Анализ системы стимулирования трудовой деятельности сотрудников учреждения уголовно-исполнительной системы

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

1. Теоретические основы стимулирования трудовой деятельности сотрудников УИС

1.1 Стимулирование, как функция управления трудовой деятельностью

1.2 Сущность и структура стимулирования трудовой деятельности

1.3 Методы и способы стимулирования

1.4 Особенности стимулирования сотрудников в УИС

2. Анализ стимулирования персонала в ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области

2.1 Общая характеристика ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области

2.2 Количественный и качественный состав персонала в ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области

2.3 Анализ системы стимулирования ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области

3. Совершенствование системы стимулирования трудовой деятельности ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области

3.1 Пути совершенствования системы стимулирования в ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области

3.2 Мероприятия по совершенствованию системы стимулирования в ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области

Заключение

Список используемых источников

Приложения

Введение

В условиях реформирования уголовно-исполнительной системы (далее - УИС), направленного на повышение эффективности деятельности, приведение ее в соответствие с современными и перспективными потребностями, проявляющимися, прежде всего в признании международных стандартов в области обращения с осужденными, возрастает значение вклада каждого органа, организации, и, наконец, сотрудника в конечный результат работы.

В успешном решении этих проблем особую роль играют совершенствование управления персоналом, поиск эффективных форм и методов управления трудовым процессом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора в целях повышения эффективности функционирования УИС за счет всестороннего развития и применения творческого потенциала каждого сотрудника, повышения уровня его квалификации, компетентности, ответственности и инициативы.

В связи с этим эффективное стимулирование служебной деятельности сотрудников УИС является одной из основных составляющих процесса эффективного управления этой системой.

Необходимость проведения исследования вопросов стимулирования служебной деятельности сотрудников УИС в последнее время остро встала в связи с созданием Федеральной службы исполнения наказаний, формированием единой системы государственной службы и статуса государственного служащего, к которому, возможно, в ближайшем будущем будут относится сотрудники УИС, а также с многочисленными социально-экономическими преобразованиями, проявляющимися прежде всего в замене натуральных льгот сотрудников денежными компенсациями.

На фоне этого разрыв, появившийся между уровнем материального обеспечения и увеличением служебной нагрузки на личный состав, вызванный ростом преступности, изменением ее характера и структуры, недостаточным финансированием УИС, проблемами в привлечении молодых сотрудников для прохождения службы в организациях и органах УИС, оказывает негативное влияние на ее кадровое обеспечение, приводит к ухудшению положения дел с комплектованием кадров, к оттоку кадров из УИС, ослаблению ее профессионального ядра.

Все это обусловливает необходимость разработки теоретических, организационных и правовых основ и управленческих механизмов совершенствования системы стимулирования служебной деятельности сотрудников УИС и повышения ее эффективности.

Предмет выпускной квалификационной работы составляют общественные отношения, складывающиеся в сфере организации, осуществления и стимулирования служебной деятельности сотрудников правового обеспечения УИС.

Объектом данной выпускной квалификационной работы является система стимулирования служебной деятельности сотрудников ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по архангельской области.

Цель - обобщение теоретических, организационных и правовых основ стимулирования служебной деятельности сотрудников уголовно-исполнительной системы, мер по их совершенствования, а также поиск путей совершенствования способов стимулирования сотрудников.

В соответствии с целью работы необходимо решить следующие основные задачи:

- изучить теоретические основы стимулирования труда работников;

- раскрыть основные принципы и систему стимулирования служебной деятельности сотрудников УИС;

- проанализировать правовые основы процесса стимулирования служебной деятельности сотрудников УИС. Выявить проблемы и трудности в правовом обеспечении исследуемых вопросов;

- проанализировать систему управления персоналом на примере ФКОУ ДПО УЦ УФСИН Росси по Архангельской области;

- выявить основные недостатки системы стимулирования служебной деятельности сотрудников на примере ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области;

- разработать систему мер и рекомендаций, направленных на совершенствование организации стимулирования служебной деятельности сотрудников УИС;

- оценка эффективности предлагаемых мероприятий.

При написании работы использованы законы и нормативные правовые акты РФ, проведен анализ научных трудов по управлению в сфере правоохранительной деятельности, теории права, социологии, психологии, а также теоретических и прикладных разработок в сфере стимулирования труда.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, заключения, трех глав, списка использованных источников и приложений.

1. Теоретические основы стимулирования трудовой деятельности сотрудников УИС

1.1 Стимулирование, как функция управления трудовой деятельностью

Основной особенностью управления персоналом в настоящее время является возрастающая роль личности работника. Ситуация, которая сложилась в стране, несет как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане её устойчивости.

Люди, трудящиеся в современных организациях, обычно гораздо более образованны и амбициозны, чем в прошлом, поэтому мотивы их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия. Не существует единого рецепта выработки механизма эффективного стимулирования работников к труду. Эффективность стимулирования, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связаны с конкретной ситуацией.

В управлении персоналом стимулирование рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутреннее стимулирование) и создания стимулов (внешнее стимулирование) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину стимулирование используются также термины мотивация и мотивирование.

