Анализ системы стимулирования трудовой деятельности сотрудников учреждения уголовно-исполнительной системы



Рисунок 2.2.1. - Уровень образования среди постоянного состава ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области

Из рисунка 2.2.1 видно, что большинство постоянного состава имеет высшее образование (87,10 %), это очень хорошо влияет на эффективность функционирования Учебного центра. Такой высокий показатель высшего образования в учреждении, объясняется тем, что оно является обязательным требованием при приеме на службу, так как ФКОУ ДПО УЦ УФСИН по Архангельской области это учреждение дополнительного профессионального образования и основной его деятельностью является организация и проведение профессиональной подготовки и повышения квалификации сотрудников УИС.

Рисунок 2.2.2. - Структура персонала в УЦ по стажу работы

Анализируя данные рисунка 2.2.2, можно сказать, что большая часть персонала ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области имеет стаж работы от 5 до 10 лет и составил 45,20 %, меньше всего сотрудников с небольшим стажем работы (22,60 %), сотрудников со стажем работы свыше 10 лет составило 32,20 %. Данная ситуация на сегодняшний день является благоприятной, так как большая часть коллектива имеет достаточный опыт работы, что должно положительно влиять на эффективность работы Учебного центра. Сотрудников с стажем работы свыше 10 лет на 9,60 % превышает количество сотрудников со стажем службы от 1 до 4 лет, данный факт показывает, что в ближайшее время этот процент сотрудников может выйти на пенсию, что в дальнейшем может привести к не комплекту штатной численности ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области.

Так же для анализа численности персонала ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области необходимо изучить текучесть кадров, данный анализ позволит нам наиболее эффективно и компетентно оценить кадровую политику Учебного центра.

Таблица 2.2.2. - Текучесть кадров за период с 2009 год по 2012 год

Показатель	2009 г.		2010 г.		2011 г.		2012 г.
Человек	Прин.	Увол.	Текуч.%	Прин.	Увол.	Текуч.%	Прин.	Увол.	Текуч.%	Прин.	Увол.	Текуч.%
Вольнонаемные (высшее)	3	4	16,3	1	2	6,7	1	1	5,0	-	-	-
Вольнонаемные (средне-проф.)	-	-	-	1	-	2,2	-	-	-	-	-	-
Аттестованные (высшее)	6	5	25,6	5	5	22,2	2	6	20,0	2	6	25,8
Аттестованные (средне- проф.)	2	1	7,0	-	-	-	1	2	7,5	-	5	16,1
Среднесписочная чис-ть	43		45		40		31
всего	11	10	48,8	7	7	31,1	4	9	32,5	2	11	41,9

Из таблицы 2.2.2. видно, что на протяжении всего исследуемого периода текучесть кадров, относительно небольшого количества персонала, очень велика. Самый меньший показатель текучести кадров зарегистрирован в 2010 г. составил 31,1 %, но все равно является достаточно высоким по отношению к штатной численности персонала ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области. Самый высокий показатель текучести сотрудников в 2009 г. и составил 48,8 %, в этом году было принято 11 чел., так же в этом году было уволено 10 человек, поэтому не является положительным данный факт. В 2012 г. были зарегистрированы второй по высоте текучести кадров (41,9 %) и самый высокий показатель увольнений персонала (11 чел.), самый низкий показатель по приему на службу (2 чел.). Это можно объяснить тем, что в связи с реформой УИС в Учебном центре проводятся мероприятия, связанные с совершенствованием организационно-штатной структуры подведомственных учреждений. В связи с проведением организационно-штатных мероприятий, выразившаяся в сокращении численности штата Учебного центра, нагрузка на личный состав увеличилась, что в дальнейшем может отразиться на качестве организации и проведении профессиональной подготовки и повышении квалификации сотрудников УИС.

Данные о численности переменного состава (слушателей) ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области в 2010-2012 гг. представлены в таблице 2.2.3.

Таблица 2.2.3. - Динамика численности переменного состава ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области в 2010-2012 гг.

Программа обучения	2010 г. Чел.	2011 г. Чел.	2011 г. к 2010 г., %	2012 г. Чел.	2012 г. к 2011 г., %
I. Проф. Подготовка в том числе: Ряд. и мл. нач. состав Средний нач. состав	681	424	62,3	228	53,8
	446	335	75,1	201	60,0
	235	89	37,9	27	30,3
II. Повышение квалификации: Ряд. и мл. нач. состав	200	218	109,0	111	50,9
	124	158	127,4	68	43,0
Средний нач. состав	76	60	78,9	43	71,7
III. Судебные приставы	10	9	90	28	311,1
Всего	891	651	73,1	367	56,4

Как видно из таблицы 2.2.3., происходит стремительное снижение количества слушателей на протяжении всего исследуемого периода, в 2011 г., по сравнению с 2010 г., количество переменного состава уменьшилось на 26,9 %, а в 2012 г., по сравнению с 2011 г. количество слушателей уменьшилось на 43,6 %. Это происходит ввиду того, что в связи с реформированием УИС, во всех территориальных органах ФСИН России проводятся мероприятия, связанные с совершенствованием организационно-штатной структуры подведомственных учреждений.

2.3 Анализ системы стимулирования ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области

Стимулирование, как способ управления, предполагает необходимость учета интересов личности, трудового коллектива, степени их удовлетворения, так как именно потребности являются важнейшим фактором поведения социальных систем. Необходимо отметить, что набор потребностей различный индивидуумов, входящих в состав любой социальной системы, не одинаков. Такой индивидуальный спектр потребностей обусловлен процессом формирования личности и от влияния среды.

Сама по себе потребность не может побудить сотрудника к каким-то определенным действиям, поэтому для более рационального и эффективного стимулирования труда персонала, необходимо в первую очередь определить существующее состояние системы стимулирования в Учебном центре.

Для выявления существующего положения со стимулированием сотрудников в ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области нами было проведено анкетирование, для изучения существующей обстановки по стимулированию труда персонала. Анкета приведена в приложении 1.

