки / А. Измайлович // Главный Бухгалтер. Зарплата. - 2009. - №22 (34). - С. 11-19.

17. Результаты исследования методов мотивации // Управление персоналом. - 2002. - №1. - С. 30-35.

18. Рымовец, С. Внутренний тренер / С. Рымовец // Отдел кадров. - 2007. - №5. - С. 96-98.

19. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учеб. пособие / Г.В. Савицкая. - 6-е изд. - Минск: Новое знание, 2001. - 498c.

20. Управление персоналом (пер. с англ.). - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 560c.

21. Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам / В.И. Шкатулла. - М.: Норма-ИНФРА-М, 1998. - 320c.

22. Щекин, Г. Профессия - менеджер по кадрам / Г. Щекин. - М.: Дело, 2002. - 210c.

Размещено на Allbest.ru