Невозможно стимулировать сотрудников директивно, насильственным образом. Система стимулирования - это специальные мероприятия, направленные к внутренним ценностям и потребностям людей, работающих в организации.

Система стимулирования персонала в организации - комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги, но, прежде всего к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких и высочайших результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству. Акимова, М.Л. Методы управления персоналом, используемые в работе руководителя в органах внутренних дел.: Лекция / М.Л. Акимова. - Домодедово: ВИПК МВД России, 2007. - 42 с.

Представления о возможностях стимулирования труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Ф.У. Тейлор основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако в следствии экспериментов Элтон Мэйо в городе Хоторне обнаружил значительное влияние на производительность труда других факторов - психологических. Со временем появились различные психологические теории стимулирования, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру стимулирующего процесса. В результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более сложных систем стимулирования работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения.

В основе современных теоретических подходов к стимулированию лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций стимулирование определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

Общую характеристику процесса стимулирования можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности - это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы - это внутренние побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Стимулирование как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Вилюнас, В.К. Психологические механизмы мотивации человека / В.К. Вилюнас. - М., 2008. - 105 с.

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Многие организации сталкиваются с реальными трудностями разработки и внедрения действующей и эффективной системы стимулирования. Эти трудности заключаются в следующем:

1. Недостаточное понимание значения стимулирования персонала заключается в том, что стимулирующим признается наличие рабочего места как такового. Тем не менее, имея одно и тоже положение, и заработную плату, в одной организации работник может трудиться с полной самоотдачей, а в другой - спустя рукава.

2. Преобладание «карательной» системы стимулирования персонала - это культурологическая привычка: больше ругать за ошибки и меньше хвалить за успехи (или вообще не хвалить).

3. Не учитываются ожидания сотрудников. Эта проблема возникает тогда, когда руководство принимает решения по стимулированию сотрудников без получения от них обратной связи.

4. Не учитываются интересы сотрудников. Желая поощрить сотрудников за успехи, руководство организации использует либо привычные способы стимулирования, либо те, которые находятся «под рукой», не всегда задумываясь, будет ли действительно достигнут стимулирующий эффект. В данном случае причина та же, что и предыдущих примерах: отсутствие обратной связи.

5. Большой временной интервал между получением хорошего результата и поощрением. Выдача поощрения сотрудникам через слишком большое время после получения хорошего результата в работе - серьезная ошибка. Это вызывает резкую и обоснованную критику в адрес руководства.

6. Отсутствие мониторинга системы стимулирования. Контроль и отслеживание эффективной работы системы стимулирования - важное условие. Оно должно выполняться не только потому, что у сотрудников меняются ожидания и интересы: кроме того, они просто привыкают к стимулирующему фактору, и он перестает влиять на повышение эффективности их работы.

7. Отсутствие поддержки системы стимулирования. Недостаточно разработать систему стимулирования персонала, не менее важно поддерживать ее на «работающем» уровне. Поддержка - это специальный и значительный этап стимулирования персонала.

8. Отсутствие у персонала информации о факторах стимулирования. Сотрудники должны знать, на какую поощрительную оценку со стороны руководства могут рассчитывать после получения хорошего результата в работе.

9. Нестабильность системы стимулирования.

Типичными проблемами в организациях, связанными с низким стимулированием персонала являются:

- высокая текучесть кадров;

- высокая конфликтность;

- низкий уровень исполнительской дисциплины;

- некачественный труд;

- нерациональность мотивов поведения исполнителей;

- слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения;

- отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;

- проблемы «общественного сотрудничества» в деятельности фирмы;

- низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных;

- низкий уровень межличностных коммуникаций;

- проблемы при создании согласованной команды;

- слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников;

- неудовлетворенность работой сотрудников;

- низкий профессиональный уровень персонала;

- безынициативность сотрудников;

- деятельность руководства негативно оценивается персоналом;

- неудовлетворительный морально психологический климат;

- недостаточное оснащение рабочих мест;

- нежелание сотрудников повышать свою квалификацию;

- не налаженность системы стимулирования труда;

- низкий моральный дух в коллективе. Джидарьян, И.А. Мотивационная регуляция деятельности и поведения личности : учеб. пособие / И.А. Джидарьян. - М., 2008. - 147 с.

Построение эффективной системы стимулирования требует изучения теоретических основ стимулирования и их применение в настоящее время.

Таким образом, стимулирование - процесс активизации мотивов работников (внутреннее стимулирование) и создания стимулов (внешнее стимулирование) для их побуждения к эффективному труду. Целью стимулирования является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Общая характеристика процесса стимулирования включает в себя следующие понятия: потребности, мотивы, цели. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы стимулирования весьма затруднительно.

1.2 Сущность и структура стимулирования трудовой деятельности

Содержание того, что в принципе способно стимулировать человека, буквально безгранично, так как все, что произведено и производится обществом, как в материальной, так и духовной сферах, в конечном счете, людьми, которые к неисчислимым видам деятельности побуждаются столь же разнообразным стимулированием. Описывать данный, содержательный, аспект стимулирования человека, - значит воспроизводить в стимулирующих терминах все разнообразие его бытия, тех задач и ролей, которые он воспроизводит, а это значит, что здесь будет отражено только частное, что само по себе не выделит существенные черты стимулирования как таковой.