В анкетировании принимало участие 19 человек, что составляет 61,3 % от всего постоянного состава учреждения, из следующих отделов: учебная часть, цикл специальных дисциплин, цикл общеправовых и социальных дисциплин, цикл боевой и физической подготовки, цикл кинологической службы, строевое подразделение, группа кадров, финансовая служба и техническая часть.

Анализ анкетирования сотрудников показал:

1) По возрастному показателю больше половины опрошенных сотрудников (63,2 %), в возрасте от 30 до 45 лет, затем сотрудники старше 45 лет (26,3 %) и всех меньше сотрудников до 30 лет (10,5 %).

Рисунок 2.3.1. - Анализ возрастной структуры опрошенных сотрудников

2) по половой структуре количество опрошенных составило с небольшой разницей: мужчин - 57,9 %, женщин - 42,1 %.



Рисунок 2.3.2. - Анализ по половой структуре

Проведя анкетирование, нам необходимо провести анализ собранной информации. Проанализируем каждый вопрос анкеты отдельно.

1. Замечает ли высшее руководство Ваши заслуги и достижения?

Данный вопрос, поможет нам оценить отношение руководства Учебного центра к подчиненным, на сколько, высоко ценятся достижения сотрудников, и отмечается это в повседневной деятельности учреждения.

Рисунок 2.3.3. - Диаграмма оценки сотрудников руководством их заслуг и достижений

Из рисунка 2.3.3. видно, что мнение большинства опрошенных сотрудников разделилось на два противоположных варианта ответа: «обращает» ответило 47,4 % опрошенных и «не обращает» ответило 42,1 %. И всего 10,5 % ответило, что руководство не всегда обращает внимание на заслуги подчиненных. Поэтому мы не можем положительно оценить отношение руководства к подчиненным и их заслуги и достижения.

2. Довольны ли Вы своей работой?

Данный вопрос поможет нам оценить удовлетворенность трудом сотрудников, условия труда, участвующих в анкетировании и определить сотрудников нуждающихся в изменении условий работы или ее смены.

Рисунок 2.3.4. - Диаграмма анализа удовлетворенности сотрудниками трудом

Из рисунка 2.3.4. видно, что превосходящее количество сотрудников удовлетворено своей работой - 78,9 % и всего лишь 21,1 % не удовлетворены своей работой. То есть их устраивают условия труда, довольны своей работой.

3. Готовы ли Вы поменять свое место работы, если представится возможность?

Данный вопрос поможет нам оценить, социально-психологический климат в коллективе и насколько сотрудники удовлетворены местом своей работы, склонны ли они к ее смене, если представится возможность.

Рисунок 2.3.5. - Распределение ответов на вопрос «Готовы ли Вы поменять свое место работы, если представится возможность»

Таким образом, 42,1 % - сотрудников не желают менять место работы, 57,9 % - готовы его сменить.

Для того чтобы более конкретнее узнать причину такого большого количества сотрудников желающих сменить место службы, были заданы дополнительные вопросы.

1. Как к Вам относится коллектив Учебного центра?

Рисунок 2.3.6. - Распределение ответов на вопрос «Как к Вам относится коллектив Учебного центра?»

52,6 % опрошенных сотрудников оценили отношение коллектива к ним, как равнодушное. Данный факт говорит о существующей проблеме во взаимоотношении между сотрудниками.

2. Как действует существующая обстановка в Учебном центре на Вас?

Рисунок 2.3.7. - Распределение ответов на вопрос «Как действует существующая обстановка в Учебном центре?»

Из рисунка 2.3.7 видно, что большую часть коллектива (68,4 %) существующая обстановка в Учебном центре не радует, но и не угнетает. Это говорит так же о проблеме, существующей в самом коллективе, который не удовлетворен социально-психологическим климатом. Данный результат опроса сотрудников показал, насколько сложны взаимоотношения в коллективе и что необходимо соответствующее стимулирование и моральная поддержка сотрудников.

4. Какие денежные материальные стимулы побуждают Вас к трудовой деятельности?

Данный вопрос поможет нам определить наиболее эффективные материальные методы стимулирования сотрудников, собственное предпочтение коллектива в вознаграждении их труда.

Рисунок 2.3.8. - Диаграмма денежных материальных стимулов сотрудников ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области

Из рисунка 2.3.8. видно, что всеми предпочитаемым вознаграждением труда является постоянное получение зарплаты, так ответило 100 %, опрашиваемых сотрудников. И, так как у большинства сотрудников Учебного центра достаточно большой стаж службы в УИС, вторым предпочитаемым материальным стимулом, является вознаграждение за выслугу лет и составило 68,1 %. Затем идут денежное поощрение - 63,2 % и индексация заработной платы - 47,3 %.

5. Какие неденежные материальные стимулы побуждают Вас к трудовой деятельности?

Данный вопрос поможет нам определить наиболее эффективные не материальные методы стимулирования сотрудников, собственное предпочтение коллектива в вознаграждении их труда.

Рисунок 2.3.9. - Распределение ответов респондентов ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области по видам неденежных материальных стимулов

Изучив полученные результаты из рисунка 2.3.9., можно сказать о том, что оплата коммунальных услуг - 18,2 % и оплата транспортных расходов - 27,3 %, являются наименее актуальными для сотрудников ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области, это связано с местом расположения Учебного центра - город Архангельск, ул. Мостостроителей 1, а все сотрудники проживают в данном городе. Медицинская страховка в свою очередь является наиболее актуальной, ее выбрали 54,5 % опрашиваемых сотрудников, это можно объяснить тем, что служба в УИС подразумевает под собой определенный риск жизни и здоровью сотрудника УИС. Оплату путевок на отдых выбрало 46 % опрашиваемых сотрудников, это так же является достаточно хорошим не денежным материальным стимулом.

6. Какие методы управления, по Вашему мнению, влияют на Вас в наибольшей мере и способствуют к стимулированию трудовой деятельности?

Данный вопрос поможет нам определить наиболее предпочитаемый метод управления сотрудниками.

Рисунок 2.3.10. - Распределение методов управления, стимулирующих трудовую деятельность сотрудников

Большая часть сотрудников отдали свое предпочтение административному методу управления - 81,8 % и всего лишь 18,2 % выбрали социально-психологический метод управления. Это объясняется тем, что административный метод является, по их мнению, наиболее четким и регламентированным в УИС.

Проведя анализ по данным, которые мы получили в результате анкетирования, можно сделать следующие выводы.

Мы живем в государстве с рыночной экономикой, поэтому всех волнует свои собственный доход и благополучие, и сотрудник УИС не исключение. Потребность постоянного получения заработной платы выбрали все участники анкетирования, на втором месте у сотрудников ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области с небольшим отставанием от «вознаграждение за выслугу лет» расположилось «денежное поощрение» и уже потом «индексация заработной платы». Это можно объяснить тем, что большая часть персонала Учебного центра большой опыт службы в органах внутренних дел и имеют большую выслугу лет.

На первое место среди не денежных материальных стимулов отвечающие поставили медицинскую страховку (54,5 %), затем с небольшим отставанием оплату путевок на отдых, а оплата коммунальных услуг, оплата транспортных расходов и собственный вариант ответа отметило практически одинаковое количество сотрудников, 18,2 %, 27,3 %, 27,3 % соответственно. Такое большое количество выбравших медицинскую страховку связано со служебной деятельностью сотрудников УИС, которая подразумевает под собой большую морально-психологическую, физическую нагрузку, а также угрозу жизни и здоровью сотрудника УИС.

Наиболее подходящим и эффективным методом управления и стимулирования, персонал Учебного центра выбрал административный метод, так как он, по их мнению, является наиболее четким и регламентированным в уголовно-исполнительной системе.

Чуть больше половины ответивших на анкету отметило, что высшее руководство не обращает или не всегда обращает внимание на их служебные достижения. В тоже время большая часть тестируемых полностью довольны своей работой, но чуть больше половины сотрудников (57,9 %), если представится возможность, готовы поменять свое место работы.

Что касается социально-психологического климата, взаимоотношений в коллективе и отношений руководства с подчиненными, то здесь были выявлены некоторые проблемы: 57,9 % опрошенных сотрудников склонны к смене места своей службы, в связи с чем были заданны дополнительные вопросы, ответы на них говорят о том что взаимоотношения в коллективе достаточно сложные и требуют изменения. На вопрос «обращает ли руководство внимание на заслуги и достижения подчиненных?» из опрошенных сотрудников 42,1 % ответило, не обращает внимания и 10,5 % - не всегда обращает внимание.

Это говорит о том, что руководство ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области выбрало неверный метод управления и методы стимулирования подчиненных. Некоторые сотрудники отмечают, что их служебная деятельность однообразная, довольно рутинная, не всегда есть возможность проявить инициативу и творческий подход, в связи с этим становятся менее инициативными и более равнодушными к своей служебной деятельности и окружающим. Так же имеет место недостаточное стимулирование на эффективную служебную деятельность сотрудников, показывающих постоянный профессионализм и высокие результаты в служебной деятельности. Данный факт отрицательно сказывается на эффективности выполнении функций учреждения.

На основании полученных данных, можно сделать выводы, что в ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области существует ряд проблем, связанных с системой стимулированием трудовой деятельности, которые можно решить своими силами. Поэтому в третьей главе будут предложены мероприятия по совершенствованию системы стимулирования трудовой деятельности сотрудников.

3. Совершенствование системы стимулирования трудовой деятельности ФКОУ ДПО УЦ УФСИН РОССИИ ПО Архангельской области

3.1 Пути совершенствования системы стимулирования в ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области

Деятельность УИС является жизненно важной для всего общества. От того, как работают подразделения УИС, зависит безопасность и качество жизни населения. Поэтому проблеме эффективного функционирования УИС уделяется достаточно пристальное внимание в последние время. Государство вкладывает невероятные средства на развитие УИС, но из-за неэффективно организованной работы, отдача от такой поддержки минимальна. В последние годы принимаются активные меры по изменению УИС в лучшую сторону, с помощью концепции развития уголовно-исполнительной системы Российской Федерации до 2020 года.

В виду концепции развития УИС Российской Федерации до 2020 года во всех учреждениях ФСИН России проводятся организационно-штатные мероприятия, которые представляют собой комплекс мер, предусмотренные законодательством РФ, направленный на создание, реорганизации, ликвидации учреждений и их структурных подразделений, изменение качественного состава учреждений. Данные мероприятия проводятся для оптимизации деятельности УИС, которые направлены на рациональное использование ресурсов, выделенных учреждениям, в целях наиболее эффективного выполнения возложенных функций и решения поставленных задач. В связи с эти ФСИН России все больше нуждается в персонале новой формации, профессионально подготовленном и способном должным образом воспринимать требования международных стандартов в сфере обращения с осужденными. Тем не менее, для того что бы привлечь или удержать таких сотрудников необходимо проводить грамотное стимулирование их деятельности. Такой вид деятельности с персоналом просто необходим, в связи с тем, что на одном энтузиазме никто, даже самый преданный своему делу сотрудник, долго не станет работать. Когда сотрудник не чувствует отдачи от своей деятельности он теряет к ней интерес, поэтому система стимулирования, совершенствование которой назрела необходимость, на сегодняшний день, должна активно развиваться сотрудниками кадровых аппаратов УИС.

Важнейшим способом стимулирования, является материальное стимулирование, призванным играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников. Этот способ состоит из материально - денежного и материально - социального.

Достойная финансовая компенсация является важным, но далеко не совершенным стимулирующим фактором.