Для того чтобы составить достаточно полное общее представление о стимулировании, необходимо ответить на вопросы, касающиеся сущности, содержания и структуры стимулирования, а также сущности, содержания и логики процесса стимулирования.

Одно из самых простых и распространенных определений стимулирования: мотив - это внутренняя ценность выполняемой деятельности. В самом приблизительном понимании такое определение отражает внутреннее состояние человека, однако, следует заметить, что силы, побуждающие к действию, находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Макарова, И.К. Управление персоналом: учебник по специальности «Менеджмент организации» / И.К. Макарова - М.: Юриспруденция, 2009. - 164 с.

Исходя из этого, можно предположить, что процесс стимулирования человека подвержен как внутренним, так и внешним факторам.

В зависимости от того, что преследует стимулирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа стимулирования. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для стимулирующего субъекта результату. При данном типе стимулирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы.

Второй тип стимулирования своей основной задачей имеет формирование определенной стимулирующей структуры человека. Этот тип стимулирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип стимулирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа стимулирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членам. Омаров, A.M. Социальное управление: некоторые вопросы теории и практики / A.M. Омаров. - М.: Мысль, 2008. - 369 с.

Особую роль в процессе стимулирования труда играют стимулы. Стимулы - это специфические внешние раздражители, которые играют роль «рычагов» воздействия, актуализирующих те или иные мотивы человека. Специфика стимулов в том, что сами по себе они не могут вызвать определенный вид деятельности, они могут лишь выполнять роль «катализатора» активности работников, направленность которой уже будет определяться внутренней стимулирующей структурой личности. Стимулы эффективны лишь в том случае, если они способны вызвать реакцию со стороны человека.

Процесс использования различных стимулов для стимулирования людей называется процессом мотивации. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей. Так, например, эту особенность человеческого стимулирования (т.е. ее неоднозначность и не сводимость к материальной сфере) недооценивала система стимулирования по принципу «кнута и пряника».

Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель стимулирования, так как стимулирование побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Эволюция применения различных моделей стимулирования показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели стимулирования весьма различны по своей направленности и эффективности.

Результаты изучения моделей стимулирования не позволяют с психологической точки зрения четко определить, что же побуждает человека к труду. Изучение человека и его поведения в процессе труда дает только некоторые общие объяснения стимулирования, но даже они позволяют разрабатывать прагматические модели стимулирования работника на конкретном рабочем месте.

Из всей гаммы разработанных учеными-управленцами стимулирующих моделей можно выделить, с нашей точки зрения, наиболее жизненные и оправдавшие себя на практике.

Виды методов управления:

- кнута и пряника;

- первичной и вторичной потребности;

- внутреннего и внешнего вознаграждения;

- факторная модель стимулирования;

- справедливости;

- ожидания;

- социальной справедливости и др. Самыгин, С.И. Менеджмент персонала. / С.И. Самыгин. - Ростов на Дону : Феникс, 2007. - 180 с.

Самой древней и по праву классической схемой стимулирования труда может считаться теория стимулирования по принципу «кнута и пряника». Возникнув еще до появления теории управления как науки, можно даже сказать на бессознательном уровне, когда о проблеме стимулирования еще не было и речи, эта теория воздействия на человеческий труд и до сих пор заявляет о своих правах на существование. Вкратце ее суть известна практически каждому: человек реагирует на поощрение (в основном материальное) повышением производительности труда или, по крайней мере, закрепляет у себя уверенность в том, что данный тип поведения, который повлек за собой награду желателен в организации. А наказание служит индикатором недопустимого результата или качества работы со стороны подчиненного. Эффективность данного способа стимулирования подтвердила себя за долгие годы существования, однако, у этой теории есть и существенные недостатки, а точнее, оговорки или определенные условия, которые необходимы для ее нормального функционирования:

- психологические, означающие, что человек не всегда поступает «логично», то есть материальное поощрение не всегда заставляет человека трудиться усерднее. Эти идеи были результатом психологической критики бихевиоризма, который, как известно, развивал концепцию поведения человека по принципу «стимул - реакция». Человек - не кибернетический черный ящик, который только и способен выдавать реакцию на внешние раздражители.

- организационные, то есть для реализации данного типа стимулирования необходимо существование специальных контролирующих и оценочных органов, что не всегда возможно, а зачастую просто не выгодно.

- экономические, обусловленные рядом законов. Например, закон Госсена, свидетельствующий о том, что каждое новое приобретенное благо приносит меньшее удовлетворение, чем предыдущее.

- Социальные, которые означают, что при определенной общественной напряженности материальные стимулы могут терять свою актуальность.

По сути, эта теория даже не является стимулирующей моделью, поскольку она работает лишь по принципу стимулирования подчиненных, но ее простота и, с определенными оговорками, эффективность делает ее актуальной и по сей день.

В настоящее время стиль работы кадровых служб предприятий оказался неприемлемым и потребовал совершенно новых форм работы с персоналом, включая подбор и расстановку кадров самих таких служб. Анализ их деятельности свидетельствует о том, что руководителями кадровых служб на предприятиях России назначались, как правило, отставные офицеры, бывшие партийные работники, не имеющие соответствующего образования и навыков в управлении персоналом. Следовательно, в условиях развития рыночных отношений, наличии явной, скрытой и потенциальной безработицы, где на рынке труда сказывается значительный удельный вес выпускников вузов и колледжей, нужны принципиально новые подходы к формированию этих служб, пересмотру их функциональных обязанностей и новых методов управления, созданию своего рода инфраструктуры взаимодействия среди руководителей всех уровней управления, планирование социальной карьеры, которые будут способствовать закреплению высококвалифицированных специалистов.

Рассуждая о необходимости разработки принципиально новых моделей стимулирования, мы не склонны преуменьшать значимость ранее действующих систем стимулирования на предприятиях России и других стран, так как, в сущности, при переходе к рыночным отношениям они и сегодня не утратили своей значимости в области материального и морального поощрения, хотя мы не отрицали их низкую социально-экономическую эффективность.

Мнение о данной проблеме сводится к тому, что любая политическая система имеет право на свое существование, если она отвечает интересам своего народа, жизненный уровень трудящихся данного государства неуклонно из года в год повышается, удовлетворяется вся гамма социальных потребностей. Если взять, к примеру, стимулирующую систему социализма, то она, к сожалению, в большей степени декларировалась, о чем мы уже говорили выше. Сербиновский, Б.Ю. Управление персоналом : учеб. пособие / Б.Ю. Сербиновский. - М.: ПРИОР, 2007. - 251 с.

Механизм стимулирования призван обеспечить интеграцию интересов руководителей предприятий и его работников путем разработки разнообразных форм материального, морального и социального вознаграждения. Особое место в этих системах должны занять социально-психологические методы стимулирования и разрабатываемые для этих целей социально-психологические и организационные программы.

В настоящее время разработано и апробируется в практической деятельности большое количество стимулирующих моделей, авторы которых хорошо известны специалистам, исследующих данную проблему (А. Маслоу, Ф. Герцберг, С. Кэрролл, Т. Митчелл, Э. Лоулер, Л. Портер, Э. Мэйо, М. Грегор, Ф. Тейлор, А. Макаренко, Р. Лайкерт, Р. Блейк, Д. Моутон, В. Андреев, В. Ковалев и т.д.), которые объективно доказали необходимость применения той или иной модели как в теоретическом, так и в практическом аспектах. Вместе с тем любая предложенная стимулирующая модель имеет не только положительные моменты стимулирующего воздействия на человека и результаты его труда, но и немало предлагаемых стимулирующих факторов, которые не оказывают существенного воздействия на поведение личности в процессе трудовой деятельности. И это вполне естественное явление, так как, в сущности не может быть идеальной модели, отвечающей всем параметрам и потребностям человека.

1.3 Методы и способы стимулирования

Стимулирование как способ управления предполагает необходимость учета интересов личности, трудового коллектива, степени их удовлетворения, так как именно потребности являются важнейшим фактором поведения социальных систем. Набор потребностей различных индивидуумов, входящих в состав любой социальной системы, не одинаков, поэтом каждый руководитель должен правильно подбирать способ стимулирования к каждому сотруднику, для эффективной деятельности организации.

Важнейшим способом стимулирования является материальное, призванным играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников. Этот способ состоит из материально-денежного и материально-социальных.

Вторым немаловажным является духовное стимулирование, которое содержит в себе социальные, моральные, эстетические, социально-политические и информационные стимулы. В психологическом подходе моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда.

Материально-денежное стимулирование - это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности. Шкатуля, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. / В.И. Шкатуляа. - М. : издат. группа «Норма -ИНФРА-М», 2008. - 292 с. Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций.

Основной частью дохода сотрудника является заработная плата, которая по своей структуре неоднородна. Она состоит из двух частей: постоянной и переменной.

Иногда этим частям присваивают статус мощного стимула. Однако по оценкам психологов, эффект увеличения заработка позитивно действует в течении трех месяцев. Затем человек начинает работать в том же, привычном для него расслабленном режиме.

На нее влияют: совершенствование нормирования труда, внедрение научной организации, модернизация рабочих мест, перегруппировка рабочей силы, сокращение излишнего персонала, усиление заинтересованности в более сложном и квалифицированном труде.

Важнейшим направлением материально денежного стимулирования является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд материального поощрения. Она представляет одну из важнейших составных частей заработной платы. Целью премирования, является улучшение, прежде всего конечных результатов деятельности, выраженных в определенных показателях.

Главная характеристика премии как экономической категории - это форма распределения по результату труда, является личным трудовым доходом.

В социальном стимулировании главной направленностью выступают отношения между людьми, выраженное, в признательности руководства заслуг работника.

Это поощрение материально - неденежными стимулами и социальными отношениями в коллективе.