Быть всегда востребованным для нынешних и будущих сотрудников - одна из главных задач любого учреждения, так же и для учреждений уголовно-исполнительной системы данный фактор является актуальным. Без высокой степени лояльности со стороны персонала невозможно достичь высоких результатов или создать прочную, надежную систему. Достичь расположенность сотрудников можно по-разному. Один из путей - создать привлекательный, гибкий и практичный компенсационный пакет.

Предложение дополнительного вознаграждения способно не только увеличить стимул к работе у сотрудников, но и создать важные преимущества для самого учреждения. Правильно внедряемые системы льгот и поощрений обязательно приведут к надежности и стабильности учреждения, так как в глазах сотрудника и потенциального работника такое учреждение будет в состоянии обеспечить профессиональный рост и стать надежной площадкой реализации сотрудником своих потребностей.

Внедрение дифференцированной системы поощрения и льгот для разных уровней персонала в сочетании с реальной возможностью карьерного роста так же увеличивает стимул к выполнению своих должностных обязанностей сотрудниками.

Другим преимуществом социального пакета является формирование корпоративной культуры и командного духа. Общие мероприятия, посещение спортивного зала объединяют коллектив и формируют благоприятную атмосферу в учреждении, что является одним из самых важных факторов в достижении максимально эффективной деятельности учреждения.

Кроме функции стабилизации персонала, система льгот и компенсаций, может решать еще ряд задач.

При помощи социального пакета можно формировать и поддерживать у сотрудников и их членов семьи положительные привычки: занятие фитнесом, регулярное питание, своевременное медицинское обследование, посещение культурных мероприятий, поездки на природу.

В этом случае учреждение выигрывает за счет уменьшения пропусков работы сотрудниками по причине болезни, а так же снижение вероятности допущений сотрудниками нарушений, как в служебной деятельности, так и за ее пределами, по причине усталости или негативного климата в учреждении.

3.2 Мероприятия по совершенствованию системы стимулирования в ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области

Социальный пакет - это своего рода привилегии, которые демонстрируют сотруднику его значимость в учреждении, что в нем нуждаются и пытаются создать для него наиболее оптимальные и эффективные условия работы.

От правильного и точного управленческого решения часто зависит, удастся привлечь новый с большим потенциалом сотрудников и удержать уже имеющийся высококвалифицированный персонал или нет, ведь от этого зависит эффективность деятельности учреждения и само его существование.

Для того чтобы социальный пакет реально влиял на эффективность деятельности учреждения, повышая лояльность, вовлеченность персонала, привлекая высокопрофессиональные кадры, важно, чтобы руководство Управления Федеральной Службы Исполнения Наказания по Архангельской области относились к его формированию как к долгосрочной инвестицией в персонал. Только тогда эти усилия и средства принесут реальную выгоду для учреждений, а не будут простой формальностью. Начиная работу над формированием будущего социального пакета или оценивая действующий комплект компенсаций и льгот, необходимо ответить на следующие вопросы.

1. Чего хочет руководство достичь, внедряя социальный пакет? По достижению цели, на какие результаты рассчитывает?

Данные вопросы помогут руководителям определить, что им необходимо достичь и каких усилий и средств данное мероприятие им будет стоить. Будут ли оправдывать затраченные средства достигнутый результат.

2. На какую целевую аудиторию и возрастную группу ориентируются специалисты, работающие над созданием социального пакета?

Это поможет сразу определить виды и способы разработки социального обеспечения и вознаграждения, которые необходимо будет внедрять, а которые за ненадобностью сразу же убрать из списка.

3. Какие потребности у каждой из выделенных целевых групп?

Например, для сотрудников, имеющих детей, заинтересуются предложением, касающиеся организации мероприятий и активного отдыха для детей, а для сотрудников, у которых дети не подходят по возрастной категории, более актуальным покажется мероприятия связанные с культурным просвещением. Поэтому на первых этапах разработки социального пакета необходимо выделить основные целевые группы.

4. Какой подход создания социального пакета для учреждения наиболее приемлем?

Современный опыт управления персоналом предлагает различные подходы к формированию системы льгот и их распределению. Мы предлагаем рассмотреть несколько, наиболее распространенных, способов.

1. Иерархический принцип распределения льгот социального пакета.

В организации существует некоторый набор льгот. Чем выше сотрудник находится по иерархической лестнице, по таким показателям как выслуга лет, занимаемая должность тем больше ему предоставляется видов льгот. Так, к примеру, если данный принцип распределения льгот будет внедрен в ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области, необходимо будет ввести пять уровней социальных пакетов. К первому уровню будет относиться руководство Учебного центра: начальник и два заместителя начальника. Второй уровень включать шесть человек, которые являются начальниками отделов. К третьему уровню будут относиться, старшие подразделений. Весь оставшийся офицерский состав, в количестве девяти человек, относится к четвертому уровню. Пятый уровень включает в себя младший начальствующий состав, в количестве 2 чел. Данный иерархический принцип распределения льгот социального пакета изображен на рисунке 3.2.1.

ДУ	Кол-во Сотр.	Виды предлагаемых услуг	Социальные пакеты
		1	2	3	4	5
1	3 чел.						Соц. Пакет 1
2	6 чел.						Соц. Пакет 2
3	7 чел.						Соц. Пакет 3
4	9 чел.						Соц. Пакет 4
5	2 чел.						Соц. Пакет 5

Рисунок 3.2.1. - Иерархический принцип распределения льгот социального пакета

Таким образом, руководство ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области, при использовании, иерархического принципа распределения льгот, будет получать социальный пакет с наибольшим количеством льгот. Но данный социальный пакет, не предусматривает, востребованы ли сотрудниками получаемые ими льготы. А сотрудники, занимаемые нижестоящую должность, возможно, будут нуждаться в данных льготах, но им будут предложены другие виды льгот, менее, по их мнению, востребованные.

2. Социальный пакет «Кафетерий» или «Бизнес-ланч».

Данный социальный пакет, в отличие от иерархического принципа распределения льгот, предусматривает возможность сотрудникам самим выбрать наиболее приемлемый вариант социального пакета, который бы включал в себя самые необходимые виды льгот. Успешная реализация данного вида социального пакета требует подготовленной работы.