Данный способ стимулирования обладает целым рядом особенностей. Во-первых, ни один из материально - неденежных стимулов не обладает такой универсальностью, как стимул материально-денежный.

Во-вторых, многие материально - неденежные стимулы имеют характер разового действия. Цикл воспроизводства потребности в большинстве продолжителен. Так, имеются материально - неденежные блага, потребность в которых практически не насыщаема, так как воспроизводится сразу же после акта предыдущего удовлетворения. Потребность в ряде других благ воспроизводится периодически не более чем один раз в год. Третьи блага удовлетворяют потребности, которые воспроизводятся в течении ряда лет. Активность работника получившего конкретный материально - неденежный стимул в дальнейшем может быть поддержана лишь с помощью других стимулов. В противном случае она снижается.

В-третьих, материально - неденежные стимулы не обладают важным свойством денег - делимостью. Кибанов, А.Я. Управление персоналом. / А.Я. Кибанова, Г.Л. Манедзаде, Т.А. Водкиной. - М.: Экзамен, 2003. - 84 с. В то же время их и в своей совокупности трудно упорядочить в единой функции стимулирования в силу их естественной разнокачественности. Качественное разнообразие удовлетворяемых с их помощью потребностей затрудняет их сравнение между собой и иерархизацию. Теоретически возможно лишь некоторое косвенное, весьма приблизительное упорядочение с помощью других, более универсальных ценностей, такие как деньги, престиж, время.

В четвертых, материально неденежные стимулы, по-видимому, больше чем денежные приспособлены в основной массе для использования в подкрепляющей форме организации стимулирования. Их невозможно традиционно связать с определенными видами деятельности, так как каждый из них имеет неодинаковую ценность для разных людей и эта вариация слишком велика, тем более что ценность многих благ не поддается точному измерению и однозначной оценке.

Материально неденежные блага могут быть использованы в качестве стимулов потому, что получение любого из них можно связать с результатами трудовой деятельности и социальной активности работников. Они, как и любые другие, имеют морально-престижную, помимо содержательной ценности и обладают свойством выделять поощряемого из среды. Оно привлекает внимание всех и является предметом оценок и обсуждения работников.

При этом общая тенденция такова, что чем реже предмет (материальный предмет, услуга, преимущество, льгота), выполняющий функцию стимула, распространен в среде, тем выше при прочих равных условиях его престижная составляющая.

Моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда и основывается на специфических духовных ценностях человека.

Моральные стимулы - это такие стимулы, действие которые основывается на потребности человека в общественном признании. Саакян, А.К. Управление персоналом в организации: Кадровая политика. Мотивация. Структура / А.К. Сакян, Г.Г. Зайцева, Н.В. Ламшановой, Н.В. Дягилевой. - СПб. : Питер, 2002. - 115 с.

Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Оно имеет информационную природу, являясь информационным процессом. в котором источником информации о заслугах работников выступает субъект управления; приемником - объект стимулирования, работник и коллектив, каналом связи - средства передачи информации. Поэтому, чем точнее передается такая информация, тем лучше система выполняет свою функцию.

В управленческом аспекте моральные стимулы выполняют в отношении объектов управления роль сигналов со стороны субъектов о том, в какой степени их деятельность соответствует интересам предприятия.

Моральные стимулы представляют собой такие средства привлечения людей к труду, которые основаны на отношении к труду как высшей ценности, на признание трудовых заслуг как главных. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, применение их предусматривает создание такой атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд и примерное поведение всегда получает признание и положительную оценку, принесут уважение и благодарность. И наоборот - плохая работа, бездеятельность, безответственность должны неотвратимым образом сказываться не только на уменьшении материального вознаграждения, но и на служебном положении и моральном авторитете работника.

Разработанное в организации моральное стимулирование работников должно отвечать следующим требованиям:

- предусматривать поощрения за конкретные показатели, на которые работники оказывают непосредственное воздействие и которое наиболее полно характеризует участие каждого работника в решении задач, стоящих перед ним;

- устанавливать меры поощрения за успехи в труде так, чтобы за более высокие достижения применять более значимые меры поощрения;

- обеспечивать уверенность в том, что при условии выполнения принятых повышенных обязательств участники будут поощрены в соответствии с достигнутыми результатами;

- усилить заинтересованность каждого работника в постоянном улучшении его производственных показателей;

- быть простым, доходчивым и понятным для работников;

- учитывать возрастающее общественно-политическую активность и профессионально-техническое мастерство, устойчивость высоких результатов в труде;

- недопущение обесценивания моральных стимулов.

Для эффективного применения моральных стимулов необходимо:

- наличие положения о статусах морального поощрения и знание их работниками;

- шире использовать разнообразные формы морального поощрения в интересах развития творческой инициативы и активности;

- моральное поощрение подкреплять мерами материального стимулирования, обеспечить правильное взаимодействие материальных и моральных стимулов, непрерывно их совершенствовать в соответствии с новыми задачами, изменением в содержании, организации и условиях труда;

- о каждом моральном поощрении работника широко информировать трудовой коллектив;

- вручать награды и объявлять благодарности в торжественной обстановке;

- поощрять работников своевременно - сразу после достижения определенных успехов в труде;

- развивать новые формы поощрения и устанавливать строгую моральную ответственность каждого работника за порученное дело;

- анализировать действенность стимулирования;

- точно соблюдать установленный порядок внесения записей о поощрении в трудовые книжки работников.