Перед внедрением данной системы стимулирования, а в будущем ежегодно в учреждении должно проводиться анкетирование и опрос сотрудников, задачей которых является определение набора льгот, наиболее привлекательных для сотрудников разных целевых и возрастных групп. В анкете должен быть предоставлен список льгот, которые существуют на сегодняшний день в учреждении и которые оно может предложить. Сотруднику предлагают отметить, какими льготами, он хотел бы пользоваться в этом году и указать значимость выбранных им льгот лично для себя. Так же сотруднику предлагается указать, какими льготами, отсутствующими в списке он хотел бы воспользоваться и так же оценить их.

После обработки анкет получается список наиболее интересных для сотрудников льгот. Причем для разных целевых аудиторий могут просматриваться разные наборы социальных льгот, а какие-то уже будут очевидными лидерами всех категорий.

Далее определяется вес каждой льготы. Здесь в дело вступают финансы и бухгалтерия. Они оценивают список льгот с точки зрения расходов для учреждения. Напротив каждой льготы проставляется сумма затрат в рублях. После этого деньги переводятся в условные баллы.

Следующим шагом к созданию социального пакета является составления «меню». Например, руководство учреждения решило, что готово предоставить каждому сотруднику льготы на 500 баллов. Формируется 3 «меню» на основании информации, полученной из ранее проведенного анкетирования. Пример «меню» социального пакета по принципу «Кафетерий» приведен в таблице 3.2.1.

Таблица 3.2.1. - «Меню» социального пакета по принципу «Кафетерий»

№ Меню № льгот	Меню 1	Меню 2	Меню 3
1	ДМС	ДМС для всех членов семьи	ДМС
2	Бесплатные обеды	Бесплатные обеды	Бесплатные обеды
3	Спортивные мероприятия	Оплата моб. связи	Культурно-развлекательные мероприятия
4	Оплата моб. связи	Спортивные кружки для детей сотрудников	Оплата моб. связи

Затем необходимо проинформировать сотрудников. Любое начинание нуждается в пиаре. О наличии социального пакета и его наполнении должны знать кандидаты, приходящие на службу. Этого можно добиться с помощью размещения данной информации на официальном сайте УФСИН России по Архангельской области, на имеющихся в учреждении стендах, вручения каждому кандидату памяток, буклетов на собеседованиях, а так же в дни открытых дверей.

Внедрение нового социального пакета обязательно должно сопровождаться соответствующей рекламной кампанией внутри учреждения, включающей в себя, помимо прочего, выступление руководства перед сотрудниками, поскольку здесь очень важна идеологическая составляющая. Без правильно организованной рекламной кампании и дальнейшей поддержки любое начинание не принесет ожидаемых результатов.

Так же существует еще один распространенный вид социального пакета - «Шведский стол». Данный способ составления социального пакета является саамы демократичным, но и самым затратным. Подготовительная работа очень похожа на внедрение пакета «Кафетерий». Сотрудников каждой иерархической ступеньки информируют о том, что они имеют право использовать льготы на определенное количество баллов. В результате каждый сотрудник составляет свой индивидуальный комплект льгот и пользуется им.

Важно отметить, что когда вводится новые льготы через несколько месяцев необходимо провести анкетирование сотрудников, чтобы определить, соответствует ли качество услуги их ожиданиям. Так как возможно, что внедренные льготы руководством для улучшения условий труда сотрудников и повышения стимулов их к эффективной служебной деятельности, удовлетворяются не в той мере, в которой требуется и стоит пересмотреть предоставляемы льготы в социальных пакетах.

Из ранее приведенных подходов формирования системы льгот и их распределения, наиболее оптимальным и практичным вариантом для ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области является социальный пакет «Кафетерий». Так как Учебный Центр является ведомственным учреждением, которое осуществляет программу развития системы ведомственного профессионального образования и подготовки кадров в рамках развития уголовно-исполнительной системы Российской Федерации. Поэтому в учреждении, в котором существует выраженная линейно-функциональная структура, подразумевающая соблюдение строгой субординации среди сотрудников, занимаемых разное положение в учреждении по занимаемой должности и званию, вряд ли допустим такой подход к формированию социального пакета, как «Шведский стол», являющийся самый демократичным и самым затратным.

Иерархический принцип распределения льгот, напротив, является наиболее жестким, что так же является недопустимым, по причине того что интерес сотрудников, нуждающихся в социальных пакетах, будет недостаточно задет для наиболее эффективного стимулирования их трудовой деятельности.

Выбрав социальный пакет «Кафетерий», как наиболее подходящий для создания льгот в ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области для сотрудников, предлагаем разработать социальный пакеты с распределением льгот.

Для начала необходимо определить виды льгот, которые учреждение может предоставить сотрудникам, вызывающий наибольший интерес и в тоже время с минимальными затратами. В данный пакет мы включили следующие услуги:

1) медицинское обслуживание и страхование сотрудников и членов их семей;

2) бесплатные обеды для сотрудников;

3) повышение квалификации персонала;

4) спортивные секции для детей сотрудников;

5) оплата мобильной связи;

6) оплата проезда к месту службы;

7) организация культурного досуга сотрудников и их детей.

Чтобы затратить минимальное количество финансовых ресурсов, при предоставлении сотрудникам вышеуказанных услуг, Учебному центру нужно максимально использовать свою материальную базу и УФСИН России по Архангельской области.

Рассмотрим возможность решения каждой услуги с наименьшими затратами отдельно.

1. Медицинское обслуживание и страховка сотрудников и всех членов их семей.

В настоящее время сотрудники имеют право на бесплатную медицинскую помощь, в том числе на изготовление и ремонт зубных протезов (за исключением протезов из драгоценных металлов и других дорогостоящих материалов), бесплатное обеспечение лекарствами, другим медицинским имуществом по рецептам врачей в медицинских учреждениях МВД России.