1.3 Особенности стимулирования сотрудников в УИС

Побуждение сотрудников УИС к реализации поставленных перед ним целей и задач является объективной необходимостью и должно осознаваться всеми руководителями учреждений. Эффективными стимулирующими факторами, наряду с материальными, оказываются соответствие выполняемой работы потребностям сотрудника, признание его как личности и возможность самовыражения.

В некоторых исправительных организациях сотрудникам сложно проявить себя как личность, поскольку не решены важные для них проблемы. Например, в результате опросов сотрудников на выяснение их отношения к труду, было установлено, что самое главное желание сотрудников - это повышение заработной платы, медицинское обеспечение и дополнительные дни к отпуску. Медицинское обслуживание необходимо ввиду того, что сотрудники не имеют страхового полиса и не могут получить обслуживание в обычных больницах. Шамсунов, С.Х. Современное состояние работы с кадрами уголовно-исполнительной системы, организация и порядок прохождения службы в органах УИС и роль руководителей территориального органа в ее организации : обзорная лекция. / С.Х. Шамсунов. - Рязань: Академия права и управления Минюста России, 2003. - 49 с.

К основным видам морального стимулирования в УИС относятся присвоение специальных званий, как очередных, так и досрочных или на одну ступень выше, предусматриваемых по занимаемой штатной должности, награждение ведомственными наградами. В качестве высшей формы поощрения служебной деятельности сотрудники учреждений за особые заслуги (отличившиеся в служебной и трудовой деятельности, безупречно соблюдавшие дисциплину и внесшие весомый вклад в реализацию государственной политики, нормотворческую деятельность, укрепление законности и правопорядка) могут быть представлены к награждению государственными наградами Российской Федерации. К видам морального стимулирования относятся также объявление благодарности за конкретные заслуги в служебной деятельности, награждение почетной грамотой и др.

Присвоение специальных званий сотрудникам УИС осуществляется персонально с учетом их квалификации, образования, отношения к службе, выслуги лет в специальном звании и занимаемой штатной должности, предусматривающей присвоение специального звания.

Контроль за своевременным представлением к присвоению специальных званий возлагается на начальников учреждение и органов УИС.

Присвоение специального звания в порядке поощрения досрочного и на ступень выше является одним из наиболее значимых видов поощрения, поскольку присвоение специального звания - это вид не только морального, но и материального поощрения, сопровождающийся дополнительной выплатой денежных средств.

Таблица 1.4.1. - Присвоение специального звания сотрудникам УИС

№ п/п	Специальные звания	Для представления досрочного, год	Срок выслуги в звании, год	На ступень выше заним.штатной должности, год
1	Рядовой	0,5	1,0
2	Мл.сержант	0,5	1,0
3	Сержант	1,0	2,0
4	Старший сержант	1,5	3,0
5	Старшина	Не устанавливается
6	Прапорщик	2,5	5,0	7,5
7	Мл.лейтенант	0,5	1,0	1,5
8	Лейтенант	1,0	2,0	3,0
9	Ст.лейтенант	1,5	3,0	4,5
10	Капитан	1,5	3,0	4,5
11	Майор	2,0	4,0	6,0
12	Подполковник	2,5	5,0	7,5
13	полковник	Не устанавливается

Не менее важный вид стимулирования служебной деятельности сотрудников учреждений - награждение ведомственными наградами. Начиная с октября 1989 года, в УИС учреждена первая ведомственная награда - почетный знак «за отличие в службе» I и II степени, с 2000 года - иные ведомственные награды для стимулирования служебной деятельности персонала УИС, а так же для поощрения тех, кто помогает развивать систему либо оказывает поддержку в благоустройстве структурных подразделений УИС. Джидарьян, И.А. Мотивационная регуляция деятельности и поведения личности : учеб. пособие / И.А. Джидарьян. - М., 2008. - 170 с.

К ведомственным наградам Федеральной службы исполнения наказаний (далее - ФСИН) относятся: наградное оружие, нагрудные знаки, медали и почетная грамота, являющиеся формой поощрения и стимулирования служебной деятельности работников органов и учреждений УИС за смелые и решительные действия при исполнении служебных обязанностей, умелую организацию работы, достижение высоких показателей в служебной, оперативной, производственно-хозяйственной и педагогической деятельности, успехи в совершенствовании профессионального и педагогического мастерства, личный вклад в подготовку кадров для органов учреждений УИС.

Таблица 1.4.2. - Ведомственные награды ФСИН России

№ п/п	Виды наград
1	Медаль Анатолия Кони
2	Серебряная медаль «За доблесть»
3	Бронзовая медаль «За доблесть»
4	Медаль «За усердие» I степени
5	Медаль «За усердие» II степени
6	Золотая медаль «За укрепление уголовно-исполнительной системы»
7	Серебряная медаль «За укрепление уголовно-исполнительной системы»
8	Медаль «В память 125-летия УИС России»
9	Медаль «В память 200-летия Минюста России»
10	Почетная грамота Минюста РФ
11	Почетный знак УИС Минюста РФ «за отличие в службе» I степени
12	Почетный знак УИС Минюста РФ «за отличие в службе» II степени
13	Нагрудный знак «За службу на Кавказе»
14	Памятный знак УИС Минюста России
15	Почетный работник УИС

Стимулирование служебной деятельности сотрудников УИС - это система внутренних побуждений сотрудника, основной компонент его самосознания, определяющий его поведение в труде и реакции на конкретные условия работы и применяемые формы стимулирования.

В УИС существуют следующие типы стимулирования, в соответствии с которыми и должна строиться работа с сотрудниками:

- инструментальное (стимулирование заработной платой. Сама по себе работа и её содержание не представляет особой ценности, а карьерный рост рассматривается лишь как возможность получать повышенную заработную плату);

- профессиональное (в данном стимулировании, в отличии от инструментального, не так важна заработная плата, как сама работа. Работа для такого сотрудника - это способ самовыражения и возможность доказать, что он способен выполнять то, что другим не под силу);

- патриотическое (сплочение коллектива. Система стимулирования для данного типа сотрудника - это объявление благодарности ну и объявление выговора, а штрафы и премии малоэффективны);

- хозяйское (предоставление свободы в действиях и самостоятельность);

- люмпенизированное (наиболее характерная для сотрудников нашей страны, никакие методы сотрудника не вдохновляют, кроме метода «кнута»).

Но не нужно забывать, что каждый тип стимулирования подходит для каждого сотрудника по-разному, в зависимости от их характера, ценностей, моральных качеств.

В первой главе мы дали определение системы стимулирования персонала, рассмотрели функции стимулирования в управлении трудовой деятельностью. Также рассмотрели сущность стимулирования и выявили методы и способы стимулирования. Были изучены нормативные акты, регламентирующие процесс стимулирования служебной деятельности сотрудников УИС и содержащие законодательно закрепленные способы стимулирования их труда.

2. Анализ стимулирования персонала в ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области

2.1 Общая характеристика ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области

Федеральное казенное образовательное учреждение дополнительного профессионального образования Учебный центр УФСИН России по Архангельской области находится в городе Архангельске.

За период существования Учебного центра в нем было обучено более 6 000 человек с различных территориальных органов ФСИН России.

Учебный центр образован 5 января 1999 г. приказом Главного Управления исполнения наказаний Министерства внутренних дел от 21 октября 1998 г.

Раньше на месте Учебного центра располагалась воинская часть, после того как расформировали воинскую часть, здание передали на баланс ФСИН России.

После чего было решено на территории бывшей воинской части расположить ФКУ УК УФСИН России по Архангельской области, ФКУ ОСН УФСИН России по Архангельской области и ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области.

Становление Учебного центра проходило в непростых условиях. Коллективу сотрудников Учебного центра пришлось практически за полгода восстановить и подготовить к занятиям аудитории, организовать проживание и питание слушателей.

Приказом Минюста России от 29 августа 2000 г. № 258 преобразован в Государственное образовательное учреждение «Учебный центр Управления исполнения наказаний Министерства Юстиции Российской Федерации по Архангельской области».

Приказом Минюста России от 4 апреля 2001 г. № 109 преобразован в Государственное образовательное учреждение «Межрегиональный Учебный центр Управления исполнения наказаний Министерства Юстиции Российской Федерации по Архангельской области».

Приказом ФСИН России от 30 марта 2005 г. № 215 преобразован в Федеральное государственное образовательное учреждение начального профессионального образования «Межрегиональный Учебный центр УФСИН России по Архангельской области».

Приказом ФСИН России от 13 июня 2007 г. № 307 переименован в Федеральное государственное образовательное учреждение дополнительного профессионального образования «Учебный центр Управления Федеральной службы исполнения наказаний по Архангельской области»

Приказом ФСИН России от 28 марта 2008 г. № 200 переименован в Федеральное бюджетное образовательное учреждение дополнительного профессионального образования «Учебный центр Управления Федеральной службы исполнения наказаний по Архангельской области»

Приказом ФСИН России от 28 февраля 2011 г. № 99 переименован в Федеральное казенное образовательное учреждение дополнительного профессионального образования «Учебный центр Управления Федеральной службы исполнения наказаний по Архангельской области».

Учебный цент выполняет значимую роль в развитии и функционировании уголовно-исполнительной системы. Предметом и целями деятельности ФКУ ДПО УЦ УФСИН по Архангельской области являются:

1) организация и проведение профессиональной подготовки и повышения квалификации сотрудников уголовно-исполнительной системы;

2) повышение профессиональных знаний специалистов, совершенствование их деловых качеств, подготовка их к выполнению новых трудовых функций;

3) удовлетворение потребностей специалистов в получении знаний о новейших достижениях в соответствующих отраслях науки и техники, передовом отечественном и зарубежном опыте;

4) совершенствование правового, нравственного, эстетического и физического воспитания сотрудников УИС, привитие им высоких профессиональных качеств, дисциплинированности, исполнительности и моральной стойкости.