Члены же семей сотрудников (супруг (супруга), несовершеннолетние дети, дети старше 18 лет, ставшие инвалидами до достижения ими возраста 18 лет, дети в возрасте до 23 лет, обучающиеся в образовательных учреждениях по очной форме обучения), а также лица, находящиеся на иждивении и проживающие совместно с сотрудниками, имеют право на медицинскую помощь в медицинских учреждениях системы МВД России только в порядке, установленном Правительством Российской Федерации.

Поэтому для того, чтобы улучшить эффективность стимулирования труда сотрудников, мы предлагаем сделать медицинское обслуживание выше указанных групп членов семей сотрудников, на тех же основаниях, что и самих сотрудников. А так же внедрить медицинское страхование сотрудников и членов их семей, следующих категорий: супруг (супруга), несовершеннолетние дети, дети старше 18 лет, ставшие инвалидами до достижения ими возраста 18 лет, дети в возрасте до 23 лет, обучающиеся в образовательных учреждениях по очной форме обучения, а также лица, находящиеся на иждивении и проживающие вместе с сотрудниками.

В основу разработки медицинского страхования можно взять Приказ Минюста РФ от 28.10.2005 г. №198 (ред. от 27.01.2011) «О порядке возмещения ущерба в случае гибели (смерти) или причинения увечья сотруднику уголовно-исполнительной системы, также ущерба, причиненного имуществу сотрудника уголовно-исполнительной системы или его близких». В данном приказе указаны следующие размеры выплат:

1. В случае получения сотрудником увечья или заболевания при осуществлении служебной деятельности, а также в случае смерти сотрудника до истечения одного года после увольнения со службы, когда ВВК вынесено заключение о причинной связи смерти с телесным повреждением, полученным в связи с осуществлением служебной деятельности, или заболеванием, полученным в период прохождения службы единовременное пособие выплачивается в размере десятилетнего денежного содержания определяется из оклада денежного содержания, установленного нормативными правовыми актами РФ для сотрудников УИС по занимаемой им ранее должности и специальному званию на день его смерти.

2. При исключении возможности дальнейшего прохождения службы сотрудником, признании его ВВК ограниченно годным или не годным к военной службе в связи с телесным повреждением непосредственно по окончании лечения или при определившемся неблагоприятном исходе последствий телесного повреждения, причинная связь которого определена в формулировке «военная травма», единовременное пособие выплачивается в размере пятилетнего денежного содержания определяется из оклада денежного содержания сотрудника на день его увольнения со службы в УИС по болезни или ограниченному состоянию здоровья.

Данные выплаты сотрудникам или членам их семей являются одним из видов страховки за то, что им приходится рисковать своими жизнями и здоровьем ради выполнения служебного долга. Но сегодня угроза жизни и здоровью существует везде, поэтому мы предлагаем следующие виды выплат сотрудникам и членам их семей, при несчастных случаях не только при исполнении служебных обязанностей:

1. В случаях гибели сотрудника в результате несчастного случая не связанного с осуществлением служебной деятельности выплачивать единовременное пособие из расчета двухлетнего денежного содержания определяется из оклада денежного содержания сотрудника на день его смерти.

2. При исключении возможности дальнейшего прохождения службы сотрудником, признании его ВВК ограниченно годным или не годным к военной службе в связи с телесным повреждением непосредственно по окончании лечения или при определившемся неблагоприятном исходе последствий телесного повреждения, причинная связь которого определена как несчастный случай, не связанного с осуществлением служебной деятельности выплачивать единовременное пособие из расчета однолетнего денежного содержания определяется из оклада денежного содержания сотрудника на день его увольнения со службы в УИС по болезни или ограниченному состоянию здоровья.

3. В случаях гибели родственника сотрудника в результате несчастного случая единовременное пособие выплачивать из расчета однолетнего денежного содержания сотрудника на день смерти родственника.

4. В случаях признания инвалидом родственника сотрудника в результате несчастного случая будет зависеть от категории (группы) инвалидности:

- I группа инвалидности - 100% от шестимесячного денежного содержания сотрудника на день признания инвалидности.

- II группа инвалидности - 75% от шестимесячного денежного содержания сотрудника на день признания инвалидности.

- III группа инвалидности - 50% от шестилетнего денежного содержания сотрудника на день признания инвалидности.

Таким образом, при внедрении в УИС такой услугу как медицинское обслуживание и страхование сотрудников и членов их семей мы добьемся лояльности со стороны персонала, а также повышения трудовой деятельности в учреждении. Человек, который видит и ощущает заботу о нем и его близких, будет предан своему учреждению. Среди сотрудников появится заинтересованность в сохранении своего рабочего места, а у кандидатов занять вакантную должность.

2. Бесплатные обеды для сотрудников ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области.

Обязанность организовать для работников возможность приема пищи возложена на работодателей трудовым законодательством. Так, согласно статье 22 Трудового кодекса, организация обязана обеспечить работникам нормальные условия труда для выполнения ими выработки. К нормальным условиям труда относятся и перерывы для отдыха и питания (ст. 108 ТК).

В связи свыше сказанным, для эффективного использования возможности приема пищи персоналом, предлагаем использовать в социальном пакете такую услугу, как бесплатные обеды.

На одной территории с ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области находится ФКУ Управление по конвоированию УФСИН России по Архангельской области, на базе которого есть столовая для сотрудников.

Данный факт, что на одной территории с Учебным центром есть место, где сотрудники могут, не затрачивая времени и средств, с удобством принять пищу, является несомненным плюсом как для самих сотрудников, так и для руководства учреждения.

Немаловажным для учреждения является себестоимость данных обедов. Стоимость комплексного обеда в столовой ФКУ УК УФСИН России по Архангельской области, в который входит суп, второе блюдо, салат, компот, два кусочка хлеба, составляет 54 рубля. Рассмотрим и сравним столовую Управления по конвоированию с организациями, предлагаемые комплексные обеды с доставкой в городе Архангельск (таблица 3.2.2).