Основным видом деятельности Учебного центра, является дополнительное профессиональное образование и профессиональная подготовка. На базе Учебного центра осуществляется:

1) профессиональная подготовка сотрудников учреждений УИС, впервые принятых на службу на должности рядового, младшего и среднего начальствующего состава;

2) повышение квалификации среднего начальствующего состава УФСИН России по Архангельской и подчиненных ему учреждений;

3) подготовку и проведение учебных сборов, семинаров по направлениям деятельности, планируемым ФСИН России, УФСИН России по Архангельской области и Учебным центром;

4) изучение и обобщение передового опыта работы по организации службы в УИС и подготовке кадров в подразделениях и образовательных учреждениях ФСИН России, других ведомствах;

5) функции государственного заказчика, в том числе в области государственного оборонного заказа, в порядке, установленном законодательством РФ;

6) ведение делопроизводства, документационного обеспечения и электронного документооборота, в том числе рассмотрение предложений, жалоб, заявлений граждан;

7) мероприятия по мобилизационной подготовке и гражданской обороне.

Таким образом, ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области осуществляет программу развития системы ведомственного профессионального образования, которая представляет собой комплекс мероприятий ФСИН России, направленных на совершенствование профессионального образования и подготовки кадров в рамках развития УИС Российской Федерации.

Изучив характеристику учреждения и особенности его деятельности необходимо рассмотреть организационную структуру управления, которая приведена в приложении 1.

Как видно из приложения 1 ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области имеет выраженную линейно-функциональную структуру, что является типичным для УИС и большинства государственных организаций. Во главе организационной структуры Учебного центра стоит начальник учреждения. У начальника два заместителя: заместитель начальника по учебной работе и заместитель начальника курирующего вопросы кадров и воспитательной работе. У каждого заместителя, в соответствии с должностными обязанностями, находится в подчинении подразделения, которыми изнутри управляют начальники подразделений. Данный вид организационной структуры обуславливается субординацией, то есть связи руководства и подчиненных. Так же связи организационной структуры среди подразделений и в подразделениях существуют несколько видов:

1) организационно-предметные, возникающие между работниками по поводу использования ими различных средств;

2) организационно-функциональные, то есть взаимосвязи между работниками по степени их участия в профессиональном совместном труде.

В каждом отделе Учебного центра работает от 1-го до 4-х сотрудников. Расстановка кадров осуществляется на основании штатного расписания, а так же работник подбирается на должность в соответствии с квалификационными требованиями.

2.2 Количественный и качественный состав персонала в ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области

Учет численности сотрудников работающих в ФКОУ ДПО УЦ УФСИН по Архангельской области производится отделом кадров УФСИН России по Архангельской области. Группа кадров Учебного центра составляет отчет о численности сотрудников работающих в Учебном центре, следят за работой сотрудников, ведут учет качественного и количественного состава работников, правильностью присвоения специальных званий и т.д.

Таблица 2.2.1. - Количественный состав сотрудников ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области

Постоянный состав УЦ	Кол-во должностей по штату	Факт, Чел.	Аттестованный состав	Гражданский персонал, Чел.
			Ст., ср.	Мл.
Штатная численность постоянного состава	31	31	23	2	6
Руководство: Начальник Заместитель начальника Заместитель начальника	1 1 1	1 1 1	3	-	-
Учебный отдел: Преподаватель-методист Инспектор учебной части Специалист по учебно-методической работе	1 1 1	1 1 1	2	-	1
Начальники циклов	4	4	4	-	-
Ст. преподаватели	4	4	4	-	-
Преподаватели	5	5	5	-	-
Канцелярия	1	1			1
Группа кадров	2	2	2	-	-
Строевое подразделение	2	2	1	1	-
Финансовая служба	2	2	1	-	1
Техническая служба	1	1	-	1	-
Редакция многотиражной газеты для осужденных	4	4	1	-	3

Еженедельно группа кадров Учебного центра составляет отчет и предоставляют информацию о состоянии работы с кадрами в УФСИН России по Архангельской области. В отчете обязательно указывается численность сотрудников по категориям, список вакантных должностей, уволенные и откомандированные сотрудники, проводимые мероприятия с личным составом Учебного центра.

Анализ численности персонала ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области показал, что на сегодняшний день штат Учебного центра полностью укомплектован и составляет 31 человек, из них аттестованных сотрудников - 25 человек, вольнонаемного персонала - 6 человек. Из аттестованных сотрудников старший и средний начальствующий состав - 23 человека, младший начальствующий состав - 2 человека.

Полная комплектация ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области связана с проведением организационно-штатных мероприятий, в свете реформирования УИС.

Любое учреждение или организация стремится к наиболее эффективному и качественному достижению своих целей и задач, а так же старается затрачивать на их достижение меньше ресурсов. Одними из самых главных показателей, от которых зависит эффективность и качество работы Учебного центра, является уровень образования и опыт работы, которые представлены на рисунке 2.2.1 и рисунке 2.2.2.