Таблица 3.2.2. - Анализ финансовой эффективности использования столовой ФКУ УК УФСИН России по Архангельской области для организации бесплатных обедов сотрудников

Название кафе	«Итальянский Дворик»	«Жеглов»	«Траттория»	«Ресто»	«Бархат»	«Grosen Wagen»	Столовая УК
Стоимость обеда на 1 человека (руб.)	205	250	270	180	280	270	54
Стоимость обеда на 25 человек (руб.)	5125	6250	6750	4500	7000	6750	1350
Стоимость обеда на 25 человек в месяц (руб.)	153750	187500	202500	135000	210000	202500	40500
Отношение стоимости обеда к затратам в столовой УК (%)	379,6	463	500	333,3	518,5	500	100

Из таблицы 3.2.2. видна финансовая выгода использования столовой ФКУ УК УФСИН России по Архангельской области для обеспечения сотрудников бесплатными обедами. Также каждый сотрудник не однократно принимал в этой столовой пищу и знает качество приготовления и обслуживания клиентов.

Таким образом, выбор столовой Управления по конвоированию будет выгодным по следующим показателям:

- наиболее выгодное месторасположение столовой;

- качественное обслуживание;

- сравнительно низкая цена.

Использование такой возможности, как бесплатные обеды для сотрудников Учебного центра в столовой Управления по Конвоированию, является не только достаточно эффективным способом стимулирования персонала, но финансово выгодным по отношению к остальным вариантам, предлагаемые частными собственниками в городе Архангельск.

3. Повышение квалификации персонала.

Для достижения целей и решения задач, поставленных перед тем или иным учреждением УИС, необходимо, чтобы руководитель любого уровня данного подразделения так воздействовал на своих подчиненных, чтобы они могли мобилизовать свои усилия для эффективной служебной деятельности. Важно не только, что будет воздействовать на сотрудников, но и то, при каких условиях это будет использоваться.

Использование той или иной системы стимулирования требует определенных условий, то есть само наличие закрепленных в нормативном порядке различных мер стимулирующего характера не способно с определенной долей эффективности воздействовать на служебную активность сотрудников УИС. Необходимо знать, использовать принципы эффективного стимулирования, а также их гармонично сочетать, что требует весьма серьезных знаний и навыков со стороны руководителя.

Мы предлагаем в рамках повышений квалификации руководства учреждений УФСИН России по Архангельской области ввести учебные курсы «Стимулирование труда персонала» на базе ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области. Данный курс поможет руководителям учреждения правильно и с наибольшим эффектом стимулировать персонал, тем самым добиваясь от них роста эффективности и качества труда. Так как предложенный нами вариант курса, будет осуществляться на базе ведомственного учреждения, это его делает финансово выгодным и позволяет сэкономить бюджетные средства.

Так как среди постоянного состава Учебного центра нет квалифицированного специалиста в области управления персоналом, мы предлагаем, заключить контракт с соответствующим специалистом из ВУЗов Архангельской области.

В городе Архангельск, цена подобных услуг как профессиональной переподготовке по курсу менеджмент организации, составляет 38 тысяч руб. А краткосрочное повышение квалификации по тому же курсу, составляет 8 тысяч руб.

Исходя из этого сравним экономию средств обучения на базе ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области с платным (таблица 3.2.3.).

Таблица 3.2.3. - Затраты на повышение квалификации сотрудников ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области

Руководящие должности по штату	Кол-во должностей	Затраты на обучение по краткосрочному курсу (руб.)	Затраты на обучение по проф. переподг. (руб.)
Начальник Учебного центра	1	8 000	38 000
Заместители начальника	2	16 000	76 000
Нач. отделов	6	48 000	228 000
итого	9	72 000	349 000

Из таблицы видно, что преподавание курса в ведомственных вузах позволит сэкономить значительные средства. Кроме того, после введения данного курса со временем можно будет анализировать качество данной программы, корректировать и вносить изменения в курс.

В рамках данного учебного курса предполагается раскрыть сущность процесса стимулирования персонала, роль руководителя, а также его личностно-профессиональных качеств в процессе стимулирования.

4. Организация спортивных секций для детей сотрудников.

Немаловажной социальной льготой является предоставление учреждением детям сотрудникам возможности бесплатного занятия спортом. Для родителей очень важно, чтобы их дети росли здоровыми и полноценными. Работодатель, предлагая бесплатно организовать тренировки для детей, получает от сотрудников преданность и вовлеченность, что положительно отражается на эффективности деятельности организации. На базе ФКОУ ДПО УЦ существует следующая материальная база, которая может пригодиться при внедрении бесплатных тренировок для детей сотрудников:

- тренажерный зал;

- борцовский зал;

-спортивный городок;

- беговая дорожка;

- столы для настольного тенниса.

Используя материальную базу Учебного центра, можно организовать тренировки следующего вида: тяжелая атлетика, самбо и настольный теннис.

В рамках данных спортивных секций предлагается духовное и физическое развитие детей сотрудников, а так же привлечения самих сотрудников к здоровому образу жизни.

Тренировки предлагается проводить преподавателям цикла боевой и физической подготовке, каждый вид спорта один раз в неделю, чтобы сильно не увеличивать учебную нагрузку преподавателей.

Таким образом, система стимулирования персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности самой системы в учреждении, общей системы управления и особенностей деятельности самого учреждения. Несомненно, стимулирование будет способствовать созданию благоприятного климата в коллективе и повышению трудовой деятельности.

В результате внедрения социального пакета произойдут улучшения в служебной деятельности, увеличатся показатели удовлетворенности трудом, будет проявляться заинтересованность в службе, стремление к карьерному росту, улучшению взаимоотношений между сотрудниками, четкое выполнение сотрудниками своих должностных обязанностей, соблюдение служебной этики, стремление к достижению общих целей. Также произойдет формирование положительных личностных качеств и улучшение во взаимодействии с другими отделами и службами.

трудовой стимулирование уголовный

Заключение

В современном управлении все большее значение приобретает стимулирование трудовой деятельности сотрудников. Стимулирование персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.

Актуальность работы проявляется в том, что путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная, что побуждает его к деятельности, что движет человеком, можно разработать эффективную систему стимулирования для повышения эффективности деятельности учреждения.

В данной работе мы проанализировали современное состояние проблемы стимулирования служебной деятельности сотрудников УИС.

Рассмотрели общие понятия, связанные со стимулированием трудовой деятельности, их взаимосвязи с управлением и его методами, а также определили их место в системе управления. Это позволило сформировать общее понятие стимулирования трудовой деятельности сотрудников пенитенциарной системы, под которым понимается внешнее воздействие, усиливающие побуждение сотрудников к служебной деятельности с целью повышения ее эффективности.

Проанализировали процесс стимулирования служебной деятельности сотрудников УИС. Выявили проблемы в данной области управленческой деятельности и сформулировали предложения по их решению.

Были обоснованы основные принципы стимулирования труда персонала. Определены факторы, влияющие на соблюдение основных принципов стимулирования служебной деятельности сотрудников УИС.

Сформулированы основные направления по совершенствованию организационных основ стимулирования труда сотрудников УИС.

На основе проведенного анализа сделаны следующие выводы:

1. Стимулирование труда сотрудников УИС носит комплексный характер, поскольку ее эффективность, в конечном счете, зависит от эффективности как системы правовых основ данного процесса, так и их применение и реализация, составляющих сущность организации управленческой деятельности.

2. К основным принципам стимулирования труда сотрудников пенитенциарной системы относятся принципы:

- Своевременности стимулирования персонала;

- Индивидуализации и дифференциации стимулирующего воздействия;

- Гласность применяемых мер стимулирующего характера;

-Применение моральных и материальных стимулов;

- Сочетание стимулирующих мер наказания и поощрения.

3. Изучение и анализ проблем стимулирования труда сотрудников УИС возможно лишь на основе системного подхода. Для того чтобы более наглядно представить значение системы стимулирования служебной деятельности сотрудников УИС необходимо процесс стимулирования в тесной взаимосвязи с основами организации управления и используемыми при этом различными формами и методами управления.

Был проведен анализ системы стимулирования труда персонала ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области, который заключается в изучении статистического материала и проведении анкетирования.

Мы живем в государстве с рыночной экономикой, поэтому всех волнует свои собственный доход и благополучие, и сотрудник уголовно-исполнительной системы не исключение. Потребность постоянного получения заработной платы выбрали все участники анкетирования, на втором месте у сотрудников ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области с небольшим отставанием от «вознаграждения за выслугу лет» расположилось «денежное поощрение» и уже потом «индексация заработной платы». Это можно объяснить тем, что большая часть персонала Учебного центра большой опыт службы в органах внутренних дел и имеют большую выслугу лет.

На первое место среди не денежных материальных стимулов, отвечающие поставили медицинскую страховку (54,5 %), затем с небольшим отставанием оплату путевок на отдых, а оплата коммунальных услуг, оплата транспортных расходов и собственный вариант ответа отметило практически одинаковое количество сотрудников, 18,2 %, 27,3 %, 27,3 % соответственно. Такое большое количество выбравших медицинскую страховку связано со служебной деятельностью сотрудников уголовно-исполнительной системы, которая подразумевает под собой большую морально-психологическую, физическую нагрузку, а также угрозу жизни и здоровью сотрудника УИС.

Чуть больше половины ответивших на анкету отметило, что высшее руководство не обращает или не всегда обращает внимание на их служебные достижения. В тоже время большая часть тестируемых полностью довольны своей работой, но чуть больше половины сотрудников (57,9 %), если представится возможность, готовы поменять свое место работы.

Что касается социально-психологического климата, взаимоотношений в коллективе и отношений руководства с подчиненными, то здесь были выявлены некоторые проблемы: 57,9 % опрошенных сотрудников склонны к смене места своей службы, в связи с чем были заданны дополнительные вопросы, ответы на них говорят о том что взаимоотношения в коллективе достаточно сложные и требуют изменения. На вопрос «обращает ли руководство внимание на заслуги и достижения подчиненных?» из опрошенных сотрудников 42,1 % ответило, не обращает внимания и 10,5 % - не всегда обращает внимание.

Таким образом, на сегодняшний день существует острая проблема взаимоотношения и взаимопонимания не только среди руководства и подчиненных, но и среди всего коллектива. Плохой социально-психологический климат, сложные взаимоотношения в коллективе и равнодушие друг - другу приводит к недопониманию среди руководства и подчиненными, а также между самими сотрудниками, данный факт отрицательно сказывается на эффективность деятельности учреждения.

В Учебном центре сложились сложные взаимоотношения в коллективе. При плохом социально-психологическом климате возникают проблемы и недопонимание среди руководства и подчиненными, а также между самими сотрудниками, данный факт отрицательно сказывается на эффективность деятельности учреждения.

4. Выявленные проблемы в системе стимулирования служебной деятельности сотрудников УИС позволили сформулировать мероприятия по созданию нового гибкого, и дифференцированного социального пакета, в который будут входить такие виды льгот как:

- Добровольное медицинское страхование сотрудников и членов их семей;

- Бесплатные обеды для сотрудников;

- Дополнительное повышение квалификации сотрудников;

- Оплата мобильной связи;

- Оплата мобильной связи;

- Бесплатные спортивные секции для детей сотрудников;

- Оплата проезду к месту службы;

- Организация культурного досуга сотрудников и их детей.

В рамках данного социального пакета нами было разработано альтернативное добровольное медицинское страхование сотрудников УИС и членов их семей. Оно предполагает страхование жизни и здоровья сотрудников не только во время выполнения ими служебных обязанностей, но и при несчастных случаях не связанных со служебной деятельностью, а также страхование жизни и здоровья близких родственников сотрудников от несчастных случаев.